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1 COMPTE RENDU FORMATION CO- GESTION NOUAKCHOTT-MAURITANIE, 5 AU 13 AVRIL 2011
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COMPTE RENDU FORMATION CO-
GESTION
NOUAKCHOTT-MAURITANIE, 5 AU 13 AVRIL 2011
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SOMMAIRE
1. Objectifs et contexte de la formation ............................................................................................................. 3
1.1. Cadre de la formation ............................................................................................................................ 3
1.2. Objectifs ................................................................................................................................................. 3
1.3. L’approche ............................................................................................................................................. 3
1.4. Les participants ...................................................................................................................................... 4
2. Déroulement ................................................................................................................................................... 5
2.1. Brise glace sur la co-gestion et gouvernance ........................................................................................ 5
2.1.1. Positionnement des participants par rapport à la co gestion ........................................................... 8
2.1.2. Présentation du concept de gouvernance ........................................................................................ 8
2.2. Gestion des ressources communes ....................................................................................................... 9
2.2.1. Jeu de rôles & Débriefing .................................................................................................................. 9
2.2.2. Parallèles avec des cas de gestion des pêches ................................................................................ 11
2.2.3. synthèse des objectifs des projets .................................................................................................. 16
2.3. La participation : Premiers éléments pour expliciter un processus de co-gestion .............................. 17
2.3.1. Sur le principe de la participation ................................................................................................... 17
2.3.2. Sur les questionnements importants pour concevoir un processus de co-gestion ........................ 18
2.3.3. Brainstorming sur les éléments les plus caractéristiques d’un processus de participation ............ 18
2.4. Participation dans un contexte d’asymétrie de pouvoir ..................................................................... 21
2.4.1. Jeu de rôles « assymétrie de pouvoir » ........................................................................................... 21
2.4.2. Débriefing et synthèse .................................................................................................................... 25
2.5. Exemple d’outils pour faire de la co-gestion ....................................................................................... 28
2.5.1. Scénariologie participative .............................................................................................................. 28
2.5.2. Facilitation ....................................................................................................................................... 28
2.6. Evaluation des premiers travaux et création d’indicateurs de co-gestion .......................................... 28
2.6.1. Second brainstorming ..................................................................................................................... 28
2.6.2. Mise en forme des résultats des différentes contributions ............................................................ 29
2.7. Création d’une grille d’analyse ............................................................................................................ 33
2.8. Diagnostic de terrain ........................................................................................................................... 34
2.8.1. Objectifs .......................................................................................................................................... 34
2.8.2. Terrain ............................................................................................................................................. 34
2.8.3. Participants par terrain ................................................................................................................... 34
2.8.4. Présentation et discussion .............................................................................................................. 35
2.9. Les éléments clefs d’une bonne cogestion : la charte des participants ? ............................................ 38
3. une méthode originale pour une démarche de cogestion ............................................................................ 39
3.1. La démarche commod ........................................................................................................................ 39
3.2. L’intérêt et les limites vus par les participants .................................................................................... 40
4. Evaluation...................................................................................................................................................... 41
4.1. Progression des participants ............................................................................................................... 41
4.2. Satisfaction et contenu ........................................................................................................................ 41
4.3. Autoévaluation des participants .......................................................................................................... 42
4.4. Evaluation de la formation cogestion par les formateurs ................................................................... 43
5. Produits de la formation ............................................................................................................................... 45
5.1. Grille d’analyse de la co-gestion .......................................................................................................... 45
5.2. Diagnostic et recommandations .......................................................................................................... 47
6. Annexes ......................................................................................................................................................... 48
6.1. Agenda initialement prévu .................................................................................................................. 48
6.2. Contact des personnes ........................................................................................................................ 53
6.3. Les valeurs de la participation .................................................................................................................... 54
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1. OBJECTIFS ET CONTEXTE DE LA FORMATION
1.1. CADRE DE LA FORMATION
Cette formation entre dans le cadre du Projet d'Appui à la GEstion des Pêches Artisanales Transfrontalières-
PARTAGE et traite des activités inscrites dans le Volet 1.4 « Appui à la phase II du projet de gestion partagée
des stocks de Mulets, Courbine et Tassergal entre la Mauritanie et le Sénégal » du projet Agence Française de
Développement (AFD) / Commission Sous Régionale des Pêches (CSRP) « Appui au Développement des
Initiatives de Cogestion et à l’Intégration des Aires Marines Protégées dans l’Aménagement des Pêches en
Afrique de l’Ouest».
1.2. OBJECTIFS
La formation s’adresse à des gestionnaires de projets, institutionnels, professionnels de la filière des pêches en
Mauritanie et au Sénégal. A la fin de la formation, les participants devront être en mesure de :
Mieux comprendre et maîtriser les concepts clés liées à la cogestion (gestion des ressources
communes, gouvernance, participation, concertation, etc.)
Savoir quels types d’outils ou d’approches peuvent être déployés pour atteindre quels objectifs
Connaître les écueils de la mise en pratique de ces approches et savoir les éviter
Etre en mesure de définir une posture d’intervention
Etre en mesure d’évaluer le niveau de cogestion dans leurs projets
1.3. L’APPROCHE
La posture de l’équipe d’animateurs est celle de l’enseignement par projet qui est centrée sur la résolution de
problèmes et se base sur les besoins et les contributions des participants. Le « projet » se construit donc sur
une expérience vécue des participants qu’il convient d’analyser en groupe (comprendre par exemple le jeu
d’acteurs en place sur un territoire, les enjeux stratégiques d’une concertation, les résultats d’une concertation
déjà menée, etc.) puis de résoudre collectivement (quel processus de concertation alternatif aurait-on pu
mettre en place, quelles contraintes aurait-on du lever, quels résultats auraient été produits, etc.).
Une façon innovante et efficace de travailler sur ces « projets » est la mise en situation. Pour cela, nous
proposons de mobiliser des outils interactifs, principalement des jeux de rôles.
Nous concevons nos formations comme des temps d’échanges et de prises de recul entre les participants mais
aussi entre les participants et les animateurs. La concertation, la cogestion, la participation sont des concepts
plus ou moins récents qui peuvent s’insérer dans des réalités souvent bien différentes. Il convient de respecter
ces réalités. L’animateur se doit de nourrir ses interventions des questionnements des participants pour faire
évoluer la discussion vers les besoins spécifiques en termes de cogestion.
Le rôle du formateur est alors celui d’un intermédiaire, qui en proposant les outils méthodologiques adéquats
(grilles d’analyse, typologie des outils et méthodes de concertation, postures de l’animateur, règles à suivre
pour une « bonne » concertation, etc.) illustrés par des exemples concrets d’application (études de cas propre
à son expérience), permet aux participants de réaliser un travail réflexif constructif sur leurs expériences
passées et à venir, et identifier des solutions à mettre en ouvre.
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1.4. LES PARTICIPANTS
Les participants
Mohamed Ould Saleck FNP/NKTT Mauritanie
Cheikh Ould Md Cheik FNP/NKTT Mauritanie
Lamine camara DARO/MPEM Mauritanie
Azza Mint Jiddou DARO/MPEM Mauritanie
Dia Amadou Bocar DPAC/MPEM Mauritanie
Haye Ould Didi DARO/MPEM Mauritanie
Sidi Mahmoud O Menatoullah DPAC/MPEM Mauritanie
Sidi El Moctar O Med O Iyaye DPC/MPEM Mauritanie
Dia Mamadou Abdoul DPC/MPEM Mauritanie
Mohamed Elbechir Ould Babana DIPIS/MPEM Mauritanie
Mohamed Lemine ould Sidi MPEM Mauritanie
Matourin Dieng ONG 2000 Mauritanie
Ebaye Ould Mohamed Mahmoud PNBA Mauritanie
Med Abdoullah Ould Maaloum PNBA Mauritanie
Moustapha Ould Hade PNBA Mauritanie
Sid'Ahmed Ould Abeid FNP/Nouadhibou Mauritanie
Ibrahima LO DPM/Saint-Louis Sénégal
Moussa Mbengue DPM/Cayar Sénégal
Dao GAYE CONIPAS/Cayar Sénégal
Amadou Wade El Hadj FENAGIE-Pêche/DKR Sénégal
Mamadou THIAM DPM/DKR Sénégal
Maguèye Niang CLPA/Cayar Sénégal
Yam Diey CLPA/Saint-Louis Sénégal
Adama Diouf DPM/Dakar Sénégal
Moustapha Deme CRODT/DKR Sénégal
Moustapha Ould Bouzouma IMROP/Nouadhibou Mauritanie
Dia Abdou Daim IMROP/Nouadhibou Mauritanie
Moustapha Ould Taleb IMROP/Nouadhibou Mauritanie
Mohamed Lemine Ould Khattary FNP Mauritanie
Jean-Philippe Lartigue DARO/MPEM Mauritanie
Ely Med El Hadj UICN Mauritanie
Pablo Chavance UICN-MACO Mauritanie
Cheikh Abdellahi Ould Inejih UICN-PARTAGE Mauritanie
Clément Geney LISODE France
Mathieu Dionnet LISODE France
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2. DEROULEMENT
La formation s’est déroulée sur 8 jours. Un programme détaillé (voir annexe) avait été mis en place pour
satisfaire aux objectifs pédagogiques. Nous nous sommes adaptés en cours d’atelier aux besoins des participants.
L’agenda
Nous présentons dans la suite de ce document le déroulement de ces 8 jours et les réflexions produites par les
participants.
2.1. BRISE GLACE SUR LA CO-GESTION ET GOUVERNANCE
Chaque participant a été invité à réaliser un dessin de sa vision de la gouvernance. Ce dessin était ensuite
présenté aux autres et permettait à chaque participant de présenter sa vision de ce concept.
Différentes notions sont apparues :
« Un idéal »
« Regroupe les acteurs, les scientifiques et les gestionnaires »
« Un partenariat »
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« Un Etat central et déconcentré en partenariat avec les communauté afin de partager les
responsabilités et les décisions de gestion des ressources »
« Une gouvernance locale »
« La mise en synergie de l’ensemble des forces et des idéaux »
« Un processus participatif pour définir les modalités de gestion des ressources naturelles dans la
durabilité »
« Un espace de sociabilité pour que les différents acteurs puissent discuter ensemble »
« La répartition du pouvoir entre plusieurs acteurs »
Un participant attire l’attention sur la différence entre cogestion = mise en œuvre, et gouvernance = règles de
gestion.
