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Gérer chacun des collaborateursOn demande à chaque service d’être performant. Or, la manière de manager, et plus précisément le style de management adopté, peut avoir une influence sur la performance d’une équipe.
« Un style de management se compose d’un ensemble de comportements (paroles et actions) qui traduisent un positionnement du chef par rapport aux personnes de son équipe pour obtenir un résultat avec elles 7. »
A. Styles de management : les premiers « modèles »Les premiers théoriciens du management ont construit une échelle représentant une variation entre deux styles extrêmes de management :
Autocratique Démocratique Laisser-faire
7 D. Tissier, Management situationnel 1, INSEP Éditions, 1988.
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Par la suite, Blake et Mouton ont proposé un modèle plus complexe. Dans leur grille managériale, ils classent les comportements du manager sur un schéma conjuguant deux axes : un axe centré sur la tâche et un axe centré sur la relation. Leur schéma fait émerger différents styles de management : country club, team, minimaliste, orienté tâche.
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O R I E NTÉ TÂC H E / R É S U LTAT
Dans les styles plutôt centrés sur la tâche, le chef définit les rôles et indique quoi, comment, quand et où.
Dans les styles centrés sur la relation (country club), le chef pratique le dialogue, la communication, l’écoute, la facilitation et le soutien socio-émotionnel (communication, facilitation de l’interactivité, écoute active, retour d’information).
Parmi les styles de management proposés, la tendance est alors de chercher le « bon », en essayant d’atteindre le style team, subtil mélange entre relationnel et tâches.
1.9. Country Club 9.9. Team
1.1. Minimaliste 9.1. Orienté tâche
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B. Le leadership situationnelLe leadership situationnel a été mis en place par Kenneth Blanchard et Paul Hersey 8 dans le cadre d’une étude et d’observations approfondies réalisées au niveau mondial, sur le type de direction et l’efficacité de la direction, du leadership. Par après, Blanchard et Hersey se sont séparés et Blanchard a développé le leadership situationnel II.
Il ressort des observations que diriger n’est pas une activité statique. Aucune situation n’est pareille à une autre. Il semble donc évident de nuancer sa manière de diriger, d’accompagner et d’encadrer chaque collaborateur en fonction de qui il est, de ce qu’il fait et de la situation. Le chef doit donc considérer chaque situation comme unique et adapter son style de leadership en fonction de celle-ci (d’où le terme leadership situationnel).
Dans le modèle de leadership situationnel, il ne s’agit donc pas d’adopter le « meilleur » style de leadership et qui serainvariablement le même, mais de s’adapter aux collaborateurs,en choisissant le style qui convient pour chacun d’entre eux dans chacune des situations professionnelles qui le concernent.
1. Les éléments du modèle
Le modèle est bâti sur plusieurs éléments :
→ Le modèle part d’un prérequis : la situation, c’est-à-dire une personne par rapport à une tâche.
→ Pour pouvoir faire évoluer chaque collaborateur, et non pas dans l’objectif de l’évaluer, le chef doit pouvoir diagnostiquer son niveau de développement pour chaque tâche principale, puis en déduire ses comportements, basés sur les besoins associés à son niveau de développement.
→ S’il faut choisir le style de leadership adéquat en fonction de la situation et du collaborateur, il faut pouvoir en changer rapidement s’il s’avère que cela n’est pas le meilleur choix.
8 P. Hersey, Le Leader situationnel, Éditions d’Organisation, 1989 ; D. Tissier, Management situationnel 1, INSEP Éditions, 1988.
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→ Il est donc tout à fait imaginable que le chef adopte, pour une même personne, différents styles de leadership au cours de la même journée. De la même manière, il pourra adopter différents styles de leadership pour des personnes différentes.
→ Le chef doit donc développer trois compétences essentielles pour devenir leader situationnel :
— être capable de diagnostiquer le niveau de développement d’un collaborateur pour chacune de ses tâches principales, et ce, de façon dynamique car le tout évolue ;
— être capable de changer de style de leadership (flexibilité) ; — être capable d’établir un partenariat avec chaque collaborateur pour la performance
et la satisfaction.
