Caja de herramientas

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CuadernosdeLIPS

LACAJADEHERRAMIENTASDELA PROSPECTIVAESTRATGICAPorMichelGodet encolaboracincon RgineMonti,FrancisMeunier,FabriceRoubelat ylaparticipacindeProspektiker

Laboratoired'InvestigationProspectiveetStratgique CNAM2rueCont75003Paris

CuadernopublicadoporGerpaconlacolaboracin deElectricitdeFrance,MissionProspective

LACAJADEHERRAMIENTASDELA PROSPECTIVAESTRATEGICAPorMichelGodet ylaparticipacindeProspektiker encolaboracincon RgineMonti,FrancisMeunier,FabriceRoubelat

Cuadernon5

Cuartaedicionactualizada Abrilde2000

Difusin:

LibrairiedesArtsetMtiers,33rueRaumur75003Paris tl:(1)42721243Fax(1)42724856 Prospektiker,D.Leandro,320800Zarautz(Gipuzkoa)Espaa Tfno.:(43)835704Fax(43)132520.www.prospektiker.es

LACAJADEHERRAMIENTASDELAPROSPECTIVA ESTRATEGICA

Problemasymtodos

PorMichelGodet encolaboracincon RgineMonti,FrancisMeunier,FabriceRoubelat Sumario

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1ELRIGORDEUNAINDISCIPLINAINTELECTUAL

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ELRIGORDEUNAINDISCIPLINAINTELECTUAL PorMichelGodet1

Laanticipacinnotienemayorsentidosinoesquesirveparaesclarecerlaaccin. Esa es la razn por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables.Deahvienelaexpresindeprospectivaestratgica.Sinembargo,la complejidaddelosproblemasylanecesidaddeplantearloscolectivamenteimponen elrecursoamtodosqueseantanrigurososyparticipativoscomoseaposible,al objetodequelassolucionesseanreconocidasyaceptadasportodos.Tampocohay queolvidarlaslimitacionesqueimponelaformalizacindelosproblemasyaquelos hombrestambinseguanporlaintuicinylapasin.Losmodelossoninvenciones delespritupararepresentarunmundoquenosedejarencerrarenlajauladelas ecuaciones. Esto es hermoso pues, sin esta libertad, la voluntad animada por el deseoquedarasinesperanza!.Taleslaconviccinquenosanima:utilizartodaslas posibilidades de la razn, conociendo todas sus limitaciones, al igual que sus virtudes.Entreintuicinyraznnodeberaexistiroposicinsino,porelcontrario, complementaridad.Paraqueseaunaindisciplinaintelectualfecundaycreible,la prospectivanecesitarigor. El debate de las ideas sobre el cambio, el papel de los hombres y de las organizaciones, la utilidad de los mtodos, resulta obstruido por un apreciable nmerodecuestionesrecurrentesqueresurgenalasuperficiecualquieraquesean losargumentosqueseavancen.Estoocurre,porejemplo,cuandohablamosdelas diferenciasydelasrelacionesentrelosconceptosdeprospectiva,deplanificaciny de estrategia, del inters que tiene la probabilizacin de escenarios, de la complicacin delo complejo ydelaespecificidad delosestudios deprospectiva territorial.Sobretodasestascuestiones,laexperienciaacumuladadesdehacemsde 30 aos y plasmada en varios cientos de intervenciones, nos permite aportar respuestasclaras,almenosdesdenuestroespritu. 1 PLANIFICACIN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA: CUL ES LA DIFERENCIA Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificacin estn en la prctica intimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho hablamosdeplanificacinestratgica,degestinydeprospectivaestratgica. Cadaunodeestosconceptosrepresentaunreferentededefiniciones,deproblemasy mtodos donde la especificidad de cada uno de ellos es tan evidente. Cmo reencontrarlos? existen grandes aproximaciones entre ellos?. A estas preguntas respondemos sin dudarlo. Existe una caja de herramientas y los gestores bien informados hacen buen uso de la misma para as crear un lenguaje comn y1ProfesortituladodelaCtedradeProspectivaIndustrial.CNAM