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Les dessins de la cogestion
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2.1.1. POSITIONNEMENT DES PARTICIPANTS PAR RAPPORT A LA CO GESTION
Chaque participant était convié à se positionner par rapport à sa connaissance et sa pratique de la cogestion. A
l’aide d’une gommette les participants se plaçaient sur un gradient de connaissance et de pratique. On observe
ainsi que nombre de participants ont une pratique et une connaissance de la cogestion importante.
pratique et connaissance de la cogestion
2.1.2. PRESENTATION DU CONCEPT DE GOUVERNANCE
Une présentation a été faite sur l’historique et les différentes rationalités du concept de gouvernance qui
soutient la cogestion. Les participants ont noté l’extrême polysémie sous jacente à ce concept. Les différentes
notions qu’il recouvre, ainsi que les nombreux domaines dans lesquels ce concept s’est inscrit. Surtout il a été
relevé l’importance de caractériser finement la gouvernance pour pouvoir en déduire le contenu.
La cogestion
Je ne connais pas
Je connais
Je pratique
Je ne pratique pas
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2.2. GESTION DES RESSOURCES COMMUNES
Il s’agissait de travailler, à travers une simulation, sur les mécanismes et les contraintes de la gestion d’une
ressource commune.
2.2.1. JEU DE ROLES & DEBRIEFING
Le jeu de rôles « Artichoc » place les participants dans une situation d’exploitation d’une ressource commune
en l’occurrence une nappe d’eau souterraine. Les participants jouent le rôle d’exploitants agricoles qui ont un
accès libre à la ressource en eau et aux parcelles agricoles. Certains participants jouent le rôle d’un gestionnaire
de l’eau. Ce gestionnaire doit réguler la ressource alors qu’il n’a qu’un contrôle limité.
Le gestionnaire détermine une stratégie Une exploitation prépare sa campagne agricole
Les exploitants viennent négocier des terrains et des forages auprès de la banque
Les exploitants demandent des autorisations auprès du gestionnaire
Le gestionnaire contrôle Un début de concertation entre exploitants et gestionnaire
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A la suite du jeu de rôles les participants sont amenés à débriefer sur ce qu’il s’est passé pendant le jeu. Dans
un premier temps, le débriefing s’organise autour de l’explicitation des stratégies des exploitants et des
gestionnaires. Dans un second temps, les participants analysent les ressorts derrière le jeu. Il ressort de ce
débriefing les éléments suivants :
Les agriculteurs Stratégie prudente : diminution du risque sans extension
Expansion des parcelles sans forage
Expansion et maximisation des profits
Stratégie offensive sur les parcelles et les forages
Augmentation des moyens de production
Impossible de limiter exploitation pour le producteur
Exploitation maximum et réduction des alea puis extension
Stratégies individualistes sans tenir compte de la ressource
Adaptation des stratégies en cours de route
Constatation que la ressource diminue donc vente de terrain
Différent car on connait la ressource
Appauvrissement des acteurs et changement d’activités si ressource manque
Stratégie du gestionnaire
Peu d’autorisation et forte demande
Augmentation du prix des autorisations
Pas de communication ni compréhension de l’état de la ressource et contrôle des parcelles
« les exploitants doivent se réguler »
Le gestionnaire vu par les agriculteurs
Le gestionnaire essaye de tuer l’exploitation
Le gestionnaire au milieu de toutes les sollicitations
Le gestionnaire n’est là que pour sanctionner
Objectifs Pas d’objectifs pour le maintien de la ressource
Pas de préoccupation vis-à-vis de la ressource
Sans crise on ne se soucie pas du reste
Effets de la gestion
Existence de canaux parallèle pour accéder à la ressource
Pas d’autorisation pour accéder à la ressource
Les exploitants se situent hors de la légalité
Ce qui bloque Problème d’ignorance dans une situation de recherche de profit
La ressource ne se voit pas ce qui souligne l’importance de la connaissance et de l’information
Cloisonnement entre les acteurs
Manque de transparence
La connaissance et l’exploitation de la ressource ne se font pas dans les mêmes temporalités on est obligé d’agir dans la précipitation
Difficulté de comprendre les dynamiques économiques et temporelles
Des solutions ? Il aurait fallut comprendre et tester avant exploitation
Information de tous les acteurs
Effort d’articulation entre action et acteurs, nécessité d’information pour compréhension
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Débriefing du jeu de rôles « Artichoc »
A la suite du débriefing les participants font le parallèle avec la gestion des pêches :
« Il se passe la même chose dans la pêche, lorsque les pêcheurs gagnent plus d’argent, ils le
réinvestissent dans l’équipement et augmente ainsi l’effort sur la ressource »
« Les stratégies sont également très individualistes dans la pêche »
« Il faut se confronter à un problème pour commencer à discuter »
« L’accès aux information est crucial pour pouvoir gérer la ressource »
« Il est également possible de contourner la loi dans la réalité »
« Les rapports entre mareyeurs et administration sont souvent identiques que dans le jeu »
2.2.2. PARALLELES AVEC DES CAS DE GESTION DES PECHES
2.2.2.1. SUR LE PRINCIPE DE LA TRAGEDIE DES COMMUNS
A la suite du jeu de rôles une présentation a été réalisée sur l’origine de la gestion des ressources communes.
La présentation a visité les différents apports des auteurs comme Hardin et Ostrom,… La présentation a mis en
exergue les 3 modes de gestion possible (accès libre, accès régenté par une autorité régulatrice, accès
réglementé par les usagers).
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Les participants ont ensuite été invités à décrire 4 cas de gestion des pêches qui ont permis de faire un lien
entre la théorie et la réalité vécue du terrain. Il y a eu 2 cas mauritaniens et 2 cas sénégalais.
2.2.2.2. GESTION DES SELACIENS AU PNBA
Présentation Cas d’étude
SELACIENS AU PNBA
CONTEXTE OBJECTIFS PROCESSUS CE QUI MARCHE CE QUI BLOQUE
Faible productivité Conservation des espèces
Suivi scientifique Retraits des filets raies et requins
La non sélectivité des filets
Forte demande commerciale
Arrêt de la pêche ciblée sur les sélaciens
Atelier de restitution de résultat de recherche
Ciblage autres espèces non menacées
Faible appropriation des résultats de recherche
Espèces surexploitées
Atelier de concertation
Expulsion des transformateurs non résidents
Mécanisme de concertation non formalisé
Présence d’une AMP (PNBA)
Engagement mutuel
Tenue de réunion régulière
Msie en place d’un comité de pêche
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2.2.2.3. GESTION DES PECHERIES DE POULPES (CAS DE NIANING AU SENEGAL)
Présentation Cas d’étude
GESTION DES PECHERIES DE POULPES (CAS DE NIANING AU SENEGAL)
CONTEXTE OBJECTIFS PROCESSUS CE QUI MARCHE CE QUI BLOQUE
Surexploitation des ressources halieutiques
Restaurer les ressources halieutiques
Renforcement des capacités de cogestion
Comité de gestion fonctionnel
Activités génératrices de revenu non bénéfiques
Non respect du code de la pêche
Augmenter les PUE Concertation Augmentation des PU et des revenus
L’initiative n’arrive pas à sortir du département
Augmenter les revenus
Repos biologique Effet tache d’huile
Mesures accompagnement
Cymbium
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2.2.2.4. COMMISSION DES FILETS TOURNANTS (GESTION DE LA PECHEIRE DE
SARDINELLE A NOUAKCHOTT)
Présentation Cas d’étude
COMMISSION DES FILETS TOURNANTS (GESTION DE LA PECHERIE DE SARDINELLE A NOUAKCHOTT)
CONTEXTE OBJECTIFS PROCESSUS CE QUI MARCHE CE QUI BLOQUE
Ressource abondante
Améliorer les conditions de vie des producteurs
Création d’une association des producteurs
Principe d’organisation
Divergence d’intérêts des parties prenantes
Valeur marchande faible
Assurer la durabilité de l’exploitation
Organisation des sorties en mer et des quantités débarquées
Contrôle des prix
Alimentation de base
Besoin de revenus
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2.2.2.5. COGESTION CAS DE CAYAR
Présentation Cas d’étude
COGESTION CAS DE CAYAR
CONTEXTE OBJECTIFS PROCESSUS CE QUI MARCHE CE QUI BLOQUE
Cayar 3° centre de pêche au Sénégal
Promouvoir les pratiques de pêches responsables
Concertations à l’échelle des quartiers (soutien et bénédiction des sages)
Régulation des débarquements et sortie
Limites légales de certaines décisions consensuelles
2500 à 500 pêcheurs
Améliorer les pratiques
Mise en place d’une commission de régulation (comité des pêches de Cayar)
Validation des initiatives communautaires par l’état
Défaillance de certains acteurs allocataires
Présence d’une fosse marine
Contribuer à la sécurité en mer
Limitation des captures de pageot à 3 boites
Réapparition de certaines espèces rares
Zonage
Présence et conflits entre des pêcheurs autochtones et allochtones
Participer à la consolidation de la paix sociale
Limitation du nombre de sortie (1 fois par jour et par pirogue)
Appropriation des populations
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Dévaluation du franc CFA en 94 et forte production de Pageot on produit une baisse des revenus
Promouvoir la bonne gouvernance locale
Fixation d’un nombre d’heures de sorite (5H)
Amélioration des revenus
Comité (pionner) des pêches de Cayar
Protection des immatures de pageot (calibre 3 interdit)
Pacification du climat social
CLPA (organe de gouvernance locale et de cogestion)
Interdiction des filets dormants
Services techniques étatiques (pêche, AMP, gendarmeries, autorités administratives)
Réglementation de la palangre
Collectivités locales Contingentement des pirogues à senne tournante
WWF Formations et dialogues
2.2.3. SYNTHESE DES OBJECTIFS DES PROJETS
A la suite des présentations une synthèse est effectuée avec les participants pour extraire les objectifs sous
jacents à la gouvernance dans l’ensemble des cas d’études. On défini 2 classes d’objectifs :
Les objectifs du projet
Les objectifs du processus
Les facteurs bloquant et facilitant d’un processus sont aussi identifiés.
