Commerce de gros alimentaire : enjeux, stratégie et ... · Enjeux, stratégie et transformation...

Commerce de gros alimentaire : enjeux,

stratégie et transformation digitale

Alexandre Haack

Etudes Economiques

9/07/2018

Enquête auprès d’entreprises du commerce de gros alimentaire :

Autres sources :

Visite de salons :

Enquête auprès des institutionnels

Méthodologie

Etude réalisée de janvier à juillet 2018

09/07/2018Enjeux, stratégie et transformation digitale des grossistes 2

Fruit Logistica (Berlin)

RestauCo (Paris)

Food’in Sud (Marseille)

Breizh Pro Expo (Rennes)

Egast (Strasbourg)

A2SAlterBioAme HasléBlue WhaleBrakeC3AOCanaveseCapexoCheville 35Compagnie Fruitière CrénoDavigelDisgroDS RestaurationFrance Frais

MetroNegonorOuest BoissonPomonaPro à ProPromocashPronaturaProvence Distribution ROMSovéFraisSPLOProdilacDupont Restauration Uillot JouaniAdam Boisson

SapamAlsacienne de Boisson Diquely BoissonMD BoissonStar Service GourmetFruidorKentyKrill LacourLe Rocher du Lion Legros BioStefEstivinDBI Uppler

Union Syndicale de grossistes du Min de Rungis

(Unigros)

Fédération Nationale du Commerce de Produits

Laitiers et Avicoles (FNCPLA)

Fédération des Marchés de Gros de France (FMGF)

Centre Technique Interprofessionnel des Fruits et

Légumes (CTIFL)

Bases de données : Diane et Orbis (informations financières)

Merger Market (fusions/acquisitions)Esane /Insee et Rica/Agreste (Statistiques d’entreprises)

Presse spécialisée :Fruits et Légumes Distribution (FLD)

Zepros Distribution RHDLSA Conso

Divers : Gira Food Service

Xerfi

Résumé

* Hors céréales, animaux vivants mais y compris les fruits et légumes **Amazon n’a pas encore lancé d’offre alimentaire destinée aux professionnels

Dans une filière agroalimentaire caractérisée par une grande diversité de produits et de canaux de consommation, les intermédiairesdu commerce de gros alimentaire* sont indispensables pour faire le lien entre les acteurs de l’amont, producteurs et transformateurs,et ceux de l’aval, à savoir le commerce de détail et les restaurateurs. Malgré cette position centrale, les grossistes alimentaires sontnéanmoins confrontés à plusieurs enjeux.

Dans un contexte de guerre des prix permanente, la grande distribution et les grands comptes de la restauration (restauration chainée,restauration collective), mais aussi les producteurs agricoles et les transformateurs, s’organisent pour diminuer le nombred’intermédiaires et se passer des grossistes. Pour la logistique, ils recourent à des prestataires de services spécialisés. Dès lors, lesgrossistes ne peuvent plus se contenter de faire de l’achat-revente. Que ce soit par des partenariats toujours plus approfondis avec lesproducteurs, voire par l’intégration de capacités de production et de transformation, ils doivent pouvoir être en mesure de sécuriser lesvolumes, les prix et la traçabilité et ainsi rester un interlocuteur incontournable.

Pour les clients plus atomisés, comme ceux de la restauration commerciale, les grossistes paraissent en position plus robuste et enassurent encore aujourd’hui deux tiers des approvisionnements. Néanmoins, ces derniers se doivent de construire une stratégieorientée client beaucoup plus affirmée. Les restaurants indépendants leur demandent en effet d’être polyvalents et de leur proposertoujours plus de services : une offre diversifiée et multiproduits, des aides pour élaborer leur carte, pour gérer la salle, les paiements,les ressources humaines ou encore pour faciliter les créations et les transmissions d’établissements.

Le commerce spécialisé, autre débouché clé des grossistes, connaît un certain renouveau, à l’instar des épiceries Bio ou desfromageries. Le tableau n’est cependant pas toujours aussi positif dans les zones rurales et pour des commerces en difficulté, commeles boucheries et les boulangeries artisanales. Les grossistes doivent donc accompagner leurs clients pour répondre aux nouvellesdemandes des consommateurs et dynamiser les commerces, encore une fois par des services à haute valeur ajoutée.

