cours-gestion-de-projet-de-03-à-08

20/05/2012

Mohammed DAOUDI - 2010/2011 1

MANAGEMENT DE PROJET

Qu’estQu’est--ce que le Management de projet ?ce que le Management de projet ?OuOu

La gestion de projet ?La gestion de projet ?

Mohammed DAOUDI -2012 –mdaoudi.unblog.fr

MANAGEMENT DE PROJET [1]

� AFITEP, AFNOR : (Association française de normalisation)(Association francophone des ingénieurs et techniciens d’estimation et de planification)

� Avoir une vision globale du projet� Fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et

l'organisation� Coordonner les actions� S’adapter aux évolutions� Optimiser la répartition des ressources et rechercher la

solution optimale, ou de moindre coût


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MANAGEMENT DE PROJET [2]MANAGEMENT DE PROJET [2]

� Ensemble des actions engagées par une organisation afin

de déterminer un projet, de le lancer et de le mener à bien.

[Garel, Giard, Midler]

� Selon PMI : application de connaissances, compétences,

outils et techniques dans des activités de projet en vue

d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties

impliquées dans le projet



� Selon IPMA : le management de projet consiste à

planifierplanifier, organiserorganiser, suivresuivre et maîtrisermaîtriser tous les

aspects d’un projet, ainsi que la motivation motivation de tous

ceux qui sont impliquésimpliqués dans le projet, de façon à

atteindre les objectifs atteindre les objectifs de manière sûre et dans les

critères définis de coûtscoûts, délaisdélais et performancesperformances.


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Le management de projet consiste à planifier, organiser,

suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, pour

atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais

et les spécifications prédéfinis. MD


ISO : organisation internationale de normalisation

� L’ISO 10006:2003 donne des conseils sur l’application du management de la qualité aux projets.

-------

AFNOR : association française de normalisation

� Norme : PR FD X50

� PR FD X50-118 Management de projet - Recommandations X50-118PR Nouvelle FD

2005/08/31

PR FD X50-137 Management par projet - Management des coûts X50-137PR Nouvelle FD

2005/12/06

PR FD X50-138 Management de projet - Management des délais X50-138PR Nouvelle FD

2006/07/05

PR FD X50-139 Management de projet - Recommandations pour l'initialisation d'un projet X50-

139PR Nouvelle FD 2006/12/05

Projet de norme édition prévue pour avril 2013

� PR NF ISO 21500 Management de projet - Guide pour le management de projet


DE CONDUITE DE PROJET NORMALISÉSLes normes internationales en matières de MDP

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UNE MISSION COMPLEXE

Manager un projet

Mohammed DAOUDI -2012 –mdaoudi.unblog.frMANAGEMENT : GÉRER/ANIMER

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Management du

contenu du projet

Management des coûts

Management des délais

LES IMLICATIONS DU MANAGEMENT D’UN PROJETRegard sur la complexité du management d’un projet

AFNOR – FD X 50-118


PRÉ-REQUIS DU CHEF DE PROJET

Le chef de projet

Compétent dans au moins 5

domaines

L’organisation

La méthodologie

La communication

La stratégie

Le managementLe managementLe managementLe management


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PROJET MÉTHODOLOGIE D’ATTAQUE


SCHÉMAS DE CONDUITE DE PROJET NORMALISÉS

Initiating

ISO 10’006

RéalisationPlanificationLancement

Maîtrise

Clôture

Controling

ClosingExecutingPlanning


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AFNOR – FD X 50-118


Initialisation&

Préparation


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� Le lancement du projet

� Définir le projet (définition macroscopique / objectifs),

� Valider la viabilité du projet,

� Nommer le chef de projet,

� Donner un nom au projet,

� Lancer officiellement le projet.

− Réunion de lancement / Kick off meeting


LA PHASE INITIALISATION ET PRÉPARATION INITIALISATION ET PRÉPARATION INITIALISATION ET PRÉPARATION INITIALISATION ET PRÉPARATION

� Définir l’objet du projet

� Formaliser l'objectif'objectif et finalitésfinalités du projet

� Positionner le projet dans son contextecontexte

� Identifier les contraintes contraintes (délais, coûts, environnement, … )

� Les éléments d’entrée (macro-besoins & besoins spécifiques…)

� les résultats attendus,

Cette définition peut être le résultat d’une phase « d’avant-

projet ».


