Business Plan

RACHID EL FELAHI

LOGOContents

L’alignement stratégique5

Démarche de construction4

Les bonnes pratiques3

Les objectifs2

Pourquoi un BP ?1

LOGOPREALABLES

L'homme n'est rien d'autre que son projet, il

n'existe que dans la mesure où il se réalise.

Jean-Paul

Sartre

Qui pense peu, se trompe beaucoup

Léonard

de Vinci

LOGOPRELABLES

Le business plan (BP) est un exercice important qui rythme l’année

du chef de l’entreprise. Cette tâche est l’œuvre d’un travail constant

de recueil de données, de vérification des hypothèses, de simulations

financières, de discussion avec les fournisseurs et bien d’autres. Tout

ceci va prendre forme et corps pour la rédaction de ce document.

LOGOPOURQUOI UN BP ?

OBJECTION

La tâche est considérée comme inutile

Difficulté d’élaboration du document BP par méconnaissance ou ignorance

Difficulté de planifier dans la conjoncture actuelle (environnement turbulent)


ARGUMENTS

Un plan est un instrument de coordination élaboré par tous les parties concernées

Un plan permet à l’entreprise de se mettre sous tension en visant un objectif commun

Un plan bien élaboré permet de réduire l’incertitude et les risques d’improvisation

Un plan permet de mieux contrôler l’efficacité de l’entreprise

Un plan permet de développer la culture de planification dans l’entreprise

Environnement

incertain

C’est lorsque l’environnement est incertain que l’utilité des plans est évidente.

Il est vrai alors que les chances de se tromper sont prévues mais le plan stratégique

renforce la cohérence de l’entreprise et n’est pas une finalité en soi-même, il

constitue un moyen.


Le BP est un outil stratégique de pilotage de

l’Entreprise

Le BP est un « instrument » de diagnostic, d’information et de formulation des

objectifs sur la base de la stratégie d’entreprise et de l’analyse de l’existant

Le BP est une « méthode » pour préparer l’avenir en identifiant les opportunités

métiers et technologiques tout en tenant compte des contraintes existantes

Le BP est un « référentiel » pour les budgets opérationnels et d’investissement

ainsi que pour l’ensemble des activités de l’entreprise

LOGOBENEFICE DE LA DEMARCHE BP

Faire le bilan des actions passées et analyser l’existant

Identifier les opportunités en matière d’efficacité et d’efficience

Mettre en place des structures adaptées à l’organisation et aux

enjeux de l’entreprise

Optimiser le partage de l’information entre les différents services

Offrir de meilleurs services aux clients

Créer une synergie et une cohésion interne à travers un projet

fédérateur pour toute l’entreprise

Préparer l’organisation du futur

LOGOENJEUX DU BP

Inflation

Fréquence de consommation

Coût de production

Frais généraux

Budget marketing

Prévisions des ventes

Politique de prix

Analyse de la valeur

Taux de pénétration

Qualité produit

Evolution du marché

Budget commercial

BUSINESS

PLAN

LOGOLES OBJECTIFS

S

M

A

R

T

SPECIFIC

MEASURABLE

AGREED

REALISTIC

TIME-BASED

OBJECTIF SMART

LOGOLES OBJECTIFS

1. Réduire les dépenses publicitaires de 20%

2. Atteindre 20% du capital employé en 2019

3. Améliorer la part de marché des chaussures de sport à l’horizon de 2017

4. Augmenter la rétention de la marque de 12% à 20% dans les deux ans à venir en

dépensant un budget de 10.000 dhs

5. Redresser les performances de vente de 20¨% en 2010

6. Améliorer les performances de vente de la marque A de 12% à 13% en 2010 en

dépensant 13.000 dhs sachant que le budget global marketing est de 14.000 dhs

7. Améliorer la part de marché de 10 points en 2010 en engageant un budget de

1.000.000

Vérifiez si ces objectifs sont SMART

LOGO

Corporate Objectives

Corporate strategy Corporate strategy Corporate strategy

Marketing Objectives

Direct Marketing Objectives

General Marketing Objectives

Quelles opérations ?(production

et distribution)

Comment la compagnie peut être

financée

Niveaux désirés de profitabilité

Quel produit pour quel marché ?

Marketing

Quel produit pour quel marché ?

