Démontrer la contribution des innovations BI à la performance de votre entreprise

Forum Innovation BI – 1er Octobre 2014

MICHAEL ALBO, M.Sc.IT, MBA

VP TI CFO Directeur de pratiques

CENTRE DE COÛTS OU CENTRE DE VALEUR ?

› Un centre de coûts est un centre de responsabilité dont les ressources sont mesurées en termes financiers alors que les résultats ne le sont pas.

Métrique : coût par unité d’oeuvre

› Un centre de valeur est un centre de responsabilité dont la performance est mesurée par la valeur fournie à l’organisation.

Avez-vous mis en place des outils pour communiquer la valeur à vos clients internes ?

Vos sponsors ont-ils une bonne connaissance des bénéfices qu’ils retirent des projets BI ?

DES PRIORITÉS DIFFÉRENTES

Qualité

DélaisCoûts

Priorités

Centre de Coûts

Priorités

Centre de Valeur

DE CENTRE DE COÛTS À CENTRE DE VALEUR

• Acquérir une connaissance approfondie de la stratégie de vos sponsors

Comprendre la valeur

• Segmenter et cibler les sponsors prioritaires

• Hiérarchiser les opportunités d’affaires

Choisir la valeur

• Calculer le coût de revient des services BI

• Refacturer vos services selon la valeur produite

Facturer la valeur

CECI EST UN BUDGET BI …

Run

COÛT D’UN PROJET BI

Build

$

1 2 3 4 5 6

30 à 40% des

coûts d’un

projet

60 à 70% des

coûts d’un

projet

› Documentation et Formation

› Support aux utilisateurs

› Maintenance corrective et évolutive

› Exploitation (ex : supervision de l’alimentation, gestion des accès, sauvegarde des données, …)

› Nouvelles fonctionnalités

Rendre tangible la valeur de vos projets

RÉSUMER LA DÉMARCHE EN 3 QUESTIONS

Constr

uction de la

performance

• Comment mon sponsor envisage-t’il de construire sa performance l’année prochaine ?

Mesur

e de la

performance

• Comment mon sponsor mesure-t’il l’exécution de sa stratégie ?

Align

ement stratégique BI

• Quels projets BI dois-je prioriser pour avoir un impact sur le succès de la stratégie de mon sponsor ?

OPÉRER L’ARRIMAGE AFFAIRES & BI

Objectifs(stratégique)

Variables d’action

(tactique)

Processus d’affaires

(opérationnel)Indicateurs Valorisation des

projets BI

ALIGNEMENT STRATÉGIQUE

Grille stratégique Indicateurs et Tableau de bord stratégique Roadmap BI

FORMALISER LA STRATEGIE EN UNE PAGE

Grille OVAR : Directeur du Centre de Contacts

Client : Opérateur Internet/TV/Téléphone

Assurer une croissance des

revenus de 4,7%

Augmenter la productivité du

centre de contacts de 6%

Obtenir un taux de satisfaction

de 92% chez les clientsRester un employeur attractif

Variables d'actions BSC Financier Processus Clients RH C.C. Equipe RH Equipe TI Marketing

Systématiser les offres de vente croisée F

Maximiser le taux de réussite en utilisant les fonctions avancées

de notre CRM analytiqueF

Optimiser la masse salariale en anticipant les ruptures de charge

(analyse prédictive des appels à partir des données)P -

Différencier la qualité de service (temps d'attente, seniorité du

conseiller, …) en fonction des scores de rentabilitéC

Adapter les horaires d'accès au centre en fonction des souhaits

de la clientèleC -

Accéler la prise en charge des appels grâce aux nouveaux

systèmes CTI et SVIP

Garantir la disponibilité d'un opérateur compétent pour traiter

une demande dès le premier appelR -

Améliorer les offres de services à partir des données collectées

par le centreC

Externaliser les appels à faible valeur ajoutée vers un centre

prestataire en cas de pics de chargeP -

Optimiser le taux d'occupation des opérateurs par la mise en

place des procédures de planification (appels entrants et

sortants)

P -

Poursuivre l'effort de formation au sein de l'équipe du centre R -

Favoriser la polyvalence pour atténuer l'effet de lassitude R

Proposer un horizon de carrière par une politique de mobilité au

sein de l'entrepriseR -

Objectifs Responsables

Le gestionnaire et sa grille stratégique :› Comment va-t’il créer de la valeur ?› Quels moyens vont supporter ses

objectifs ?› Comment envisage-t’il les impacts ?› Qui va l’aider à exécuter ses variables

d’action ?

CONSTRUIRE LA CHAINE DE PERFORMANCE

Input

• Efforts• Moyens

Processus

• Impacts• Résultats

Qu’est ce que je

consomme ?

Qu’est ce que je

délivre ?

