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Cosialis Consulting – CH Sud Francilien La gestion des compétences comme levier d’accompagnement des

transformations de l’organisation DSI

Cosialis Consulting © 2015 – Tous droits réservés, toute reproduction interdite

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Agenda

Le Centre Hospitalier Sud Francilien Cosialis Consulting La gestion des compétences dans les DSI de la Santé La démarche déclinée dans le contexte du CHSF

Sandrine POLVERELLI Responsable RH CH Sud Francilien [email protected]

Arnaud DEBIE Consultant Associé

COSIALIS Consulting [email protected]


Le CH Sud Francilien 1


• Rôle pivot dans le domaine des soins critiques pour la région sud de l’Ile de France.

• Grande diversité de son offre de soins.

• 3500 personnes (3000 PNM et 500 PM)

• Période de transformation profonde nécessitant de nombreux changements de ses pratiques et de ses usages.

• PREF en cours imposant une rationalisation et une amélioration des processus existants

• Perspective de partage d’un SIH commun et mutualisé au sein d’un GHT induit par le projet de loi sur la santé renforce cette nécessité .

• Nouveau Schéma Directeur des Systèmes d’Information a été initié en 2013 (en collaboration avec Cosialis et le SIB).

• Le SDSI porte de nombreux projets qui abordent tous plusieurs dimensions:

• métiers, techniques, organisationnelles.

Le contexte de l’établissement Le Centre Hospitalier Sud Francilien


Le Centre Hospitalier Sud Francilien Le contexte RH

Au niveau National : Déficits structurels des établissements de

santé Plan d’économie sur les hôpitaux

Au niveau local : Un Plan de Retour à l’équilibre Financier

(PREF) depuis 2012 Des réduction d’effectifs et des

recrutements verrouillés Un climat social tendu

Un contexte conjoncturel difficile

Au niveau du statut de la FPH : Une rigidité du statut induisant des

difficultés de reconnaissance des mérites et de la valeur professionnelle.

Concomitance de statuts (Titulaires, et contractuels) et donc des leviers différents pour agir sur la structure des rémunérations

Au sein de la DSI : Difficultés de recrutement sur les métiers

de l’informatique

Un contexte RH contraint


Cosialis Consulting 2


Evolutions stratégiques et réglementaires, évolutions des besoins métiers, évolutions des besoins technologiques, des attentes et des usages… autant de bonnes raisons pour faire appel à nos services.

Quelques mots Cosialis Consulting

• Une double expertise en Système d’Information et Organisation pour vous guider sur la bonne trajectoire

• Une indépendance revendiquée et une forte culture de l’engagement

Agir dans l’intérêt durable de nos clients

Faciliter l’autonomie et l’appropriation par les équipes 5 1

Favoriser l’innovation utile Encourager une démarche participative 6 2

Apporter une vision pragmatique Valoriser la réussite collective et individuelle 7 3

Susciter et accompagner le changement

Garantir la transparence, l’honnêteté et l’intégrité 8 4


Nos axes d’intervention

Stratégie & Gouvernance

Programme HN Architecture, urbanisation et

expertise fonctionnelle

Pilotage des activités et des

projets

Gestion des risques et

conformité

Externalisation et sourcing

Accompagnement au projet

d’établissement

Optimisation et gestion des

compétences

Optimisation de l’organisation et

des processus

Changement et accompagnement

des équipes et des personnes

Système d’Inform

ation

Org

anisa

tion

Collectivités

Cosialis Consulting Secteurs d’activités et axes d’intervention

Industrie

Athos 2012

Athos 2013 Athos 2015


La gestion des compétences dans les DSI de la Santé

La démarche générique de Cosialis 3


La gestion des emplois et des compétences L’approche méthodologique

Enjeux de la démarche : Pouvoir positionner le bon agent, au bon endroit, au bon moment .