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multiplicar la fuerza del pensamiento colectivo, reduciendo en lo posible los inevitables conflictos. Para todo esto es necesario recordar los conceptos fundamentalesdelaplanificacinysuhistoria. Paraserfecundo,esdecir:portadordefuturo,elmatrimonioentrelaprospectivayla estrategia deba encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a una verdaderamovilizacindelainteligenciacolectivaatravsdelaapropiacin(por todoslosactoresconcernientes,situadosdesdearribahastaabajodelajerarqua).Si elreencuentroentrelaprospectivaylaestrategiaerainevitable,porelcontrariono haborradolaconfusinentregnerosyconceptosqueutilizanambas.Apesarde quelosconceptosestnmuchsimomsprximosdeloqueseadmitegeneralmente. Aspues,ladefinicindelaplanificacinpropuestaporAckoff(1973)"Concebirun futurodeseadoascomolosmediosnecesariosparaalcanzarlo"nodifiereenabsolutodela definicinquenosotrosproponemosparalaprospectiva,dondeelsueofecundala realidad,dondeeldeseoylaintencionalidadesfuenteproductoradefuturo,donde laanticipaciniluminalapreactividadylaproactividad. Losmtodosdedireccinempresarial quesesuceden losunosalosotrostienen siempre un punto en comn. Se trata de motivar a los hombres lanzndonos a nuevosdesafos,ysesobreentiendequeelobjetivobuscadoeseldesuimplicacin, sehayaobtenidoonoelresultado.Losanlisisestratgicoscompartidospermiten producirlasntesisdelcompromisocolectivo,contrariamentealoqueavanzaHenry Mintzberg(1994).Lomsdifcilnoesrealizarunabuenaeleccin,sinoladeestar seguro de que sehaacertado en laformulacin de las preguntas adecuadas. Un problemaqueestbienplanteado,ycolectivamentecompartidoporaquellosalos quedichoproblemalesconcierne,podemosdecirquesetratadeunproblemacasi resuelto.EstonoesloqueMichewlCrozierquieresignificarcuandodeclara: "El problemaeselproblema". Laherenciaacumuladaenanlisisestratgicoesmuyconsiderable,elanlisisclsico en trminos de amenazas y oportunidades provenientes del entorno general, nos muestra que no se puede limitar, en nombre del beneficio a corto plazo, slo al anlisis del entorno competitivo como podramos deducir de la lectura de las primeras obras de Michael Porter. Las mltiples incertidumbres, que sobre todo pesanalargoplazoenelcontextogeneral,nosmuestranelintersdelaconstruccin de escenarios globales para esclarecer la eleccin de las opciones estratgicas y asegurarlaperennidaddeldesarrollo Elmercadodelasideassobreelmanagementylaestrategiaestmarcadoporel dominio aplastante de anlisis y herramientas procedentes del otro lado de Atlntico.Unbuennmerodeempresasamericanashansidovctimasdelosanlisis en base a los trminos de strategic business units. El declive relativo e incluso absolutodesectoresenterosdelaindustriaamericana,entrelosaos60y80,con relacin a Europa y Japn, prohiben hablar segn Marc Giget (1998) del anlisis clsicoamericano:"Larenovacindelosaos90sehahechoapartirdeanlisis"Madein 5

America" que se inspiran, precisamente, en modelos extranjeros" para redescubrir las virtudesdelposicionamientoconrelacinalosmejores (benchmarking),lasvirtudes de la revisin plena y completa de los procesos y de las organizaciones (reengineering),delavueltaalaempresaquecentrasuactividadapartirdelosoficios bsicos (downsizing) y de la innovacin a partir de las macrocompetencias de la empresa.ResultamuyacertadocmoexplicanHamelyPrahalad(1995)ladiferencia entrelasempresasquegananylasquepierden: "Laconclusinseimpona:Algunos equipos de direccin demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunos llegaronaimaginarseproductos,servicios,ysectoresenterosdeactividadquenoexistan hasta entonces y se empearon en acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podramosdecirqueperdieronpocotiempoenpreocuparsesobreelposicionamientodesu empresaconrespectoalentornocompetitivoexistentepuestoquesutareaera,precisamente, crearunonuevo.Otrasempresaslasrezagadassepreocuparonmsdelaconservacin del pasado que de la conquista del futuro". La conclusin es clara y se impone: la estrategiahabladeclarividenciaydeinnovacinylaprospectivadepreactividady deproactividad,peroestaclaroquesetratadelomismo. Esta es, sin duda, la razn por la cual se difunde la expresin de prospectiva estratgicadesdefinalesdelosaosochenta.Cmopodramospensarenactuar comounestrategasin"miraralolejos,aloancho,aloprofundo;tomarriesgos,pensaren elhombre" talcomolohacelaprospectivayaslocomentaGastonBerger?(1964). Por supuesto que sera imposible!. Y, en sentido inverso, para Gaston Berger "contemplandoelfuturosetransformaelpresente";deestemodolaanticipacininvitaa laaccin.Paranosotros,elasuntoesevidente,laprospectivaresultamuyamenudo estratgicacasodenoserloporlosavancesqueprovoca,sporlaintencinquelleva ylaestrategiasevuelvenecesariamenteprospectivasideseailuminarlasopciones quecomprometenelfuturo. Elusoabusivodeltrminoestratgico "Elxitoyladecadenciadelaplanificacinestratgica" nohanacabadodehablarde ellas.YlafortunadeHenryMintzbergestaseguradapuestoquehacortadobien estaramayresidesiempreenrazndelainterdependenciadesusconstituyentes: "Unaorganizacinpuedeplanificar(tomarelfuturoenconsideracin)sincomprometerse conunaplanificacin(unprocesoformal)inclusoaunqueseproduzcanplanes(intenciones explicitas)".Enrealidad,msquelapropiaplanificacinloqueseponeencuestines lamanera cmostaseaplica.Elinjerto delaplanificacinestratgicanopodra prender si es que no es capaz de integrar la cultura y la identidad de las organizaciones afectadas. Las palancas de desarrollo no son solamente racionales tambin son emocionales y ligadas al comportamiento. De ah que la idea del managementestratgicoseacasiunpleonasmo.SiguiendoaBoyeretEquilbey(1990) "elmanagementeselartedeponerlaempresaalserviciodelaestrategia".Sinembargo,el management,ensmismo,noconstituyeunaestrategia.Laestrategiacondicionael management pero tambin supone unos objetivos y unas tcticas asociadas (decisiones contingentes). Resulta verdaderamente difcil no perderse cuando 6

autorestanserioscomoMintzbergsenieganaestasdistincionescitandoaRumelt: "Latcticadeunapersonaeslaestrategiadelaotra"ynoseinmutancuandoutilizansin ningunarestriccin,eltrminoestratgicoc