Marketing

ARCHITECTURE OBJECTIFS VS

STRATEGIES

LOGOARCHITECTURE OBJECTIFS VS

STRATEGIES

Marketing Objectives

Retail Marketing ObjectivesDirect Marketing ObjectivesRéaliser des ventes de 100.000 unités à

la fin de l’année

Réaliser des ventes de 50.000 unités à


Réaliser des ventes de 50.000 unités à


10.000 consommateurs achetant 5 unités à la fois

30.000 consommateurs existants

20.000 consommateurs nouveaux

LOGOSTRUCTURE GLOBALE

ANALYSE DU MARCHE

OBJECTIFS ET CHOIX STRATEGIUQE

PROGRAMME D’ACTION

INSTRUMENTS DE CONTROLE

BUSINESS PLAN

LOGOGOUVERNANCE

• Alignement stratégique

• Création de Valeur

• Gestion du risque (Risk Management)

• Mesure de performance « Performance Measurement »

• Gestion des ressources « Resource Management »

LOGOBEST PRACTICES

Trois bonnes pratiques importantes concernant la planification :

Existence d’un document

Fixation des orientations

Capacité d’évolution

LOGOBEST PRACTICES

Existence d’un document

Il doit exister dans chaque entreprise un document fixant les orientations stratégiques à

long terme terme (Plan stratégique, Schéma Directeur, Plan à long terme, …)

Importance de disposer d’un document écrit

Les objectifs de développement des systèmes internes doivent être cohérents avec les

objectifs de l’entreprise

Les orientations doivent être cohérentes entre elles et avec les moyens alloués

Ce document doit être connu et approuvé par les principaux décideurs de l’entreprise

De même les différentes directions doivent disposer du même document

LOGOBEST PRACTICES

Fixation des orientations

Le document de référence doit fixer des orientations claires et comprises des intéressés

– Les choix stratégiques doivent être réalistes et conformes aux besoins

Ces choix doivent périodiquement être mis à jour

Vérifier que les orientations prises correspondent bien aux objectifs recherchés

S’assurer que les moyens disponibles sont suffisants

Tenir compte des évolutions pour réajuster les objectifs et des moyens

LOGOBEST PRACTICES

Capacité d’évolution

Il doit exister un suivi périodique de la planification

Évaluer la politique et les choix stratégiques. Apprécier notamment les enjeux mesurés par

les gains

Le document de planification doit être périodiquement mis à jour à l’aide d’un processus

régulier

Capacité à faire évoluer ces règles et à saisir les opportunités qui se présentent

Nécessité d’un lien entre la programmation à long terne, à moyen moyen et la planification à

court terme

LOGOCOHERENCE ENTRE BP ET PLANS

FONCTIONNELS

C’est un point fondamental

Trop souvent il n’y a pas convergence et même parfois il y a divergence

L’alignement stratégique est un enjeu majeur

Encore faut-il que l’organisme ait une stratégie affichée !

Un BP qui n’est pas orienté vers les préoccupations du management ne sera

pas appliqué

Ces orientations doivent être connues des dirigeants

Analyser le BP et le document de stratégie

Avoir des entretiens avec les principaux dirigeants

LOGOPROCESSUS DE VALIDATION DU BP

L’élaboration du BP doit être effectuée de manière participative

Une démarche cohérente doit avoir été suivie

Il doit exister un consensus sur les objectifs recherchés et sur les moyens pour les atteindre

Il est possible que sur des points particuliers il reste des désaccords mais ils doivent être limités

Analyser les comptes-rendus des réunions des groupes de travail et du comité de pilotage

Entretiens avec quelques participants au processus

Analyse du contenu du document de synthèse

LOGODISPOSITIF DE PILOTAGE DU BP

Il doit exister un document, figurant si possible dans le BP, précisant les modalités

pratiques de sa mise en place et de son pilotage

On doit périodiquement mesurer l’avancement de la mise en place du BP et un rapport

doit être établi

Un organe (généralement un comité de pilotage) doit prendre, si c’est nécessaire, des

mesures correctives

Examen du document définissant les modalités de pilotages

S’assurer que la mise en œuvre du BP se fait conformément à ce qui a été prévu

Analyse des décisions prises par le comité de pilotage

LOGOMETHODES DE CONSTRUCTION DU BP

METHODE RACINE

• Vérification des opportunités et préparation du BP

- Sensibilisation

- Étude d’opportunité

- Évaluation des charges

- Désignation des structures

• Réalisation d’un bilan de la situation actuelle et mise en place d’orientations

- Analyse des systèmes internes et des moyens existants

- Définition des besoins, enjeux et priorités

• Prévisions de manière volontaire mais réaliste de différents scénarios possibles

- Recherche de solutions

- Ébauche et évaluation des scénarios

• Adhésion de l’ensemble des acteurs du projet stratégique

- Décomposition du scénario choisi en plan d’action

- Mise en place des budgets

• Mise en œuvre et suivi

- Définition des structures et indicateurs de suivi

- Mise en forme et rédaction du BP

- Lancement des actions

- Actualisation du BP


METHODE Nolan & Norton

1. Comprendre les objectifs et les stratégies des métiers dans le but d’identifier lesinvestissements générant les plus grandes opportunités de rentabilité