Pour aboutir à une valorisation professionnelle

Le référentiel institutionnel : le Répertoire des Métiers de la Fonction Publique Hospitalière Les travaux menés par COSIALIS sont issus des référentiels et méthodologies préconisés par l’ANAP


Un pré requis à de nombreux processus opérationnels Exemple: compétences et gestion des incidents majeurs

Sourcer les profils aux compétences trop éloignées

Définir un plan d’amélioration global et de formation interne

Evaluer les potentiels d’évolution individuels

Identifier la couverture et les déficits à l’échelle du service

Recenser les compétences des profils en présence

En déduire les compétences requises

Recenser les activités critiques de la DSI

Activités des processus critiques


Des budgets maîtrisés et alignés sur les besoins de l’établissement Exemple: le management social corrélé à la performance économique

Optimiser le plan de formation :

• En connectant les besoins individuels et collectifs identifiés lors des 20 entretiens d’autoévaluation à l’organisation cible pour réduire les écarts entre les compétences réelles et celles requises

• En garantissant un engagement managérial afin que les nouvelles compétences acquises puissent être très rapidement transférées en situation de travail

• En recherchant la satisfaction et l‘épanouissement professionnel pour obtenir une plus forte mobilisation et une amélioration de la qualité du service rendu

Garantir une gestion prévisionnelle des compétences s’est se raccrocher à la maîtrise des effectifs (et donc du budget) pour éviter les ruptures de recrutement ou à contrario les affectations en surnombre


Une démarche bâtie sur un questionnaire d’autoévaluation

1. Autoévaluation des agente à la contribution aux activités de la DSI

3. Score affecté conjointement lors de l’entretien (note validée)

2. Proportion de temps passé par activité - en théorie - dans la pratique 3. Aspiration à contribuer (davantage

ou moins) à cette activité

2. Score évalué par le manager

… consolidé et validé lors d’entretiens individualisés …


… pour construire une représentation globale et cohérente …

… mise à jour semestriellement et donc utilisable opérationnellement


Une approche participative … destinée à favorise l’adhésion et l’implication

Les initiateurs L’équipe et les parties prenantes Les collaborateurs

Création d’un climat pour le changement

Prendre en compte et cibler le futur •Évaluer les enjeux, l’urgence et le périmètre •Faire le diagnostic (impacts, dynamique des acteurs, analyse comportementale…) •Définir la vision •Elaborer la stratégie

Mobilisation pour la mise en place du changement

Donner envie et faciliter •Faire sponsoriser •Développer le leadership •Communiquer pour convaincre •Former et accompagner •Développer l’adhésion des collaborateurs

Implémentation et soutien au changement

Mettre en œuvre et accompagner •Obtenir des gains rapides •Développer l’implication •Suivre et évaluer les résultats •Adapter les actions •Gérer la pérennisation

Cette démarche favorise: La mobilisation des acteurs en donnant du sens, donnant envie, soulignant les capacités L’obtention de résultats concrets et pertinents dans des délais courts Le renforcement de la coopération pour une meilleure contribution au service délivré par la DSI


La démarche déclinée dans le contexte du CHSF Approche de la mise en œuvre au CH Sud Francilien 4


La gestion des compétences comme prolongement d’un SDSI Inventaire non exhaustif des impacts RH des lignes projets du SDSI

Objectifs Impacts

Réaliser les projets dans les délais • Financier : coût pour le CHSF • Organisationnel • Accompagnement des agents DSI aux formations aux applications

Piloter les activités et des projets • Adoption de nouvelles méthodes de travail • Formation à la conduite de projet

Manager les équipes

• Changement de poste possibles • Adaptation et évolution des fiches de poste • Accompagnement des responsables • Accompagnement RH

Garantir une architecture fonctionnelle et de données fiable et cohérente • Compétences existantes à renforcer ou recruter

Bâtir les socles techniques et environnement de travail • Accompagnement des agents dont formation aux outillages

Stratégie de sécurité SI • Identifier et installer la ressource adéquate pour porter la fonction de RSSI

Faire évoluer l’assistance fonctionnelle et le support

• Changement de poste, recrutement internes ou externes • Externalisation par accompagnement ou renfort in-situ des agents


Un modèle adapté à la maturité des DSI des établissements de Santé La mission cartographie des compétences

1 semaine 1 à 3 semaines 1 à 3 mois 6 à 12 mois

Phase 2 Elaboration du plan de transformation

Phase 3 Mise en œuvre du processus de gestion des compétences

Phase 1 Cartographie des compétences

Cadrage et pilotage de la mission

Identifier le potentiel humain de la DSI c’est-à-dire les compétences et expériences des agents de la fonction informatique Les rapprocher des besoins de l’organisation Développer ou renforcer leur capacité à fournir les services attendus par l’établissement C’est à dire

