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Année 2006 Mémoire de fin d’études « Le déploiement de la Business Intelligence dans l’entreprise » Dans quelle mesure le déploiement global d’une solution de Business Intelligence permet-elle d’améliorer la performance de ses équipes de vente ?

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Année 2006 

 

 

Mémoire de fin d’études

      

« Le déploiement de la Business

Intelligence dans l’entreprise »

 

 

Dans quelle mesure le déploiement global d’une solution de Business

Intelligence permet-elle d’améliorer la performance de ses équipes de

vente ?

 

 

 

 

          

Séptembre 2006SOMMAIRE

   

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INTRODUCTION......................................................................................................................4 LA BUSINESS INTELLIGENCE (OU BI)..............................................................................5 

A. Concept......................................................................................................................5 

B. Le marché..................................................................................................................61. Le marché français de la BI.....................................................................................62. Typologies de produits pour la Business Intelligence..........................................10

 C. Déploiement de la BI...............................................................................................12

1. Représentation schématique d'une solution globale de BI..................................122. Une implémentation en quatre étapes...................................................................143. Un travail préparatoire primordial.......................................................................16

 D. La valeur de l'information.....................................................................................18

1. Les données passives (data liability)......................................................................192. Les conséquences d'une implémentation départementale...................................193. Les conséquences d'une implémentation inter -départementale (crossing boundaries)......................................................................................................................194. L'entreprise étendue (business extension)............................................................205. Merchandising de l'information et extranet intelligent.......................................21

 LA BI ADAPTEE A CHAQUE DEPARTEMENT DE L’ENTREPRISE............................21 

A. Le département achat.............................................................................................211. Le SRM*..................................................................................................................212. Implémentation d'un SRM....................................................................................223. Etude de cas.............................................................................................................244. Cas d'entreprise : Valéo.........................................................................................25

 B. Le Département Informatique...............................................................................27

1. Cas d'entreprise : PSA Peugeot Citroën...............................................................28 

C. Le Département Ressources Humaines................................................................301. Cas d'entreprise : La Marine Nationale...............................................................30

 D. Le Département Finance........................................................................................32

1. Cas d'entreprise : Havas........................................................................................33 

E. Le Département marketing........................................................................................351. Etude de cas.............................................................................................................352. Cas d'entreprise : Amadeus...................................................................................37

   

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  LES BENEFICES ATTENDUS POUR LES EQUIPES DE VENTE..................................40 

A. Les quatre dimensions du CRM............................................................................401. Comprendre les clients et les consommateurs......................................................422. Cibler les efforts......................................................................................................42

 B. Une solution adaptée aux besoins verticaux - exemple de la distribution.........44

1. Une meilleure prise de décision.............................................................................442. Une meilleure efficacité de la gestion des points de vente...................................453. Amélioration de la productivité des ventes...........................................................45

 C. Cas d'entreprise : Cap Gemini Ernst & Young...................................................45

1. La problématique....................................................................................................462. La solution...............................................................................................................463. Les bénéfices............................................................................................................46

 CONCLUSION.........................................................................................................................48 BIBLIOGRAPHIE...................................................................................................................56 ANNEXES................................................................................................................................58

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INTRODUCTION

 

Dans l'environnement économique très fluctuant d'aujourd'hui, les entreprises

doivent s'adapter rapidement aux changements. Pour améliorer leur compétitivité et leur

réactivité, les entités mettent en place des structures plus souples, et décentralisent les

processus de décision à tous les niveaux de leur organisation.

Les responsables opérationnels sont ainsi amenés à prendre des décisions rapides

et judicieuses qui influent fortement sur l'activité de leur département. Un nombre

croissant d'utilisateurs a besoin d'interroger des données de plus en plus nombreuses et de

sources diverses, et de produire leurs documents et rapports, en s'appuyant sur un outil

qui les accompagne tout au long de leur processus de travail.

Pour ces raisons à l'ére du "sans papier", la Business Intelligence (BI) s'est

imposée dans les entreprises de tout secteur d'activité, des PME aux grands groupes,

publics ou privés. Cette étude a pour but de montrer comment le déploiement d'une

solution de Business Intelligence permet d'améliorer les performances des employés et de

l’entreprise d’une façon générale.

Tout d'abord la notion de BI sera expliquée puis nous analyserons le spectre des

produits BI et son marché. De plus nous approfondirons la notion de valeur de

l'information et comment il est possible d’accroitre la valeur des données de l'entreprise

et mettre en œuvre une solution de BI. Ensuite, l'étude se penchera sur les systèmes de

reporting spécifique à chaque département de l'entreprise et à chaque niveau (des

décideurs aux opérateurs), et leurs influences sur la profitabilité. Enfin, un état des lieux

plus précis des systèmes de reporting adaptés à la vente, à la gestion, à la clientèle et à

celle de la force de vente.

 

 

 

 

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LA BUSINESS INTELLIGENCE (OU BI)

 

 

A. A.     Concept

 

La BI, ou selon la traduction préconisée par l'Office de la langue française,

« veille économique », est la réponse du marché de l'édition de logiciels d'entreprise à la

problématique suivante. Comment extraire les informations les plus pertinentes du

nombre sans cesse croissant de données dont dispose une entreprise sur ses clients, ses

prospects ou ses fournisseurs ? Comment ensuite les transformer en connaissance puis en

source de profit ?

 

Les systèmes de veille économique, grâce à des agents intelligents*, permettent

dans un premier temps de repérer l'information en interne (au sein du système

informatique de l'entreprise, de ses propres bases de données et de son intranet) mais de

plus en plus, dans le contexte de l'e- business*, également à l'extérieur (extranet,

Internet). De plus, les logiciels de BI analysent et traitent cette information de manière à

lui donner une valeur ajoutée qui donne une base plus solide à la prise de décision des

dirigeants.

 

La BI est ainsi un ensemble d'outils de type bureautique, utilisables par un

opérationnel, par opposition à un informaticien, directement sur un poste serveur client*.

C'est un système informatique qui permet la recherche active et l'exploitation, sur le plan

décisionnel, de l'ensemble des enseignements stratégiques essentiels qu'une entreprise

doit posséder, afin de faire face à la concurrence avec un maximum de réactivité. La BI

lui permettra de faire le tri entre les informations cruciales à son activité et les autres et de

prendre des décisions plus promptes et opportunes.

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Concrètement, mettre la Business Intelligence à la disposition de chaque

utilisateur réduit dans une entreprise le temps nécessaire à la collecte des informations

pertinentes. Les collaborateurs, à tous les niveaux, effectuent des requêtes, préparent des

rapports et mettent en œuvre les résultats depuis leur bureau, avec peu ou pas d'aide de la

part des administrateurs de bases de données, des analystes ou autres spécialistes des

technologies de l'information aux .

 

 

Il s'agit pour les entreprises de mettre en place un système évolutif d'exploitation

de ses données, dont la pertinence des résultats doit être remise en cause en permanence

afin d'améliorer le processus. Cette démarche permet aux organisations d'améliorer leurs

gestions et de prendre des décisions en temps réel.

 

B. B.     Le marché

 

1. 1.      Le marché français de la BI

 

a) a)      L'essor de la BI après la vague des progiciels back-office

 

Depuis les années 90s, le marché français des progiciels de back- office* a connu

une véritable explosion. La plupart des grandes entreprises françaises ont aujourd'hui

intégré et utilisent un progiciel pour leurs transactions quotidiennes. Au cours des dix

dernières années, les entreprises ont consenti des efforts très importants pour automatiser

leurs processus. Elles ont trouvé dans le support informatique un outil idéal. Ainsi, les

années 90s ont vu l'avènement de l'ère des progiciels de back office (ERP*), suivie de

celle des progiciels spécialisés dans le front office* (de type CRM*).

 

Disposant de plus grandes masses d'informations dans leurs bases de données

opérationnelles, les entreprises ont tout d'abord commencé par les interroger directement,

via des requêtes. Ainsi, les décideurs devaient demander à un informaticien de lui

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programmer une requête en langage SQL. Cette programmation prenait beaucoup de

temps et le résultat n'était pas toujours en adéquation avec les attentes du décideur. Cette

solution palliative a vite montré ses limites aussi bien en temps qu'en ressources

humaines (analystes spécialisés) et matérielles.

 

Cependant, cette automatisation accélérée des tâches (prolifération des ERP)

induit dans la plupart des cas un manque de visibilité et d'analyse (permettant de

connaître l'efficacité des actions menées). Dans les entreprises de taille moyenne (Middle

Market), l'équipement en ERP est en cours et constitue un potentiel important de

développement pour les éditeurs. SAP, par exemple, investit fortement sur ce marché et

prévoit une forte évolution de la part de son chiffre d'affaires provenant des ventes de

licences aux entreprises de taille moyenne.

 

Le volume des bases de données lié aux progiciels est de plus en plus important et

les entreprises cherchent désormais à adopter des solutions spécifiques et adaptées pour

pouvoir exploiter les informations dérivées.

Les entreprises qui ont déjà enrichi leur solution avec un produit de Business

Intelligence pour exploiter ces informations ressentent maintenant le besoin de disposer

de véritables standards en la matière. Elles veulent utiliser la BI avec les progiciels déjà

en place, sans se séparer pas de la souplesse et des formats dont elles ont l'habitude.

 

 

b) b)      Un besoin fort d'outils de pilotage de l'activité dans un contexte économique

difficil

 

Depuis la chute des valeurs de la net- économie et le début de la crise

conjoncturelle, la plupart des entreprises doivent faire face à une situation économique

très difficile. Dans un contexte de faiblesse conjoncturelle persistante et d'une croissance

qui est restée modérée en 2003, les entreprises expriment des besoins encore accrus en

matière d'outils de pilotage. La disponibilité de l'information est indispensable pour la

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gestion de leur activité car c'est elle qui leur permet de prendre les bonnes décisions avec

la juste réactivité.

 

Le marché français de la BI est estimé à 785 millions d'Euros en 2001, dont 560

millions d'Euros pour la partie Services. Il est estimé à 1700 millions d'Euros en 2005,

dont les ¾ pour les services.

 

Cette croissance estimée par Pierre Audoin Consultants* à 20% en moyenne par

an d'ici à 2005 fait de la BI un véritable marché préservé. De plus, la croissance des

sociétés de services est supérieure à celle des éditeurs, ce qui montre que les

problématiques d'intégration de solutions BI restent importantes. Véritable enjeu

concurrentiel, la Business Intelligence fait partie des facteurs clés de succès des

entreprises commerciales (voir schéma en Annexe 1). Le champ d'action de la BI s'est

beaucoup élargi. En effet, l'évaluation des performances de chaque activité de l'entreprise

est importante pour optimiser sa gestion. Cette évaluation nécessite des applications

analytiques spécifiques. C'est pourquoi les éditeurs de solution de BI ont progressivement

commencé à proposer des offres dédiées chaque fonction de l'entreprise : de la vente

(avec les solutions de CRM*, Gestion de la Relation Client), l'achat (SRM*, Gestion de

la Relation Fournisseur), la logistique interne et externe (SCM, Supply Chain

Management), aux départements RH, IT et Finance

 

 

c) c)      Un marché très dynamique

 

L'analyse croisée des marchés de l'équipement des entreprises en technologies de

BI et en progiciels de gestion intégrés fait ressortir les constats suivants.

 

o un marché atomique

 

Dans le domaine de la Business Intelligence, Business Objects bénéficie en

France d'une position de leader sur le marché. Ses produits sont installés et fonctionnent

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aujourd'hui au sein d'un très grand nombre d'entreprises. Le Gartner place Business

Objects en tête parmi les leaders mondiaux dans le domaine des technologies EBIS

(Enterprise Business Intelligence Suites) et Reporting (voir Quadrant magique de l'EBIS

et du Reporting en Annexe 4).

