Brochure Business Plan

8/2/2019 Brochure Business Plan

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www.bcv.ch/ntpiss

Pistes de rflexionet modle pour rdiger

son plan d'affaires


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Dans le contexte dune conomie en perptuelle mutation, un patrondentreprise doit rgulirement se remettre en question, se situer par rapportau march et valuer ses forces et ses faiblesses. Cependant, la marchequotidienne des affaires et le manque de temps rendent cet exercice difficile.

Partenaire de deux entreprises vaudoises sur trois, la BCV entend nonseulement les accompagner dans leurs oprations financires, mais aussileur apporter un soutien dans la gestion. Cest pour cette raison quelle vouspropose aujourdhui un modle de business plan. En effet, il nous a paru utilede mettre votre disposition un outil de travail complet, simple daccs etadapt aux besoins de toutes les entreprises, quelles soient en cration, enphase de croissance, momentanment en difficults ou un tournantde leur activit.

Je suis convaincu que chaque chef dentreprise trouvera dans ce documentdes renseignements prcieux et des pistes de rflexion qui lui permettront nonseulement dlaborer son business plan, mais galement de faire le point sur sesactivits et de prparer ses succs futurs.

Jean-Franois Schwarz,Directeur gnral

Division Entreprises

EDITORIAL


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Manuel dutilisation 3

1er niveau :

bref descriptif des rubriques 4

2e niveau :

prsentation dtaille

rsum 5

portrait de lentreprise, management 6

produits et services 7

march, clients 8

entreprises et produits concurrents 9

plan marketing 10

infrastructures, technologie 11

gestion financire 12

planification financire 13

valuation des risques 14

annexes 14

Check-list 15

La vision BCV :

interview de deux conseillers 17

Le point de vue de Genilem 20

Budget de trsorerie 22

Budget oprationnel 23

Adresses des centres de conseils PME 24

TABLE DES MATIRES


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BUSINESS PLAN BCV :COMMENT LUTILISER ?

Selon la taille de votre entreprise, ses objectifscommerciaux et son domaine dactivit, les thmesde rflexion varieront. Pour sadapter vos besoins, lemodle de business plan BCV comprend ainsiplusieurs niveaux :

1er nivauIl sagit dune description succincte de chacune desrubriques qui formeront votre business plan.En quelques minutes, vous pourrez vous faire une ideprcise de ce qui vous est demand.

2e nivauChaque rubrique est ensuite prsente en dtail.Il ne sagit pas dun questionnaire, mais de pistesde rflexion. Il est probable que certains des pointsne vous concernent pas, mais que dautres soientessentiels dans le cadre de vos activits. Veillez donc

ce que votre business plan les traite clairement.

Chck-listLes points principaux de votre travail sont repris sousforme de mots-cls. Cette tape vous permettra devrifier que vous avez trait tous les points quivous touchent.

Qulqus maqus pliminais : En prparant un dossier aussi complet que possible,

vous anticiperez les demandes de votre conseillerbancaire et gagnerez ainsi du temps.

Votre document doit tre simple lire et

comprendre. Essayez dviter le langage troptechnique.

Soignez la prsentation de votre business plan, enintgrant des images, des tableaux et des graphiquescomments.

IntntPour faciliter votre travail, ce modle business planBCV est galement tlchargeable, sur notresite internet www.bcv.ch/entreprises. Grce des lienshypertextes, vous pourrez naviguer de manire simpleet rapide entre les diffrents niveaux.


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1. RsumEn une seule page, vous prsentez de maniresynthtique votre socit. Vous expliquez vos objectifset la manire de les atteindre. Vous indiquez enfinlobjet de votre demande.

2. Potait d lntpis, managmntPrsentation dtaille de votre entreprise : son histoire sa forme juridique sa structure interne (organigramme, collaborateurs

en nombre et en genre, localisation, actionnariat,conseil dadministration, etc.)

son management (lment primordial) : lescomptences des cadres sont prsenter ainsi queles mesures prises en vue de leursuccession/supplance

son environnement externe.

3. Poduits, svicsPrsentation de vos produits/services et de leur raisondtre. Quels sont les dveloppements en cours et lesvolutions prvues, de manire vous adapter auxbesoins de la clientle ?

4. Mach, clintsPour vendre ses produits, votre entreprise se doit debien connatre son march. Il sagit aussi de dterminerqui sont vos clients actuels et potentiels, tout enidentifiant dventuelles dpendances.

5. Entpiss t poduits concuntsLa concurrence reprsente une base de comparaisonet de rflexion stratgique trs importante. Prenezle temps dtudier votre march, de voir qui en sontles principaux acteurs et comment ils voluent. Voussituer dans votre branche dactivit permet dvaluer

votre environnement concurrentiel.