Ainsi, sauf à apporter des prestations personnalisées ou des produits dont ils sont des distributeurs exclusifs, les grossistes serontsoumis à la concurrence du direct et des prestataires de services logistiques. Ces dynamiques rebattent les cartes, nécessitent desbesoins en capitaux et favorisent la concentration, y compris via des réseaux, d’un secteur peu structuré et familial.

La concentration du secteur sera également encouragée par la nécessaire transformation digitale des entreprises. Vectriced’opportunités, elle permettra aux entreprises ayant adopté les bons outils d’améliorer les process internes, les interactions clients,voire d’élargir la clientèle aux particuliers. Dans un secteur ayant encore peu intégré les nouvelles technologies, ces dernières serontdes avantages concurrentiels déterminants.

Cependant, le digital peut aussi constituer une menace. Après l’arrivée d’Amazon dans l’alimentaire B2C, celle dans le B2B est en effetenvisageable**, même s’il existe des barrières à l’entrée : la complexité, la fragilité, le caractère pondéreux de certains produitsalimentaires dédiés aux professionnels, l’éventail des services proposés par les grossistes ou encore les faibles marges du secteur.Néanmoins, pour contourner ces obstacles et à l’image de l’acquisition de Whole Foods par Amazon aux Etats-Unis, une irruption desgéants du web dans ce maillon de la chaîne agroalimentaire pourrait se réaliser par une acquisition d’ampleur, provoquant unbouleversement semblable à ce que la grande distribution connaît actuellement.

Les grossistes alimentaires, un secteur en mutation qui reflète l’évolution de notre manière de consommer


Qu’est ce que le commerce de gros alimentaire ?

a. Définition : un périmètre complexe à cerner

b. Les principales fonctions du grossiste alimentaire

c. Le commerce de gros en chiffres

Un secteur en constante mutation

a. Des enjeux structurels

b. Des stratégies adaptées selon les situations

Vers un commerce de gros 2.0 ?

a. De nombreuses opportunités

b. Des menaces ciblées

1

3

2


4 Conclusion











1

3

2


4 Conclusion

Définition du commerce de gros alimentaire

Une définition large…

• Définition de l’Insee :

« Le commerce de gros consiste à acheter, entreposer et vendre desmarchandises généralement à des détaillants, des utilisateursprofessionnels ou des collectivités, voire à d’autres grossistes ouintermédiaires »

… qui regroupe des réalités très différentes

• Un Selon le code NAF 46.3 (« Commerce de gros alimentaire […] hors produits agricoles bruts»*), 18 000 entreprises sont répertoriées, dont des centrales d’achat, des négociants, des distributeurs de groupes industriels, des coopératives…

➢ Pour notre étude, nous retiendrons seulement les grossistes « traditionnels », c’est-à-dire ceux dont l’approvisionnement ou les débouchés sont diversifiés**


* C’est-à-dire hors céréales et animaux vivants mais y compris les fruits et légumes** Nous excluons donc les centrales d’achat, les négociants, les distributeurs, les coopératives

Définition du commerce de gros alimentaire

Un positionnement dans la chaîne de valeur central mais hétérogène :

➢ La position du grossiste est variable : entre production et IAA (fruits et légumes), entre IAA et RHD, entre importateurs et GMS, entres grossistes, etc.