 

Ce schéma représente les acteurs du marché de la BI, et leurs parts de marché

respectives :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Ainsi, Business Objects occupe une position de leader avec 16 % de part de

marché. Il s'agit donc d'un marché atomique et très concurrentiel. Il est important de

souligner que les acteurs du marché se divisent en deux groupes distincts : les

généralistes et les spécialistes. Les premiers sont des éditeurs d'un corps de métier autre

que la BI : l'infrastructure informatique (IBM), la base de données (Oracle), l'ERP (SAP),

le CRM (Siebel), ou la bureautique et les systèmes d'exploitation (Microsoft)… Ces

derniers ont étendu leur offre avec un produit de BI. Ils détiennent une très large

clientèle, et leurs produits sont souvent des standards. En plus de l'atout commercial ainsi

acquit, certains clients ont tendances à choisir les produits du généraliste quand il utilise

déjà ses standards. Par exemple, la majorité des utilisateurs de Windows utilisent les

logiciels de bureautique de Microsoft pour diverses raisons (connaissance préalable,

réputation, compatibilité…). La diversification de leur offre leur assure une pérennité

plus importante face aux fluctuation du marché et un large portefeuille client.

 

En face de ces généralistes, les spécialistes (comme, Cognos, Brio, Actuate,

Business Objects ,Crystal Décision…) ont misé sur un produit de qualité supérieure et

aux fonctionnalités plus étendues. Si l'avenir d'entreprises comme Oracle ou Microsoft

n'est pas menacé, les spécialistes (souvent des starts-up) doivent avoir une politique

commerciale agressive pour subsister. En effet, ils auront moins de pénétration de marché

que les généralistes, et moins d'achats au long terme (car risqué). Dans ce type de marché,

seuls les meilleurs subsistent.

 

Généralistes et spécialistes sont donc concurrents, mais en certaines circonstances

partenaires. Dans le domaine des progiciels de gestion intégrés, l'éditeur SAP s'est

imposé sur le marché européen (voir graphe en Annexe 5). Les clients en ERP de SAP

représentent une large population susceptible d'investir dans une plate- forme BI. SAP a

aussi dans sa gamme de produit une solution de BI performante mais n'ayant pas atteint la

facilité d' utilisation (rendre les utilisateurs autonomes) et la flexibilité (capacité à

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s'adapter aux différents ERP) des produits des éditeurs spécialistes, il ne peut prétendre

couvrir les besoins de 50% des entreprises ayant choisi leur produit de PGI. C'est dans ce

contexte que Business Objects et SAP sont devenus partenaires. C'est l'objet du livre

blanc édité par BearingPoint, il vise à convaincre les entreprises clientes de SAP d'utiliser

le produit BI de Business Objects couplé à SAP BW (produit BI de SAP).

 

o Fusion / acquisition et tribunaux :

 

L’obligation pour les acteurs à élargir leur offre a provoqué un phénomène de

consolidation accéléré. L'objectif est alors de compléter son offre afin d'établir une plate-

forme totalement intégrée. Les clients ne veulent pas multiplier le nombre d'interlocuteurs

susceptibles de leur offrir leur service. Ils préfèrent prendre contact avec une entreprise

leader sur son marché pouvant leur offrir une solution globale, complète et performante

dans un domaine précis. Le fournisseur peut alors devenir un partenaire de son client et

développer les services qui accompagnent le produit. Cette notion de service est

essentielle (intégration, SAV, formation, conseil, audit), elle permet d'assurer un chiffre

d'affaires important, générer de futures ventes (induites par une meilleure connaissance

de l'activité de l'entreprise) et est de nature à fidéliser les clients (être proche du client

permet d'adapter l'offre à ses besoins évolutifs). Elaborer une offre globale, c'était le but

de Business Objects (traitement et reporting) et de sa fusion avec Acta Technologie (EAI)

l'an dernier (aussi fusion avec Blueedge dont la technologie de Broadcasting a permis

d'étendre verticalement son offre). Informatica a été l'acteur le plus rapide à réagir. En

effet, son offre est venue en concurrence frontale avec celle du groupe Business Objects-

Acta (diffusion de tableau de bord personnalisable, application analytique). Cisco (ETL)

a même intenté une action en justice contre Acta pour contrefaçon de brevet. Ces

mouvements de fusion ont été la cause de nombreux procès. En particulier, Business

Objects a attaqué Cognos et Brio pour avoir utilisé une de leur technologie de reporting,

conséquence : dédommagements de 28 millions d'euros.

 

 

2. 2.      Typologies de produits pour la Business Intelligence

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Selon le Gartner Research, les produits de BI se subdivisent aujourd'hui en 5

catégories : les EBIS (Entreprise BI Suites), les requêteurs* et outils de reporting

(restitution de donnée), les outils de Data Mining*, les outils OLAP* (On Line Analytical

Processing) et les plates- formes BI.

 

 

 

 

 

a) a)      Les EBIS (Entreprise BI Suites)

 

Les EBIS sont des suites d'outils intégrant un requêteur*, des outils de reporting

et des outils OLAP. Ce type d'outils, faciles à prendre en main avec une formation

minimale, est destiné à un vaste public incluant les utilisateurs internes, mais aussi les

clients, les fournisseurs, etc. Le Web est bien sûr très exploité par ces produits, au point

que certains fournisseurs de solutions préfèrent la dénomination de Portail BI à celle

d'"EBIS" pour désigner leur produit.

 

 

b) b)      Les requêteurs et les outils de reporting

 

Les requêteurs et les outils de reporting offrent aux utilisateurs la possibilité

d'accéder aux informations contenues dans leurs bases de données (relationnelles*, ou

multidimensionnelles*) locales, afin d'effectuer des analyses, de produire des rapports et

des tableaux de bords.

 

 

c) c)      Les outils de Data Mining

 

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Les outils de Data Mining mettent à la disposition des utilisateurs des fonctions de

calculs mathématiques et statistiques qui leur permettent d'effectuer des analyses

avancées sur les données. Ces produits permettent notamment la découverte de

corrélations entre plusieurs facteurs induisant des regroupements d'éléments en catégories

et l'élaboration, grâce aux statistiques prédictives, de tendances, d'estimations de vente

(très utilisé dans les GMS), de prévisionnel de développement d'un nouveau produit...

 

 

d) d)      Les outils OLAP

Les produits OLAP sont des outils d'analyse multidimensionnelle fonctionnant sur

des serveurs qui s'appuyaient sur des bases de données multidimensionnelles par le passé,

mais savent aujourd'hui supporter des bases de données relationnelles*. La technologie

OLAP permet aux utilisateurs d'organiser les données sur la base de hiérarchies multiples

et d'y accéder en effectuant des analyses selon plusieurs dimensions (par exemple, le

temps, les régions géographiques, les clients, les produits…). Les données sont souvent

agrégées (fait de regrouper différentes données en des groupes homogènes) afin

d'augmenter les performances d'accès aux analyses, en particulier celles les plus

fréquemment effectuées.

 

 

e) e)      Les plates-formes BI

 

Les plates- formes BI sont des suites complètes d'outils pour la création, le

déploiement, le support et la maintenance d'applications BI. Ces produits permettent

d'extraire et d'accéder aux données par l'intermédiaire d'interfaces utilisateur. Ils sont

structurés en fonction de problématiques métier spécifiques et comportent des analyses et

des modèles de données pré- déterminés.

 

Aujourd'hui la plupart des outils BI font partie de deux catégories: les EBIS et les

plates- formes BI. Ceci est notamment dû au fait que les requêteurs* et les outils de

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reporting de base ont été "absorbés" par les EBIS et que les plates- formes BI intègrent de

plus en plus souvent des moteurs OLAP performants.

La réconciliation entre les produits des catégories EBIS et les plates-formes BI

présente un intérêt notable. Le résultat de ce "mariage" est un système de pilotage intégré

qui permet un déploiement massif et une prise en main facile par les utilisateurs.

 

 

C. C.     Déploiement de la BI

 

1. 1.      Représentation schématique d'une solution globale de BI

 

Le schéma suivant représente la mise en oeuvre d'une solution globale de BI. Il

s'agit d'un produit prenant en charge les informations de leur source à leur synthèse. C'est

un package capable de s'adapter aux infrastructures en présence, de rassembler les

informations générées par toutes les activités de l'entreprise, de les synthétiser et

permettant aux utilisateurs finaux d'effectuer des requêtes. On peut rajouter une

cinquième étape qui complète le processus, c'est le passage à l'analytique avec la

construction de tableaux de bords.

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L'installation de cette solution se déroule en quatre étapes que nous allons

maintenant expliquer. Il est important de souligner que ces étapes ne sont pas spécifiques

à une solution globale, mais inhérente à toute démarche de BI.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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2. 2.      Une implémentation en quatre étapes

 

Si le choix de la plate- forme décisionnelle porte sur une application packagée de

bout en bout de la chaîne, ces quatre étapes s'effectueront sans difficultés. Toutefois dans

la plupart des cas, l'entreprise aura antérieurement investi dans des ERP*. Et souvent, les

utilisateurs finaux se seront accoutumés à ces logiciels permettant de rentrer (souvent

quotidiennement) les données relatives à leur activité dans la base de donnée. Il s'agit,

soit de remettre en cause l'existant (quitte à désorienter les utilisateurs), soit de lier les

systèmes transactionnels entre eux. Néanmoins, lier des applications hétérogènes entre

elles (quand des connecteurs -bridge ou middleware- natifs n'existent pas) est générateur

de coûts supplémentaires (achat de middleware* et coût d'installation) et générateur de

délais d'intégration.

 

 

 

o Concevoir le Datawarehouse*

 

Les systèmes transactionnels (ERP, ou gestionnaire de base de données) gèrent le

quotidien de l'entreprise (l'opérationnel), ces derniers permettrent d'ajouter des données à

la base. Il s'agit tout d'abord d'identifier les applications (utilisées par les départements

achat, RH, comptabilité, commerciaux…) et les bases de données associées qui

renferment l'information stratégique. Il convient ensuite de les dupliquer en un lieu

commun à l'aide d'un outil d'ETL chargé de se connecter aux différentes sources et de

construire, ou consolider, le modèle de données.

 

o Enrichir le Datawarehouse*

 

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L'endroit où se pratiquent les analyses peut être un entrepôt de données centralisé

(Datawarehouse) voire décentralisé et plus spécialisé (Datamart*), selon que le objectif

visé soit global ou fonctionnel. Un utilisateur final peut analyser les données directement

sur le Datawarehouse centrale par le biais de requêtes. Mais il arrive parfois que les

données soient pré compilées de manière uniforme à l'attention de certaines catégories de

population dans l'entreprise (on parle alors d'univers métier).

 

o Création des cubes OLAP*

Ensuite, l'analyse elle- même peut être menée de plusieurs façons. La première

consiste à modéliser les axes d'affaires d'une entreprise comme autant de dimensions d'un

"cube" OLAP*. Il en résulte des indicateurs* (comme le chiffre d'affaires par catégorie de

clientèle sur une ligne de produit précise, par exemple). D'autres méthodes existent,

parfois plus anciennes comme les statistiques prédictives offertes par le data mining, qui

supposent en plus une "historisation" des données dans le temps.

 

 

o Formuler les requêtes

 

Après l’analyse des données, il faut enfin produire les résultats en les agençant de

telle sorte qu'ils répondent du mieux possible aux différents impératifs de restitution :

clarté et fluidité, précision et concision. La première catégorie de produit de restitution

est le reporting de masse. Il s'adresse à un nombre important d'utilisateurs qui utilise des

requêtes classiques (utilisation fréquente, comme l'édition de facture ou de lettre de

rappel par exemple), le plus souvent pré- paramétrées.

 

o L'Analytique

 

Le tableau de bord est la représentation synthétique du résultat de requêtes

permettant à un décideur d'avoir à sa disposition toutes les informations nécessaires à une

prise de décision objective à un instant donné. Celui-ci ne devra pas être seulement utilisé

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comme un outil de compte rendu d'activité, de contrôle de subordonnés, ou de mesure

"après-coup" de la pertinence des décisions prises, mais comme un véritable outil de

pilotage. Ces applications analytiques offrent des fonctions de personnalisation bien plus

poussées que le reporting classique.

 

 

 

 

 

 

 

3. 3.      Un travail préparatoire primordial

 

a) a)      Organisation

 

Tout d'abord, il est important de faire une démarche d'intelligence économique*

afin que les besoins d'information de tous les départements de l'entreprise (macro -à

l'échelle du marché- et microéconomique -au niveau de l'entreprise-) ainsi que les circuits

d'information soient clairement établis (structurer la 'logique' de l'entreprise).