Objectifs du projet Préservation des ressources
Limitation des prix
Compensation par des AGR (avant et pendant)
Amélioration des conditions de vie
Objectifs du processus Information des acteurs
Créer un espace de dialogue « pacificateur »
Recherche de légitimité
Renforcement de capacité
Appropriation du processus
Diffusion de pratiques
Organisation des producteurs
Emergence d’un nouvel acteur
Facteurs bloquant ou facilitant Détermination d’un objectif
S’appuyer sur des initiatives locales
Légalité des décisions co-construites
Appui sur des structures en place (sages)
Production de leurs propres règles
Objectif atteignable
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Synthèse des objectifs de tous les projets
2.3. LA PARTICIPATION : PREMIERS ELEMENTS POUR EXPLICITER UN PROCESSUS
DE CO-GESTION
Pour servir de filigrane à ce travail Lisode a effectué deux présentations
2.3.1. SUR LE PRINCIPE DE LA PARTICIPATION
Les 2 apports les plus discutés ont été :
Les échelles de la participation (« information, consultation, concertation, codécision », et échelle
d’Arnstein)
Les objectifs de la participation (techniques et/ou sociaux et/ou démocratiques)
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2.3.2. SUR LES QUESTIONNEMENTS IMPORTANTS POUR CONCEVOIR UN PROCESSUS
DE CO-GESTION
Cette présentation visait à montrer un éventail des questions à se poser sur la notion de processus (niveaux
d’apprentissage dans un processus ; distinction entre processus et procédure) particulièrement dans le cas d’un
processus de participation (par nature avec des objectifs hétérogènes, des niveaux de compréhension
différents, et des difficultés d’évaluation). La présentation a aussi abordé les questions nécessaires à se poser
avant de se lancer dans la construction d’un processus de participation (Quel est « l’objet » traité et son
contexte ? ; Quelles sont les obligations et les pratiques ? ; Quels sont les objectifs du processus ? ; Quel est le
périmètre du processus ? ; Quels vont être les participants ? ; Comment vont-ils participer ?)
Questionnement après présentation
2.3.3. BRAINSTORMING SUR LES ELEMENTS LES PLUS CARACTERISTIQUES D’UN
PROCESSUS DE PARTICIPATION
Les participants ont ensuite réalisé un brainstorming sur les points les plus importants vus jusqu’à alors et qui
peuvent permettre de caractériser la gouvernance en place dans un projet et vont permettre par la suite
d’analyser des expériences avec les participants. Nous avons traduit les apports sous forme de questions.
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Apports du brainstorming Question sous jacente
Contexte Contexte du terrain Quelles spécificités du terrain d’implémentation du processus ?
Zone d’étude Quelle est la zone d’étude ?
Quelle organisation institutionnelle Quelle est l’organisation institutionnelle en place ?
Quels acteurs Quels sont les acteurs parties prenantes ?
Groupes sociaux en place Quels sont les groupes sociaux en place et les dynamiques ?
Objectifs Quels objectifs sous tendent l’action Quels objectifs sous tendent l’action ?
Les objectifs des participants Quels sont les objectifs des participants ?
Les objectifs sont ils explicites Tous les objectifs sont ils explicites pour tous ?
Processus Quelles initiatives Qu’est il mis en œuvre ?
Quelles expériences
Quels outils et instruments
Quel processus de décision (qui, comment) Comment les décisions sont prises dans le processus (qui, comment) ?
Quelle est la temporalité du processus Quelle est la temporalité du processus ?
Cadre légal formel ou non Existe-t-il un cadre légal formel ou non dans lequel le processus se déroule ?
Compréhension du processus par les participants
Quelle est la compréhension du processus par les participants ?
Transparence du processus Quel est le degré de transparence du processus ?
Documentation du processus Le processus est il documenté ?
Quelle diffusion de l’information Quelle est la diffusion de l’information ?
Quels apports du processus aux stratégies sectorielles de l’état
Quels sont les apports du processus aux stratégies sectorielles de l’état ? Sert-il les intérêts de l’état ?
Participation des acteurs
Quel organe de concertation (fonctionnement, constitution)
Y a-t-il une arène de concertation (fonctionnement, constitution) ?
Quel partage du pouvoir Comment le pouvoir est partagé entre cette arène de concertation, les acteurs, la population, les décideurs.
Existe-t-il des tables de concertation Existe-t-il des règles écrites pour donner un cadre à la concertation ?
Reconnaissance des droits Les participants ont-ils des droits ?
Légitimité des représentants Les représentants dans l’arène sont ils légitimes ?
Représentativité des acteurs Les représentants dans l’arène sont ils représentatifs ?
Responsabilité des participants Les participants ont-ils des responsabilités claires ?
Moyens des participants Les participants ont-ils des moyens pour participer ?
Contraintes de participants Sont-ils contraints ?
Régularité des rencontres entre acteurs Les rencontres sont elles régulières entre les acteurs?
Résultats Quels résultats obtenus Quels résultats obtenus ?
Quels effets induits Quels sont les effets induits (non attendus dans le processus entre autres) ?
Quels accords de cogestion Comment le processus se finalise t’il en termes d’accord et de règles de gestion ? Règles de gestion
Equité des accords Ces accords sont ils équitables ?
Niveaux de satisfaction des participants Quel est le niveau de satisfaction des participants
Quels respects des décisions Quel est le respect des décisions prises pendant le processus ?
Quel suivi/évaluation Existe-t-il un système de suivi/évaluation
Duplication des processus Le processus s’est il reproduit ailleurs ?
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Visualisation du brainstorming
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2.4. PARTICIPATION DANS UN CONTEXTE D’ASYMETR IE DE POUVOIR
2.4.1. JEU DE ROLES « ASSYMETRIE DE POUVOIR »
L’objectif de ce jeu est de placer les participants dans une situation de simulation d’un processus de prise de
décision. Nous considérons que nous retrouvons généralement 3 types de participants dans ce type de
processus :
Ceux qui prennent des décisions (élus)
Ceux qui font appliquer ces décisions (services techniques)
Ceux qui subissent ou bénéficient des conséquences de ces décisions (citoyens-agriculteurs)
A travers une simulation d’application d’une décision, la simulation vise à observer les dynamiques sociales
(jeux de pouvoir, rapports de forces, flou dans les objectifs, objectifs et intérêts cachés…) qui existent entre le
moment où une décision est prise et le moment où elle est appliquée (il appartient aux participants de mettre
en œuvre ou non un processus de concertation pour arriver à la mise en œuvre de la décision).
Le jeu se déroule de la manière suivante : Les élus vont devoir obtenir avec l’aide de leurs services techniques
que les citoyens-agriculteurs acceptent l’augmentation de la surface d’une centrale photovoltaïque sur leurs
terres. Les citoyens-agriculteurs sont déjà dans une situation de tension par rapport à leurs espaces puisque
qu’une première centrale est déjà construite. Les élus vont devoir négocier habilement avec les quelques
moyens à leurs disposition (eau, jus de fruit, gâteaux, et chaises dont les citoyens sont privés au lancement du
jeu) et le dévouement des services techniques. Les élus sont libres d’être transparents dans leurs objectifs ou
non.
2.4.1.1. RESUME DU DEROULEMENT DE LA SESSION
Elus : Leur stratégie est d’identifier quels sont les besoins des citoyens – agriculteurs, puis de faire passer le
projet d’augmenter la centrale photovoltaïque comme une réponse à ces besoins. C’est donc une stratégie de
manipulation. Ils choisissent de ne pas informer dans un premier temps leurs services techniques de leur
objectif final. Ils demandent aux services techniques de désigner un chef.
Les services techniques : Ils suivent les instructions de leurs élus, mais demandent au préalable aux citoyens de
désigner 5 représentants.
Les citoyens : Ils parlent beaucoup entre eux, et se questionnent sur leur situation.
Après une heure, il est organisé une table ronde entre services techniques et 5 représentants des citoyens : Les
citoyens demandent s’ils ont vraiment besoin de la centrale, quels sont les avantages et les inconvénients de
cette centrale, puis demandent s’il est possible de délocaliser la centrale car leur espace est trop réduit. La
discussion se poursuit sur diverses interrogations : est-ce qu’il y a un retour sur la communauté (électricité
gratuite, emploi pour les jeunes de la communauté…), est-ce qu’il y a un impact environnemental ? Les
citoyens cherchent des réponses ! Les citoyens demandent de voir les élus, et l’adjoint au maire arrive, mais la
discussion n’aboutit pas.
Ensuite, les services techniques retournent voir leurs élus et soumettent les questions des citoyens. Ils plaident
en faveur des citoyens et demandent des compensations. Ils soutiennent que les citoyens sont conscients de
leur puissance et se sont organisés.
Les élus réfléchissent entre eux. Selon leur analyse il est possible d’étendre la centrale pour fournir des emplois
et électrifier le village.
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En parallèle : négociation de dessous de table entre certains citoyens et des élus, qui proposent de les appuyer
moyennant certaines compensations.
Les citoyens retournent voir les élus et leur demandent des chaises et des solutions. Les élus ne leur donnent
rien mais promettent de venir les voir.
Les élus arrivent sans chaises, ni autre moyen de compensation dans le monde des citoyens. Le maire se lance
dans un discours sur les opportunités d’un nouveau projet aux multiples facettes : nous allons produire plus
d’énergie, il y aura des écoles, de la santé, des emplois... Il va y avoir de la sécheresse et vous allez avoir besoin
d’énergie pour pomper dans la nappe. Les jeunes du village seront employés, et le village sera un exemple pour
les autres villages, on va également améliorer les rendements. Le maire a de la difficulté à présenter le fond du
projet qui est d’agrandir la centrale.
Un citoyen apostrophe le maire en lui disant qu’il n’est pas là pour imposer sa vision d’extraterrestre, mais il est
mis à part par d’autres citoyens plutôt favorables au projet et exclu de toute négociation.
Le maire recommence son discours et propose l’électricité gratuite à tout le village. Il souhaite continuer dans
la transparence. Il propose d’augmenter de 100% la surface de la centrale (son objectif est de 75%).
Les citoyens se réveillent dans un premier temps et il y a une levée de bouclier contre le projet, mais petit à
petit, notamment à cause de la fatigue, les citoyens commencent à accepter l’idée.
Au final, le maire à l’engagement des citoyens, moyennant la levée d’un fond pour subventionner des
compensations sociales dès que les représentants auront signé un accord. Il propose un comité de pilotage du
projet dans lequel siégeront des représentants.
Les représentants signent finalement un accord et les services techniques amènent des chaises aux citoyens.
Une fois assis, les services techniques doublent la taille de la centrale, bien que la place soit insuffisante. Un
citoyen voit même ses pieds bétonnés dans la centrale
2.4.1.2. RESUME EN IMAGES
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Les élus confortablement installés déterminent une
stratégie… Les services techniques viennent prendre leurs
ordres
Les citoyens découvrent leurs univers et la centrale photovoltaïque
Le territoire est exigu
Sur l’ordre des élus, les services techniques tentent
une première approche auprès des citoyens Des représentants des citoyens viennent discuter
Un élu vient expliquer la démarche aux représentants Le « dialogue » est difficile
24
Finalement les élus viennent parler à la population Les citoyens sont circonspects devant les promesses
Les citoyens finissent par obtenir des compensations… … mais les négociations continuent avec les élus
Finalement un accord est signé par des représentants L’accord signé
Les travaux d’agrandissement de la centrale peuvent
commencer… … mais il faut continuer à donner des compensations
(eau)
25
L’espace devient très exigu… …et les travaux font des dégâts collatéraux
.