2. Identifier les initiatives clés qui doivent être réalisées pour supporter les objectifs et lesstratégies business

3. La direction détermine les éléments critiques de succès pour les investissementsstratégiques en évaluant l’impact des fonctions clés sur chacune des six activités listéesdans le tableau ci-après

4. Identifier les programmes qui impactent le plus les objectifs métier et les activités clés del’organisation

5. Le management doit revoir les ordres de priorité des programmes en fonction du niveaud’investissement fixé

6. Développer les budgets et fixer des objectifs de performance basés sur la réussite duprogramme et les bénéfices obtenus


METHODE Nolan & Norton

Apporter des

produits

innovants sur

le marché

Être concur-

rentiel sur de

nouveaux

segments

Améliorer le

service auprès

des principaux

clients

Protéger les

méthodes et

les outils de

travail

Rationaliser le

processus de

production

Capitaliser sur

les lignes

d’excellence

Ingénierie

industrielle

Recherche &

Développeme

nt

Production

Marketing

Ventes

Distribution

Finance

Administration

Ce qui doit

être bien

fait

Fonctions


SYNTHESE

L’état de l’art recommande le processus suivant de construction :

1. Réaliser un diagnostic de la situation existante

2. Elaborer les schémas directeurs par grand métier de l’entreprise

(approche verticale)

3. Elaborer les schémas directeurs par grand processus de l’entreprise

(approche horizontale)

4. Effectuer la synthèse des approches verticales et horizontales

5. Finaliser le portefeuille de projets et préparer le BP


SYNTHESE

1. Approche descendante(« Top-Down »)

Étude sur la gouvernance et la maturité

des systèmes internes

• Alignement stratégique• Pilotage• Organisation

2. Approcheascendante

(« Bottom-Up »)

Étude sur l’organisation

• Activités du département• Domaines de responsabilité• Compétences• Analyse SWOT • Enquête clients

3. Approche transversale

Étude sur les processus métiers

p/r aux bonnes pratiques

Situation Projet METIER


APPROCHE HORIZONTALE

Approche horizontale

DG DG DGDG DG

Rapport par processus :

• Objectifs

• Description du processus actuel

(“As-Is”)

• Solutions

• Analyse (SWOT)

• Indicateurs de performance

• Processus futur (“To-Be”)

• Solutions futures

• Évaluation des bénéfices


APPROCHE VERTICALE

Approche verticale

DG DG DGDG DG

Rapport par Direction :

• Mission, objectifs, stratégie

• Description de la situation et des besoins

• Identification des processus clés (actuels)

• Vision et impact sur les processus (futurs)

• Gap analysis (actuel vs. futur)

• Plan d’action (améliorations& révolutions)

• Bénéfices & coûts

• Priorités

LOGODEVELOPPER UNE STRATEGIE

FONCTIONNELLE EFFICACE

"Stratégie"

3-5 ans

"Vision"

5-10 ans

- Environnement

- Juridique

Stratégie

d’Entreprise

Schéma

Directeur

"Planification"

1-3 ans

Schéma

Directeur

Informatique

Plan

Opérationnel

"Action"

1 an

Plan

Informatique

Opérationnel

Budget d’investissement

Budget de fonctionnement

Stratégie

Informatique

Stratégie

Métier

StratégieInformationnelle

StratégieTechnologique

Portefeuille de projets

Portefeuille applicatif

Portefeuille de services

Portefeuille de compétences

Portefeuille d’infrastructure

LOGOMODELE TYPE D’UN BP FONCTIONNEL

SYSTEME D’INFORMATION

• Stratégie d’Entreprise (« Business Plan »)

- Mission

- Vision

- Objectifs

- Stratégies

- CSFs

• Analyse de l’existant (SWOT)

- Description des principaux processus d’entreprise

- Architecture des informations/données

- Cartographie des applications

- Architecture technique

- Services et niveaux de service

- Organisation, compétences, moyens et processus de la DSI

- Sécurité

• Opportunités

- Analyse de marché, produits, tendances…

- Veille métier

- Veille technologique

LOGOMODELE TYPE D’UN BP FONCTIONNEL

SYSTEME D’INFORMATION

• Stratégie des Systèmes d’Information

- Nouveaux processus d’entreprise

- Architecture des informations/données

- Cartographie des applications

- Architecture technique/standards

- Portefeuille de projets

- Services et niveaux de service

- Politique d’externalisation

- Organisation et processus de la DSI

- Gestion des ressources humaines (compétences, formation, embauche…)

- Politique de sécurité

• Budgets

- Analyse des différents scénarios, priorités

- Budget d’investissement pluriannuel

- Budget annuel de fonctionnement

• Plan d’action

- Planning de mise en œuvre

- Méthode et outils de pilotage

R A C H I D E L F E L A H I

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Documents

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