 

Ainsi, l'entreprise sera en mesure de concilier un double mode de pilotage, à la

fois général (réagir aux perturbations du marché et s'adapter à la conjoncture) et

personnalisé (suivre l'évolution des performances des entités de l'entreprise).

 

De plus, il est primordial de faire un état des lieux des besoins en BI de tous les

départements de l'entreprise. Ainsi, les informaticiens qui installeront et configureront la

solution BI pourront définir les univers, les droits d'accès… en accord avec les attentes

des utilisateurs. Ensuite, il faut s'assurer, en amont, que les filtres appliqués sur les

données sont bien ceux qui aident à gérer l'entreprise la plus efficacement possible. Ce

sera la mission des décideurs de choisir les indicateurs* métiers les plus pertinents afin de

faire ressortir les informations pouvant influencer l'activité de l'entreprise. En aval, il

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faudra veiller à ce que les alertes déclenchées par les systèmes décisionnels soient bien

prises en charge par des managers compétents en la matière.

 

 

b) b)      Technique

 

Les entreprises qui entreprennent une démarche de BI doivent faire face au défi

d'adapter leur parc informatique en terme de capacité de stockage. Selon Patrick

Bensabat, "En dix ans, beaucoup de choses ont changé, les volumes de données analysées

ont été multipliées par 100", ainsi que la rapidité (évolution du même ordre) de calcul et

le nombre d'utilisateurs (généralisation de l'outil informatique). Les volumes de données

ont énormément augmenté pour des raisons évidentes. Tout d'abord, l'informatisation des

entreprises est maintenant très avancée. Les entreprises échangent entre elles des données

numérisées qu'il faut stocker (échange de mail, information produit, price list…), afin de

faire un historique, avant de pouvoir les analyser. De plus, on assiste actuellement à la

création de nouveaux canaux électroniques de communication (centres d'appels, sites

Web, assistants personnels numériques, SMS, WAP), ce qui multiplie les sources qui

alimentent potentiellement les entrepôts de données.

 

 

c) c)      Temps

 

Les serveurs, les bases de données, les réseaux : toute la chaîne de traitement

informatique a dû revoir ses performances à la hausse, afin de maintenir des temps de

réponse acceptables pour les utilisateurs. De plus, à prix constant, la puissance de calcul a

été plus que décuplée en 5 ans. De même, les bases de données (relationnelles* ou

multidimensionnelles*) ont été optimisées afin de ne recalculer que les variables

modifiées par l'utilisateur (et non plus l'ensemble d'une requête complexe).

 

"La contrainte pour les entreprises est de réaliser ces traitements dans des

périodes de temps limitées et précises", indique Patrick Bensabat. Une prise de décision

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pertinente, à partir d'informations synthétisées dans des tableaux de bord, se joue parfois

à quelques minutes près. Aussi est- il nécessaire d'assister les managers dans leurs prises

de décision par des logiciels qui proposent des recommandations."

 

Soulignons aussi de souligner que des informations seront d'autant plus denses et

réactives que l'entreprise travaille directement avec le consommateur final (comme la

grande distribution ou dans un secteur d'activité de pointe). Cependant cette réactivité

sera moins sensible pour les produits industriels dont le cycle de vie est plus lent et plus

long.

 

 

d) d)      Le transit de données

 

Les administrateurs systèmes devront veiller à rendre l'exécution des requêtes et

des tableaux de bord la plus rapide possible. Si les allers et retours avec les applications

sont trop fréquents, les datawarehouses* trop souvent rafraîchies, des goulots

d'étranglement peuvent alors se former et ralentir toute la chaîne. Il s'agira aussi pour les

décideurs de définir les meilleurs indicateurs*. Leur paramétrage pourra pallier le

problème en allégeant les requêtes et en améliorant leur qualité.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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D. D.    La valeur de l'information

 

Chaque bride d'information dans un système donné a une valeur (voir schéma ci-

après représentant l'évolution de la valeur de l'information suivant les degrés

d'implémentation de la BI dans l’entreprise).

 

Cette dernière n'est pas liée à la donnée elle- même, mais plus à la manière avec

laquelle l'entreprise l'exploite dans son activité de tous les jours. Sa valeur augmente avec

le nombre d'employés qui l'utilisent et de domaine d'activité touché.

Si les employés partagent la même information, alors leurs activités pourront interagir

entre elles, ils peuvent ainsi mieux communiquer, se comprendre et prendre les

meilleures décisions. Par exemple, si une personne du marketing utilise les informations

issues des équipes de vente (comme les réactions des consommateurs), celle-ci pourra les

croiser avec ses connaissances* et lui donner de la valeur ajoutée (en ciblant à nouveau

une campagne de promotion par exemple). Les vendeurs pourront ainsi augmenter leur

compréhension des données originaires.

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1. 1.      Les données passives (data liability)

 

Les données stockées mais non utilisées (comme les données de prospection

archivées par exemple) représentent un coût pour l'entreprise. Elles nécessitent une

infrastructure de stockage (le hardware), des logiciels pour les enregistrer et les gérer (le

software) et du personnel spécialisé pour s'en occuper… et ce même si personne ne les

exploite. Ainsi, la valeur de l'information est négative et n'a pas dépassé le point mort car

les utilisateurs ne lui ont pas apporté de valeur ajoutée.

 

2. 2.      Les conséquences d'une implémentation départementale

 

Les utilisateurs ont accès aux données de leur propre département. Nonobstant, à

ce stade, ils ne pourront pas exploiter des informations utiles produites par d'autre

département. Par exemple, les vendeurs auront accès aux informations relatives à leurs

actions passées sur les clients mais pas aux informations sur leur SAV.

Page 23: memoire verdier BI

 

Ainsi, parallèlement au nombre croissant d'employé pouvant profiter de ces

informations, la valeur de l'information devient positive et dépasse alors les coûts de

stockage et de gestion de celle-ci (first return on information).

 

 

3. 3.      Les conséquences d'une implémentation inter -départementale (crossing

boundaries)

 

Cette étape permettra par exemple aux commerciaux d'avoir accès au SAV

(Service Après Vente). Ils pourront s'informer sur la satisfaction des clients et leurs

problèmes avant de les contacter à nouveau. Ainsi, ils pourront choisir plus facilement le

bon moment pour négocier de plus amples achats (si le client est satisfait et n'a pas

rencontré de problème avec ses achats postérieurs) ou pour solliciter un feedback sur le

service en vue de l'améliorer (dans le cas échéant).

Parallèlement, le SAV pourra s'assurer de la valeur du client quand il reçoit son appel. Il

pourra alors adapter sa charge de travail si le client a acheté massivement les années

précédentes (ou si des achats sont en cours). De même, s'il s'avère que le client a toujours

payé argent comptant alors il pourra plus facilement lui accorder une ristourne.

 

Les informations générées par les commerciaux sont disponibles au service

financier qui peut calculer la profitabilité en temps réel (et en un clic) en croisant les

chiffres de la vente avec les dépenses, facilitant ainsi la tâche du contrôleur de gestion.

Les employés sont alors plus efficaces et cette valorisation de l'information peut-

être répétée chaque fois que l'entreprise mettra à disposition les informations d'un

département à un autre (de spécialité différente).

 

De plus, les connaissances* de l'entreprise sont démocratisées (partage d'une

information homogène entre les employées) et une dynamique collective peut alors se

développer. La mise à profit des connaissances* collectives et des expériences de chacun

Page 24: memoire verdier BI

rend ainsi l'entreprise encore plus souple et réactive. Les objectifs du BI rejoignent ici

ceux du Knowledge Management dans l'entreprise.

 

 

 

4. 4.      L'entreprise étendue (business extension)

 

Comme exposé précédemment, la valeur de l'information augmente

exponentiellement quand elle est partagée au sein de l'entreprise. Nonobstant, les

entreprises peuvent encore générer plus de valeur en ouvrant ces informations à ses

partenaires (clients, fournisseurs, associés, banquier, assureur…) en dehors de

l'entreprise. De plus, c'est indispensable au bon fonctionnement d'un e- business*. Par

exemple, l'installation d'un extranet* client permettra aux clients d'avoir accès aux

données historiques de vente (ce qu'ils ont acheté et quand), les statuts de leurs comptes,

l'état d'avancement des cas soumis aux SAV…

 

L'utilisation d'un tel extranet peut permettre à l'entreprise d'améliorer ses relations

avec ses partenaires, et aussi de générer plus de chiffre d'affaires (de les offrir à un prix).

D'autre part, l'intégration d’informations extérieures, par exemple sur le marché, permet

de calculer l'évolution de ses propres parts de marché.

 

 

5. 5.      Merchandising de l'information et extranet intelligent

 

En déployant leur BI en dehors de leur réseau de partenaire (e-BI), les entreprises

peuvent alors aller au-delà de leur circuit d'affaires traditionnel. Il s'agira ici d'identifier

les données qui peuvent être marketées et vendues à de nouveaux partenaires. Par

exemple, une entreprise peut vendre des données sur ses ventes à un nouveau client, ou

les informations relatives à ses clients achetant en ligne. En effet, après avoir été

formatées et rendues anonymes, ces données pourront, être cédées à des entreprises

Page 25: memoire verdier BI

entreprenant des recherches marketing (et qui ont besoins de ces informations afin de

lancer une campagne de marketing par exemple).

 

 

 

 

 

 

 

 

LA BI ADAPTEE A CHAQUE DEPARTEMENT DE L’ENTREPRISE

 

A. A.     Le département achat

 

1. 1.      Le SRM*

 

Le SRM* vise avant tout à réduire les coûts, elle couvre le périmètre des relations

avec les fournisseurs :

 

Qualifier les fournisseurs

o Choix du fournisseur le plus performant

o Mesure du taux de risque

Optimisation du processus de production

o Gestion des commandes

o Design collaboratif des produits (étudier la faisabilité du produit fini,

aide à la production, déterminer les composants…)

o Livraison (SCM*)

- Mise en place d'une politique d'e-procurement*

Etat des lieux des contrats signés

Page 26: memoire verdier BI

Ces préoccupations se situent dans la continuité des processus traditionnels de

type PLM (gestion du cycle de vie des produits - Product Life Management) et SCM. Les

tableaux de bord résultant permettront aux décideurs :

- d'améliorer le dispositif d'organisation du SRM

- remettre en cause le choix d'un fournisseur

Avoir à sa disposition les informations techniques sur les produits demandés(en émettant

une RFI, Request For Information) ainsi que leurs prix (par le biais d'une RFQ, Request

For Quotation).

 

 

2. 2.      Implémentation d'un SRM

 

Les responsables achat devront suivre une démarche méthodologique comportant

quatre étapes principales afin de mettre en place le système. Il est important de préciser

que ces étapes indicatives permettent de définir les indicateurs et d'élaborer la structure

de la future base de donnée. Les services achat ne sont pas cantonnés à ce processus dans

leur activité quotidienne mais doivent passer par ces étapes pour atteindre les résultats

escomptés.

 

1 - Il va s'agir de définir ses besoins à l'achat et les produits nécessaires à la conception

optimale du produit (quantitativement et qualitativement). On peut souvent offrir une

qualité équivalente avec une quantité de matière première plus réduite (c'est l'objet du

design collaboratif où des techniciens du fournisseur et de l'acheteur se réunissent pour

optimiser la production).

 

2 - Le responsable des approvisionnements détermine quels sont les meilleurs

fournisseurs sur le marché selon ses besoins. Il faudra tout d'abord les identifier, puis les

qualifier en fonctions de divers critères.

 

Page 27: memoire verdier BI

3 - Des appels d'offre seront alors utilisés pour réduire la liste des fournisseurs potentiels

réalisée en étape 2. Ensuite, l'entreprise émettra des RFI et RFQ aux fournisseurs afin de

négocier et de les mettre en concurrence.