➢ Les frontières sont parfois floues entre les intermédiaires, les producteurs et les distributeurs : certains grossistes sont présents dans l’amont agricole, d’autres dans le commerce de détail

➢ Les grossistes ne sont pas incontournables : une part importante des échanges se fait en direct, sans intermédiaire si ce n’est des prestataires de services logistiques (PSL) ou les centrales d’achats de la GMS


Les fonctions du commerce de gros alimentaire

Faire le lien entre une offre et une demande très éclatées


Des productions diversifiées

Une grande variété de produits, de producteurs, d’artisans et de

transformateurs

Une clientèle variée

• Une forte atomisation des acteurs de la restauration, un commerce de proximité

indépendant très présent en ville

Grossiste

Les fonctions du commerce de gros alimentaire

Une palette de services à géométrie variable


1. L’intermédiation commerciale - Apport pour les clients : recherche et sélectionne les produits

et les fournisseurs, définit le cahier des charges, négocie les prix et volumes

- Apport pour les fournisseurs : assure un débouché

2. L’intermédiation logistique - Assure la consolidation (collecte) et

l’éclatement (livraison) des marchandises ainsi que leur entreposage

3. Les services annexes - Aide financière - Conseil- Apport de solutions techniques et

commerciales - Autres…

Cette fonction est celle qui définit un grossiste

Cette fonction est plus ou moins développée selon le type de grossisteLes services annexes constituent un facteur clé de

différentiation entre les grossistes alimentaires

Les fonctions du commerce de gros

alimentaire

Le commerce de gros en chiffres

Que représente le commerce de gros alimentaire ?

Marché de 75 Md€

9 000 entreprises75 000 emplois

dont 27 Md€ pour la RHD

Grossistes polyvalents

Grossistes produits stables

Cash & CarryGrossistes Boissons

Grossistes produits frais

Grossistes produits surgelés

24 marchés de gros


Estimation Unigrains*Echantillon de 170 entreprises

Epicerie, BVP, confiseurs

4,5 % de taux EBE*

F&L, marée, BOF, produits carnés

Quelles sont les grandes familles du commerce de gros alimentaire ?

CA Moyen ≈ 8,5 M€











1

3

2


4 Conclusion

Les enjeux structurels des grossistes alimentaires


Le développement des « circuits courts »1

L’arrivée de la GMS dans la proximité4

Le développement des prestataires de services logistiques (PSL)5

Le développement de la RHD2

Le renouveau du commerce spécialisé3

Les grossistes font face à plusieurs enjeux qui modifient leur environnement

Les cinq enjeux structurels des grossistes alimentaires

La diminution du nombre d’intermédiaire voire l’approvisionnement en direct entre les producteurs, transformateurs et les clients B2B, est favorisé par deux facteurs :

1. Les tensions sur les prix :

• Dans un contexte de guerre des prix, les grossistes sont parfois perçus comme des « mangeurs de marge » ou des « goulets d’étranglement »

• Les producteurs/transformateurs, quelque soit leur taille, veulent mieux contrôler leurs volumes, leurs prix et la relation commerciale

2. La concentration de l’amont :

• Les exploitations agricoles, moins nombreuses, plus importantes en taille et organisées en OP, ont désormais les capacités de commercialiser elles-mêmes leur production

• Les transformateurs se sont concentrés, ont massifié leurs productions et peuvent discuter en direct avec les grands comptes

*

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1988 2000 2010 2013

CA

en

k€

Mill

iers

Nombre d'exploitations(moyennes et grandes)CA moyen

Evolution du nombre d’exploitations agricoles et de

leur CA

45 % d’exploitations agricoles en moins entre 1988 et 2013

➢ Les contraintes sur les prix et la structuration des filières de production agricoles et agroalimentaires favorisent la simplification de la chaine de valeur à plusieurs niveaux :

➢ Entre les grands comptes, qui disposent de volumes et de capacités suffisants pour négocier entre eux

➢ Entre les acteurs plus modestes, sur des circuits de proximité

Le développement des « circuits courts »1


Source :Agreste

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4500

1988 2000 2010 2014

CA

en

M€

Nombre d'entreprises (>20ETP)

CA moyen

Evolution du nombre d’IAA et de leur CA

30 % d’IAA en moins entre 1988 et 2014

Source :Insee Esane


Après une période de crise au début des années 2010, les dépenses en restauration hors domicile repartent à la hausse


Ensemble Sodexo/Elior

/Compass75%

Autres SRC 25%

Chaînes42%

Indépendants58%

La restauration collective recourt encore largement aux grossistes

• L’offre peu standardisée et les achats effectués via des appels d’offre multiproduits excluent l’approvisionnement en direct