6. Plan maktingLe but du marketing est de vendre les bons produitsaux bonnes personnes, au bon prix, au bon endroit etau bon moment, et ceci de la manire la plus lucrativepossible.

Sur la base de cibles clientle dtermines, le planmarketing prcise la stratgie produit, en termes deprix et conditions, de promotion et communication,ainsi que de distribution.

7. Infastuctus (poduction t gstion),

tchnologiDe quelles infrastructures disposez-vous pour laralisation de vos objectifs ? Sont-elles adaptes ?Evaluez votre environnement de production(quipements, vhicules, immeubles), dcrivez votreorganisation tant au niveau de la production que deladministration et identifiez les volutions ncessaires une activit optimale.

8. Gstion financiEn se donnant les moyens danalyser rapidement lepass, un dirigeant peut plus facilement planifier lefutur. Quels outils utilisez-vous cet effet ?

9. Planification financi t opationnllLes besoins en financement sont identifis par le biaisdun budget de trsorerie, dinvestissement et/oudun budget oprationnel. Il sagit ensuite dvaluer lesmoyens de financement (internes ou externes), leursconsquences (service de la dette, incidences fiscales...),ainsi que le calendrier des oprations.

10. Evaluation ds isqusChaque activit est source de risques : il sagit de lesidentifier et de dfinir les mesures applicables.

11. AnnxsVoir liste

BREF DESCRIPTIF DES RUBRIQUES


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Condens en une seule page du contenu du businessplan. Vous montrez le bien-fond de votre dmarcheen prsentant de manire synthtique votre socit, enmettant en avant son objectif, comment latteindre etviter les cueils. Vous indiquez enfin votre demande.

a) Quel but votre business plan poursuit-il (demandede financement, de partenariat, etc.) ?

b) Quel est votre champ dactivit principal (dansquel secteur voluez-vous et quels facteurs lerendent attractif) ?

c) Quels produits et/ou prestations de serviceproposez-vous ?

d) Quel est votre volume de march aujourdhui ?Et demain (potentiel) ?

e) Quels sont vos principaux segments de clients(mnages, entreprises, restaurants, etc.) ?

f) Quels sont vos avantages par rapport laconcurrence ?

g) Quelle est votre stratgie commerciale ?Et votre stade de dveloppement ?

h) Quels sont les principaux faits marquants delhistoire de votre entreprise ?

i) Qui est (sont) le(s) responsable(s) de votreentreprise (cadres) ?

j) Combien avez-vous de collaborateurs?

k) O se trouve le sige de votre entreprise ?

l) De quelle manire le chiffre daffaires, le cash flowet le bnfice ont-ils volu au cours des troisdernires annes ?

m) Quelles sont vos prvisions quant au cash flowet au bnfice pour les trois cinq prochainesannes ?

n) O rsident vos plus grandes opportunits (cellesqui vous permettront de progresser) ? Expliquezpourquoi vous tes persuad de la russite devotre projet.

o) Votre activit prsente-t-elle des risquesparticuliers ?

p) De quelle manire ces risques pourraient-ils serpercuter sur votre projet ?

q) Quels sont vos besoins financiers ? Pourquoi avez-vous besoin de capital supplmentaire ?

1. RSUM


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Votre entreprise doit tre prsente en dtail, tantdans sa structure interne (organigramme, nombrede collaborateurs, localisation, flux et processus,actionnariat, conseil dadministration, etc.) que dansson environnement.

La question du management est primordiale. Eneffet, vous devez montrer que vous disposez desconnaissances adquates pour diriger votre entrepriseen termes de ressources humaines, de gestionfinancire et de production. Et mme si le sujetnest pas dactualit, la question de la succession des

principaux animateurs de lentreprise doit se poser.

Localisationa) Quelle est ladressedu sige social et du ou

des bureaux ?

Fom juidiqub) Quelle est la forme actuelle de lentreprise et, cas

chant, quelle sera-t-elle dans le futur ?

c) Sagit-il dune socit en nom propre, et si ouile propritaire est-il activement engag dans lagestion de lentreprise ?

d) Quel est le capital(actions, social, propre) ? Dans lecas dun capital-actions, prcisez la valeur des partsen actions ainsi que la structure de lactionnariat.

Oganisatione) Dcrivez votre organisation, prcisez votre

politique de ressources humaines (nombre decollaborateurs, types de postes, qualifications,politique salariale, etc.).

f) Qui prside et qui sige au conseil

dadministration, le cas chant ?

Encadmntg) Etes-vous affili un groupe, une association, etc. ?

h) Quelle est votre fiduciaire ? Quel est son mandat ?

i) Bnficiez-vous dun encadrement externe autreque celui de la fiduciaire (consultants,par exemple) ?

j) Quelles sont vos relations bancaires?

Butk) Quel est le but de votre entreprise selon le Registre

du commerce ? Dcrivez succinctement vosproduits et/ou services et qui ils sadressent.