LA PHASE INITIALISATION ET PRÉPARATIONINITIALISATION ET PRÉPARATIONINITIALISATION ET PRÉPARATIONINITIALISATION ET PRÉPARATIONLE LANCEMENT DU PROJET

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� Valider le projet

� Réalité du client,

� Réalité de l'objectif, validé par le client,

� Réelle adhésion et engagement de tous,

� Le projet est viable et réalisable.


LA PHASE INITIALISATION ET PRÉPARATIONINITIALISATION ET PRÉPARATIONINITIALISATION ET PRÉPARATIONINITIALISATION ET PRÉPARATION

� Nommer le chef de projet + groupe de pilotage

� Nommer le chef de projet et lui confier l’autorité nécessaire

pour mener à bien sa mission,

� En acceptant le projet, le chef de projet prend la

responsabilité de son succès.

� Le chef de projet, peut, au besoin, renégocié l’adéquation

Moyens / Objectifs,

� Le chef de projet propose une équipe pluridisciplinaire équipe pluridisciplinaire pour

le pilotage du projet. (groupe ou comité de pilotage)


LA PHASE INITIALISATION ET PRÉPARATIONINITIALISATION ET PRÉPARATIONINITIALISATION ET PRÉPARATIONINITIALISATION ET PRÉPARATION

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� Donner un nom au projet

� Le baptême du projet est une action de communication.

� Trouver un nom évocateur, rassembleur, motivant,

dynamique, etc.

� Bon exercice pour le groupe de pilotage

� Un moyen astucieux de mobiliser les différents acteurs,

� Ce nom permettra de renforcer l’esprit de groupe de la

future équipe projet.



� Donner un nom au projet

� Exemple projet : Plan de développement informatique de la

profession notariale d’Alsace – Moselle.

� Nom choisi : Développement Informatique Notarial

d’Alsace Moselle (DINAM).

� Outils de communication (mascotte et logo)

La phase Initialisation et Préparation

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� Réunion de lancement

� Informer et communiquer auprès de toutes les fonctions

concernées,

� Montrer l’implication de la direction dans le projet,

� La réunion de lancement :

− Rappeler le contexte,

− Présenter les objectifs, les enjeux,

− Présenter et mettre en place le chef de projet,

− Evoquer les rôles de chacun,

− Présenter le planning général.



PROCHAINES SÉANCES

� Planification (méthodes et outils)� Réalisation (techniques de maîtrise) � Évaluation (analyse des résultats et actions

correctives)


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PLANIFICATION DU

PROJET

PLANIFICATION DU PROJET : DÉFINITION

C’est l’activité qui consiste à :

� Ordonnancer les tâches du projet (ordonner, donner

des priorités aux taches, agencer…)

� Estimer leurs charges et à déterminer les moyens nécessaires à leur réalisation.

� Suivre et communiquer l’avancement du projet

� Affecter les ressources aux tâches


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1ère étape Découpage du projet


LE DÉCOUPAGE DU PROJETLE DÉCOUPAGE DU PROJETLE DÉCOUPAGE DU PROJETLE DÉCOUPAGE DU PROJET

La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en précisant pour chaque phase :

� Ce qui doit être fait (tâches)

� Par qui cela doit être fait (Ressources Humaines)

� Avec quoi (moyens)

� Natures du LivrableLivrable

� Comment les valider le livrable (Jalons)(Jalons)


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NÉCESSITÉS DE DÉCOUPAGE


Projet : bloc complexe

L’UTILITÉ DU DÉCOUPAGEDÉCOUPAGEDÉCOUPAGEDÉCOUPAGE D’UN PROJET

� Faire face à la complexité des activités

� Aborder le projet en termes de phases distinctes de

réalisation (Toujours garder l’œil sur l'objectif du projet)

� Diminuer les risques de dérives

� Affecter des activités aux acteurs

� Ordonnancer (Planifier le travail sur un calendrier)


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DIFFICULTÉ DU DÉCOUPAGE

� Identifier précisément les tâches compte tenu de la

complexité du projet

� Tenir compte des contraintes de succession des

taches.

� Tenir compte des contraintes internes.