 

4 - C'est l'ultime négociation où l'on décide d'un commun accord de la façon dont on

procédera à l'exécution de la commande (logistique, paiement…)

 

Une cinquième étape doit être envisagée pour optimiser le système. Après les

premières livraisons, il s'agira de contrôler les performances du fournisseur et de mettre

en œuvre des actions afin d'améliorer le processus (remettre en cause la manière de

travailler ensemble s'il le faut).

 

 

 

Il est important de respecter ces étapes car dés la première, des critères ont été

générés par le service achat concernant les produits, puis les fournisseurs et leurs

prestations. Ces critères permettront de structurer la base de données et de commencer à

l'étoffer. Ainsi, en étape 5, on pourra analyser cette base de données et segmenter les

fournisseurs et par exemple prévoir le taux de risque pour chacun des segments choisis

(et selon les différents critères).

 

3. 3.      Etude de cas

 

Un directeur des achats d'un groupe américain déployé à l'international,

responsable de négocier des contrats internationaux avec des fournisseurs, veut réduire

ses coûts à l'achat.

Les coûts directs sont historiquement réduis par l'entreprise et des pratiques sont déjà

établies dans ce domaine. L'étude porta sur la réduction des coûts indirects.

Voici la démarche BI entreprise par ce responsable en ce qui concerne la dépense

téléphonique.

 

Page 28: memoire verdier BI

Dans le processus d'entreprise étendue, les entreprises partenaires interagissent

entre-elles. Dans le cas présent, le fournisseur Télécom offre un service de facturation on-

line via un extranet, ainsi qu'un service payant donnant au client un accès direct aux

données le concernant dans son Datawarehouse*. L'intéressé a ainsi pu analyser la base

de données du fournisseur, exécuter des requêtes sur celle-ci et ainsi se procurer les

factures consolidées des mois passés pour tous ses sites, extraire toutes les données

nécessaires du Datawarehouse* de l'opérateur téléphonique et les synthétiser en un

document (la facture consolidée par exemple). Ainsi, notre responsable achat peut

effectuer toutes les requêtes nécessaires afin de se procurer les informations dont il a

besoin.

 

Les factures consolidées lui permettent de constater que les dépenses

téléphoniques ont substantiellement augmenté, particulièrement celles vers les téléphones

mobiles.

Ensuite, il a effectué une démarche de "drill down" avec les mêmes indicateurs clefs

(coût, nombre d'employés par site…). Cela lui a permis de pister les dépenses excessives

de certains sites.

En effectuant une analyse similaire pour l'un de ses sites (Nashua Plant), il constate que

les communications vers les portables ont gonflé de plus de 50% la facture finale (ainsi

que des dépenses croissantes pour des communications vers l'Angleterre).

 

Voici le rapport BI qui résulte de son analyse, il représente plus spécifiquement la

facture téléphonique des sites de production, par type de service et par mois. Ce rapport

montre une grosse augmentation dans la facture "téléphone mobile" à partir d'avril (date

de début du service, en l'occurrence des portables ont été distribués aux employés en

accord avec leur politique interne - en vue d'améliorer la productivité du personnel- ).

 

Page 29: memoire verdier BI

En joignant le responsable du site en question, il apprend que ce dernier a réalisé

un contrat stratégique avec une entreprise anglaise. Le directeur a donc passé un accord

avec son opérateur téléphonique afin de réduire le coût des communications de ce site

vers l'Angleterre. Cette initiative lui a permis d'économiser plusieurs millions de dollars

par

an

au

nom du groupe et d'avoir la gratitude du manager du site (qui y voit des économies

substantielles pour son site).

 

Ainsi, cette étude de cas explicite les possibilités qu'offrent un extranet

fournisseur. L'analyse effectuée par le directeur achat n'a été possible qu'en ayant accès

aux données de leur opérateur téléphonique. En utilisant la technologie de l'e-BI, il a eu

accès via Internet aux bonnes données et a pu les croiser avec ses données internes (par

exemple le nombre d'employés en provenant du département RH).

 

La comptabilité analytique aurait pu fournir des résultats similaires, mais bien

plus difficiles à mettre en œuvre. En fait, la BI a permis de rassembler rapidement des

données éparpillées entre la base de données du fournisseur et du site (en l'occurrence

Nashua), puis de les synthétiser avec des outils d'analyse performants.

 

4. 4.      Cas d'entreprise : Valéo

Page 30: memoire verdier BI

 

Valéo est un groupe industriel indépendant entièrement focalisé sur la conception,

la fabrication et la vente de composants, de systèmes intégrés et de modules pour les

automobiles et poids lourds. Valéo se classe parmi les premiers équipementiers

mondiaux. Le groupe emploie 70000 collaborateurs dans 25 pays avec 143 sites de

production, 53 centres de Recherche et Développement et 10 centres de distribution et a

réalisé en 2001 un chiffre d'affaires de 10,2 milliards d'euros.

 

a) a)      La problématique

 

Dans un contexte concurrentiel sévère, la gestion permanente des coûts,

l'innovation constante, la qualité totale, et l'implication du personnel pour la satisfaction

du client sont des orientations stratégiques majeures. Valéo disposait de gros systèmes

d'information centraux sur AS 400. L'extraction et l'exploitation des données pour

faciliter la prise de décision n'étaient pas aisées.

 

 

C'est pour cela que "la direction de Valéo qui a lancé le processus de recherche et

d'évaluation d'une solution et qui a finalement décidé de déployer les outils de Business

Objects afin de se doter d'une capacité d'analyse et d'aide à la décision appropriée."

Bruno Annic, Directeur Informatique.

 

b) b)      La solution (et principaux indicateurs suivis)

 

La BI a permis de suivre toute la chaîne logistique avec quatre indicateurs

principaux :

o Achats :

o suivi des prix d'achat des matières premières par famille, sous- famille avec des

indicateurs de tendances/d'évolution et analyse des variations des prix d'une année sur

l'autre,

o mise en place d'alerteurs si les baisses négociées sont inférieures aux objectifs fixés.

Page 31: memoire verdier BI

o Gestion des rebuts :

o suivi des produits rebutés et des pertes au long des différentes étapes de fabrication.

o Taux de service industriel :

o comparaison entre les ordres d'expédition client et les livraisons effectuées.

o Découvert échu :

o suivi des créances et de leurs délais de recouvrement,

o calcul des fonds de roulement nécessaires.

 

c) c)      Les bénéfices

 

o Réduction des coûts

 

La productivité des collaborateurs a été améliorée avec l'exécution désormais

automatique de tâches. De plus, la BI offre un véritable levier de négociation vis à- vis

des fournisseurs en regroupant des informations jusqu'ici disparates sur les prix des

produits et en permettant de comparer les différents prix proposés pour un même produit.

 

o Augmentation de la satisfaction client

 

Valéo assure un meilleur respect des commandes en volume et dans le temps et

mesure la satisfaction des clients.

 

De plus, Valéo estime que les solutions de BI lui ont permis d'améliorer sa

capacité à collecter et à analyser ses données à des fins stratégiques, mais aussi de mieux

coordonner ses activités production, logistique et ventes.

 

 

A. B.     Le Département Informatique

 

Le rôle des DSI (Direction des Systèmes d'Information) a beaucoup évolué.

D'abord considéré comme gestionnaire de moyen, ils sont maintenant fournisseurs de

Page 32: memoire verdier BI

services. Cette évolution s'est accompagnée d'un réel besoin en applications analytiques

spécialisées. Les DSI se positionnent en tant que partenaires actifs des l'entreprises : ils

contribuent à son activité en préconisant et mettant en oeuvre des solutions pour

accompagner sa stratégie. Leur rôle évolue : améliorer la performance opérationnelle,

maîtriser les coûts, le retour sur investissement, ainsi que la relation avec les utilisateurs

considérés comme des clients. Ils tendent de plus en plus à formaliser cette relation client

sous forme de contrats de service : des indicateurs* leur permettent de définir rapidement

les actions à mener et la négociation tarifaire. Face à cette évolution, les DSI doivent être

capables de maîtriser la qualité et les coûts des services fournis. En ce sens, la gestion

stratégique de ces services leur est indispensable pour

- couvrir les dimensions opérationnelles et stratégiques,

- répondre rapidement à des besoins de pilotage stratégique (reporting synthétique, vision

globale, gestion stratégique des services…)

- faire évoluer le système (identifier le besoin du client, afin de lui apporter une réponse

adaptée).

- obtenir une vision globale du système d'information, afin de mieux aligner leur

fonctionnement sur les objectifs stratégiques de l'entreprise :

o formalisation et respect des contrats de service,

o analyse et répartition des coûts informatiques,

o prévisions et dimensionnement des ressources compatibles avec l'évolution des

processus métier, etc.

 

 

 

 

1. 1.      Cas d'entreprise : PSA Peugeot Citroën

 

6ème constructeur mondial, 2ème européen avec 15,5 % du marché en 2002, PSA

Peugeot Citroën est le groupe automobile qui a connu la plus forte croissance interne

depuis 5 ans (+ 55,1 %). Les ventes ont dépassé 3,26 millions de véhicules en 2002, soit

une progression de 4,3 % par rapport à 2001. Alors que ses concurrents fusionnaient, le

Page 33: memoire verdier BI

groupe a multiplié les coopérations avec d'autres constructeurs. Les pays de l'Est, avec la

Chine et l'Amérique Latine, sont les trois axes de développement car aujourd'hui l'Europe

absorbe 80% de sa production.

 

a) a)      La problématique

Peugeot et Citroën avaient leurs propres applications métiers spécifiques

développées sur d'anciens systèmes en cobol et utilisaient chacun leurs propres systèmes

de restitution : Nomade pour Citroën et Mark 4 pour Peugeot. Le projet Agape a été lancé

en 1994 pour harmoniser les deux Systèmes d'Information RH, suite aux rapprochements

des deux sociétés. Les gestionnaires RH du groupe avaient besoin de récupérer des

informations sur tous les secteurs de la RH. Ces informations étaient stockées dans de

grosses bases de données. Les interrogations multicritères étaient chères à développer et

très rustiques.

 

PSA Peugeot Citroën voulait mettre à disposition des utilisateurs du décisionnel

en mode `Libre Service' et concernant l'ensemble des collaborateurs du nouveau groupe.

L'objectif était d'avoir une vue transversale, avec la possibilité de faire des interrogations

multicritères.

 

b) b)      La solution

 

La première étape en 1994 a été le choix d'HR Access. En 1997, Business Objects

a été retenu comme standard BI pour le groupe et a été installé en complémentarité d'HR

Access avec la mise en place d'une douzaine de datamarts* métiers. Cette solution BI leur

a permis de gérer l'ensemble des collaborateurs du groupe, actuellement sur le périmètre

Europe de l'Ouest et bientôt sur un périmètre monde. Ceci inclut tous les salariés présents

depuis 3 ans, soit au total 280 000 collaborateurs.

 

Les équipes fonctionnelles et informatiques ont travaillé en fort partenariat :

Page 34: memoire verdier BI

En central, la direction Administration du Personnel et Système d'Information (APSI)

gère les RH en transverse et a aidé à établir la synthèse des spécifications utilisateurs. La

direction de l'informatique pour la RH s'est chargée de créer une vingtaine d'univers et

d'assigner les droits. Puis l'exploitation a assuré les livraisons des univers sur un serveur

en central. Aidés par la Direction APSI, des correspondants sur site se sont chargés de

planifier et d'organiser le déploiement et la formation des utilisateurs. C'est donc en toute

autonomie que les utilisateurs créent leurs documents, même s'ils disposent en parallèle

de documents publics standard.

 

c) c)      Les deux grands groupes d'indicateurs suivis

 

o La gestion :

o Salariés

o Effectifs (entrée, sortie)

o Cadres (Carrière, mutations) et ouvriers, techniciens

o Accident du travail,

o Frais de mission, frais de déplacement

o Formation

o Médical

o Confidentialité

o L'activité Paie

o Congés,

o Nombre d'heures de travail effectif,

o Absentéisme

 

 

B. C.     Le Département Ressources Humaines

 

Des recrutements à l’administration des salaires en passant par l'allocation des

ressources, la planification du temps de travail ou encore l'accompagnement des

carrières... la gestion des ressources humaines recouvre des tâches très diverses.