Histoiqul) Quel est lhistorique de votre entreprise ? Citez

sa date de cration, le nom des fondateurs, sonpremier objectif commercial, ses volutions, seschangements de stratgie. Quelles sont ses plusgrandes russites et ses plus grands checs ?

Chiffs-clsm) Quels sont vos rsultats, vos chiffres-cls des trois/

cinq dernires annes ainsi que vos projections ?

Psonns-cls t lu succssionn) Qui sont les dirigeants ou autres collaborateurs

importants de lentreprise : qualifications,formations, expriences, rles, forces et faiblesses ?

o) La succession/supplance des personnes prcitesest-elle envisage ? Pour quand ? Des candidatssont-ils dj dsigns ?

p) Existe-t-il un nombre suffisant de cadres capablesdaccder sans dlai aux fonctions dirigeantes ?

q) Quels sont les points forts du management devotre entreprise ?

r) Constatez-vous des points faibles au sein dumanagement ? Si oui, quelles mesures sont prvuespour y remdier ?

2. PORTRAIT DE LENTREPRISE,MANAGEMENT


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La prennit dune entreprise est lie la dure de viedes produits/services qui en constituent le fondement.Dans votre cas, quels sont les dveloppements encours et les volutions prvues, de manire vousadapter aux besoins de la clientle.

a) Quels sont vos produits/services (gamme, qualit,caractristiques techniques, brevets) ?

b) Quelles sont les forces de vos produits ?Et leurs faiblesses ?

c) Quelle importance attribuez-vous la gestion dela qualit? Avez-vous obtenu une certificationreconnue en la matire ?

d) Quels sont les facteurs dterminants en fonctiondesquels vos clients achtent vos produits ?

e) Quel est le produit phare ? Lentreprise est-elledpendante dun seul ou de quelques produits ? Sioui, est-ce quelle est capable de le faire voluer, dele proposer sous dautres formes ?

f) A combien se monte la contribution du produit

principal au chiffre daffaires et au bnfice ?

g) Quelle part de chiffre daffaires/bnficeralisez-vous avec chacune de vos prestationscommerciales ?

h) Quavez-vous prvu pour faire voluervos produits ?

i) Depuis combien de temps vos produits/services sont-ils commercialiss ? Quelle estlvolution du chiffre daffaires par produit ?Quel est le cycle de vie des diffrents produits ?Vos produits sont-ils soumis des modes ? Lademande varie-t-elle en fonction des saisons, dela conjoncture ?

j) Disposez-vous dun assortiment large ourestreint ? Le design joue-t-il un rle important ?Quelle est limportance de la qualit ? Questce qui compte le plus entre le produit ou le

service qui y est li ?

k) Quelles quantits comptez-vous vendre ?Pouvez-vous estimer les parts de march quevous pouvez atteindre ?

l) Offrez-vous un service aprs-vente ? Quelle estla part de ce service dans le chiffre daffaires ?Quelles charges reprsente-t-il ?

3. PRODUITS, SERVICES


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Pour vendre vos produits, il importe de connatrevotre march, de dterminer vos clients actuelset potentiels, tout en identifiant dventuellesdpendances.

Le march se dfinit par rapport un produit ou unservice, ou par rapport un groupe de produits, dansun territoire dfini. On dlimite ainsi, par exemple, lemarch vaudois de la construction.

Par ailleurs, vos produits peuvent tre lis un marchcomplmentaire. Par exemple, la vente dhuiles de

moteur dpend du march de lautomobile. Si celaest le cas, il est intressant de connatre les rsultatsenregistrs sur ce march complmentaire ainsi queses perspectives.

Macha) Existe-t-il un march rentable pour la

commercialisation de vos produits ? Justifiez votrerponse en vous rfrant vos rsultats prcdentsou ceux de vos concurrents.

b) Quels besoins des consommateurs couvrez-vousavec vos produits/services ?

c) Quels sont vos principales cibles ? Quels sont voscritres de segmentation du march (critresgographiques, dmographiques, autres) ?

d) Pour quelles raisons certains prospects nont-ils past convaincus ? Comment y remdier ?

e) Y-a-t-il des effets de monopole, de cartellisation oude rglementation de secteur ?

f) Quel est lhistorique du march, son volution ?

g) Avez-vous remarqu certaines tendances oumodes ?

h) Y-a-t-il de nouvelles technologies qui affectentlvolution du march ?

i) Dans quelle mesure pensez-vous que votreentreprise apporte quelque chose de nouveau surle march ?

j) A combien slvera, daprs vous, le taux decroissance des marchs cibles dans les cinqprochaines annes ?

Clintsk) Qui sont les principaux clients ? Et o se trouvent-

ils ?

l) Qui sont vos principaux prospects ? Et o setrouvent-ils ?

m) Quel est le pourcentage des ventes que votreentreprise ralise avec ses clients les plusimportants ?

n) Y a-t-il des risques de pertes sur dbiteurs ?