2.4.2. DEBRIEFING ET SYNTHESE
2.4.2.1. DEBRIEFING
Suite au jeu de rôles un débriefing a eu lieu. Il visait à mettre au grand jour les stratégies et les ressentis des
différents groupes d’acteurs :
Réactions des citoyens :
Pas de confort, l’administration n’a pas fourni de services
L’espace était limité, mais malgré cela nous avons eu de grande difficulté à définir ensemble le
problème. Nous avons eu de la difficulté à nous entendre, notamment avec les services techniques qui
parlaient un langage de technicien. Nous avons cherché à éliminer la centrale, et au final on l’a doublé.
La maire a eu un discours très politique, il nous a eus.
Nous avons été gênés par des réfractaires à tout dialogue, à toute option et qui ont perturbé les
discussions.
Le niveau de conscience (information sur le problème) était très faible. Personne ne savait quel était
l’enjeu.
Il n’y a pas eu de consensus sur la représentativité. Les représentants sont partis négocier, et une fois
de retour, nous n’avons pas été satisfaits car aucune solution n’est arrivée.
La chaîne élus – services techniques – représentants – et citoyens a été très mauvaise. Les
informations n’ont pas bien transité.
Comme il n’y avait pas de contexte (historique et culturel) nous avons fini par accepter la décision.
Réactions des élus :
Notre stratégie était d’attendre que les citoyens demandent à nous voir, ainsi on était en rapport de
force.
Les citoyens ont mis la pression aux services techniques en soulignant l’absence du maire.
Ma stratégie en tant que maire était de ne rien avancer, de rien dévoiler et d’attendre la bonne
occasion pour placer le projet.
Réactions des services techniques :
Comme dans la réalité, le maire ne dévoile jamais sa stratégie aux services techniques.
Les élus avaient beaucoup de moyens, mais sans nous le dire.
26
Ils nous ont envoyés à l’abattoir ! On était dans une position inconfortable, entre le marteau et
l’enclume.
Nous avons appris l’objectif caché du maire devant les citoyens.
On a essayé d’amadouer certains citoyens.
Autres retours généraux sur le jeu de rôles :
La simulation est réussie car elle illustre bien le comportement entre élus et services techniques et services
techniques et citoyens. L’information ne passe pas, il y a un cloisonnement.
La simulation était bonne mais elle pêche à deux niveaux : 1) la fatigue à la fin du jeu, tout le monde attendait
la pause et s’est empressé d’accepter la solution pour, et 2) manque des acteurs extérieurs indépendants
Un participant conclue par : « En fait, en Mauritanie, on peut dire qu’il n’existe pas de cogestion, il n’y a pas de
partage de pouvoir avec les usagers finaux »
Visualisation des éléments du débriefing
27
2.4.2.2. SYNTHESE
Eléments du débriefing Eléments redondants
Les élus Les élus avaient une stratégie : la dissimulation
Les élus misaient sur la division des citoyens
Les élus voulaient s’appuyer sur une demande des citoyens pour faire passer la centrale et pas amener directement les choses
Les élus ont utilisé les besoins des citoyens pour les manipuler
Les citoyens
Les citoyens étaient peu conscients du problème
Difficulté de poser le problème pour les citoyens
Les représentants ne portent pas tous les objectifs ni n’ont la même vision
Il n’y avait pas de consensus sur la représentativité
Mode d’élection des représentants était discutable
Certains voulaient être représentant ce qui a influencé le processus
Citoyens infiltrés par agent du maire
Les services techniques
Défense d’intérêts légitimes de part et d’autres, les services techniques doivent jouer le jeu
Pour les services techniques, il est difficile d’être entre le marteau et l’enclume
Services techniques écartelés entre intérêts divergents
Les services techniques ont servi de chair à canon, au feu mais sans connaitre les objectifs
Il aurait fallut connaitre les marges du projet mais les élus ne les ont pas donné
Services techniques pas au courant des objectifs des élus
Services techniques sont obligés de défendre des objectifs qui leurs sont étrangers
Tentative d’aider les élus
Les vices qu’il aurait fallut éviter
Cloisonnement entre structures et personnes rendent les choses impossibles
Difficulté de s’entendre
Manque de confiance des citoyens envers les élus
Pas de transparence dans le processus
L’acceptation finale est sans doute un peu artificielle car les citoyens voulaient que cela se termine
Les citoyens ont accepté l’objectif par fatigue
Il n’y avait pas de partenaires intermédiaires (ONG, ASSOC, Recherche,..)
Il y a différents niveaux de langages
Les citoyens ont accepté d’autant plus facilement l’accord qu’il n’y avait pas de dimension culturelle.
L’accord final traduit un rapport de force, il faut introduire des capacitation des personnes notamment en négociation
A la suite de ce débriefing Lisode a présenté les valeurs de la participation. Ces valeurs sont une charte
d’intervention présentant différents principes qui s’ils sont respectés permettent d’arriver à éviter les écueils
mis en exergue au cours du jeu. (Voir les valeurs en annexe)
28
2.5. EXEMPLE D’OUTILS POUR FAIRE DE LA CO-GESTION
2.5.1. SCENARIOLOGIE PARTICIPATIVE
Voir présentation
2.5.2. FACILITATION
Voir présentation
2.6. EVALUATION DES PREMIERS TRAVAUX ET CREAT ION D’INDICATEURS DE CO-
GESTION
2.6.1. SECOND BRAINSTORMING
A la suite du jeu de rôle sur les asymétries de pouvoir et sur les exemples d’outils. Un second brainstorming a
été effectué pour mettre en avant les points importants d’un processus de participation et autour de quels
thèmes le caractériser.
Apports du brainstorming
Contexte Vigilance des populations locales vis-à-vis des politiques
Rapport entre les institutions et les parties prenantes
Prise en compte des rapports de pouvoir
Prise en compte des aspects socioculturels
Objectifs Objectifs communs
Objectifs concertés
Clarté des objectifs vis-à-vis des bénéficiaires
L’identification des problèmes de la communauté
Processus Initier un processus participatif et collaboratif
Mode d’élaboration des instruments de gestion
Transparence dans le processus
Promouvoir le consensus dans la prise de décision
Démarche concertée
Construction de la décision
Facilitation du processus
L’information généralisée
La transparence dans la gestion administrative et financière
Processus itératif et adaptable
Participation des acteurs
Favoriser la concertation entre différents acteurs
Participation effective de la population cible durant tout le processus
Implication des véritables acteurs à la base
Bonne représentativité de toutes les parties prenantes
La légitimité de la représentativité
Définition claire des règles du jeu
Neutralité du facilitateur
Objectivité du facilitateur
Régularité des réunions entre acteurs
Résultats Respect des mesures
Application des décisions
Outils de contrôle (sur le processus et sur la prise de décision
Satisfaction des parties prenantes
29
Visualisation du second brainstorming
2.6.2. MISE EN FORME DES RESULTATS DES DIFFERENTES CONTRIBUTIONS
A la suite des travaux des premiers jours, il a été réalisé une synthèse des différents apports des participants.
Ces apports ont été classés en 5 catégories qui permettent de caractériser, comprendre et analyser un
processus de participation pouvant amener une situation de cogestion :
Contexte
Objectifs
Processus
Organisation de la concertation
Résultats du processus
30
2.6.2.1. PHOTOGRAPHIES DES
RESULTATS
Objectifs
Processus
Organe de concertation
Résultats du processus
Contexte
31
2.6.2.2. QUESTIONNEMENTS ET CRITERES MIS EN FORME
CONTEXTE
OBJECTIFS
32
PROCESSUS
ORGANE DE DECISION
33
RESULTATS DU PROCESSUS
2.7. CREATION D’UNE GRILLE D’ANALYSE
Les participants ce sont répartis en cinq groupes afin d’affiner les 5 thèmes. Après plusieurs phases de travail,
une grille d’analyse-questionnement à été produite qui peut permettre d’obtenir les informations pour mieux
comprendre le niveau de cogestion dans les projets.
Le résultat final est présenté dans les produits de la formation.
34
2.8. DIAGNOSTIC DE TERRAIN
2.8.1. OBJECTIFS
L’objectif des diagnostics de terrain était d’étrenner la grille d’analyse de la cogestion produite par les
participants durant les premiers jours. Le but était autant de valider les travaux conduits que de mettre les
participants en situation d’évaluation afin qu’ils soient en mesure d’analyser leurs propres cas. Modestement, il
était prévu d’établir des recommandations pour atteindre un meilleur niveau de cogestion dans les 3 cas
étudiés.
2.8.2. TERRAIN
3 terrains et expériences ont été investigués par les participants :
L’AMP du PNBA
Le plan poulpe du ministère des pêches
La commission des sennes tournantes des OSP
2.8.3. PARTICIPANTS PAR TERRAIN
3 groupes ont été formés pour aller enquêter sur chacun des terrains, faire une synthèse et produire des
recommandations. Il a été choisi de faire des groupes mixtes Mauritanie et Sénégal afin pouvoir profiter du
regard extérieur des participants sénégalais.
Répartition des participants dans les groupes de travail
35
2.8.4. PRESENTATION ET DISCUSSION
Une fois le travail de synthèse effectué, un travail de synthèse a été fait par les participants qui ont présenté ce
travail devant des responsables des structures enquêtées.
La commission senne tournante
L’AMP du PNBA
Plan d’aménagement de la pêcherie de poulpe
Ces présentations ont données lieu à des discussions et un brainstorming sur les points les plus importants à
prendre en compte dans un projet impliquant une cogestion. Ces points ont pu être classés suivants différents
thèmes.
36
Les points importants dans un projet de cogestion
37
Thématiques Déclaration des participants
Ob
ject
ifs
Différents objectifs légitimes
Souvent les parties prenantes reconnaissent l’objectif de préservation
L’objectif socio économique des populations est aussi légitime
Confrontation d’objectifs Il y a une unicité de l’objectif ce qui est non fédérateur et non intégrateur
Il y a confrontation entre intérêts individuels et objectifs de conservation
Il peut y avoir des durcissements des positions des parties prenantes
Il faut concilier des prérogatives ce qui nécessite une ouverture sur les autres
Difficulté d’intégrer les objectifs des autres
Comment partager les objectifs des parties prenantes ?