CA R. Com : 51 Md€

CA R. Coll : 21 Md€

➢ Les grossistes, principaux fournisseurs (> 70 % des achats) de la RHD, profitent largement de la dynamique du secteur de la RHD

Source :Gira FS 2017

Source :Unigrains d’après Gira FS 2017


La restauration commerciale reste largement indépendante et offre un débouché naturel pour les grossistes

• Les grandes chaînes, disposant d’une offre très standardisée, passent en direct, mais les plus petites ont encore recours aux grossistes

-1,0%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

Croissance du CA de la RHD


27 % du budget alimentaire est consacré à la RHD en 2014, contre 14 % en 1960

Source :Insee 2016


Le renouveau du commerce spécialisé3

Porté par des facteurs socio-économiques favorables (recherche d’authenticité, « premiumisation », régimes spéciaux, urbanisation), la tendance est positive pour le commerce de détail spécialisé

➢ Les grossistes spécialisés, principaux fournisseurs de ces commerces de proximité, bénéficient de cette dynamique

➢ Cette tendance est cependant observée essentiellement dans les grandes villes et est plus nuancée dans les petites villes et le milieu rural

➢ Certains commerces sont plus en difficulté (boucherie, boulangeries artisanales), ce qui menace certains grossistes (grossistes en produits carnés, grossistes en BVP en province)

Source :APUR 2017


47%

35%

14,5%

6,7% 6% 5% 5% 3,9%

-0,5% -2%

Evolution 2014-2017 du nombre de commerces à Paris

Source : Insee Première

-2,0%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

2014 2015 2016 2017

Croissance du CA du commerce spécialisé vs celui des grandes surfaces généralistes

Commerce spécialisé Grandes surfaces généralistes


La grande distribution a progressivement conquis une place dominante dans la distribution alimentaire en France aux dépens des commerces généralistes indépendants

*

L’arrivée de la GMS dans la proximité4

~ 1930 ~ 1960

80 % des achats alimentaires sont

effectués chez des commerçants indépendants

Ouverture des premiers supermarchés

Les grossistes profitent de cet essor en

fournissant ces derniers

~ 1990

64 %* des achats alimentaires le sont en GMS ;

Les centrales d’achat se généralisent et remplacent

les grossistes

➢ Le recours aux grossistes par la GMS ne concerne plus que certains produits frais (F&L, marée, fromagerie, etc) et reste marginal (10 à 20% des volumes pour ces produits)

➢ L’arrivée des distributeurs dans le commerce de proximité généraliste vient désormais concurrencer les magasins généralistes indépendants qui s’approvisionnaient encore chez les grossistes. Les commerces spécialisés sont également concurrencés, mais dans une moindre mesure


5000

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9000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Evolution du nombre de magasins de proximité de la grande distribution

Source :LSA Conso 2017

Le modèle des hypermarchés étant en difficulté, la GMS cherche désormais à renforcer ses positions dans le commerce de proximité (superettes A2pas, Carrefour Contact, Monop)

*Source :Insee 2016

Grossistes et C&C 71,7%

PSL5,5%

Autres circuits22,8%

Parts de marché des circuits de distribution vers la RHD



Le développement des prestataires de services logistiques (PSL)5

➢ Lorsque l’intermédiation commerciale n’est plus indispensable, le grossiste est remplacé par des pure players de la fonction logistique plus compétitifs

➢ Le recours aux PSL est ainsi la règle entre les grands comptes : les IAA, les grandes coopératives, la GMS et la restauration chaînée

Initiée par la GMS qui recourt largement aux PSL pour sesapprovisionnements, cette organisation s’est ensuite étendueà la restauration « chaînée »

*R-U

La logistique du dernier kilomètre, spécificité de certainsgrossistes, peut désormais être réalisée par des prestataireslogistiques spécialisés sur ce créneau :

Quelques rares grossistes ont même délégué leur fonctionlogistique à des PSL :


Principaux PSL présents dans l’alimentaire et leurs clients


Synthèse

Le développement des circuits courts1 L’arrivée de la GMS dans la proxmité4Le développement des PSL5

PSL


Le renouveau du commerce de proximité3

Favorise la vente en direct Crée une concurrence frontale sur la logistique

Diminue le nombre de clients et favorise l’approvisionnement en direct

Crée de nouveaux clients pour les grossistes


➢ Un secteur en pleine mutation qui appelle à de nouvelles stratégies


Grossiste







b. Des stratégies adaptées




1

3

2


4 Conclusion

Quelle stratégie adopter ?