Page 35: memoire verdier BI

 

L'e-RH (ou ERM analytique) avance des données d'aide à la décision en croisant

plusieurs variables. Par exemple, on pourra croiser le niveau de salaire moyen avec un

département et les recettes que celui- ci enregistre, et ainsi évaluer le coût de la main

d'œuvre par fonction, département et les bénéfices qu'elle apporte. De même, l'e-RH

permettra de mesurer la capacité de l'entreprise à acquérir et conserver ses employés, et

l'impact de la mise à niveau des compétences (formation) sur les coûts et les

performances des employés…

 

 

1. 1.      Cas d'entreprise : La Marine Nationale

 

Profondément réorganisée en 1999, la Marine Nationale comporte dorénavant

quatre grandes forces. La force d'action navale (FAN), dont le commandement est

implanté à Toulon (ALFAN), regroupe l'ensemble des 72 bâtiments de surfa ce basés en

métropole et outre- mer. Les forces sous- marines (FSM) sont composées, à Brest, de

l'escadrille des sous - marins nucléaires lanceurs d'engins (ESNLE) et de la base de l'Ile

Longue, à Toulon, de l'escadrille des sous-marins nucléaires d'attaque (ESNA) au total 10

bâtiments. Basée à Toulon, l'aviation navale regroupe les bases de l'aéronautique navale

et l'ensemble des 152 aéronefs en service dans la Marine : avions et hélicoptères

embarqués, avions de patrouille et de surveillance maritime, d'entraînement et de liaison.

Les fusiliers marins et commandos (FUSCO) situés à Lorient sont destinés à participer,

d'une part, aux opérations maritimes ainsi qu'aux opérations spéciales et, d'autre part à la

protection des installations sensibles de la Marine. Au total, la Marine Nationale

comprend 37 000 personnes.

 

a) a)      La problématique

 

Dans la Marine Nationale, le personnel est muté tous les 4 ans et tous les ans des

plans de mutation sont élaborés. En parallèle, l'état- major définit les plans d'armement

des unités à terre, en mer et aéronaval. En fonction de critères multiples (compétences,

Page 36: memoire verdier BI

grades, planification de disponibilité), la Marine Nationale doit donc affecter tous les ans

10 à 12 000 marins sur ses différentes unités.

Depuis 1996, la Direction du Personnel Militaire de la Marine Nationale (DPMM)

disposait d'une base de données Sybase (Editeur d'infrastructure e- Business intégrée)

regroupant l'ensemble des informations concernant son personnel. Par contre, les

gestionnaires du personnel de la Marine, tous non- informaticiens, ne parvenaient pas à

interroger cette base. De plus, les temps de réponse étaient infinis. Un premier outil de

reporting du marché avait été mis en place, mais il ne couvrait pas les besoins des

utilisateurs. Cet outil de restitution n'étant pas utilisé, la Marine Nationale avait alors

développé un outil interne et mis en place une base regroupant toutes les informations

nécessaires sur une seule table. Mais cet outil n'était pas évolutif et ne répondait toujours

pas aux besoins des utilisateurs.

La Marine Nationale souhaitait un outil de reporting simple et convivial,

accessible par le Web qui permette à l'ensemble de ses gestionnaires du personnel (siège

et région) de réaliser rapidement les bonnes affectations hommes / postes.

 

b) b)      La solution

En 2000, la Marine Nationale a mis en place l'application `SAGE' (Système

d'Aide à la Gestion). SAGE s'appuie tout d'abord sur une base de données décisionnelle

sous Oracle (Éditeur de logiciels de gestion de bases de données )comprenant 15 tables

et chargée tous les week-ends avec les informations RH contenues de la base Sybase

(Editeur d'infrastructure e-Business intégrée). Le reporting s'effectue via

WebIntelligence.

 

Deux univers* ont été créés. L'univers global contient l'ensemble des informations

sur le personnel géré ou ayant été géré : les actifs, les réservistes et les anciens marins.

Cet univers est utilisé pour toutes les interrogations sur des historiques de carrière, entre

autres. L'univers Actifs ne comprend que les marins actifs. Les gestionnaires du

Page 37: memoire verdier BI

personnel de la Marine sont autonomes pour effectuer leurs propres requêtes et peuvent

faire appel au Centre Informatique du Personnel Militaire (CIPM) si leurs requêtes sont

trop complexes à élaborer.

 

Outre ses missions de support, le CIPM, en charge de l'application SAGE (Etudes

et Développement) assure également les interventions directes sur la base de données,

réalise des requêtes SQL sur les sujets spécifiques et forme les utilisateurs sur SAGE.

 

c) c)      Les indicateurs

 

Dans le cadre des plans de mutation, des indicateurs croisant les informations suivantes

sont utilisées :

- Etat civil (nom, prénom, matricule, conjoint...)

- Militaire (décorations, certificats, brevets, grades, primes... )

- Historique de carrière,

- Planification des disponibilités

 

Les départements RH ont ainsi augmenté leur performance, avec une

appropriation immédiate par les utilisateurs et l'optimisation des plans de mutation des

militaires.

 

 

C. D.    Le Département Finance

 

La finance analytique peut faciliter substantiellement la gestion d'une entreprise,

particulièrement quand elle possède de nombreux départements ou filiales. Elle permettra

par exemple de créer des rapports consolidés en vue de valider les budgets, de générer

des rapports de consolidation couvrant les recettes et dépenses, de calculer le passif et

actif d'un produit, d'anticiper l'évolution des ventes…

Suivre au jour le jour l'évolution des résultats représente un double avantage :

Page 38: memoire verdier BI

- garantir la publication de données lors de la validation des budgets (point crucial pour

les sociétés cotées en bourse).

- Réagir rapidement en cas de baisse des performances, liées aux ventes par exemple.

 

1. 1.      Cas d'entreprise : Havas

 

Havas est le premier groupe mondial d'agences de publicité dans le domaine de

l'interactivité et la première agence de Marketing Services (61 % de son chiffre

d'affaires). Havas compte plus de 20 000 et 300 agences de publicité réparties dans 75

pays (chiffres de 2001).

 

 

a) a)      La problématique

 

Les 300 agences de Havas, bien qu'indépendantes, ont l'obligation de remonter

vers les holdings (divisions, régions et Paris) leurs informations financières et

commerciales (comptes de résultats, bilans, dettes, investissements, listings clients et

marges par client). Ces informations permettent au groupe d'effectuer la consolidation de

son reporting financier : reporting légal vers des autorités et reporting de pilotage

opérationnel. La consolidation est effectuée au niveau des holdings régionales, des

divisions et bien sûr de la maison mère.

 

Depuis 1997, Havas utilise Carat de la société Cartesis, le `must' en matière de

consolidation financière. Carat est l'outil de communication primordial entre les holdings

et les agences. Les agences saisissent et remontent leurs informations avec Carat avec des

envois automatiques par messagerie vers les holdings. Grâce à Carat, les agences ont

diminué par cinq les temps de remontée d'informations. Par contre, au niveau des

holdings, Carat ne satisfaisait pas les besoins de reporting du groupe :

- Ses capacités de restitution, aux travers d'états standard, étaient très limitées.

- Carat n'est pas ergonomique et il faut une bonne connaissance d'experts et 2 à 3 mois de

pratique pour manipuler l'outil qui est "un véritable couteau suisse financier".

Page 39: memoire verdier BI

- Les états ne sont pas esthétiques. Il s'agit d'états très financiers avec un seul tableau par

page, inutilisables pour la direction et qui ne permettent pas d'analyse décisionnelle.

- La gestion de listes, clients par exemple, est très limitée. Carat ne sait pas gérer des

fonctions de tri complexes (classement des clients par continent, par agence, par

segment...), ranking (les chiffres d'affaires réalisés avec les plus gros clients)...

 

Dans ces conditions les holdings, pour couvrir leurs besoins de restitution,

utilisaient Excel ce qui nécessitait beaucoup de travail soit de ressaisies, soit de transfert

des données vers un outil tableur.

 

Havas souhaitait pouvoir produire automatiquement depuis Carat des états à

destination des PDG et DG du groupe, pour le pilotage global et de manière plus

opérationnelle à destination des directeurs des headquarters pour un suivi fin de la

rentabilité de chaque activité / segment.

 

 

b) b)      La solution

 

Depuis 1998, Business Objects* fonctionne directement avec Carat. Le système

de production et le système décisionnel sont sur la même machine, sans pénaliser la

production. Havas a installé un serveur Carat pour la Holding à Paris, un serveur dans

chacune des quatre holdings division et dans chaque holding région. Lorsqu'au niveau des

holdings, un utilisateur souhaite effectuer une consolidation, il alimente directement des

tables qui alimentent les rapports. Les rapports sont envoyés par messagerie au format

PDF aux PDG et DG. Au niveau des holdings, les utilisateurs accèdent aux outils de BI

en mode client/serveur*.

 

 

c) c)      Principaux indicateurs suivis

 

o Suivi de la marge brute client par client

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o Suivi de la rentabilité des 10 plus gros clients (Intel, PSA, Worldcom, Nestlé,Canal...).

o Suivi des collaborateurs : structure salariale par agence, salaire par nature, par

département.

o Suivi des loyers / coût bureaux.

o Résultat opérationnel par agence.

 

d) d)      Les bénéfices

 

o Réduction des coûts

 

Optimisation des effectifs au niveau des holdings (moins d'effectifs pour

coordonner et gérer le même nombre d'agences). Parallèlement, le temps pour produire

les analyses a été divisé par trois.

o Augmentation des revenus

 

Chez Havas, il existe des directions métiers transversales, par rapport aux agences

: santé/communication sportive, ressources humaines, CRM /interactivité (web),

publicité, achat d'espace, Public Relation. En analysant les rapports clients, Havas peut

faire de la `Cross Fertilization' : détecter des clients sur certaines lignes métier, pas

encore clients sur d'autres, des groupes clients dans un pays et pas dans d'autres...

 

Mise à disposition d'informations de plus en plus détaillées (ex : un compte de

résultat sur 10 lignes auparavant et sur 50 maintenant).

 

 

D. E.     Le Département marketing

 

Jason Watkins avance les bénéfices qu'un service marketing peut retirer d'une

application analytique spécifique : "Une application d'automatisation du marketing

permet à un groupe de travail de réunir et d'analyser des données sur ses clients, de

Page 41: memoire verdier BI

déterminer des cibles pour une offre, de concevoir et gérer une campagne et d'analyser les

résultats sur l'ensemble des canaux (ventes directes, distributeurs, centres d'appels,

Internet et terminaux point de vente). Le groupe de travail peut avoir une stratégie

marketing intégrée et des résultats mesurables."

 

Un responsable pourra analyser l'impact d'une promotion, affiner sa vision du

marché (localisation des clients par régions, classement par âge, par revenu…) ou encore

adapter les programmes de fidélisation aux profils d'acheteurs. Des outils de BI comme

le Datamining* peut permettre par exemple d'évaluer la courbe de vie d'un produit en

cours de lancement, en se basant notamment sur les premiers comportements clients

observés à l'encontre de l'opération.

 

1. 1.      Etude de cas

 

Nous allons ici examiner le cas d'un analyste marketing du département "carte de

crédit" d'une banque qui cherche à identifier sa cible pour une campagne promotionnelle.

L'objectif est d'identifier la liste de prospects qui apportera le meilleur retour à la

promotion. Le coût d'acquisition de nouveau client étant supérieur à celui de la vente d'un

nouveau service à un client existant, l'analyste choisit de cibler cette dernière catégorie.

 

Sa première problématique est de déterminer si ses clients fréquents (utilisation de

la carte de crédit au moins une fois par mois) sont aussi ses clients rentables. Les clients

rentables sont ceux qui paient leurs factures après un délai allant de 30 à 60 jours. Ceux-

ci sont les plus à même de payer des pénalités de retard (à l'opposé de ceux qui paient

instantanément). Ceux qui règlent leurs factures à plus de 60 jours ne sont pas non plus

rentables car la banque a souvent des coûts afin de récupérer ses dues (relance, lourdeur

administrative…).