Il y a une faible appropriation des objectifs de développement durable
Appropriation de nouveaux enjeux des AMP difficile car on passe de la conservation au développement durable
Quand il y a appropriation des objectifs par les parties prenantes cela marche mieux
Concilier différents niveaux de connaissance
Il y a des perceptions différentes en fonction des parties prenantes
Interaction scientifiques/gestionnaires/usagers n’est pas évidente
Savoir empirique peut se confronter à un savoir scientifique. Comment arbitrer ?
Objectif de capacitation des parties prenantes
L’objectif doit être de responsabiliser les acteurs
Il faut une mise à niveaux des parties prenantes
Il y a un apprentissage par l’action
Il faut que les parties prenantes soit autonomes
Il faut donner des compétences aux parties prenantes pour quelles jouent leurs rôles
Objectif de pérennisation Pour que cela marche il faut un objectif de pérenniser le financement avec la population
Il existe des solutions pour pérenniser les ressources requises pour la gestion
Pro
cess
us
Prendre le temps de comprendre
Il faut du temps pour comprendre les systèmes de cogestion et donc agir dessus
Il est nécessaire d’avoir une réflexion interne avant de se lancer dans la concertation
Différentes échelles d’actions et temporelles
Il faut faire attention à l’échelle sur laquelle se situe le projet (bilatéral, étatique, locale)
Certains projets se situent plus sur une concertation entre bailleurs
La cogestion est un mouvement qui ne se fini pas, il faut continuellement recommencer
Rôles Il y a trop d’expérimentations sans mandats clairs des uns et des autres
Il faut un respect des responsabilités de chacun
Certains organismes ont un rôle mal défini
Il y a déjà de nombreuses instances de concertation à l’échelon national
Il faudrait des validations conjointes entre des instances de concertation nationale et locale
Moyens On ne peut pas faire d’expérimentations sans moyens
Il faut des moyens de financement des parties prenantes
Il y a trop souvent une absence de mécanismes de financement (interne et externe)
Transparence Il faut que les démarches soient transparentes pour avoir un accord respecté
Représentativité Il y a un manque de représentativité. Pourquoi ? et pourquoi ce vieux constat ne change pas ?
Il faut une représentativité des populations dans le processus de concertation
Les OSP représentent-elles les pêcheurs ou le patronat, ce qui questionne la représentativité de structures sensées jouer ce rôle
Ré
sult
ats
Impact de la concertation La concertation doit déboucher sur une décision
Impact sur le cadre légal Il faut donner une cadre formel à la concertation
Les règles de gestion doivent être traduites en réglementation
Mesures techniques pas reconnues juridiquement
Le cadre légal doit évoluer pour prendre en compte les initiatives
Adaptation des structures étatiques pour intégrer la participation
Quels sont les bénéfices Qui bénéficie réellement des projets ?
Monopolisme ? bénéfices et intérêts propres
Prise en compte de l’équité
Nécessité d’avoir une évaluation des bénéfices de chacun
Besoin de payer partage des couts
Exploitation réservée aux populations autochtones
38
2.9. LES ELEMENTS CLEFS D ’UNE BONNE COGESTION : LA CHARTE DES
PARTICIPANTS ?
A la suite de ce travail une discussion a eue lieu pour faire ressortir les éléments clefs pour atteindre une
cogestion.
Les éléments clefs d’une bonne cogestion
Ainsi pour une bonne cogestion est essentiellement caractérisée par ces différents points :
[Une] « Démarche bottom-up [est] plus appropriée que les autres » [démarches qui visent à amener
un projet que les parties prenantes devraient s’approprier+
[Le processus doit viser à] « Faire rentrer les gens dans une dynamique »
[Le processus doit viser à] « Rattacher toutes les parties prenantes »
[Le processus doit viser à] « Modifier les rapports de force » [entre les parties prenantes pour que
chacun puisse s’exprimer+
[Le processus doit viser à la] « Recherche d’équité des résultats » [entre toutes les parties prenantes]
[Le processus doit viser à la] « Recherche d’engagements mutuels » [de toutes les parties prenantes]
[Il faut] « S’entendre sur les objectifs »
[Il faut donc] « Concilier des objectifs contradictoires »
« Pour faire adhérer [les partie prenantes] il faut prendre en compte leurs intérêts »
[Il faut donc] « Accepter les intérêts des autres »
« Tous les savoirs sont légitimes » [ils doivent donc chacun être respecté]
[Ce qui nécessite de trouver des moyens pour] « Traduire des langages différents »
[il faut un] « Respect de la diversité » [des parties prenantes]
[Avant de décider, il faut prendre le temps de] « Décrisper les blocages » [entre les parties prenantes]
*il est nécessaire d’avoir une+ « Information continue » [tout au long du projet]
39
3. UNE METHODE ORIGINALE POUR UNE DEMARCHE DE COGESTION
La démarche de modélisation d’accompagnement (ComMod) croise modélisation et concertation dans une
optique de planification stratégique. Elle suppose différentes étapes décrite plus en détails dans les
paragraphes suivants. Utilisée dans de nombreux pays, et sur différentes thématiques, cette démarche a
prouvé être pertinente pour rassembler des acteurs aux intérêts divers afin d’organiser une concertation sur la
gestion des ressources naturelles qu’ils utilisent ou impactent.
Lisode ayant déjà conduits plusieurs interventions de ce type, il a été décidé de présenter cette démarche et
réfléchir sur la pertinence de sa mise en œuvre en Mauritanie afin d’initier ou améliorer la cogestion d’une
ressource halieutique donnée. Les paragraphes suivants décrivent plus en détail cette démarche et les
différentes étapes qu’elle suppose, ainsi que le fruit des réflexions ayant eu lieues dans le cadre de cette
formation, et qui se poursuivent actuellement, notamment avec le projet CEPIA.
3.1. LA DEMARCHE COMMOD 1
La démarche ComMod est née de chercheurs qui se sont confrontés à un double problème :
Il est difficile d’intégrer les interactions humaines dans les modèles d’évolution prédictifs utilisés pour
la gestion des ressources naturelles
La construction du processus de décision qui ne dépend pas directement des résultats des modèles
prédictifs, mais d’interactions entre des acteurs qui ont des représentations et des poids
différents (avec un manque de compréhension mutuelle ; un manque d’intégration des visions et des
objectifs des différents acteurs ; des problèmes d’asymétries de pouvoir entre les acteurs)
Partant de ce constat des chercheurs ont développé une démarche opérationnelle de COGESTION des
ressources naturelles utilisant :
les MODELES, outils performants de prospective permettant de travailler sur les dynamiques des
ressources naturelles
Et la CONCERTATION, permettant l’implication des acteurs concernés et la création d’un dialogue
Cette démarche se base sur une posture bien définie :
Reconnaissance des savoir locaux au même titre que les savoirs scientifiques
Utilisation de représentations souhaitées par les acteurs locaux
Neutralité de l’animateur
La démarche se déroule suivant le plan :
Déroulement méthodologique Outils
Dresser un DIAGNOSTIC du
ressenti des acteurs face au projet. Enquêtes, analyse du contexte
Se mettre d’accord sur un ÉTAT
DES LIEUX
Développement d’un modèle : créer un support permettant de spatialiser et d’expliciter les
éléments clés du territoire (ressources naturelles, acteurs, dynamiques & interactions).
Cette étape permet de représenter le système dans lequel vivent les parties prenantes à
partir de leurs représentations (cartographie cognitive, modélisation participative,…) et
ainsi de constituer une première étape d’échange.
1 http://cormas.cirad.fr/ComMod/fr/
40
Discuter lors d’exercices de
PROSPECTIVE CONCERTÉE
Mise en dynamique du modèle : exploration de scénarios en faisant tourner le modèle
dans un programme informatique et/ou un jeu de rôles. Le jeu de rôle en prenant en
compte les données scientifiques connues et les éléments de représentations de
l’environnement par les parties prenantes, permet de créer un outil de discussion entre 2
niveaux de connaissances.
Construction d’ENGAGEMENTS
COLLECTIFS Brainstorming sur les résultats des simulations/jeu de rôle pour définir des pistes
d’amélioration de la gestion de la ressource naturelle.
Toutes ces étapes peuvent se faire avec les parties prenantes ou d’un point de vue strictement « expert ».
Néanmoins plus les parties prenantes sont associées à la construction du modèle et du jeu de rôles et plus
l’appropriation du processus est forte par ces mêmes parties prenantes. Cette appropriation influera fortement
les engagements collectifs qui pourraient ressortir de cette démarche.
Dans un tel exercice, l’important n’est pas la véracité scientifique du modèle mais sa puissance comme un outil
de dialogue puisqu’on peut rassembler des points de vue différents en projetant les réflexions vers le futur.
Cette démarche produit généralement des résultats intéressants :
• La production d’un modèle qui structure les bases de la discussion
• Un outil de dialogue rapprochant les perspectives diverses en se projetant dans le futur
• Un outil de planification stratégique concertée en amont de l’application d’une règle de gestion ou de
l’investissement
• Un transfert de compétences pour une autonomisation du commanditaire lui permettant de diffuser
le projet
• Des supports valorisables : un processus qui participe à l’animation du territoire
3.2. L’INTERET ET LES LIM ITES VUS PAR LES PARTICIPANTS
Les participants et invités ont exprimé leur intérêt vis-à-vis de la démarche présentée. Les discussions qui ont
suivies ont mis en avant la pertinence de celle-ci pour faire discuter les parties prenantes autour d’un sujet
complexe avec des niveaux de connaissance hétérogène (savoirs scientifiques, savoirs profanes). D’autre part, il
a été évoqué la difficulté qu’il pouvait y avoir à faire travailler des personnes sans formation sur la construction
d’un modèle, bien que la démarche ait déjà été conduite avec des populations analphabètes (notamment en
Afrique de l’Ouest). Enfin, le rôle du modèle dans ce type de démarche a été débattu. En effet, la démarche
ComMod ne vise pas la véracité scientifique du modèle, mais plutôt sa capacité à servir d’outil de dialogue afin
de rassembler des points de vue différents et de projeter les participants dans des réflexions vers le futur.
Cette démarche constitue une passerelle entre le Projet PARTAGE et le projet CEPIA (CSRP/AFD – UICN :
Evaluation de la contribution des AMP à la gestion des pêches) en proposant une plateforme innovante de
concertation visant à atteindre collectivement des objectifs de gestion à long terme. C’est dans cet esprit de
synergie que le projet CEPIA a d’ailleurs contribué techniquement et financièrement à la formation,
notamment en y associant les partenaires du projet pour la Mauritanie et le Sénégal.