Founissuso) Quel est le pourcentage des achats raliss avec

votre fournisseur le plus important ? Nommez cefournisseur et donnez galement le montant desachats annuels faits auprs de celui-ci. Dcrivezbrivement la relation que vous entretenez aveclui.

Points fots t faiblsp) Quels sont vos points forts par rapport votre

march et vos clients (flexibilit, disponibilit,etc.) ?

q) Et quels sont vos points faibles ? Quelles mesuressont prvues pour y remdier ?

4. MARCH, CLIENTS


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La concurrence reprsente une base trs importantede comparaison et de rflexion stratgique. Ds lors, ilimporte de prendre le temps de vous situer dans votrebranche dactivit et de voir comment y voluent lesprincipaux acteurs.

Si vous tes seul dans votre domaine, prenez encompte des activits similaires exerces dans dautresrgions ou pays.

Sur la base de ces rflexions, valuez les perspectivesquoffre votre environnement concurrentiel.

a) Dcrivez vos concurrents actuels et potentielsen indiquant leur nom, leur position et leurinfluence sur le march. Ne vous contentez pasdes concurrents les plus importants. Pensez aussi ceux qui sont susceptibles de gagner des partsde march. Leurs russites/checs ventuels ont-ilssuscit une raction de votre part ? Quelles sontleurs ractions prsumes vos actions sur lemarch ?

b) Quelles sont les forces principales de vosconcurrents? Et leurs faiblesses? Quelles sontleurs stratgies identifiables ? Quels avantages

concurrentiels essentiels possdent-ils ? Commentse prsente leur situation actuelle concernant leurchiffre daffaires, leurs parts de march ? Quellepolitique de produits adoptent-ils ? Quel est leurniveau de prix ? Pouvez-vous estimer leur structurede cots, leur bnfice ou leur situation financire ?

c) Lentre de votre entreprise sur le march est-elleentrave par des obstacles techniques, financiersou rglementaires ?

d) Existe-t-il un risque dapparition de nouveauxproduits en concurrence directe avec le(s)vtre(s) ? Ou de produits de substitution ?

e) Comment ragirez-vous face aux stratgiessuivantes de vos concurrents : rduction de prix,dveloppements technologiques, innovationen matire de produits, prsence accrue sur lemarch.

5. ENTREPRISES ETPRODUITS CONCURRENTS


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Le marketing est lensemble des moyens dontdispose une entreprise en vue de crer, conserver etdvelopper son march, respectivement sa clientle.Les instruments de la politique marketing concernent :

le produit : assortiment, marque et emballage,service client

les prix et conditions : prix, crdit, rabais etescomptes

la communication : publicit, promotion,relations publiques

la distribution : canaux de distribution, vente

Le but du marketing est donc de vendre les bonsproduits aux bonnes personnes, au bon prix, au bonendroit et au bon moment, et ceci de la manire laplus lucrative possible. Il est ds lors important deprendre les mesures adquates pour atteindrecet objectif.

Poduits/svicsa) Voir le chapitre 3

Pix t conditionsb) A quel prix proposez-vous vos biens et/ou

services ?

c) Disposez-vous dun service aprs-vente ?

d) Comment fixez-vous vos prix ?

e) Comment procdez-vous pour diffrenciervos prix ?

f) Quelle est votre stratgie en matire de prix ?

Communication

g) Quels moyens publicitaires (affiches, mailing,annonces, etc.) et de promotion (prsence sur lelieu de vente, manifestations, dmonstrations, etc.)utilisez-vous ?

h) Quel est votre budget publicitaire ?

i) Qui est votre soutien en matire de conceptionpublicitaire ?

j) Comment contrlez-vous lefficacit de lapublicit ?

Distibutionk) Quelle est votre politique de vente (directe,

indirecte, intensive, personnalise, etc.) ?

l) A quels canaux de distribution faites-vousappel (direct, grossistes, dtaillants, vente parcorrespondance) ?

m) Comment tes-vous organis en matire de rseaude vente ?

n) Quelles localisations (distributeurs) avez-vous

choisi ?

o) Avez-vous prvu dtendre vos points dedistribution ? Si oui, comment et dans quel dlai ?Quels en sont les avantages ? Et les inconvnients ?

p) Comment stimulez-vous vos vendeurs ? Et lesprescripteurs ventuels ?

6. PLAN MARKETING


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Que ce soit en matire de production, de venteou dadministration, votre activit ncessite desinfrastructures plus ou moins complexes. Celles-ci, bien quadaptes un moment donn, doiventconstamment faire lobjet dune rflexion quant leuradquation avec les orientations de votre entreprise.