� Tenir compte des contraintes externes notamment

environnementales.


PRINCIPE DU DÉCOUPAGE

Méthodes courantes de découpagesur critère temporel : � Nombre de taches � Durée des taches � Succession des taches

Pour chaque taches, définir les ressources humaines, matériels et financières


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LES JALONS

� Chaque étape peut faire l'objet d'un livrable et d'une

validation par le maitre d’ouvrage .

=>Cela permet de maîtriser la conformité des livrables

à la définition des besoins ainsi que de s'assurer de

l'adéquation aux objectifs de coûts et de délai.


CHOISIR UNE MÉTHODE DE DÉCOUPAGE

Méthodes généralement utilisées :

� WBS (Work Breakdown Structure)(en français : Structure de découpage du projet –

SDP)

� OBS : Organisation Breakdown Structure. (L’organisation humaine du projet / OBS)

� Brainstorming


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� Il s’agit d’une opération de découpage minutieuse du projet en sous-ensembles et à plusieurs niveau avant de les hiérarchiser en plusieurs niveaux


WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

EXEMPLE WBS (WORK)/OBS

� division hiérarchique du travail global à réaliser en work packages, qui peuvent être estimés, planifiés, et affectés à un responsable (personne ou service).


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LE BRAINSTORMING (REMUE MÉNINGES)

� Le brainstorming est un moyen pour les groupes de générer très rapidement un maximum d’idées en mettant à profit la dynamique du groupe et la créativité des participants.

� Conçue dans les années 30 par Alex Osborn, qui travaillait pour une agence de publicité américaine.


�une technique de créativité

�qui se pratique en groupe

�et a pour objectif la résolution de

problème

LE BRAINSTORMING EST :Mohammed DAOUDI -2012 –

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Les quatre phases sont :

1. La constitution du groupe

2. Le cadrage et la définition de la question

de départ

3. La collecte des idées

4. La sélection des solutions applicables


IL FAUT UN ANIMATEUR

C’est lui qui initie et qui pilote le processus

� Sélection des participants

� Organisation pratique de la session

� Cadrage, voire recadrage en cours de route

� Proposition des méthodes à mettre en œuvre

� Respect du temps, responsable de l’efficacité

� Participation de tous, facilitation


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1/ CONSTITUER LE GROUPE DE TRAVAIL

� Le groupe ne doit pas être trop grand� 10 personnes maxi

� Il doit contenir de « bonnes » personnes� Ouvertes à l’échange d’idées� Complémentaires – Expertes/représentantes de domaines

différents

� Éviter les contraintes du genre :� Incompatibilités/intimitiés entre participants� Présence d’un « chef » qui va intimider certains participants …

� Conditions de succès :� Les participants Prennent leur rôle au sérieux, ne confondent pas

spontanéité et anarchie� Le groupe ne doit pas être dominé par quelques participants

(méthode du tour de table)


2/ LE CADRAGE

Il est indispensable de cadrer clairement le sujet au début de la réunion. C’est ce qui constitue la question de départ

� La question de départ doit être : 1. Claire2. Spécifier un périmètre précis

� Le sujet doit être compris par les participants et ces derniers doivent avoir les bases (connaissances) nécessaires pour réagir

En plus d’un intérêt à participer et partager leurs idées …

� La période de temps allouée à chaque phase est prédéterminée en accord avec les participants

� Par exemple : 1h au total dont introduction 10 minutes, collecte d’idées 20 min, tri/sélection 30 min


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CADRAGE : LE CHOIX DES QUESTIONS DE DÉPART

� Comment peut-ont découper notre projet 10 mm?

� Quelles sont les étapes clé du projet 10 mm?

� Combien de taches peut-ont identifier 10 mm?

� Quelles sont les contraintes du projet 10 mm?

L’animateur valide que tous les participants sont d’accord et que le thème est bien formulé, puis lance la phase de …


3/ SUSCITER ET COLLECTER LES IDÉES

La démarche est basée sur trois facteurs :1. Émettre des idées de façon spontanée2. La suspension du jugement 3. La fertilisation croisée

� Ces idées sont enregistrées par la personne responsable (secrétaire)� Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte. La

suggestion d'idées irréalistes et le rythme sont des éléments vitaux pour la réussite du processus.