Cette réflexion se poursuit aujourd’hui pour définir les contours de la mise en place d’une telle approche
tenant compte des objectifs de gestions prioritaires, du niveau de construction collective d’objectif et de
décisions, et de la place de l’Aire protégée dans l’atteinte de ces objectifs.
41
4. EVALUATION
4.1. PROGRESSION DES PARTICIPANTS
Par rapport au début de la formation de la formation, les participants étaient invités à se positionner de
nouveau sur un double gradient de pratique et de connaissance de la cogestion. Il était ensuite mesuré le
chemin parcouru. Globalement la connaissance a augmenté. Il « reste maintenant à pratiquer ».
Progression des participants
4.2. SATISFACTION ET CONTENU
Les participants ont ensuite placé chacun une gommette sur un double gradient de satisfaction par rapport à
l’ambiance (3 choix : maussade, neutre, enjoué) et par rapport au contenu (3 choix : le verre vide, le verre à
moitié plein, le verre plein)
42
Satisfaction et contenu
4.3. AUTOEVALUATION DES PARTICIPANTS
4.3.1. CE QUI A ETE APPRECIE :
Les jeux de rôles
Le déroulement logique de la formation, la co-construction de la grille d’analyse…
La prise de recul grâce à des mises en situations sur d’autres problématiques que la pêche
Le formalisme « recherche-action » qui a permis de développer les propres solutions du groupe
Les formateurs ne sont pas venus avec des solutions et des concepts préconçus mais ont laissé le
groupe développer ces propres questionnements et réponses
La formation a permis de faire des échanges humains entre la Mauritanie et le Sénégal
4.3.2. ASPECTS QUI ONT MANQUES :
Il aurait été intéressant de travailler plus spécifiquement sur les pêcheries dans les jeux de rôles (autre
point de vue que précédemment).
Il manquait un guide d’analyse de la gouvernance.
Le temps pour étudier le terrain était un peu court pour rentrer à fond dans les cas d’étude et
produire un diagnostic et des recommandations de plus haute valeur
Une évaluation experte (de Lisode) des études de cas aurait apporté un regard extérieur intéressant.
Elle manque un peu.
4.3.3. RECOMMANDATION DES PARTICIPANTS
Il faudrait organiser un suivi de la formation (forum, liste de diffusion…).
Il serait utile de poursuivre sur des aspects plus pratiques liés au « comment faire » de la cogestion,
notamment les techniques de facilitation.
43
Intérêt d’organiser une prochaine formation avec les mêmes personnes au Sénégal, pour approfondir
la thématique et poursuivre l’analyse croisée d’études de cas.
4.4. EVALUATION DE LA FORMATION COGESTION PAR LES FORMATEURS
Il n’est pas aisé d’évaluer les résultats d’une formation que l’on a aminé. D’autant plus que le sujet de la
formation (la cogestion) aborde une problématique complexe pour laquelle il n’existe pas de solutions toutes
faites. Cela étant, il est important de rappeler que l’ambition de cette formation était d’aboutir à trois types
d’apprentissages chez les participants :
Des connaissances théoriques permettant aux participants d’analyser et situer leurs pratiques par
rapport au vaste champ disciplinaire que constitue la littérature sur la participation et la gestion des
ressources communes ;
Un apprentissage pratique leur permettant d’améliorer leur savoir faire sur l’animation de processus
de cogestion, et de maîtriser les outils et méthodes adéquats ;
Un apprentissage sur leur posture d’intervention, permettant de clarifier les valeurs qui sous-tendent
ce type de démarche.
L’appréciation des participants est sans doute le meilleur indicateur de succès, et dans notre cas les retours ont
été très bons (cf. résultats des deux grilles d’évaluation de la formation). Nous pouvons néanmoins apporter
notre vision des apports de cette formation par rapport aux différents types d’apprentissages visés.
Il va sans dire que les participants avaient, du fait de leurs expériences professionnelles, une très bonne
connaissance des enjeux liés à la gestion des ressources communes, et mobilisaient depuis un certain temps
des notions en lien avec la cogestion. L’apport théorique s’est donc plus focalisé sur les origines des différents
concepts couramment utilisés comme la participation, la gouvernance, la cogestion, etc. Cet apport théorique a
permis aux participants de comprendre que ces concepts étaient polysémiques, et que leur utilisation devait
nécessairement être accompagnée par une définition.
Par ailleurs, en creusant les définitions, les participants se sont aperçus de la diversité des objectifs qui
pouvaient sous-tendre ce type de démarche (objectifs techniques de gestion, objectifs sociaux, objectifs
démocratiques…). Ainsi la formation a permis aux participants de clarifier ces concepts et d’acquérir une
posture critique, afin d’analyser des études de cas suivant une grille d’évaluation très complète. Les restitutions
des travaux de terrain ont d’ailleurs montré à quel point cette posture critique (mais constructive) était acquise
par les participants à l’issue de cette formation.
D’autre part, les différents jeux de rôles mobilisés durant la formation ont permis aux participants
d’expérimenter et de vivre des situations complexes liées à des processus de cogestion. Ceci a permis au
groupe de comprendre et formaliser l’importance de la posture d’intervention dans de tels processus,
notamment concernant les asymétries de pouvoir. D’autres éléments relatifs aux facteurs facilitant ou
bloquant la cogestion ont également été identifiés par les participants. Enfin, à la fin de la formation, les
participants ont produit des recommandations qui formalisent les résultats de 8 jours de réflexions et qui
peuvent être considérés comme un produit clé de cette formation.
Les participants ont ainsi gagné en réflexivité sur les pratiques de cogestion, et ont acquis les outils d’analyse
pertinents. Néanmoins, et malgré les séquences dédiées à la présentation d’outils et méthodes de la cogestion,
il n’en reste pas moins que concrètement, les participants n’ont pas eu beaucoup d’occasion d’améliorer leur
savoir-faire concernant la mise en œuvre de processus de cogestion. Ce constat est logique dans la mesure où
le savoir-faire résulte des connaissances, de la posture mais surtout de la pratique, et demande beaucoup de
temps.
44
Ainsi, pour compléter l’apprentissage initié par cette formation, il pourrait être intéressant de poursuivre sur
une voie orientée vers la pratique. Quatre initiatives peuvent être envisagées dans la suite du projet PARTAGE :
La première est de poursuivre ce type de formation (les participants l’on d’ailleurs demandé) afin
d’approfondir l’apprentissage sur les savoir-faire. Pour cela, il est possible d’organiser une formation
orientée vers la facilitation de groupe (les outils très concrets d’animation) et les dispositifs de
cogestion (les outils et méthodes). L’idée serait d’organiser des jeux de rôles dans lesquels les
participants endosseraient le rôle de l’animateur et devrait faire face à des situations complexes en
lien avec la mise en œuvre d’un processus de cogestion.
La seconde est de fournir une aide individuelle aux participants dans leur travail quotidien. Cette aide
pourrait porter sur des initiatives concrètes, par exemple en apportant les compétences d’un
facilitateur neutre dans une réunion de concertation, et en travaillant sur le transfert de ces
compétences pratiques vers la personne portant le processus. Cette initiative aurait le mérite
d’impacter directement certains terrains, mais ne pourra pas toucher autant de personne qu’une
formation.
La troisième est de faire perdurer le groupe de participants, en créant une communauté de pratique.
Celle-ci pourrait être mobilisée pour que les participants échangent sur leurs problèmes concrets liés à
la mise en œuvre d’un processus de cogestion, ou testent les démarches de cogestion future, avant
qu’elles ne soient déployées sur le terrain. Ceci permettrait de pérenniser le groupe de réflexion crée
lors de cette formation et d’entrainer les participants avant leur intervention sur le terrain.
Enfin, il est également possible de prévoir une intervention type ComMod, comme discuté dans le
paragraphe 3, qui pourrait regrouper un certain nombre de participants, et les engager dans une
démarche innovante de cogestion sur un terrain spécifique.
Pour conclure, on peut dire que cette formation a été particulièrement riche, a produits des apprentissages
concrets en lien avec la cogestion et a créé (ou aider à créer) une communauté de gestionnaires capable de
mener des réflexions stratégiques sur la cogestion des ressources halieutiques de la sous-région concernée. Il
semble important de poursuivre ce travail, tant pour renforcer cette communauté que pour poursuivre les
apprentissages initiés, afin que les membres de cette communauté puissent mettre effectivement en œuvre
des démarches de cogestion.
45
5. PRODUITS DE LA FORMATION
5.1. GRILLE D’ANALYSE DE LA CO-GESTION
GRILLE D’ANALYSE DE LA COGESTION Vous allez analyser différentes initiatives en lien avec la gestion des pêches afin de savoir si elles intègrent des formes de cogestion ou non. Vous allez également devoir définir le type de participation mis en place. Ce document présente une grille d’analyse collectivement développée les jours précédents. Cette grille n’est pas exhaustive, mais elle fournit un cadre commun pour questionner les initiatives. Elle propose d’analyser les initiatives en regardant : Le contexte dans lequel se déroule l’initiative Les objectifs des porteurs de l’initiative et des parties prenantes Le processus suivi dans la mise en œuvre de l’initiative La façon dont ont été élaborées les décisions (au sein ou non d’un organe de concertation) Les résultats obtenus (résultats directs comme l’élaboration d’une règle de gestion, mais aussi les effets
induits et les impacts de l’initiative… En étudiant ces différentes dimensions, et en les mettant en parallèle, il vous sera alors possible d’identifier les points forts et les points faibles du processus de participation et savoir s’il a conduit à une réelle cogestion ou non.
Figure : synthèse des différents niveaux de l’évaluation
CONTEXTE DU TERRAIN Quelle est la problématique générale ? Comment fonctionne l’institution rencontrée ? Qu’est-elle sensée faire par rapport à la problématique ? Quels sont les groupes sociaux en place ? Quelles sont les parties prenantes en place et les rapports qu’elles entretiennent ? Quelles dynamiques et règles formelles ou informelles existe-t-il ?
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4Processus
étudié
Pilotage Pilotage Pilotage
Résultats direct
Résultats indirects : apprentissages individuels; apprentissages collectifs;
changement de perception; etc.