 

Il s'agit d'isoler les clients rentables qui sont aussi des utilisateurs fréquents. Avec

les bons outils analytiques, cette requête n'est pas si compliquée à mettre en œuvre. Il

Page 42: memoire verdier BI

suffit de déterminer les critères qui constituent ces deux populations, ils serviront de

condition à la requête (dont le paramètre sera la population client).

 

Pour répondre à la problématique, l'analyste crée un rapport qui présente le

chevauchement entre la liste des clients profitables et celle des utilisateurs fréquents.

Apres avoir rafraîchi son rapport, il remarque que le chevauchement est réduit : les

clients profitables ne sont donc pas des utilisateurs fréquents. Ainsi, l'analyste suggère

une promotion ayant pour but d'augmenter la fréquence d'utilisation des clients rentables.

Une idée serait l'envoie de coupons couvrant les charges d'une utilisation bimensuelle de

leur carte de crédit.

 

Le problème est que la liste des clients profitables est bien trop large (70 000) et

que pour des raisons budgétaires, il doit réduire de moitié le nombre de prospect. Il va

devoir détecter ceux qui sont le plus à même de devenir des utilisateurs fréquents. En

utilisant le Data mining (et sa technologie d'arbre de décision), l'analyste obtient le report

suivant qui indique le statut marital, le revenu, et le délai de paiement des clients.

 

 

Page 43: memoire verdier BI

Le rapport ci- dessus indique clairement que les clients célibataires sont les plus

profitables, puis (après drill down) plus particulièrement ceux qui sont locataires. Enfin,

en isolant ceux qui ont les revenus les plus élevés (et qui payent avec un délai de 30

jours), l'analyste obtient une population cible de 35 000 clients.

 

Cette dernière population correspond donc quantitativement et qualitativement

aux besoins de l'analyste. En ciblant ainsi sa cible sur des critères précis, la campagne de

promotion s'est avéré être un succès.

 

 

 

 

 

 

2. 2.      Cas d'entreprise : Amadeus

 

Créée en 1987 par 4 compagnies aériennes, la société Amadeus a développé un

système informatisé de distribution et de réservation de produits de voyages. Amadeus

Page 44: memoire verdier BI

GTD est un GDS (Global Distribution System), c'est- à- dire une immense banque de

données mondiale. Son rôle : mettre en relation, en temps réel, les clients et les

fournisseurs pour leur permettre d'offrir des produits de voyages ciblés au meilleur prix et

dans les meilleurs délais. Véritable partenaire, Amadeus fait bénéficier les agences, les

acteurs du voyage (compagnies aériennes, hôtellerie, loueurs de voitures...) et les

entreprises des dernières avancées technologiques : près de 175 000 terminaux d'agences

et 63 000 terminaux de compagnies aériennes accèdent ainsi à Amadeus. En France, 82

% des agences, soit près de 4 000, sont déjà reliées au système Amadeus pour réserver en

temps réel avion, train, voiture, hôtel, ferry, assurances...

 

 

a) a)      La problématique

 

Pour commercialiser ses terminaux de booking et les services associés (offres

billetterie, support matériel...), Amadeus s'appuie sur un réseau d'une centaine de NMC

(National Marketing Companies) qui adaptent les solutions conçues globalement aux

exigences des marchés nationaux. Ces NMC sont, pour certaines des sociétés

indépendantes du groupe Amadeus et pour d'autres rattachées directement au groupe.

 

Les NMC, et plus précisément les services Vente et Marketing, n'avaient pas

accès à l'information pertinente à la fois pour suivre les réservations chez leurs clients

(exemple : combien de réservations par les agences ? Sur quelles compagnies aériennes ?

Combien de billets par compagnies aériennes ?) et pour surveiller les marchés et faire des

offres opportunes ( exemple : quel(s) système(s) de réservation utilise tel client ?).

 

Le reporting s'effectuait à partir du GDS Amadeus sous forme de fichiers plats

(fichier ne contenant que du texte sans mise en forme ni mise en page) ou sur des

terminaux mainframe (gros ordinateur central, aussi appelé macro- ordinateur) IBM : Il

était à la fois limité, coûteux et lent car le processus était manuel : chaque mois, une

personne était mobilisée pendant trois jours pour récupérer l'information et la diffuser.

 

Page 45: memoire verdier BI

La direction a alors décidé d'établir un service de Business Intelligence, à jour

pour les NMC's, disponible partout et à tout moment pour leur permettre d'analyser leurs

données clients en ligne.

 

 

b) b)      La solution

 

Le pôle Marketing d'Amadeus a mis en place un Extranet*, qui s'appuie sur

WebIntelligence* pour diffuser de l'information en ligne aux NMC. En 1997,un

datawarehouse avait déjà été créé pour collecter :

- Les données Booking d'Amadeus

- Les données booking de la concurrence comme Galiléo, Sabre... Inversement, Amadeus

fournit également ses données à la concurrence ce qui permet aux acteurs de se

positionner les uns par rapport aux autres.

- Des données achetées auprès d'organisations internationales (Arc, IATA...) décrivant le

profil des agences de voyage (points de contact, adresse, téléphone...). 11 000 rapports

par mois sont construits et diffusés via Internet aux NMC. Ces rapports permettent à la

force commerciale de suivre, chez leurs clients, les réservations effectuées ainsi que le

positionnement de la concurrence.

 

 

 

 

c) c)      Les principaux indicateurs suivis

 

Quatre packages sont proposés aux NMC avec différents niveaux d'analyse, le

Standard est gratuit, les deux niveaux supérieurs (dynamic et BI service) à celui là sont

facturés de 3000 a 14000 € par ans pour deux utilisateurs :

 

o "Standard" :

 

Page 46: memoire verdier BI

Suivi journalier des bookings par points de vente, par agences, par régions et

bientôt par clients. 5 rapports journaliers et 7 mensuels.

o "Dynamic"

 

Via Infoview, des rapports prédéfinis dynamiques avec la possibilité de rentrer

des invites de type `date', `région', `point de vente'. L'information concerne les bookings

et l'information Marketing

 

 

o "BI Service"

 

Accès aux univers via WebIntelligence pour faire des rapports en toute

autonomie.

 

o “Motive Data Download Package”

 

Pour les NMC les plus importantes et qui ont déjà leur système d'information et

décisionnel en place (comme les Etats-Unis) envoi de l'information sous forme de

fichiers plats. Ces filiales gèrent elles- mêmes la restitution et l'analyse de l'information.

 

 

d) d)      Les bénéfices

 

Pour les petites NMC, réduction des coûts IT locaux (ressources et machines)

grâce à l'hébergement en central d'une solution globale de BI.

 

Génération de revenus grâce à une meilleure efficacité vente et marketing. Une

meilleure compréhension marché/client : les NMC reçoivent régulièrement des

informations précises sur leurs activités (évolution de leurs marchés et de l'industrie du

voyage en général), Elles sont ainsi en mesure d'être plus proactives dans leurs prises de

décision.

Page 47: memoire verdier BI

 

 

 

 

 

 

 

LES BENEFICES ATTENDUS POUR LES EQUIPES DE VENTE

 

 

 

A. A.     Les quatre dimensions du CRM

 

La gestion de la relation client (GRC ou CRM* pour Customer Relationship

Management) est un des domaines d'application qui mobilise le plus les entreprises. Les

données que génèrent les applications de CRM* et qui sont stockées sur des bases de

données relationnelles* ne sont que des données brutes. Il faut ensuite les analyser pour

en tirer des observations utilisables.

 

Le CRM (Customer Relationship Management) ou GRC (Gestion de la relation

client) permet de gérer sa relation client et consiste à mettre en place une application

informatique qui prenne en charge la planification et le contrôle des activités d'avant et

d'après vente dans une entreprise commerciale.

Cela comprend généralement :

- l'automatisation de certaines tâches de la force de vente (constitution de fichiers de

prospects, planification et suivi des contacts, relances, etc.);

- l'organisation du support à la clientèle (réception des requêtes dans des centres d'appels,

suivi des réclamations, etc.);

- la gestion des profils clients (relances à dates anniversaires par exemple, proposition de

nouveaux services en fonction des informations recueillies).

 

Page 48: memoire verdier BI

Un responsable commercial pourra par exemple analyser la rentabilité d'un client

et transmettre l'information à son équipe ou faire un suivi précis et régulier des ventes

selon des critères définis (par territoire géographique, type de client, ligne de produit…),

et ainsi mieux gérer son équipe. La gestion de la relation client s'effectue aujourd'hui avec

le courrier traditionnel, le courriel, le Web, le téléphone, le fax. On dit qu'elle est

multicanale. Avec l'essor de l'e-business*, le CRM a évolué et certains éditeurs ont lancé

des applications d'e-CRM*.

 

 

A la base, trois catégories d'acteurs proposent des solutions dites de CRM*

analytique, avec trois profondeurs de champ. Les éditeurs tournés vers la gestion de la

relation client "front- office"* (gestion de campagnes, automatisation des forces de vente

et service client) n'entrent en général pas dans un degré d'analyse très poussée. A

l'inverse, celle- ci constitue le cœur de métier des acteurs de la BI. Enfin, les éditeurs

d'ERP (progiciels de gestion intégrés) se veulent de portée générale, mais proposent

souvent une vision très opérationnelle et non stratégique.

 

 

1. 1.      Comprendre les clients et les consommateurs

 

Les technologies CRM aident à une meilleure connaissance des clients et

permettent de répondre aux nombreuses préoccupations d'un directeur des ventes

comme :

- Quels sont les besoins des clients, leurs préférences, leurs comportements ? Quels

produits, technologies, services et prix leur proposer…

- Quelles sont les capacités financières de mes clients et quelle part consacrent-ils à mon

offre ?

- Quels sont les critères de profitabilité de mes clients ? Quels sont mes clients les plus

profitables (en valeur client)?

- Toutes les données potentiellement riches d'informations sur mes clients sont-elles

recueillies dans la base de données marketing ?

Page 49: memoire verdier BI

 

En utilisant les technologies CRM appropriées de modélisation, datamining et en

exploitant les data base Marketing, les services commerciaux pourront mettre en œuvre

divers processus :

- Database marketing et client commune (Intégration de sources)

- Connaissance marché et compétiteurs

- Segmentation cohérente (Segmentation client)

- Analyse de la Valeur Client (profiling, mesure de la satisfaction)

- Gestion des prévisions…

 

 

 

 

2. 2.      Cibler les efforts

 

Il s'agira ici de réorienter l'organisation vers le client par la mise en place de l'e-

Marketing et d'un système analytique de Management des campagnes marketing :

permettre de réussir les campagnes, et de démarrer un processus de stratégie de marché

(en terme d'offre, de prix et de ciblage client, stratégie marketing one to one). Les clients

sont- ils impliqués dans les spécifications et le design des produits et échangent- ils par

des forums dédiés ? Le directeur devra s'assurer que l es ressources allouées au

marketing, à la vente et au service soient en adéquation avec la segmentation et que leurs

activités soient ajustées aux besoins des clients et à leur profitabilité.

De plus, il faudra aussi définir la stratégie de distribution (choix et intégration des

canaux de distribution). Il faudra ici veiller à bien utiliser des scoring clients (en terme

de produits, services, prix, et canaux) et d'exploiter au maximum les opportunités de

"cross- selling" et de "up -selling" par exemple. Conquérir des clients Les outils CRM

permettent d'améliorer la gestion des canaux de ventes et leur efficacité.

 

Page 50: memoire verdier BI

En mettant en place un Système d'Automatisation des Forces de vente (le SFA*

constituera les fichiers de prospects, planifiera et suivra les contacts, effectuera la

relance…). En informatisant ce processus, les forces de vente deviendront plus efficaces.

Le manager pourra ainsi s'assurer que ses commerciaux itinérants sont bien équipés

d'outils d'aide à la vente leur permettant d'être bien informés, d'être réactifs, de cibler

leurs clients, de relayer la stratégie commerciale et que ses processus de vente permettent

bien d'atteindre tous les clients cibles au bon moment avec la bonne offre. Il s'agira aussi

de contrôler le système d'information, permet- il d'avoir une base de données clients

unique et homogène pour tous mes canaux de distribution, les collaborateurs en relation

avec les clients ont-ils le même niveau d'information, l'offre est-elle homogène d'un canal

de distribution à l'autre ?