Un contrle de qualit constant permet nonseulement de satisfaire au mieux vos clients, maisgalement dassurer une matrise de vos produitset services.

Votre organisation doit aussi tenir comptedvnements imprvus, qui peuvent engendrer despertes de temps et des cots.

Poductiona) Utilisez-vous des procds spcifiques ? Avez-

vous dpos un brevet ? Des recherches sont-ellesentreprises pour amliorer vos procds ?

b) De quelle infrastructure de production disposez-vous pour la ralisation de vos objectifs ?Etablissez une liste des principaux quipementsdisponibles avec la date de leur mise en service et

leur potentiel.

c) Des acquisitions de machines (renouvellement,adaptation technologique, augmentation dela production, etc.) sont-elles prvues ? Si oui,description et cots.

d) Possdez-vous des vhicules (lgers ou lourds) ?Quel est leur tat et leur date de mise encirculation ?

e) Quelles sont vos capacits de stockage et de

production ?

f) Travaillez-vous avec des sous-traitants? Listez-les en prcisant les volumes et chiffres daffairesraliss.

g) Comment tes-vous organis en matire deproduction ? Une copie de lorganigramme est annexer.

h) Quelles sont les trois moyens les plus importantsmis en place pour assurer le contrle de qualit ?

i) Quelle est lvolution du potentiel de productionsur les cinq prochaines annes ?

j) Votre activit peut-elle entraner des risquescologiques? Si vous tes soumis unerglementation en la matire, toutes les mesuresont-elles t prises ? Si non, quels cots impliquerala mise en conformit de votre outil ?

k) Faites une brve valuation critique delinfrastructure de production (risques etopportunits).

Vnt/administationl) Comment la vente est-elle organise ? Annexez

une copie de lorganigramme.

m) De quelle infrastructure disposez-vous(informatique, installations, bureaux, etc.) ? Dressezune liste des quipements disponiblesavec leur potentiel.

n) Des acquisitions (renouvellement, adaptationtechnologique, complments, etc.) sont-ellesprvues dans le cadre de vos objectifs ? Si oui,

description et cots.

o) Quels sont les points forts et les points faibles devos installations de vente et dadministration?

Locaux/immublsp) O sont localiss loutil de production ainsi que les

services administratifs ?

q) Etes-vous locataire? Si oui, quelle est lchance dubail loyer.

r) Si vous tes propritaire, quelles sont les chargesimmobilires et financires lies votre bien-fonds ? Quel est ltat de votre(vos) immeuble(s) ?Avez-vous des projets dacquisition oudagrandissement ? Avez-vous des locataires ? Si oui,quelles sont les conditions de location ?

7. INFRASTRUCTURES PRODUCTION ETGESTION, TECHNOLOGIE


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Toute action au sein de votre entreprise doit treenregistre pour permettre de connatre, toutinstant, son tat de sant. Cest en vous donnantles moyens danalyser le pass que vous pourrezplanifier le futur. Il faut en outre bien identifier tous lesprocessus internes et externes, pour ragir rapidementen cas de dysfonctionnements.

Quelle que soit la taille de votre entreprise, la mise enplace dun outil de gestion financire, avec ou sanslaide de spcialistes externes, doit intervenir le plus ttpossible.

a) Comment est compos votre tableau de bordpermettant de suivre la vie de votre entreprise ?Disposez-vous dun budget dexploitation, dunbudget de trsorerie permettant la comparaisonavec les rsultats effectivement obtenus (doit/est),dun rcapitulatif des entres de commande, duneanalyse par produit, par centre de profit, par centrede charge, etc. ?

b) A quelle frquence mettez-vous jour votretableau de bord ? Avez-vous un outil permettantnon seulement la saisie de votre comptabilit, mais

galement ldition dun tableau de bord ?

c) Quelles sont les qualifications de la personnecharge de la comptabilit et de ltablissementdes tableaux de bord ?

d) Quelle est votre fiduciaire ? Quelle est la porte deson mandat ? Se limite-t-elle tablir les comptesannuels ou dispense-t-elle des conseils en suivantleur mise en application ?

e) Avez-vous mandat dautres personnes externes lentreprise (consultants, par exemple) ?

f) Quelle est la part actuelle de vos fonds propres,comment est-elle rmunre ?

g) Quelle est la part actuelle des fonds trangers ?Joignez la liste dtaille des cranciers, enprcisant les conditions contractuelles (intrts,amortissements, toutes clauses spciales).

8. GESTION FINANCIRE


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Avant de prsenter votre demande de financement,il sagit de montrer les rsultats obtenus cesdernires annes ainsi que vos projections en termesoprationnels et de liquidits. Chaque augmentation,diminution ou mme stabilisation des produits etcharges doit tre justifie et commente.

Mme si un budget ne prsente pas de certitudes,il permet de mettre en question chaque processus.Ensuite, lorsque lexercice budgt est entam, ilpermet de dtecter rapidement les carts et deprendre les mesures qui simposent.