Cartographier les compétences et connaissances des intervenants Elaborer un plan de transformation des compétences collectif et/ou individuel Tout en continuant à répondre quotidiennement aux sollicitations des utilisateurs Dans le respect des contraintes (contexte technologique, budgets, calendriers, qualité et sécurité) et des

hommes


Un accompagnement et une responsabilité partagée (DSI/DRH) Rendre l’objectif de refonte de l’organisation de la DSI réaliste

Une première phase de déploiement puis opérationnalisation en tant que processus autonome:

A. Accompagnement à la mise en œuvre de la transformation • Planification et suivi des plans de formation et transferts de compétences • Suivi des objectifs et indicateurs d'appropriation • Accompagnement individualisé ou d’équipe à la prise de nouvelles fonctions ou transverses

B. Formalisation du référentiel des compétences de la DSI du CHSF • Formalisation des compétences et connaissances nécessaires aux activités de la DSI du CHSF • Formalisation des fiches de postes de l'ensemble des acteurs de la DSI

C. Suivi opérationnel des compétences et connaissances de la DSI • Rôles, responsabilités et modalités de suivi des évolutions de compétences et connaissances • Outillage des évaluations annuelles • Modalités de mise à jour du référentiel

Cette démarche permet de s’assurer que :

La démarche d’évolution de la DSI se déroule dans les conditions les plus favorables et les plus conformes aux attentes

La gestion du capital des compétences et des connaissances de la DSI perdurera dans le temps et soutiendra durablement les futures évolutions du système d’information du CHSF


Cartographie des compétences au CH Sud Francilien Principaux résultats obtenus….

Elaboration de toutes les fiches métiers et fiches de postes à l’aide des outils institutionnels

Identification des besoins en termes de compétences grâce aux 20 entretiens individuels d’autoévaluation conduits dans un climat de bienveillance

Evolution de l’offre de formation en positionnant la fonction formation en partenaire stratégique

Dynamisation des parcours individuels

Mise en cohérence des grades avec les emplois occupés à l’aide de leviers réglementaires statutaires

Incitation à la mobilité interne pour certains postes

… Pour une dynamique nouvelle au sein de la DSI et une coopération DSI/DRH accrue


Principaux résultats obtenus: effectif et profils des agents Cartographie des compétences au CH Sud Francilien

Typologie (agents ou contractuels), ancienneté et niveau de formation des profils


Principaux résultats obtenus: l’évaluation des compétences par pôle Cartographie des compétences au CH Sud Francilien

Estimation de la couverture ou des lacunes de compétences par domaines fonctionnels ou techniques


Principaux résultats obtenus: préconisations d’affectation ou de renfort, fiches de postes, etc.

Cartographie des compétences au CH Sud Francilien

Redistribuer les rôles en fonction des capacités de contribution et d’évolution de chaque agent et des souhaits individuels (afin de favoriser l’adhésion)

Identifier les compétences critiques à développer et faire évoluer les profils les plus aptes en accompagnant leur appropriation

Identifier les profils et compétences clés non disponibles en cible et les sourcer à l’extérieur

Identification d’une organisation idéale déclinée à partir du SDSI

Proposition d’organigramme

hiérarchique

Proposition d’organigramme

fonctionnel

Identifier une organisation cible réaliste prenant en

compte les compétences et les risques liés au

changement

Direction


Un dispositif gagnant/gagnant pour les ressources humaines et la DSI Cartographie des compétences au CH Sud Francilien

Force d’une collaboration inhabituelle entre deux directions fonctionnelles : DRH / DSI

DRH : • Rencontrer lors des entretiens individuels tous les agents de la DSI • Donner du sens et savoir qui fait quoi en appréhendant tous les métiers de la DSI • Comprendre les choix de l’organisation cible retenue • Comprendre les difficultés rencontrées, les contraintes et le contexte de la DSI • Contribuer à la détection des potentialités, des forces , des faiblesses, des aspirations, des motivations et

des souhaites d’évolutions des acteurs de la DSI

DSI : S’approprier les outils notamment managériaux et comprendre leur sens et leur utilité • Mettre les managers au cœur du processus • Connaître les process institutionnels de la DRH (recrutement, plan de formation, carrière,…) • Motiver et argumenter ce qui est possible dans le respect des dispositions réglementaires et notamment

statutaires • Maîtriser et bénéficier des dispositifs et des budgets mis à disposition par les ressources humaines

Pour une dynamique nouvelle au sein de la DSI

… et une coopération DSI/DRH accrue qu’il conviendra d’entretenir

Merci de votre attention !

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