Résultats
Facteurs externes
contexte Objectifs des porteurs de l’initiative et des parties prenantes
Résultats
Résultats
Structuration de la décision
Organe de concertation
46
LES OBJECTIFS Quel est l’objectif de l’initiative ? Qui a initié l’initiative ? Est-ce une partie prenante ? Quel est l’intérêt de chacune des parties prenantes ? Est-ce que les intérêts des parties prenantes ont été pris en considération dans l’objectif de l’initiative ? Si
oui comment ? Est-ce que l’objectif de l’initiative est partagé par toutes les parties prenantes ? Quelle est la motivation profonde des personnes (individus) concernées par cette initiative ? Quelle est la compréhension et la perception des objectifs de l’initiative par les parties prenantes ? Y a-t-il eu des réunions pour formaliser ces objectifs (combien de réunions, nombre de participants, avec
qui) ?
PROCESSUS SUIVI DE L’INITIATIVE Acteurs
Quelle parties prenantes ont été associées dans le processus ? Quelles sont leurs caractéristiques en termes de :
o Capacité (expériences similaires des participants, formations…) ? o Organisation ? o Localisation ?
Participation
Quelle a été le rôle et la responsabilité de chacun des participants dans le processus Quel est le niveau de participation des participants (information, consultation, concertation, codécision) ? Quel est le degré de transparence du processus ? Les participants ont-ils été informés des différentes
phases du processus ? Déroulement
Quelles ont été les étapes du processus ? (diagnostic de la situation, définition d’objectifs, négociation…) Comment se sont-elles déroulées ? (y a-t-il eu des réunions, des formations, des rencontres …) Le processus initial a-t-il changé en cours de route ? Si oui pourquoi ? Y a-t-il eu un organe de pilotage du processus ?
Suivi et évaluation du processus
Y a-t-il une évaluation du processus ? Comment et autour de quels critères cette évaluation est elle menée ?
STRUCTURATION DE LA DECISION Partage du pouvoir de décision
Qui a pris quelle décision dans l’initiative ? En cas de prise de décision collective, comment s’est-elle déroulée ? Qui y a contribué et de quelle
façon ? Quelle représentativité des acteurs ? (aspects genre, représentations de tous les pêcheurs, présence des jeunes…)
Fonctionnement
Existe-t-il des règles et des procédures de fonctionnement pour prendre les décisions (consensus, vote…) ?
Existe-t-il un organe de décision (bureau, organe de concertation, réunion informelle…) ? Si oui qui y participe et comment fonctionne-t-il ?
o Quelle représentativité des acteurs ? o Quels objectifs sont assignés à cet organe ? o Quelle capacité des personnes à exercer leurs fonctions, est-ce que les postes ont été clairement
définis ? o Type de désignation des personnes (Cooptation, vote consensus, auto-emparé,…) o Quels moyens sont à disposition ?
Y a-t-il eu recours à un facilitateur pour faciliter la prise de décision, et si oui à quel moment ? Les décisions sont-elles retranscrites ? Sont-elles communiquées ? Si oui à qui et comment ?
Application des décisions
Existe-t-il des structures
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o de mises en œuvre des décisions ? o de suivis et évaluation (pour évaluer l’impact des mesures, pour la reproduction de la mesure,
pour ajuster les mesures prises…) Si oui comment fonctionnent-t-elles ?
LES RESULTATS Avez-vous noté des améliorations ou dégradations de la situation ? (sur les ressources, l’économie, le
sociale, l’organisationnel, la communication entre les parties prenantes, synergie entre les acteurs, réglementaire…)
Qu’est ce qui a permis ces évolutions ? Est-ce que les résultats obtenus ont satisfait les attentes des différentes parties prenantes impliquées et
non impliquées ? Quel est le degré d’adhésion des acteurs aux décisions ? (permettra d’obtenir des informations sur la
reconnaissance des droits, satisfaction des acteurs,…) Quel mécanisme permet d’apprécier les changements ? (Quels indicateurs sont utilisés ? Quels outils de
contrôle de suivi et d’évaluation sont mis en œuvre ?)
5.2. DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATIONS
5.2.1. OSP
Voir présentation
5.2.2. PNBA
Voir présentation
5.2.3. MINISTERE DES PECHES
Voir présentation
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6. ANNEXES
6.1. AGENDA INITIALEMENT PREVU
Quand Thème Outils pédagogiques Acquis
JOUR 1 MATIN (MARDI 5 AVRIL)
10h-10h30 Accueil Café, jus de fruit
10h30 – 10h50
- Présentation des participants et animateurs - Attentes et positionnements par rapport à la formation et à la cogestion
Pour se présenter les participants vont faire préalablement 3 choses : - Dessin sur la cogestion : les participants font un dessin de ce qu’est la cogestion pour eux - Définition de la gouvernance : sur un carton les participants écrivent ce qu’est la gouvernance - Attentes et besoins vis-à-vis de la formation
Présentation des différents intervenants et participants
10h50 – 11h30
A tour de rôle les participants se présentent rapidement et expliquent leur dessin et leur définition Les cartons et les dessins sont affichés sur un poster Une fois qu’ils ont expliqué leurs contributions, ils se positionnent sur un poster avec 2 axes (compréhension et pratique de la cogestion)
Partage des représentations individuelles des différents concepts au cœur de cette formation et du positionnement des uns et autres
11h30-11h40 Présentation de Lisode
11h40-12h00 Présentation de la formation
Agenda Partage des objectifs Identifier dans quelle mesure la formation répond aux attentes des participants et ajustements éventuels à leurs demandes
12h00-12h15 Présentation du concept de gouvernance
Présentation théorique Les différentes origines du concept de gouvernance
12h15-13h Explication du déroulement de l’après midi
Explication des règles et principes d’une communauté de pratiques (« simulation puis débriefing » mais pas de mélange entre les deux)
Partage du fonctionnement pendant l’intervention
JOUR 1 APRES MIDI
14h-15h50 Gestion des ressources communes / cogestion
Jeu de rôles « ARTICHOC » : concertation autour de la gestion d’une nappe phréatique
Mise en situation sur la thématique traitée : compréhension par le vécu d’une situation de surexploitation d’une ressource commune
15h50- 16h Pause
16h- 17h Débriefing du JDR Analyse du déroulement du jeu (Quels objectifs de chacun ? Quelles modalités pour y arriver ? Quels changements en cours de route ?…) Montée en généralité pour : - Décrypter les rationalités conduisant à la surexploitation d’une ressource commune, en se projetant à la place des acteurs, et en intégrant leurs contraintes - Identifier les problèmes liés à la mise en place de règles ou mesures de gestion par une autorité
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centrale, ou par un collectif d’acteurs - Identifier les difficultés liées à la mise en place d’un dialogue entre des acteurs ne partageant pas les mêmes intérêts et réfléchir aux outils de concertation pouvant être mobilisés dans une optique de cogestion
17h-17h10 Evaluation Quels éléments à retenir de la journée pour caractériser un processus de cogestion ? : - les participants écrivent les éléments - ces éléments sont affichés sur un poster A0
Structuration des éléments d’évaluation de la cogestion
JOUR 2 MATIN (MERCREDI 6 AVRIL)
Cette matinée est conçue comme un débat en plusieurs temps sur les enjeux de la cogestion sur la base de cas d’études concrets et du retour d’expériences des participants : quel processus de participation pour quel(s) objectif(s) de cogestion
9h-9h30 Gestion des ressources communes / Concept de cogestion
Présentation des concepts clés liés à la gestion des ressources communes : - Tragédies des communs et critiques ultérieures de ce modèle en faveur d’une gestion communautaire - Retour sur la simulation de la veille pour éclairer les situations vécues part les participants
Rappel des grandes théories en lien avec la gestion des ressources communes
9h30-10h15 Expériences des participants
Les participants sont regroupés par équipe de travail dans la vie réelle et amenés à formuler une description d’un cas similaire dans leurs activités détaillé avec : - ce qui a marché dans ce cas là - Les difficultés rencontrées pour gérer ce cas - quels postures pour gérer les asymétries de pouvoir - Questionnaire sur la posture d’intervention - Puis partagent avec l’ensemble des participants
Discussion des expériences des participants
10h15-11h15 Concept(s) en liens avec la participation
Apports théoriques et définitions : présentation puis discussions Utilisation des résultats du questionnaire initial sur la posture en lien avec les asymétries des pouvoir
Acquisition des fondamentaux sur les enjeux stratégiques de la participation ; distinction théorique entre information-consultation-concertation-codécision Présentation des différentes rationalités qui sous-tendent les pratiques sur le terrain
11H15-11h30 Pause
11h30- 12h15
Expériences similaires Présentation de cas similaires dans la gestion des ressources communes
Présentation de plusieurs études de cas de Lisode en Afrique du Nord et en France (Tunisie et Parc National de Port Cros)
12h15-13h Les étapes à ne pas rater pour concevoir un processus participatif
Apports théoriques et définitions : présentation puis discussions
Quelles sont les questions à se poser pour se lancer une démarche participative ?
JOUR 2 APRES MIDI
14h-14h45 Concevoir une démarche de cogestion
Retour sur la simulation de la veille, Remise en situation sur la situation de surexploitation d’une ressource
14h45-15h25 Travail en petit groupes pour : - Construire une méthode de
Se mettre en situation de maitrise d’ouvrage sur un processus de cogestion
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cogestion de la ressource pour le jeu - Description suivant le formalisme de la matinée (« questions à se poser »)
15h15-15h30 Pause
15h30- 16h30
Expérimenter une démarche de cogestion
Simulation d’application d’une méthodologie dans le jeu de rôles ARTICHOC
Test d’une solution par mise en situation
16h30-17h Débriefing d’une simulation de démarche de cogestion
Les participants seront amenés à évaluer ce qui fonctionne ou pas ? l’impact sur la ressource ? Sur les participants ? (les éléments significatifs seront reportés sur un poster)
Premiers éléments d’évaluation d’une démarche
17h-17h10 Evaluation Quels éléments à retenir de la journée pour caractériser un processus de cogestion ? - les participants écrivent les éléments - ces éléments sont affichés sur un poster A0
Structuration des éléments d’évaluation de la cogestion
JOUR 3 MATIN (JEUDI 7 AVRIL)
9h-11h30 Gouvernance et asymétrie de pouvoir
Jeu de rôles sur le pouvoir : concertation dans une situation d’asymétrie de pouvoir entre dirigeants, services techniques et citoyens
Simulation des dynamiques de groupe en jeu dans un processus d’asymétrie de pouvoir Mise en situation dans un contexte de gestion d’une ressource commune
11H30-11H45 pause
11H45-12h15 Gouvernance et asymétrie de pouvoir
Débriefing du jeu
Retour sur la simulation et montée en généralité : - Comprendre les dynamiques sociales en jeu pour un processus de décision dans une situation d’asymétrie de pouvoir
12h15-13h Posture de valeurs Animation d’un débat sur les valeurs que l’on peut associer à un processus décisionnel impliquant une forme de participation
A partir de la simulation montée en généralité : - Expliquer la nécessité de définir une posture/des valeurs afin de guider la mise en place d’un processus décisionnel - Travail interactif pour définir ces valeurs - Associer ces valeurs à des concepts plus larges : démocratie et participation, justice sociale, etc.