Le besoin en financement peut tre de diffrentsniveaux :

financement de dpart : vous devez acqurirlinfrastructure, constituer les premiers stocks etassumer toutes les charges inhrentes aux premiersmois dactivit de votre entreprise

financement dexpansion : votre activit existedj et vous souhaitez faire de nouveauxinvestissements pour rpondre un besoindu march

financement de trsorerie : vous avez besoin dun

appui pour surmonter un manque temporairede liquidits.

Il sagit ensuite de dterminer quelles seront lescapacits de votre entreprise fournir des garantieset assurer le service de la dette (intrts etamortissements).

Point d situation su l passa) Joignez vos comptes et bilans des trois dernires

annes.

Pojctionsb) Etablissez un budget oprationnel pour les trois

prochaines annes.

c) Quels objectifs de vente poursuivez-vous pour lescinq prochaines annes?

d) Quels sont les trois produits les plus performantsdans votre planification et quel est le chiffredaffaires annuel prvu pour ces produits ?

e) Quels sont vos trois plus importants clients,

existants ou potentiels, qui sont compris dansle chiffre daffaires prvisionnel pour les troisprochaines annes ?

f) Votre entreprise est-elle expose des besoinssaisonniers de trsorerie ? Si ncessaire, joignezvotre budget de trsorerie pour les troisprochaines annes.

g) Comment les nouvelles acquisitions vont-elles trefinances ? Joignez votre budget dinvestissementpour les cinq prochaines annes en prcisant lesmoyens de financement prvus.

Financmnth) Quelle est votre capacit actuelle et future de

paiement/remboursement?

i) Quelles srets/garanties pouvez-vous fournir unbailleur de fonds ?

j) Utilisez-vous ou envisagez-vous le leasing ?Citez la liste des contrats en cours ou prvoir.

k) Avez-vous valu limplication fiscale des

diffrentes mthodes de financement ?Si oui, prsentez vos conclusions.

9. PLANIFICATION FINANCIREET OPRATIONNELLE


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Lentrepreneur, par une vision positive et optimiste deson affaire, minimise, voire omet de considrer certainsvnements qui pourraient entraver la bonne marchede ses plans.

Toute activit prsente un ou plusieurs risques. Dslors, il sagit didentifier ceux qui sont prsents dansvotre activit et de vous prparer leur apparition.

a) Quelles circonstances pourraient mettre en prilles stratgies contenues dans ce business plan ?

b) Quels sont les risques internes (organisation,management, production, etc.) ?

c) Quels sont les risques commerciaux (marketing,march, clients, produit, etc.) ?

d) Quels sont les risques financiers (hausse des cots,des taux, etc.) ?

e) Quels sont les risques exognes (risquescologiques, juridiques, changements politiques,mode, etc.) ?

f) Quelle est la probabilit dapparition de cesdiffrents risques ? Quelles mesures prenez-vouspour les contrer ?

g) Votre entreprise ralise-t-elle plus de 30 % de sonchiffre daffaires en monnaies trangres, et si ouicouvre-t-elle son risque de change de manireprudente ?

h) Existe-t-il des risques environnementaux lis vosactivits, et si oui ont-ils t identifis et corrigs ?

Plan marketing : tude de march analyse de la concurrence analyse de la clientle liste des clients les plus importants brochures publicitaires des produits/services de

lentreprise descriptif des procds techniques des produits coupures de presse.

Organisation : curriculum vitae des dirigeants

organigramme statuts attestation de lOffice des poursuites et faillites copie de linscription au Registre du commerce copies des brevets, licences copies de contrats importants lettres de recommandation.

Finances : bilan douverture (ou trois derniers bilans effectifs) budget oprationnel (sur trois ans) budget dinvestissement (sur cinq ans) budget de trsorerie (sur trois ans) liste des dbiteurs ouverts liste des cranciers ouverts copie des contrats de crdit ou leasing existants copie dclaration fiscale (raison individuelle).

Infrastructure, production, immobilier : liste des quipements de production liste des vhicules liste des prix de revient des marchandises

produites par des sous-traitants organigrammes des services de production,

dadministration et de vente

extraits registre foncier copie bail loyer plans/permis de construire (si projet).

10. VALUATION DES RISQUES 11. ANNEXES


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Rsum

But du business plan

Champs dactivit de lentreprise, produits/services, clients

Equipe dirigeante, nombre de collaborateurs

Chiffre daffaires, cash flow et bnfice des troisdernires annes + prvisions

Opportunits et risques

Stratgie commerciale

Besoins financiers

Potait d l'ntpis, managmnt

Forme juridique, structure du capital, but etlocalisation

Organisation interne

Encadrement externe (fiduciaire, associations,

etc.), relations bancaires

Historique

Chiffres-cls des trois/cinq dernires annes

Personnes-cls de lentreprise, leur CV,succession, supplance. Points forts et faibles dumanagement

Poduits/svics

Caractristiques des produits et services proposs(gamme, qualit, brevets, etc.)