2. Les deux sous-modèles du modèle de Blanchard
2.1. Le sous-modèle des niveaux de développement d’une personne par rapport à une tâche donnée.
Son objectif est de poser un diagnostic de situation, d’en déduire les besoins correspondants et de les traduire en quantités de comportements à combiner pour répondre à ces besoins et permettre ainsi une évolution de niveau de développement.
La compétence, dans ce sous-modèle, représente la combinaison de la connaissance du contenu de la tâche (le quoi) et des compétences transférables, réutilisables d’une tâche, d’une fonction à l’autre (le comment).
L’engagement, dans ce sous-modèle, représente la combinaison de la motivation pour la tâche et de la confiance en soi pour la tâche.
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N IVE AU D1 D2 D3 D4
CO M PÉTE N C E FaibleFaible
à moyenneMoyenne à
élevéeÉlevée
E N G AG E M E NT Élevé Faible Variable Élevé
——— Compétence / ——— Engagement
→ D1 traduit une situation où une personne possède une compétence faible pour la tâche, voire inexistante, et un engagement élevé. Motivation (intérêt pour la tâche) et confiance en soi (perception de pouvoir se débrouiller seul) élevées. Débutant enthousiaste.
→ D2 traduit une situation où une personne possède une compétence de faible à moyenne pour la tâche et un engagement faible. Motivation et confiance en soi faibles. Apprenti désillusionné.
→ D3 traduit une situation où une personne possède une compétence de moyenne à élevée pour la tâche et un engagement variable. La motivation est bonne mais la confiance en soi est variable notamment à cause de la non-stabilisation des compétences. Personne capable, prudente.
→ D4 traduit une situation où une personne possède une compétence élevée pour la tâche et un engagement élevé. Expert autonome.
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Q U E L S S O N T L E S B E S O I N S É P R O U V É S À C H A Q U E N I V E A U D E D É V E L O P P E M E N T ?
Besoins D1 : — La reconnaissance de son enthousiasme et de ses
compétences transférables. — Des objectifs clairs. — Une description standardisée d’un bon travail. — De l’information sur comment les données de la prestation
seront assemblées et partagées. — Des règles non écrites sur « le processus de travail ». — De l’information concernant la tâche et la société. — L’apprentissage pratique. — Des plans d’action, des directives sur le comment, quand
et avec qui. — Des délais. — Des priorités. — Un cadre de référence, des limites sur l’autorité et la
responsabilité. — Du feed-back régulier sur les résultats.
Essentiellement des besoins de
développement de compétences.
Besoins D2 : — Des objectifs clairs. — Une vision d’ensemble. — Du feed-back régulier sur les résultats. — Une reconnaissance des progrès effectués. — La garantie qu’on peut faire des erreurs. — Des explications concernant le pourquoi. — Des possibilités de discuter des préoccupations. — L’implication dans le processus de prise de décision et
dans la résolution des problèmes. — De l’encouragement. — Une oreille attentive aux difficultés. — La mise en perspective des difficultés.
Un équilibre entre des besoins
de développement de compétences
et des besoins de développement
de l’engagement.
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Besoins D3 : — Un guide ou un entraîneur disponible. — Des possibilités de discuter de ses préoccupations. — Du soutien et de l’encouragement à développer l’aptitude
à résoudre des problèmes. — Un soutien pour examiner objectivement ses capacités
afin d’augmenter la confiance. — La reconnaissance et la récompense de la compétence et
de la prestation de haut niveau. — L’élimination d’obstacles à l’accomplissement de l’objectif.
Plus de besoins de développement
de l’engagement que de besoins de développement de
compétences.
Besoins D4 : — De la variété et du défi. — Un leader qui est plus un guide et un collaborateur qu’un
supérieur. — La reconnaissance des contributions. — La reconnaissance de l’expertise. — De l’autonomie et de l’autorité. — De la confiance.