Clientèle peu dépendante des grossistes

Restauration Commercialeindépendante

Restauration Collective

Clientèle dépendante des

grossistes

GMS

Commerces spécialisés

Restauration Commerciale« chaînée »

Deux grandes stratégies se dégagent en fonction du type de clientèle

Stratégie 2

Sécurisation de l’amont

Stratégie 1

Développement d’une expertise en aval

Stratégies mixtes





grossistes


Stratégie 1


Situation : les clients recourent largement aux grossistes

Enjeux du grossiste : créer de la valeur ajoutée et pérenniser sa position

Stratégie :

➢ Devenir un « guichet unique »

• Diversifier son offre pour couvrir tous les besoins du client, alimentaires et non alimentaires

• Se développer géographiquement (acquisitions, mise en réseaux, ouvertures d’entrepôts) pour accompagner les clients multisites

➢ Proposer des services personnalisés aux clients

• Gestion de l’offre : recettes, cartes, assortiments

• Gestion opérationnelle : solutions de paiement et de gestion de la salle, gestion des stocks et des approvisionnements

• Conception des points de vente : aménagement et assistance administrative et juridique

• Collecte de déchets, formation, aide au financement, location de matériel, animation musicale…

Avantage distinctif : capacité à offrir des services à haute valeur ajoutée



GMS







grossistes


Stratégie 1


Exemples :

➢ Devenir un « guichet unique »

➢ Proposer des services personnalisés aux clients

Ces entreprises peuvent facilement dupliquer ces services et cette expertise, ce qui leur permet de se développer rapidement au niveau national voire

international et accélère la consolidation du secteur



GMS



23 grossistes se sont regroupés pour répondre collectivement aux appels d’offre de la restauration collective

Ce grossiste en F&L a progressivement élargi son offre à la marée, aux produits frais laitiers et à la viande

Pomona a lancé pour les clientèles BVP et boucherie deux enseignes dédiées répondant à tous leurs besoins

Metro a développé un bureau d’étude d’aide à la conception et à la gestion de restaurant

France Boissons propose un service de conseil en rachat, transmission et vente de points de vente

Transgourmet propose un service d’élaboration de menus mais aussi des solutions d’urgences pour le staffing du personnel





grossistes




GMS



Stratégie 2


Situation : les clients peuvent se passer des grossistes

Enjeux du grossiste : se rendre indispensable

Stratégie :

➢ Se rapprocher de la production agricole

• Intégration de capacités de production en propre en France ou à l’étranger

• Elaboration de contrats de production et de distribution exclusifs avec des producteurs

➢ Intégrer des capacités de transformation

• La fraîche-découpe ou la mûrisserie pour les grossistes F&L

• Le mareyage/filetage pour les grossistes marée

• La production industrielle

➢ Développer ou co-concevoir des marques propres

Avantage distinctif : capacité à sécuriser des produits en termes de traçabilité, prix, volume et qualité





grossistes



GMS



Stratégie 2


Exemples :

➢ Se rapprocher de la production agricole

➢ Intégrer des capacités de transformation

➢ Développer ou co-concevoir des marques propres

Cette sécurisation de l’amont nécessite des opérations de croissance externe ou des investissements dans l’outil productif. Si les capacités sont

disponibles, elle donne aussi l’opportunité de s’implanter dans d’autres marchés, nationaux ou internationaux

Au départ simple importateur, Canavese s’est lancé dans la production au Maroc et a créé en France l’OP « Les maraîchers du Midi »