� Libre association d'idées : les idées émises en génèrent de nouvelles (originales). Il est recommandé de copier les idées des autres, de proposer des variantes, de faire appel à son imagination …

=> Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver de bonnes idées, c’est d’en trouver le plus possible


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4/ APRÈS LA COLLECTE : LA SÉLECTION

Cette partie du brainstorming est certes agréable et sympathique, mais cela ne suffit pas : il faut déboucher sur des actions

� Lorsque le processus de collecte est terminé (=plus de nouvelles idées ou plus de temps…), il reste donc à mettre de l’ordre dans les idées qui ont été émises

� Discuter de la valeur relative des idées, sélectionner celles qui sont les plus pertinentes …

� Pour cela deux points sont à fixer :1) Déterminer des critères (qu’est-ce qu’une bonne idée ?)2) S’accorder sur une méthode (comment procède t-on?)


LE RÉSULTAT DU DÉCOUPAGE

Le découpage efficace permet d’avoir une première base de données structurées pour la planification du projet. Ex : Construction d’un entrepôt

N° Taches Dréesemaines

Antécédent

successeur

Ressources RH

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Préparation du terrain

Préparation des matériaux

Creusage des fondations

Coulage des fondations

Préparation du sol

Montage de la charpente

Préparation des portes et fenêtres

Pose des murs,

Pose du toit

Mise en place des portes et fenêtres

Contrôle, Réception et Livraison au client

1

1

1

1

2

2

1

2

2

1

1

-

-

A

A,B,C

D

E

-

F

F

H,G

J

C,D

D

D

E

F

H,I

J

J

-

K

-

3

2

2

5

3

4

1

2

3

2

2


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L’ORDONNANCEMENT DU PROJET

L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan

d’action permettant de déterminer les

séquencements ou au contraire les

parallélismes possibles entre l’exécution des

tâches précédemment identifiées.


LES OUTILS D’ORDONNANCEMENT

Deux grands outils restent les plus utilisés par les chefs de projet :

Le diagramme de GANTTLe diagramme de PERT


Un diagramme est une représentation visuelle simplifiée et structurée des concepts, des idées, des constructions, des relations, des données statistiques etc. Un diagramme permet aussi de décrire des phénomènes, de mettre en évidence des corrélations entre certains facteurs ou de représenter des parties d’un ensemble.

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DIAGRAMME DE GANTT

Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet.

Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L. GANTT.


� Le diagramme GANTT représente un outil efficace pour le chef de projet, permettant de représenter graphiquement l'avancement du projet,

� mais c'est également un bon moyen de communication entre les différents acteurs d'un projet.


DIAGRAMME DE GANTT

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LOGICIELS GANTT

Ce type de modélisation est particulièrement

facile à mettre en œuvre avec un simple

tableur mais il existe des outils spécialisés

dont le plus connu est MS Project. Il existe

par ailleurs des équivalents libres (gratuits) à

l’exemple de GanttProject .


COMMENT ÇA MARCHE ?PRINCIPES ET DÉMARCHE

1/ Un diagramme de GANTT se présente sous forme de graphique . les tâches sont représentées en ordonnée et la durée (heures, jours, semaines,...) en abscisse.

2/ Chaque tâche est représentée par une droite horizontale, dont la longueur est proportionnelle à la durée.


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EXEMPLE : DESSINER UNE TACHE


1 2 3 4 5 6 7

A

B

C

D

E

F

G

Taches

3/ En dessinant les tâches, en doit représenter au fur et à mesure, lacontrainte d’antériorité si celle-ci existe. (une tache ne peut démarrer que si sa tache antérieure est achevée).

Les relations d'antériorité peuvent être modélisées par une flèche partant de la tâche en amont vers la tâche en aval


COMMENT ÇA MARCHE ?PRINCIPES ET DÉMARCHE

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1 2 3 4 5 6 7

A

B

C

D

E

F

G

Taches

Lien D’antécédence

EXEMPLE : INTÉGRATION LIEN DE SUCCESSION

LES JALONS

Il est possible de faire apparaître sur le planning des

événements importants autre que les tâches elles-

mêmes, constituant des points d’échéance

intermédiaire (contrôle/évaluation) pour le projet : il

s'agit des tâches jalons (en anglais milestones).