Peu de besoins de développement
de l’engagement et peu de besoins de développement de
compétences.
2.2. Le sous-modèle des styles de leadership à utiliser pour une personne par rapport à une tâche donnée.
Son objectif est d’offrir une panoplie de styles qui permettent de répondre à différents ensembles de besoins, c’est-à-dire de répondre aux différents niveaux de développement en termes comportementaux.
Un comportement directif permet de structurer la tâche. Il traduit un ou plusieurs besoins de développement de compétences. Exemples : structurer, organiser, instruire, superviser, évaluer.
Un comportement supportif permet de rendre la vie plus simple. Il traduit un ou plusieurs besoins de développement de l’engagement. Exemples : demander l’avis, écouter, expliquer pourquoi, impliquer, encourager.
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Comportements supportifs
Comportements directifs
Style S1 — Défi nir objectifs, délais, priorités. — Fournir directives, instructions. — Former, montrer comment faire, expliquer. — Vérifi er, surveiller. — Donner un feed-back fréquent.
Style S2 — Explorer, questionner. — Expliquer, clarifi er. — Réorienter. — Échanger du feed-back, écouter. — Encourager, féliciter.
Style S3 — Questionner, écouter. — Rassurer. — Faciliter la résolution autonome de problèmes. — Collaborer. — Encourager le feed-back, apprécier.
Style S4 — Permettre, faire confi ance. — Confi rmer. — Responsabiliser. — Encourager à davantage de défi s. — Reconnaître.
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L E M O D È L E C O M P L E T
S 3 S 2
S 4 S 1
D 4 D 3 D 2 D 1
→ Ou le style S1 s’adapte au niveau de développement D1 pour donner une opportunité d’évolution vers le niveau de développement D2.
→ Ou le style S2 s’adapte au niveau de développement D2 pour donner une opportunité d’évolution vers le niveau de développement D3.
→ Ou le style S3 s’adapte au niveau de développement D3 pour donner une opportunité d’évolution vers le niveau de développement D4.
→ Ou le style S4 s’adapte au niveau de développement D4 pour donner une opportunité de stabilisation au niveau de développement D4.
En conclusion On distingue quatre styles de leadership différents : diriger, coacher, épauler et déléguer. La différence entre ces styles repose sur les différences de combinaisons de comportements directifs et supportifs.
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Prêt à vous exercer ?C O R R I G É E N P A G E 1 0 4
Exercice 1 Dans les situations suivantes, comment pourriez-vous qualifier la motivation et la compétence des collaborateurs décrits ? Comment gérer ces personnes ?
→ Albert, fraîchement recruté, débute dans votre équipe. Le nouveau job lui plaît et il est motivé. Il cherche à savoir comment fonctionne l’organisation et ce qu’on attend de lui. Son expérience ne lui permet que de réaliser les tâches élémentaires. Il a l’impression de commencer à zéro.
→ Catherine est entrée à la commune il y a un an. Elle sait accomplir l’ensemble des tâches mais avec l’aide de quelqu’un pour les actions complexes. Elle fait preuve de bonne volonté mais hésite à prendre des responsabilités car elle doute de ses capacités. Elle apprend vite et pose les bonnes questions mais a besoin de stimulants et attend beaucoup de son chef.
→ Jean a gravi les échelons au sein d’un CPAS. Il maîtrise bon nombre d’actions complexes mais sa motivation connaît parfois des ratés liés, selon lui, au travail routinier qu’il doit accomplir. Il domine parfaitement son sujet mais a parfois des doutes sur la manière de faire. Il est actif et curieux et a des idées sur la marche à suivre.
→ Brigitte est autonome et disponible. Elle maîtrise parfaitement son activité, même dans un environnement instable. On apprécie sa capacité à innover et à faire progresser son secteur d’activité. Elle est à même de prendre du recul et d’analyser l’impact de ses actions de façon critique et constructive.
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Exercice 2 Comment gérer la situation suivante ?