EXEMPLE DE DÉCLINAISON D’INDICATEURS

Objectif : Augmenter la productivité de mes opérateurs

Variable d’action : Former les opérateurs aux nouveaux services

Indicateur de performance : Nb appels/H.CentreIndicateur d’effort : Nb heures de formationIndicateur d’impact : % résolution au premier appelIndicateur d’efficience : Effort/∆(Impact)

Ind

icate

urs

EXEMPLES D’INDICATEURS D’IMPACT

› % des appels répondus en moins de 20 secondes,

› Pourcentage d’appels abandonnés,

› Temps moyen d’attente (en s),› Temps moyen de communication

(en s),› % de résolution au premier appel,› Pourcentage de réclamation pour

10.000 appels

COMPRENDRE L’ARBRE DE PERFORMANCE

Indicateur de performance

Indicateur d’impact

Indicateur d’effort

Indicateur d’effort

Indicateur d’efficience

Indicateur d’impact

Indicateur d’effort

Indicateur d’effort

AGIR

COM

PREND

RE

› Mettre en évidence les relations de causalité entre les efforts et les résultats

Des projets d’affaires aux projets BI

CONSTRUIRE LES CHAINES DE CAUSALITÉ

Objectif : Diminuer le taux d’attrition (churn rate) des clients de 6%

Variable d’action : Engager une campagne de reconquête auprès des clients rentables « sur le départ » en leur proposant des offres ciblées

Intégrer ces résultats au niveau des systèmes marketing, centre de

contacts et CRM

Composant technologique ? Modèles de données ? Solutions existantes ? Compétences ?

Produire des scores de

rentabilité pour chaque client

Identifier les patterns des

clients (ou CP) sur le départ

Identifier l’offre de reconquête la plus

adaptée au profil du client

› Identifier des liens de cause à effet entre la performance des secteur d’affaires et les projets BI :

VALEUR D’USAGE D’UN DATAWAREHOUSE

•Analyse des revenus par canal d’acquisition•Suivi des taux d’approbation par campagne•Préqualification des prospects•Historique des contacts

Acquisition•Modélisation des volumes et transactions•Utilisation de la limite de crédit•Récurrence des paiements•Détention des produits

Cycle de vie

•Modèles prédictifs de rétention et d’attrition•Suivi de la performance des campagnes•Analyse des modèles d’accumulation•Identification des meilleurs clients

Rétention•Segmentation du portefeuille•Définition des profils de clientèle•Calcul de la Life-Time Value•Optimisation Coûts/Revenus

Rentabilité/Ciblage

FACILITER L’ARBITRAGE ENTRE LES PROJETS

En coopération avec votre sponsor :› Indiquer les coûts et les délais du

projet› Chiffrer les impacts d’affaires› Identifier les risques

technologiques› Matérialiser les dépendances et

les interactions entre les projets› Proposer des solutions

alternatives› Inclure les enjeux

organisationnels› Préparer l’adoption de la solution

Contrat de projet

Identification du projet

Finalités d’affaires ex : accroissement d’activité, réduction des coûts, réduction des délais, …

Résultats attendus Quels indicateurs de mesure de résultats vont être améliorés par ce projet ? Dans quelle proportion ?

Conséquences (si le projet n’est pas sélectionné pour réalisation)

Jalons du projet Macro-planning : date de début, jalons intermédiaires, date de fin

Périmètre (Lignes d’affaires, équipes et processus impactés par le projet)

Incertitudes (sur les résultats attendus, sur l’organisation, sur les technologies, sur les ressources humaines, sur les coûts, sur la qualité des données, …)

Impacts prévisibles (sur l’organisation, sur l’architecture TI, sur le pilotage des activités, sur l’offre de services, sur les clients, …)

Risques associés à chaque impact

Interactions avec d’autres projets (ex : projets d’infrastructure, évolution des sources de données nécessaires au présent projet, …)

Commanditaire ou propriétaire du projet

Clients du projet Unités ou services bénéficiaires du projet

Comité de pilotage (Composition si connue)

Équipe de projet (Composition si connue)

Étude de conception générale Investissements, dates, livrables

VISUALISER POUR DÉCIDER

Exemple de segmentation du portefeuille de projets selon 3 critères :› Importance (nombre

d’utilisateurs),› Urgence (valeur d’usage de la

solution et bénéfices attendus)› Ampleur (taille et coût du

projet)

Hiérarchiser et sélectionner les projets en fonction de leurs impacts

COMMUNIQUER VOTRE FEUILLE DE ROUTE

ATTEINDRE LES 3 C

›Clarté de la stratégie

›Cohérence des

investissements

›Cohésion des équipes

BI/Affaires

LES EFFETS DE L’ALIGNEMENT BI

› La feuille de route BI (Roadmap) est comprise et validée par mes exécutifs

› Mon portefeuille de projets est correctement aligné sur la stratégie de l’entreprise

› Je suis capable d’expliquer à mes commanditaires comment chacun des projets BI contribue à la performance de leurs lignes d’affaires

› Les coûts des projets BI sont mis en perspective avec leurs impacts sur nos indicateurs stratégiques

› Les équipes BI et lignes d’affaires sont solidaires des résultats des projets

› L’équipe BI est un partenaire d’affaires reconnu et un des moteurs de la transformation de l’entreprise

VOS QUESTIONS

MERCI DE VOTRE ATTENTION

Directeur de Pratiques Finance & RisquesMichael ALBOTéléphone : (514) 788-1337

ext.35

Cell : (514) 588-4320

Courriel : albo.michael@agiledss.com