 

Afin de gonfler les ventes, il est important d'entreprendre des démarches de

Commerce électronique et de mise en place de solutions de gestion des commandes

optimisant les processus de commande, de livraison et de facturation ainsi que la gestion

des distributeurs.

 

Enfin, l'organisation de centre d'appels* (télévente, télémarketing, Centre de

contacts) permettra de mettre en action des plans marketing opérationnels, d'enrichir la

base de données et de gonfler le chiffre d'affaire. Il faudra ici s'assurer que la solution

centre d'appels* permet un accès en temps réel aux données clients, mais aussi si elle

permet à la force de vente de connaître tous les contacts que les clients ont eus, de

connaître toutes les actions et les opportunités en cours, et avant tout de répondre

immédiatement aux demandes des clients. Développer la relation client Les programmes

de fidélisation, les solutions de services automatiques et les centres d'appels jouent des

rôles clés dans la rétention des clients.

 

Les technologies CRM sont mises à l'épreuve, le SFA doit inclure un SAV (dans

des centres d'appels, suivi des réclamations...) dont les performances sont mesurables

(générateur de satisfaction client et réactif). De plus, les centres d'appels, en tant que

Page 51: memoire verdier BI

centres de relation clients, doivent appliquer une politique relationnelle clairement définie

par la direction.

 

Aussi en accord avec la stratégie relationnelle, il s'agira de mettre en œuvre des

programmes de fidélisation capable d'augmenter le cycle de vie de ses clients. Afin

d'alléger la charge des centres d'appel, il est important de mettre en place un compilées

relayant la stratégie client, celui-ci devra agir comme une extension des forces

commerciales, contribuer à la satisfaction des clients et permettre à la direction de

détecter des besoins non satisfaits.

 

 

 

B. B.     Une solution adaptée aux besoins verticaux - exemple de la distribution

 

Une solution de Business Intelligence doit permettre à une société de distribution

de réagir rapidement à l'environnement, de disposer de données précises et à jour sur les

résultats, d'analyser les retours d'une campagne de promotion très rapidement, etc. Cette

solution doit aussi lui permettre de créer des analyses du point de vente, d'agréger ces

analyses et d'en tirer des informations pour mieux manœuvrer sur le marché et répondre

plus rapidement aux besoins des clients (cf. schéma en annexe 9). Une telle solution

devrait apporter les bénéfices suivants :

 

 

 

 

 

1. 1.      Une meilleure prise de décision

 

o Analyse des données du point de vente : des Indicateurs clés de performance (Key

Performance Index ou KPI) permettent de comparer les résultats à ceux du marché, des

concurrents...

Page 52: memoire verdier BI

o Comprendre les clients en utilisant le système de création de profils de consommation

d'habitudes d'achat, d'affinités de produits...

o Agir en tirant parti des analyses effectuées et qui associent processus et actions dans

une même boucle.

o Comparer les résultats de chaque magasin en les croisant avec des données

géographiques ou d'autres données affectant les ventes.

 

 

2. 2.      Une meilleure efficacité de la gestion des points de vente

 

o Renforcer les moyens d'action des responsables de points de vente en leur apportant

des informations individualisées.

o Accroître la rotation des stocks grâce au système intégré de gestion des stocks et du

point de vente.

o Améliorer les ventes grâce à des analyses de vente par magasin, par produit, par

employé, par caisse, par date, par heure...

o Réduite les pertes : le système de reporting prend en compte les avoirs, les retours, les

échanges, au niveau de chaque transaction.

o Mieux gérer les ressources humaines en permettant d'organiser des programmes de

sensibilisation, d'encouragement, de récompense...

 

 

3. 3.      Amélioration de la productivité des ventes

 

Le responsable de magasin connaît en quasi- temps réel les données de ses ventes

et peut agir en conséquence. Le responsable des ventes a une visibilité immédiate de

l'ensemble des magasins et peut intervenir avec les actions correctives nécessaires. Le

directeur financier peut suivre les résultats consolidés et analyser avec les responsables

des ventes et du marketing les éventuelles modifications de stratégie à entreprendre.

C. C.     Cas d'entreprise : Cap Gemini Ernst & Young

 

Page 53: memoire verdier BI

Cap Gemini Ernst & Young est une société de conseil en gestion et en

informatique cotée à la Bourse de Paris. Avec un effectif de près de 60 000 personnes

réparties dans plus de 30 pays, elle a réalisé en 2000 un chiffre d'affaires global de près

de 8,5 milliards d'euros.

 

 

1. 1.      La problématique

 

Réputé pour sa culture d'entreprise très orientée vers l'optimisation des processus

commerciaux, Cap Gemini Ernst & Young souhaitait disposer d'un outil de pilotage de

son activité commerciale. Le groupe avait choisi Siebel comme standard mondial pour

ses applications de front- office et disposait d'un système de BI maison mais celui- ci s'est

avéré insatisfaisant comme outil de reporting et son utilisation impliquait un trop grand

nombre de tâches manuelles. "Il est plus que jamais vital pour notre entreprise de

disposer d'un outil de reporting performant et sophistiqué qui permette de gagner en

efficacité et de réduire considérablement les coûts", commente Laurent Samot (Directeur

de projet et Consultant chez Cap Gemini).

 

La direction générale de l'entreprise souhaitait que les forces commerciales et

marketing de Cap Gemini Ernst & Young puissent accéder en temps réel aux

informations concernant l'ensemble des comptes clients et disposent d'une vision

d'ensemble de l'activité de chaque client, au niveau national et international, et sur les

différents profils de prestations proposées : conseil, mise en oeuvre, info gérance,

direction de projet, accompagnement au changement.

 

2. 2.      La solution

 

Grâce au couplage Siebel et WebIntelligence, les forces commerciales et

marketing de Cap Gemini Ernst &Young accèdent en temps réel aux informations

concernant l'ensemble des comptes clients. L'information est mise à jour et disponible en

Page 54: memoire verdier BI

temps réel. Plus de 20 rapports standard sont disponibles en ligne et Cap Gemini Ernst &

Young les diffuse automatiquement grâce à BroadcastAgent.

 

3. 3.      Les bénéfices

 

o Amélioration de la fiabilité du forecasting

o Pilotage fin de l'activité commerciale entre plus de 10 pays

o Visibilité verticale et transversale sur les affaires à travers leurs étatsd'avancement dans

le processus de vente

o Analyse des ventes par offres, des ventes mieux ciblées et mieux qualifiées

o Mise à disposition des chiffres commerciaux de manière souple vers les managers

o Gain de temps pour les commerciaux dans l'approche de nouveaux contacts.

Page 55: memoire verdier BI

CONCLUSION

 

 

Dans une économie globale où l'information est une arme stratégique, il fallait un

outil technique à la hauteur des ambitions des entreprises. La BI est cet outil, il permet

d'exploiter au mieux les données de l'entreprise (en les partageant en interne et en externe

par le biais d'un extranet fournisseur par exemple) et de les valoriser.

 

Potentiellement utile à toute activité, économique ou non, elle couvre tous les

domaines de l'entreprise (ressources humaines, vente, achats, IT, marketing…) et valorise

aussi bien l'information interne qu'externe, afin de répondre aux besoins des décideurs.

Les tableaux de bord générés par une solution de BI leur permettent ainsi d'avoir à leur

disposition une représentation synthétique de leur activité et toutes les informations

nécessaires à une prise de décision objective.

 

 

La BI est un outil à forte valeur ajoutée. En rendant l'information exploitable par

tous et sous différentes formes, elle permet aux équipes d'augmenter leurs performances

et donc la profitabilité des organisations. Elle en a fait la preuve dans le service

commercial de Cap Gemini par exemple. En effet, les équipes ont ainsi pu améliorer la

visibilité des affaires en cours, analyser les ventes et ainsi mieux cibler leurs offres et

gonfler leur chiffre d'affaires. De plus, le système a aussi permis aux décideurs de

disposer des chiffres de vente en temps réel et ainsi piloter l'activité à l'échelle

internationale.

 

 

Cependant, la BI n'en reste pas moins un outil qui ne sera rentable que si les

moyens financiers et humains y sont associés. Une implication forte de la direction et des

employés est nécessaire à son succès qui se mesure au regard des retours sur

investissements. Chez Havas, l'implémentation d'une solution de BI a permis de réduire

les coûts de main d'œuvre administrative et technique (le temps pour produire les

Page 56: memoire verdier BI

analyses a été divisé par trois en utilisant un effectif plus réduis d'informaticiens) dans

l'ensemble de leurs agences. De plus, les équipes ont aussi pu augmenter leurs revenus en

détectant les clients dont le potentiel d'achat n'a pas été exploité. Le succès de cette

opération est aussi dû à la volonté de la direction d'homogénéiser et de moderniser les

pratiques dans l'ensemble du réseau afin de créer une dynamique de groupe.

 

 

Dans le champ de bataille économique mondiale, les politiques commerciales sont

de plus en plus agressives. Pour survivre, l'entreprise moderne doit se doter d'outils

efficaces. Le Knowledge Management* est ainsi un outil stratégique permettant

d'exploiter au mieux le capital d'information de l'entreprise. Par une gestion efficace de la

documentation interne permettant la recherche et la réutilisation des documents, une

société de service économise un temps considérable. C'est également l'attribut d'une

entreprise moderne.

Page 57: memoire verdier BI

LEXIQUE

 

Agents intelligents (selon Business & Décision ou B&D) : programmes dotés d'une

capacité à se déplacer sur des réseaux, pour analyser et extraire de l'information.

 

Back office/ Front office (Selon B&D), Dans le contexte de la gestion relation client,on

désigne par Back office, toutes les bases de données et les logiciels de gestion, (ERP),

tout ce qui est en amont du processus de gestion de la relation client, par opposition au

Front office qui regroupe tout ce qui est directement en contact avec le client : les

logiciels de centres d'appels, d'automatisation des forces de vente, etc.…

 

Base de données multidimensionnelle (Selon B&D) : Une base de données

multidimensionnelle est une base dont les données sont stockées de manière à optimiser

l'accès aux informations suivant des requêtes non prévues à la création de la base.

 

Base de données relationnelle (Selon B&D) : La base de données relationnelle, modèle

de stockage le plus utilisé en informatique, présente une organisation de l'information

sous forme de tables.

 

Business Objects : Créée en 1990, c'est le premier éditeur mondial des outils d'aide à la

décision pleinement intégrés et évolutifs pour l'Entreprise, donnant aux utilisateurs finals

un accès intuitif aux informations stockées dans les bases de données et les progiciels

applicatifs (ERP).

 

Business Objects (client/serveur) et WebIntelligence (Internet/extranet) : outils

intégrés d'interrogation, d'analyse et de reporting répondant aux besoins de tous les

profils d'utilisateurs et permettant d'accéder aux informations stockées dans les bases de

données de l'entreprise, les datawarehouse et les progiciels applicatifs (ERP).

WebIntelligence permet "en libre service" de lancer des requêtes, de générer des rapports

et d'effectuer des analyses OLAP via le Web au travers d'un browser sur un poste de type

client léger.

Page 58: memoire verdier BI

 

Univers : Chez Business Objects, c'est une représentation orientée métier des données

qui regroupent les mots de vocabulaire professionnel usuel des utilisateurs. C'est une

représentation totale ou partielle de la base de données adaptée à une fonction de

l'entreprise, à un groupe d'utilisateurs, ou à une application particulière.

 

Call center (centre d'appels) (Selon B&D) : Service de réception et d'émission d'appels

téléphoniques. Il permet d'aiguiller et/ou de traiter les appels. Par extension, le centre

d'appels est le mode de contact personnalisé unique entre l'entreprise et ses interlocuteurs,

autre que le face à face. C'est le pôle réconciliant le mode de contact et la technologie,

qu'il s'agisse de réception de courrier, de fax, d'appels téléphoniques, de connexions

Internet.

 

Client Serveur (Selon B&D) : Le principe de fonctionnement en mode client - serveur

consiste, dans le domaine de l'informatique décisionnelle, à séparer le stockage des

informations, de leur analyse. Sur le serveur est stocké le Data Warehouse et sont

exécutés les traitements d'alimentation et de structuration de l'entrepôt de données. Sur le

client, sont lancées les requêtes d'interrogation de la base et sont réalisées les analyses.