Marie-Jeanne est très expérimentée dans son domaine et très motivée. Elle est employée à la commune depuis longtemps. Elle a 55 ans. Elle est généralement très réfractaire à l’informatique. Or, Pierre, son chef, souhaite lui transférer la connaissance et l’utilisation (savoir et savoir-faire) d’un nouveau logiciel. Pierre a 30 ans.
Exercice 3 Comment mener l’entretien suivant ? Sur quoi insister ?
Jacqueline est une personne très compétente. Cependant, elle a parfois besoin d’un petit coup de pouce pour l’aider à faire disparaître ses doutes sur la qualité de son travail. Vous souhaitez qu’elle devienne l’accompagnatrice – la marraine – d’un nouveau collaborateur.
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IV. Gérer chacun des collaborateurs
Exercice 1 Dans les situations suivantes, comment pourriez-vous qualifier la motivation et la compétence des collaborateurs décrits ? Comment gérer ces personnes ?
Albert, fraîchement recruté, débute dans votre équipe. Le nouveau job lui plaît et il est motivé. Il cherche à savoir comment fonctionne l’organisation et ce qu’on attend de lui. Son expérience ne lui permet que de réaliser les tâches élémentaires. Il a l’impression de commencer à zéro.
→ Albert est peu compétent et motivé : style 1. Comment gérer : voir chapitre 4.
Catherine est entrée à la commune il y a un an. Elle sait accomplir l’ensemble des tâches mais avec l’aide de quelqu’un pour les actions complexes. Elle fait preuve de bonne volonté mais hésite à prendre des responsabilités car elle doute de ses capacités. Elle apprend vite et pose les bonnes questions mais a besoin de stimulants et attend beaucoup de son chef.
→ Catherine a une compétence moyenne et une motivation variable : style 2. Comment gérer : voir chapitre 4.
Jean a gravi les échelons au sein d’un CPAS. Il maîtrise bon nombre d’actions complexes mais sa motivation connaît parfois des ratés liés, selon lui, au travail routinier qu’il doit accomplir. Il domine parfaitement son sujet mais a parfois des doutes sur la manière de faire. Il est actif et curieux et a des idées sur la marche à suivre.
→ Jean est très compétent et a une motivation variable : style 3. Comment gérer : voir chapitre 4.
Brigitte est autonome et disponible. Elle maîtrise parfaitement son activité, même dans un environnement instable. On apprécie sa capacité à innover et à faire progresser son secteur d’activité. Elle est à même de prendre du recul et d’analyser l’impact de ses actions de façon critique et constructive.
→ Brigitte est très compétente et très motivée : style 4. Comment gérer : voir chapitre 4.
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Exercice 2 Comment gérer la situation suivante ?
Marie-Jeanne est très expérimentée dans son domaine et très motivée. Elle est employée à la commune depuis longtemps. Elle a 55 ans. Elle est généralement très réfractaire à l’informatique. Or, Pierre, son chef, souhaite lui transférer la connaissance et l’utilisation (savoir et savoir-faire) d’un nouveau logiciel. Pierre a 30 ans.
→ Marie-Jeanne est très motivée et très compétente : style 4. Retour avec elle en style 2, voire style 1. Parcours de ce que cela implique comme action (voir chapitre 4) : Exemple : s’asseoir et montrer comment fonctionne le logiciel.
Exercice 3 Comment mener l’entretien suivant ? Sur quoi insister ?
Jacqueline est une personne très compétente. Cependant, elle a parfois besoin d’un petit coup de pouce pour l’aider à faire disparaître ses doutes sur la qualité de son travail. Vous souhaitez qu’elle devienne l’accompagnatrice – la marraine – d’un nouveau collaborateur.
→ Jacqueline est très compétente mais a une motivation variable : style 3. Parcours de ce que cela implique comme action (voir chapitre 4). Insister sur la valorisation de ses compétences et soutien, support pour l’aider à surmonter ses doutes dans cette action. Peut-être retour vers style 2 si elle ne sait pas comment accomplir certaines tâches d’encadrement.