JOUR 3 APRES MIDI
14h-15h00 Comment évaluer les valeurs associées à la cogestion
Brainstorming sur les résultats de la matinée en petits groupes et identification d’indicateurs permettant de rendre compte de la question de la gestion des asymétries de pouvoir dans un processus de cogestion, et rendre compte des valeurs associées Mise en commun
Structuration des éléments d’évaluation de la cogestion
15h00-15h15 Pause
15h15-17h10 Outils & méthodes Présentation d’outils et de méthodes pouvant favoriser une cogestion : Modélisation d’accompagnement, scénariologie participative,
Présentation d’un panel d’approches et d’outils Focus sur la démarche de modélisation d’accompagnement
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facilitation, évaluation participative
JOUR 4 MATIN (VENDREDI 8 AVRIL)
9h-13h Mise en place du diagnostic de terrain
Création d’une grille d’analyse de la gouvernance en place sur la base des exercices et apports des premiers modules Répartition des participants en groupes Travail en groupes pour avoir une première analyse du terrain sur la base de données bibliographiques Méthodologie d’enquêtes en fonction des terrains (qui aller voir ? pourquoi ?...) Présentation des différents sous-groupes ? mise en commun ?
RELACHE (WE)
JOUR 5 (DIMANCHE 10 AVRIL)
Diagnostic terrain Accompagnement des 3 groupes sur le terrain
JOUR 6 (LUNDI 11 AVRIL)
Diagnostic terrain Accompagnement des 3 groupes sur le terrain
JOUR 7 MATIN (MARDI 12 AVRIL)
9H-13h Mise en forme du rendu
Les participants disposent de la matinée pour synthétiser les données et les mettre en forme Présentation sur 2 ou 3 panneaux A0 des données récoltées Préparation exposé
JOUR 7 APRES MIDI
14h-17h Présentation des diagnostics
Présentation Questions/réponses avec les personnes invitées
JOUR 8 MATIN (MERCREDI 13 AVRIL)
9h-10h00 Production de recommandations pour améliorer la cogestion
En fonction des diagnostics et en petit groupe, les participants produiront des recommandations pour améliorer la cogestion
10h00-10h30 Discussions sur les recommandations
Présentation des recommandations et discussion avec les personnes invitées Mise en débat de la pertinence de la
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mise en place d’une démarche Commod
10h30- 10h45 Pause
10h45-13h Spécification d’un processus de modélisation d’accompagnement
En fonction des besoins, travail collectif pour spécifier un processus de modélisation d’accompagnement sur un ou plusieurs terrains
JOUR 8 APRES MIDI
14h-17h Evaluation de la formation
Compréhension de la cogestion Mêmes activités que le premier matin Compréhension des démarches à mettre en œuvre Suites possibles
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6.2. CONTACT DES PERSONNES
Mohamed Ould Saleck FNP/NKTT [email protected] 22 245 187 Mauritanie
Cheikh Ould Md Cheik FNP/NKTT [email protected] 22 303 140 Mauritanie
Lamine camara DARO/MPEM [email protected] 46 415 498 Mauritanie
Azza Mint Jiddou DARO/MPEM [email protected] 22 421 007 Mauritanie
Dia Amadou Bocar DPAC/MPEM [email protected] 22 225 437 Mauritanie
Haye Ould Didi DARO/MPEM [email protected] 22 281 394 Mauritanie
Sidi Mahmoud O Menatoullah DPAC/MPEM 46 486 453 Mauritanie
Sidi El Moctar O Med O Iyaye DPC/MPEM [email protected] 22 260 338 Mauritanie
Dia Mamadou Abdoul DPC/MPEM [email protected] 47 423 776 Mauritanie
Mohamed Elbechir Ould Babana DIPIS/MPEM [email protected] Mauritanie
Mohamed Lemine ould Sidi MPEM [email protected] 22 606 906 Mauritanie
Matourin Dieng ONG 2000 [email protected] Mauritanie
Ebaye Ould Mohamed Mahmoud PNBA [email protected] Mauritanie
Med Abdoullah Ould Maaloum PNBA [email protected] Mauritanie
Moustapha Ould Hade PNBA [email protected] 22 622 460 Mauritanie
Sid'Ahmed Ould Abeid FNP/Nouadhibou [email protected] 36 360 087 Mauritanie
Ibrahima LO DPM/Saint-Louis [email protected] 221 776 490 145 Sénégal
Moussa Mbengue DPM/Cayar [email protected] 221 766 841 382 Sénégal
Dao GAYE CONIPAS/Cayar [email protected] 221 775 618 395 Sénégal
Amadou Wade El Hadj FENAGIE-Pêche/DKR [email protected] 221 776 411 991 Sénégal
Mamadou THIAM DPM/DKR [email protected] 221 776 189 745 Sénégal
Maguèye Niang CLPA/Cayar 221 765 946 936 Sénégal
Yam Diey CLPA/Saint-Louis 221 775 763 168 Sénégal
Adama Diouf DPM/Dakar
[email protected] 221 768 416 134 Sénégal
Moustapha Deme CRODT/DKR [email protected] 221 776 325 027 Sénégal
Moustapha Ould Bouzouma IMROP/Nouadhibou [email protected] 22 421 027 Mauritanie
Dia Abdou Daim IMROP/Nouadhibou [email protected] 22 421 059 Mauritanie
Moustapha Ould Taleb IMROP/Nouadhibou [email protected] 22 108 567 Mauritanie
Mohamed Lemine Ould Khattary FNP [email protected] Mauritanie
Jean-Philippe Lartigue DARO/MPEM [email protected] Mauritanie
Ely Med El Hadj UICN [email protected] 36 336 387 Mauritanie
Pablo Chavance UICN-MACO [email protected] 44 004 168 Mauritanie
Cheikh Abdellahi Ould Inejih UICN-PARTAGE [email protected] 22 157 656 Mauritanie
Clément Geney LISODE [email protected] France
Mathieu Dionnet LISODE [email protected] France
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6.3. LES VALEURS DE LA PARTICIPATION
1. La concertation a un impact sur la décision
Pour qu’il y ait concertation, le travail des participants doit nécessairement avoir un impact sur le processus
décisionnel. Les modalités exactes (par exemple prises en compte des propositions avec explication de ce qui a
été retenu et ce qui ne l’a pas été et pour quelles raisons…) doivent être précisées en amont du processus.
2. La concertation a des objectifs précis mais doit rester ouverte à des propositions diverses
a. Si l’on souhaite un impact de la concertation, il est primordial de définir sur quoi. Ainsi, les objectifs de la
concertation doivent être précisés en amont, et diffusés largement auprès des participants potentiels. Ces
objectifs peuvent être d’ordres techniques, sociaux ou démocratiques : élaborer une décision consensuelle,
renforcer le lien social entre les participants, construire une décision plus légitime, etc.
b. Un processus de concertation porte sur un problème qui n’a pas de solution prédéfinie. Les décideurs
doivent donc être prêts et ouverts à considérer toutes les propositions des parties prenantes en réponse à ce
problème, même si celles-ci sont en tensions avec leurs propres attentes.
3. Intérêt des participants à participer
Les participants sont libres de participer ou non à la concertation. Cela implique qu’ils ne peuvent êtres
contraints par un quelconque lien de subordination, et doivent s’engager selon leur propre volonté et en toute
connaissance de cause.
4. Toutes les parties prenantes sont représentées dans une concertation
Tous les acteurs concernés par le sujet traité, ou leurs représentants, sont légitimes et doivent être invités à
participer à la concertation, afin qu’une diversité de points de vue soit représentée dans les débats. Leur
implication en amont du processus conditionne fortement la qualité des interactions qui en découleront.
5. Le processus de concertation doit être transparent
a. Vis-à-vis de la décision finale. Dans une concertation, il y a toujours un ou plusieurs décideurs finaux qui
portent la responsabilité de la décision. Les différents niveaux de dialogue sous-jacents à une concertation
participent à la décision dans le sens où ils permettent l’élaboration de propositions. Mais se sont bien les élus
(ou leurs représentants) qui gardent la maîtrise finale de la décision. Néanmoins, les participants doivent être
informés de la façon dont leurs contributions seront prises en compte dans l’élaboration et l’exécution de la
décision finale.
b. Vis-à-vis de la conduite du processus. Les participants doivent être informés de la manière dont le processus
de concertation va se dérouler. Ils doivent donc savoir qui fait quoi à quel moment, et comment les décisions
concernant le processus seront prises.
c. Vis-à-vis de la place des participants dans le processus. Chacun des participants doit pouvoir clairement se
situer au sein du processus conduisant à l’élaboration de propositions, c'est-à-dire savoir à quel moment il peut
y contribuer et de quelle manière.
6. La neutralité et la qualité de l’animation conditionnent le succès d’une concertation
a. L’animation est une fonction à part entière qui appelle une posture de neutralité vis-à-vis de la
problématique traitée.
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b. Elle vise à mettre les différents participants sur un même pied d’égalité concernant leurs contributions au
débat. L’animation ne donne par seulement la possibilité aux participants de s’exprimer, elle doit aussi
s’assurer que tous les participants s’expriment effectivement au cours du processus.
c. Enfin, elle vise la construction d’un consensus entre les participants. Or, si elle se donne une obligation de
moyen (qualité des interactions entre participants), elle ne peut pas se donner une obligation de résultats
(degré du consensus produit à la suite des interactions) qui ne peuvent être prévisibles.
7. La concertation est un processus à la fois itératif et adaptable
La démarche de concertation se construit pas à pas. En pratique cela veut dire que des phases du processus
initialement prévues peuvent évoluer selon des nouveaux besoins (y compris ceux des participants) qui
surgiraient en cours de route. La démarche reste donc ouverte aux réactions (feedback) des participants.
8. La concertation passe par un accès des parties prenantes aux ressources
L’ensemble des participants doit avoir une garantie d’accès aux diverses ressources mobilisables dans le cadre
d’une concertation (informations, temps et/ou ressources matérielles) afin qu‘ils puissent participer
efficacement au processus de concertation.
9. Les moyens mobilisés doivent être cohérents avec les enjeux de la concertation
Un processus de concertation doit correspondre à la réalité de son contexte, et les moyens mobilisés doivent
être pensés pour satisfaire les valeurs mentionnées plus haut.