 

Connaissances (Selon B&D) : La connaissance est le niveau supérieur à l'information.

Une information étant un ensemble de données, croisées entre elles (voir ci-dessous), la

connaissance est le croisement de plusieurs informations qui permettront de prendre des

décisions. La connaissance est généralement la réponse à une question qui suppose la

consultation et le croisement de plusieurs informations.

 

CRM (selon le JDN) Customer Relationship Management (GRC, Gestion de la

relation client) : Gérer sa relation client consiste à mettre en place une application

informatique qui prenne en charge la planification et le contrôle des activités avant et

après vente dans une organisation.

 

Page 59: memoire verdier BI

Datamart (selon NodesWay): Version simplifiée du Datawarehouse*, orientée métier ou

thème particulier selon un objectif d'analyse prédéterminé.

 

Datamining: L'objectif poursuivi par le Datamining* est de prévoir des événements

futurs en appliquant des algorithmes statistiques à des données tirées d'expériences

passées. Généralement, cette brique vient renforcer les capacités de traitement offertes

par les systèmes d'analyse et de reporting.

 

Datawarehouse ou Entrepôt de données (selon le JDN) : Structure informatique dans

laquelle est centralisé un volume important de données consolidées à partir des

différentes sources de renseignements d'une entreprise (notamment les bases de données

internes).

 

Dimension : Axe d'analyse d'une donnée « multi variée ». Une vente de produit peut par

exemple être analysée par région, époque, magasin, etc.

 

Drill Down (selon NodesWay) : Il permet dans un système Multidimensionnel*, de

zoomer la présentation d'une donnée synthétique afin de visualiser le détail. (Intégré dans

le modèle OLAP*).

 

e-CRM ou Electronic Customer Relationship Management (Gestion de la relation

clientèle sur Internet), (selon le JDN) : Ensemble des dispositifs mis en place sur

Internet pour la gestion des relations avec les clients d'une entreprise. Personnalisation

des sites, actions de fidélisation, support clientèle via le Web, contacts par courrier

électronique font partie de cette gestion.

 

EAI, Enterprise Application Integration (Intégration des Applications

d'Entreprise), (selon le JDN) : compilées désigne à la fois les solutions et les méthodes

destinées à assurer l'intégration des différentes composantes du système d'information. Il

s'agit de gagner en souplesse et de baisser les coûts de maintenance des interfaces inter

Page 60: memoire verdier BI

applicatives. Les chantiers compilées sont souvent un préalable nécessaire à des projets e-

business*.

 

E-Business (Selon B&D) : L'E- Business désigne la façon dont les entreprises utilisent

les technologies de Internet pour interagir avec leurs clients, fournisseurs et partenaires.

(Selon IBM) : "approche sûre, souple et intégrée de la fourniture d'une valeur spécifique à

l'entreprise, par application, aux systèmes et processus d'exploitation de l'entreprise, de la

simplicité et de la portée mondiale qu'offre la technologie Internet ".

 

E- Procurement (Selon B&D) : L'e-procurement (ou gestion électronique des achats)

représente toutes les possibilités que l'entreprise peut utiliser via Internet pour effectuer

ses achats et ses approvisionnements. L'irruption de ces nouvelles pratiques influence de

nouvelles démarches tant de la part des acheteurs que des fournisseurs.

 

EIS, Executive information System (Système d'information pour dirigeants), (selon

le JDN) : Système d'information informatisé, spécialement conçu pour répondre aux

besoins de la haute direction d'une entreprise et qui lui est réservé. Un EIS est un outil de

visualisation et de navigation dans les données. Il ne permet de visualiser que les

informations qui ont été prévues par le concepteur des tableaux de bord. A la différence

d'un SIAD*, il ne permet pas de poser une question qui n'aurait pas été prévue

initialement.

 

ERP ou Enterprise Ressource Planning : Ensemble de logiciels intégrant les

principales fonctions nécessaires à la gestion des flux et des procédures de l'entreprise

(comptabilité et finances, logistique, paie et ressources humaines, etc.).

 

ETL : Extraction Transformation Loading (selon le JDN) : Outil informatique destiné à

extraire des données de diverses sources (bases de données de production, fichiers,

Internet, etc.), à les transformer et à les charger dans un entrepôt de données.

 

Page 61: memoire verdier BI

Extranet (Selon B&D) : Utilisation de la technologie Internet dans un réseau dédié à la

communication de l'entreprise avec ses partenaires commerciaux de façon sécurisée.

 

Gestion des connaissances (KM, Knowledge Management), (selon le JDN) : Gestion,

par des moyens informatiques, des informations significatives qui sont acquises par une

entreprise et qui y circulent. Ceci englobe également le savoir- faire développé par le

personnel, de manière à créer un système interactif de formation maison continue qui

débouche sur une meilleure qualité des produits et services, ainsi que sur une plus grande

compétitivité de l'entreprise.

 

Indicateurs (Selon B&D) : Instrument servant à fournir des informations sur un

phénomène. Il s'agit d'un ensemble de données, qui peuvent être issues de sources

diverses et qui ont été mises en relations afin d'en dégager une valeur ajoutée. Il s'agit

généralement d'une information importante dont la variation est significative pour la

conduite de l'entreprise.

 

Infocentre (Selon B&D) : Un outil d'infocentre est un outil informatique dont l'objectif

est d'interroger des bases de données afin d'y sélectionner des informations, de les

extraire et de les mettre à la disposition du demandeur, sous forme de tableaux ou de

graphiques à l'écran, ou sous forme papier.

Informations (Selon B&D) : Une information est le résultat de la mise en relation de

plusieurs données. Par exemple, le chiffre d'affaires est issu des facturations clients, mais

également d'éléments extra - comptables tels que les commandes livrées mais non

encore facturées. Dans cet exemple, les factures clients sont des données, ainsi que les

commandes livrées non encore facturées. Le chiffre d'affaires, issu de la combinaison de

ces deux éléments devient donc une information. (voir également Connaissance et

Indicateur).

 

Intelligence économique (ou Competitive Intelligence), (Selon le JDN) : Ensemble des

actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution de l'information utile

aux acteurs économiques. Cette stratégie permet de survivre en évitant les menaces de la

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concurrence et de prendre des risques calculés. Intranet (Selon Valoris) : Utilisation de la

technologie Interne t pour l'usage interne de l'entreprise. Un serveur Intranet offre les

mêmes possibilités qu'un serveur Internet, à ceci près que son contenu n'est accessible

que par les utilisateurs identifiés du réseau de l'entreprise. L'accès sécurisé par réseau

commuté au serveur Intranet est également possible. L'infrastructure de base d'un Intranet

se compose d'un réseau interne connectant des serveurs à des stations, ainsi que des

protocoles ouverts suivants : navigation http.

 

Middleware (Selon B&D) : Les outils de middleware servent à faire communiquer deux

applications ou deux bases de données entre elles. Il s'agit d'outils qui 'parlent' le langage

d'un grand nombre de bases de données et qui servent à faire transiter des informations de

l'une vers l'autre. Dans le domaine de l'informatique décisionnelle, ces outils de

middleware sont utilisés dans le cadre de l'alimentation des entrepôts de données pour

récupérer d'un environnement informatique souvent très hétérogène les informations qui

seront mises en relation et constitueront le Data Warehouse.

 

OLAP (on line Analytical Processing) Désigne une catégorie d'applications et de

technologies pour collecter et gérer les données multidimensionnelles* à des fins

d'analyse ou de pilotage.

 

PGI, Progiciel de gestion intégré (cf. ERP, Entreprise Ressources Planning) Pierre

Audoin Conseil (PAC), développe une palette large de prestations de conseil, d'études

stratégiques et marketing (gamme d'études multi clients couvrant les marchés locaux ou

les marchés globaux) dans le domaine des technologies de l'information, spécialement

autour des logiciels et services informatiques d'une part, et des services de

télécommunication d'autre part.. Ces études se sont imposées comme les références du

marché d'abord en France puis en Europe.

 

Requêteurs (Selon B&D) : Un requêteur génère un code SQL pour interroger des bases

de données. Une fois les données récupérées et préparées pour l'aide à la décision, il reste

à chaque utilisateur à les analyser : les requêteurs sont là pour répondre à cette attente. Il

Page 63: memoire verdier BI

permet à l'utilisateur d'un Data Warehouse d'accéder de manière autonome aux données

de l'entreprise dans un langage proche de celui de son métier.

 

SCM (Supply Chain Management), (selon Linux France) : Technique de gestion

consistant à s'occuper de toute la chaîne logistique, des fournisseurs aux clients en

passant par la production. Le SCM passe par la mise en place de logiciels sachant gérer

tous les flux physiques d'une entreprise.

 

SRM, Supplier Relationship Management (ou Gestion de la relation fournisseur),

(selon le JDN) :Ensemble de logiciels destinés à faciliter les échanges entre une

entreprise et ses fournisseurs, remplissant les fonctions suivantes :

1/ gestion des achats, des enchères et des appels d'offre ;

2/ pilotage de la recherche de fournisseurs

et des contrats passés avec eux ;

3/ gestion du contenu et des catalogues. La relation avec les fournisseurs peut aller

jusqu'à partager des outils de conception communs.

 

SIAD, Système informatisé d'aide à la décision (ou DSS, clients Support System),

(selon le JDN) : Il se distingue du système d'information pour dirigeants, dans la mesure

où sa fonction première est de fournir non seulement l'information, mais les outils

d'analyse nécessaires à la prise de décision. Ainsi, il est habituellement constitué de

programmes, d'une ou de plusieurs bases de données, internes ou externes, et d'une base

de connaissances*. Il fonctionne avec un langage et un programme de modélisation qui

permettent aux dirigeants d'étudier différentes hypothèses en matière de planification et

d'en évaluer les conséquences.

Page 64: memoire verdier BI

BIBLIOGRAPHIE

 

o Ouvrage bibliographique :

 

o E- business intelligence, ouvrage de Bernard Liautaud et Mark Hammond

(2001, editions McGraw- Hill Education - Europe)

 

o "BI en environnement ERP, Business Objects et SAP BW, Meilleures

pratiques pour une utilisation combinée" Le livre blanc édité en 2003

par BearingPoint.

o Site Internet :

 

o Le journal du Net, www.journaldunet.com

Magazine électronique relatant l'actualité du secteur d'Internet aussi bien dans le

domaine des entreprises, de la réglementation, de la finance ou des technologies grâce à

la chaîne JDN et Solutions, spécialisée sur les solutions e-business (appartient au groupe

Benchmark - outils d'information et d'aide à la décision).

 

o Syntec Informatique , www.syntec-informatique.fr

Chambre Syndicale des SSII et des Éditeurs de Logiciels, est membre de la Fédération

SYNTEC. L'indice Syntec est utilisé par la plupart des entreprises du secteur de

l'informatique pour limiter la montée des prix par exemple.

 

 

o Information d'entreprise :

 

- Microsoft, www.microsoft.com/belux/fr/business

 

 

- Business Objects, www.businessobjects.com

Page 65: memoire verdier BI

o Documentation produit

o Intranet marketing (études de cas)

- SAS , www.sas.com/offices/europe/france

o Documentation Produit

o Magasine

 

- Cognos, www.cognos.com

o Documentation Produit

o Etudes de cas

Page 66: memoire verdier BI

ANNEXES

 

 

Annexe 1 : Le marché de la BI en France, de 2001 à 2005

 

 

 

 

 

 

Source : PAC*

Page 67: memoire verdier BI

 

 

Annexe 2 : Matrice des familles de produit BI

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Page 68: memoire verdier BI

 

 

 

Annexe 3 : La réconciliation des EBIS et des plates-formes BI

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Page 69: memoire verdier BI

 

 

 

 

Annexe 4 : Quadrant magique de l'EBIS et du Reporting :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Page 70: memoire verdier BI

 

 

 

 

 

 

Annexe 5 : Optimiser le cycle de vente, de la collecte de l'information à la prise de

décision