Qualit, certification en la matire

Forces et faiblesses des produits et services

Produit phare et son importance par rapport auchiffre daffaires et au bnfice

Evolutions prvues en termes de produits etde rsultats

Service aprs-vente

Mach, clints

Marchs-cibles, groupes-cibles, segmentation

Evolution du march-cible, historique, modes,volutions technologiques, taux de croissance

Influence de lentreprise sur son march

Principaux clients, leur participation au chiffredaffaires, leur solvabilit

Principaux prospects, moyen de les convaincre

Fournisseur le plus important, achats annuelsauprs de celui-ci

Points forts et faibles par rapport au march etaux clients

Entpiss t poduits concunts

Concurrents actuels et potentiels

Analyse de la concurrence

Obstacles techniques, financiers ourglementaires sur le march principal

Produits en concurrence directe ou potentielle

Raction face aux stratgies des concurrents enmatire de prix ou dinnovation

Perspectives offertes par lenvironnementconcurrentiel

Plan makting

Stratgie de prix des produits et services

Stratgie de communication (moyens depromotion, budget, soutien, contrle)

Politique de vente (directe, indirecte, etc.), canauxde distribution

Motivation des vendeurs, prescripteurs

CHECKLIST


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Infastuctu (poduction t gstion),tchnologi

Procds de fabrication utiliss, brevets

Infrastructure de production actuelle

Planification dacquisition de machines

Etat des vhicules lgers et lourds

Capacit de stockage et de production, potentielsur les prochaines annes

Volume ralis avec des sous-traitants

Organigramme de production

Moyens de contrle de qualit de la production

Risques de production, notamment cologiques

Organigramme de la vente/administration

Infrastructures actuelles des bureaux de vente etdadministration, acquisitions prvues

Localisation des outils de production et desservices administratifs

Conditions dutilisation des locaux (propritaire :prt hypothcaires, tat des immeubles ; locataires :baux loyer)

Projets immobiliers

Gstion financi

Composition du tableau de bord (budgets, suivi

des commandes, etc.), mises jour

Qualification des personnes charges de lacomptabilit

Fiduciaire et son mandat, autre encadrementexterne

Fonds propres, rmunration

Fonds trangers, dtail des cranciers et conditionsdemprunt

Planification financi t opationnll

Comptes et bilans des trois dernires annes

Budget oprationnel pour les trois prochainesannes

Objectifs de vente pour les cinq prochainesannes

Les trois produits les plus performants

Les trois clients les plus importants

Budget de trsorerie pour les trois prochainesannes

Budget dinvestissement pour les cinq prochainesannes

Emprunts : capacit de remboursement, garanties

Liste des contrats de leasing actuels et envisags

Evaluation ds isqus

Risques internes

Risques commerciaux

Risques financiers

Risques exognes

Risques de change

Risques environnementaux


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La remise dun business plan son conseiller est une tape indispensable de larelation entre la BCV et sa clientle. Catherine Desfayes, conseillre commerciale

Vevey, et Stphane Binggeli, conseiller commercial Lausanne, partagent leur

point de vue sur cette dmarche et sur ce quils en attendent.

- Dans quel cadre demandez-vous vos clients de raliser un business plan ?

Stphane Binggeli : Un business plan est demand pour chaque nouveau client.Mais plus gnralement, ce document est ncessaire partir du moment o il ya une nouvelle orientation ou une nouvelle tape dans la vie de lentreprise, entermes de croissance, de produits ou de nouveaux marchs.

Catherine Desfayes : Cest galement le cas lorsquil faut prparer une successionou une transmission de lentreprise. Par ailleurs, pour les socits qui traversentune priode plus difficile, ltablissement dun business plan permet de cerner tousles aspects du mtier et de voir les points amliorer.

- Quels sont les avantages dun bon business plan ?

C.D. : Pour la banque, il est rassurant de constater que le chef dentreprise matrisetous les aspects de sa socit, aussi bien sur le plan comptable que sur ceux dumanagement ou de la connaissance des marchs.

S.B. : Dautre part, ce document regroupe toutes les informations et tous leschiffres dont la banque a besoin pour apprcier la situation et dcider. Il permet

galement de comprendre de faon prcise l'activit de l'entreprise et sonfonctionnement.

- Les chefs dentreprise se prtent-ils volontiers cet exercice ?

C.D. : Les patrons savent quun business plan est ncessaire pour entrer en matiresur une demande de crdit. Bien sr que cette tape est parfois difficile, surtoutlorsque la socit doit remettre en question ses produits, ses prix ou certainesdcisions stratgiques. Mais lavenir de lentreprise et sa rentabilit en dpendent.