Un Jalon est représenté par un losange


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1 2 3 4 5 6 7

A

B

C

D

E

F

G

Jalon

EXEMPLE : INTÉGRATION JALONS

LES RESSOURCES

Il est également possible de représenter sur le même graphique les ressources affectées pour chaque tache

� Humaines� Matériels � Financières (Budget ou coût)


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EXEMPLE : INTÉGRATION RESSOURCESMohammed DAOUDI -2012 –

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1 2 3 4 5 6 7

A4 4

B5

C3 3 3 3

D4 4

E2 2

F6

G11

RH 11 13 7 3 3 6 11

Il devient donc possible de calculer le nombre de ressources par unité de temps et pour la totalité du projet

Nbre RH (u/t) = calculer verticalementNbre RH (tache) = calculer horizontalement par tacheNbre RH (Tp) = calculer horizontalement les totaux

Tp=54Tp=54

SIMPLIFIER LE DIAGRAMME

Idéalement, un Diagramme GANTT ne devrait pas posséder plus de 15 ou 20 tâches afin qu'il puisse tenir sur une simple page A4.

Si le nombre de tâches est plus important il est possible de créer des diagrammes annexes détaillant la planification des tâches principales.


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DuréeAntécéde

ntsucc RH

Jalons

Fin de

tache

A 2 - F 4

B 1 - C,D 5

C 4 B F 3 X

D 2 B F 4

E 2 - F 2

F 1 A,C,D,E G 6

G 1 F - 11

1 2 3 4 5 6 7

A4 4

B5

C3 3 3 3

D4 4

E2 2

F6

G11

RH 11 13 7 3 3 6 11

Exemple pédagogiqueExemple pédagogiqueDiagramme de GANTTDiagramme de GANTT

Taches

Lien de succession

Jalon

IMAGE RÉELLE DIAGRAMME GANTT


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DATE AU PLUTÔT/AU PLUS TARD

Au plutôt : représenter les taches en tenant compte de leur date de début au plutôt. En commençant par la gauche vers la droite.

Au plus tard : Lorsque la dernière tâche estreprésentée, il convient de suivre legraphique " en marche arrière ", pourdétermine les taches en tenant compte de la date de fin au plus tard (s’aider avec les liens de succession) .



1 2 3 4 5 6 7

A4 4

B5

C3 3 3 3

D4 4

E2 2

F6

G11

RH 11 13 7 3 3 6 11

DATE AU PLUTÔT/AU PLUS TARD

Réseau Plutôt

RéseauPlus tard

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CHEMIN CRITIQUE

� Le dessin par date au plus tard nous permet de déterminer le chemin critique

� Dans le présent cas, le chemin critique est : G-F-C-B (B-C-F-G)

� chemin critique : est constitué d’un enchainement de taches critiques (B-C-F-G) qui n’acceptent aucun retard. C’est-à-dire, tout retard dans l’une de ses taches causera automatiquement le retard de tout le projet.


CHEMIN CRITIQUE


1 2 3 4 5 6 7

A

B

C

D

E

F

G

le chemin critique est : B-C-F-G

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LES MARGES TACHES NON-CRITIQUES

La marge est la possibilité qu’à une tâche d’être retardée sans impacter le projet.

Les tâches qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle. Elles doivent faire l’objet d’une surveillance.


DÉTERMINATION DATE PLUTÔT/PLUS TARD

Pour chacune des taches il est possible de

déterminer

� la date de Début/fin plutôt (Dto/Fto)

� la date Début/fin plus tard (Dta/Fta) .


Voir tableau suivant

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Date au plutôt Date au plus tard Marge T

DTo FTo DTa FTa -

A 0 2 3 5 3

B 0 1 0 1 0

D 1 3 3 5 2

1 2 3 4 5 6 7

A

B

C

D

E

F

G

Réseau Plutôt

RéseauPlus tard

Marge totale Marge totale d’une tache (X) d’une tache (X)

= FTa(x) – Fto(x)

UTILITÉ DES MARGES

Les marges peuvent être utiles à plusieurs titres

� Elles peuvent être utilisées pour ventiler au mieux les ressources (RH, coûts) tout au long de l’avancement du projet.

� Flexibilité dans la réalisation


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