Ce grossiste expéditeur a acquis une exploitation maraichère tout en développement la découpe

Déjà présent dans la production de banane aux Antilles et le murissage, Fruidor développe des contrats de production avec ses fournisseurs en France

Le Saint s’est récemment doté de capacités de fraiche découpe avec Sud Primeur

Filiale de Brake, Davigel possède trois usines de fabrication de produits surgelés

Vitafrais élaboré avec ses fournisseurs plusieurs marques, dont Lait Plaisirs, ViaBio, etc



Synthèse

PSL



Grossiste

Stratégie 2


Stratégie 1












1

3

2


4 Conclusion

La transformation digitale dans le commerce de gros


Gagner en efficacité

opérationnelle

Améliorer les interactions

clients

Elargir le portefeuille

clients

La transformation digitale, en quoi cela consiste ?

Il n’existe pas de définition précise…

• Un bouleversement de la détention de l’information

• Une facilitation des outils de collaboration

• Une transformation culturelle

La transformation digitale, c’est avant tout une transformation de l’environnement économique. Elle modifie :

• Les mécaniques internes à l’entreprise

• Le paysage concurrentiel et les frontières commerciales

Appliquée aux grossistes, la transformation digitale va leur permettre de :

Digitaliser les opérations existantes

• Objectif : digitaliser les opérations internes à l’entreprise pour gagner en efficacité et

permettre son développement

• Outils:

• Mise en place d’un système d’information moderne : ERP, codification unique, outils de communication

digitaux

• Implémentation de logiciels de business intelligence (BI) pour l’aide à la prise de décisions

• Mise en place d’outils digitaux dans les entrepôts (systèmes numériques de picking et de tri, pick to light,

voice picking)

➢ Rien de très novateur, mais c’est parfois une révolution pour les grossistes et un facteur

accélérateur de concentration

Les opportunités du digital pour le commerce de gros alimentaire

09/07/2018 28Enjeux, stratégie et transformation digitale des grossistes


opérationnelle


clients


clients

1.


09/07/2018 29

« Ouvrir » la supply chain

• Objectif : diminuer les délais de livraison, diminuer les stocks, réduire les ruptures de chaîne

• Moyens : connecter les systèmes d’information (SI) pour produire, conditionner et expédier en « juste à temps »

• Outils : utilisation d’interfaces interconnectables (API) ou de solutions similaires. Cela nécessite d’équiper toutes les parties prenantes avec ces outils

➢ Dupliquer ce qu’a fait la grande distribution avec l’industrie il y a 20 ans avec les échanges de données informatisées (EDI) à l’échelle des grossistes

Enjeux, stratégie et transformation digitale des grossistes


opérationnelle


clients


clients

2.

Flux d’information

Flux physiques

Client GrossisteFournisseur

Echange automatique des données

Consolidation et éclatement de la

marchandise

Exemple : le logiciel E-Quilibre

de Transgourmet

Ce logiciel permet de calculer les besoins durestaurateur à partir des sorties caisses et detransmettre automatiquement ces donnéesau grossiste

Schéma idéal :

09/07/2018 30

Les opérations

Créer des interactions omnicanales

• Objectif : faciliter la prise de commande, ne plus dépendre d’un seul canal, valoriser les

services offerts

• Moyens : développer le « phygital », c’est-à-dire proposer les mêmes services en ligne que

ceux offerts par téléphone ou en magasin: catalogue, conseil, vente, SAV

• Outils : site multiservices en ligne et/ou application smartphone

➢ Il s’agit là de changer les habitudes d’un secteur qui fonctionne encore beaucoup avec le

fax et le crayon !

Publicité de Transgourmet pour son application mobile

Application de France Boisson permettant la commande La nouvelle Marketplace de Rungis

Exemples :


1.



opérationnelle


clients


clients

Améliorer l’expérience client grâce à la « data »

• Objectif : fidéliser la clientèle, améliorer la qualité de service, gagner en efficacité

• Moyens : collecter et analyser les données du client, ses comportements d’achat et son

historique pour lui proposer un accueil personnalisé et faire des offres ciblées

• Outils : mise en place d’un outil de gestion de relation client (CRM)

➢ Il s’agit d’appliquer aux grossistes les dernières technologies disponibles sur le marché du

e-commerce

09/07/2018 31

Les opérations


2.



opérationnelle


clients


clients

Suivant que le client soit nouveau, déjàfidélisé ou en perte de vitesse, le discours etles offres seront adaptés pour répondre auplus près de ses besoins

Exemple : le programme

Vous & Metro

Devenir le fournisseur d’un e-commerçant

• Moyens : proposer une gamme complète à un e-commerçant

• Outils : rien de plus que pour un autre client professionnel


Passage en caisse du restaurant

fournisseurs fournisseurs fournisseurs

Grossiste

Grande distribution

Conso. Conso. Conso.

RHDCommerces spécialisés

Place du commerce de gros dans la filière agroalimentaire

1.

Forces :Une expertise produit et une gamme large

Faiblesses : Non compétitif pour

certains produits standardisés

Opportunités :Profiter du dynamisme du e-commerce

Menaces :Favorise un concurrent de certains clients

E-commerçant



opérationnelle


clients


clients

Matrice SWOT de cette stratégie pour le grossiste :

Ouvrir la vente au grand public via un site de e-commerce en propre* ou une marketplace partenaire**

• Moyens : proposer une offre type grand public avec des quantités et des qualités adaptées

• Outils :

• Commerciaux : mise en place d’un site de vente pour les particuliers en propre ou d’un espace au sein d’une marketplace

• Logistiques : flotte de livraison en propre ou recours à un prestataire de services logistiques du dernier kilomètre, ouverture d’un drive




Grossiste

Grande distribution




Via e-commerce en propre

2.

Via une Marketplace

Forces :Une expertise produit

Faiblesses : Pas d’expérience dans le commerce B2C

Opportunités :Reconquérir des parts de marché, notamment face à la GMS

Menaces :Une entrée en concurrence frontale avec certains clients



opérationnelle


clients


clients

* Dans le modèle du e-commerçant, ce dernier a la propriété du produit et s’occupe de la livraison

** Dans le modèle de la marketplace, une plateforme web met en relation un fournisseur et un client sans avoir la propriété du produit et ne s’occupe généralement pas de sa livraison

Matrice SWOT de cette stratégie pour le grossiste :











1

3

2


4 Conclusion

Les menaces du digital pour le commerce de gros alimentaire




Grossiste

Grande distribution




E-commerçant ou marketplace

Les acteurs du web présentent-ils un risque pour les grossistes ?

La redéfinition des frontières commerciales n’offre pas que des opportunités, elle peut être la source d’une compétition accrue avec d’autres types d’acteurs

Les menaces des plateformes de e-commerce peuvent se présenter sous plusieurs formes :

• Le lancement d’une offre B2B alimentaire directement concurrente

• Après une arrivée retentissante d’Amazon dans le B2C alimentaire, une autre dans le B2B alimentaire est désormais une possibilité*

• La disparition ou les difficultés de la clientèle des grossistes, concurrencée par les plateformes web

• Certains commerces spécialisés, tout comme la grande distribution, pourraient être impactés

• En revanche, la restauration « foodtech » (livraisons à domicile, cuisines en ligne) s’approvisionne chez les grossistes et ne semble donc pas constituer une menace pour ces derniers

* A noter qu’Amazon n’a à ce jour pas encore annoncé projet dans le B2B alimentaire

Les menaces du digital pour le commerce de gros alimentaire


Le risque de désintermédiation n’est ainsi pas le même pour tous les grossistes

• Ce risque varie ainsi selon les caractéristiques du produit :

• Ou encore selon la typologie de la relation commerciale :

• Le modèle du cash & carry, avec peu de spécificités au niveau commercial (prix fixes, paiement immédiat), est ainsi plus vulnérable que celui du grossiste traditionnel

• La restauration collective fonctionne avec des appels d’offre dont les modalités sont très spécifiques. Ce marché est donc très difficilement pénétrable par un e-commerçant

Le e-commerce B2B alimentaire présente certaines contraintes susceptibles de créer des barrières à l’entrée

➢ Contraintes logistiques. Le modèle d’un e-commerçant de produits non alimentaires est difficilement duplicable (en l’état) à l’alimentaire

1. Dans le B2B alimentaire, le prix moyen est de 3€/kg, inférieur au prix moyen dans le B2C alimentaire et inférieur aux coûts de transport

2. Des produits périssables et/ou fragiles

➢ L’expérience d’Amazon dans l’alimentaire B2C sera riche d’enseignements dans sa capacité à surmonter ces contraintes

➢ Contraintes commerciales. Les sites d’e-commerce paraissent inadaptés à certains critères inhérents du commerce B2B alimentaire

1. La confidentialité sur les prix

2. La flexibilité des termes : paiement, livraison, volume

3. L’hétérogénéité des produits : variétés, qualités, fraîcheur

Produits standardisés : - Boissons - Produits de la restauration rapide- Produits d’entretien

Risque de désintermédiation

Produits peu standardisés : - F&L- Marée- Fromages- Produits carnés - Produits de la restauration

traditionnelle

Elevé Faible

➢ Le commerce de gros alimentaire peut présenter des contraintes importantes pour un e-commerçant

➢ Le rachat d’un grossiste par un acteur du web est une éventualité pour contourner certaines de ces contrainteset proposer un modèle mixte

Le B2B alimentaire est-il compatible avec le commerce en ligne ?











1

3

2


4 Conclusion

Opportunités

• Une clientèle en croissance : restauration commerciale, certainscommerces spécialisés

• Certains commerces en difficultés mais ayant besoin de seréinventer

• Une demande de services personnalisés toujours plus forte

• De nouveaux débouchés liés au digital : les acteurs du e-commerce, les particuliers, certains acteurs de la foodtech

Conclusion


Menaces

• La tendance aux circuits courts et à la simplification de lachaîne de valeur dans un contexte de guerre des prix

• La concurrence des prestataires de services logistiques

• La concurrence de la GMS dans le commerce de proximitéface aux commerces indépendants

• L’arrivée de nouveaux entrants du e-commerce

Faiblesses

• Un secteur peu structuré

• Des grossistes de petite taille en moyenne

• Des marges globalement faibles et une capacitéd’investissement limitée

• Une faible utilisation des nouvelles technologies del’information

• Des grossistes peu diversifiés et une expertise parfois tropcirconscrite à une seule catégorie de produits ou detempérature

• Des services parfois peu développés

Forces

• Un guichet unique pour les clients grâce à une grande largeur etprofondeur de gamme

• Un débouché assurant des volumes pour les producteurs

• Un savoir-faire dans la commercialisation des produitscomplexes

• Une grande proximité avec les fournisseurs tout comme avec lesclients, ainsi que des services adaptés à chacun d’entre eux

• Des réseaux pour s’assurer une visibilité forte et la mise encommun de moyens commerciaux et marketing

Analyse SWOT du commerce de gros alimentaire

Conclusion


Dans un environnement en pleine mutation, quelles stratégies pour les grossistes alimentaires ?

1. Les stratégies gagnantes :

➢ Une stratégie de sécurisation de l’amont, pour rester incontournable dans un environnementdans lequel la maîtrise du sourcing devient un facteur clé de succès

➢ Une stratégie de développement de services, pour sécuriser leur position d’interlocuteurincontournable auprès de la clientèle actuelle

➢ Une stratégie de transformation digitale, pour gagner en efficacité opérationnelle, proposer desservices inédits et personnalisés et toucher une nouvelle clientèle

2. Demain, les grossistes seront :

➢ Plus diversifiés, tant au niveau de l’offre que des services

➢ Multisites et plus importants en taille

➢ Plus impliqués vis-à-vis de leur amont

3. Ces stratégies entraîneront des besoins en capitaux importants pour :

➢ Développer des outils et des compétences en interne

➢ Créer de nouvelles activités ou faire de la croissance externe

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