S.B. : Si la banque a besoin de transparence et dinformations prcises sur le cadredactivit de lentreprise, le business plan a aussi son importance pour le patron.

Il peut sen servir comme dun outil de suivi, daudit et de contrle de sa socit.Notons aussi quil nest pas seul dans cette dmarche. Il est paul dans certainscas par un directeur financier ou alors par sa fiduciaire. Cela permet daller plus endtail dans les chiffres.

C.D. : Pour le patron qui fait tout, de latelier ladministration en passant par lavente, il est effectivement difficile de trouver le temps de le faire. Il vaut toutefoisla peine de prendre connaissance des points traits dans cette dmarche pouranticiper les difficults. Trop souvent les questions se posent trop tard, lorsque lesaffaires vont mal.

BUSINESS PLAN : LA VISION BCV


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- Quels sont les points auxquels vous accordez le plusdimportance ?

S.B. : De par notre mtier, les chiffres retiennent enpremier lieu notre attention. Lessentiel est que leclient prsente des informations crdibles. Chaquepoint du budget doit tre le rsultat dune analyse faitedans le cadre du business plan. Ensuite, les budgetssont tudis attentivement par la banque. Sinon, ilfaut rester relativement synthtique et ne pas mettredes lments qui ne servent rien. Les tableaux,graphiques ou annexes doivent clairer certains points

et apporter une relle plus-value.

C.D. : Il est toujours dlicat de dfinir un chiffredaffaires futur et dtablir un budget, surtout pour lelancement dun nouveau produit ou dans le domainedes nouvelles technologies ou de la sant. Mais leschiffres doivent tre ralistes : il ny a rien de pire quunclient qui obtient un crdit et qui revient trois moisplus tard pour demander une rallonge.Je prends aussi connaissance en priorit du CV dupatron. Dans le cas dune nouvelle affaire, cela permetde dterminer qui on a affaire, tant sur le plan de laformation que sur celui de la prennit de lentreprise.

- Y a-t-il des erreurs viter lors de la rdaction ?

S.B. : Les gens oublient bien souvent de parler deleurs points faibles. Cest vrai quen se lanant dansun nouveau challenge le patron a tendance treeuphorique et penser que tout ira bien. Or, le butdun business plan nest pas de vendre lentreprise,en soulignant uniquement les aspects positifs. Cestune prsentation qui ne doit pas cacher les points amliorer, les risques de lactivit ou la situation de laconcurrence.

C.D. : Un autre point souvent oubli est celui desfonds rellement investis par les dirigeants avant lelancement. Ils sont souvent mentionns dans lesdocuments remis, mais en ralit ils sont difficilementchiffrables ou prouvables. Il est clair que le patron doitaussi sinvestir financirement dans son projet, cestla preuve quil y croit. Cette situation conduit desentrepreneurs prparer leur nouvelle activit touten continuant lancienne. Cela prendra davantage detemps, mais cest un signe de prudence.Dautre part, dans les erreurs ne pas commettre,et mme sil est mieux pour le financier davoir tropdinformations que pas assez, il est inutile dcrire

cent pages au risque de se rpter. Un documentdune vingtaine de pages suffit pour exposer tous leslments demands.


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- Quels sont vos arguments pour convaincre un chef dentreprise de la ncessitdun business plan ?

S.B. : Ce document est ncessaire la banque pour comprendre lactivit delentreprise, pour apprcier sa demande de crdit et y donner suite le cas chant,tant au niveau des lments chiffrs que pour ce qui touche lentreprise. Celapeut aussi tre un outil de suivi.

C.D. : Aujourdhui, il est important quil y ait une relation de confiance entre labanque et son client. Le business plan permet de partir sur une base claire. Lesclients savent dailleurs que personne ne prend de dcision au niveau commercialsans ce document sous les yeux.

S.B. : Je dirais encore que si certains des thmes abords dans le modle businessplan BCV ne seront pas importants pour une entreprise, dautres seront dcisifs etdevront tre particulirement dvelopps.

C.D. : Signalons aussi que le fait de rdiger un business plan ne reprsente paslassurance dobtenir un crdit. Cest bien sr une premire tape indispensable.Mais dautres aspects, comme par exemple la question des fonds propres ou desgaranties, sont rsoudre avant de prendre une dcision de crdit.


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Soutenu par les pouvoirs publics et financ par desentreprises et des institutions, Genilem est un centre decomptences qui offre formation, conseils et outils auxentrepreneurs qui se lancent. De nombreuses socitsinnovantes de Suisse romande bnficient ainsi de sonsoutien pour traverser les premires tapes difficilesde leur existence. Pierre-Yves Tapponier, directeurde Genilem, a donc lhabitude de recevoir et de liredes business plans. Il sadresse ici aux entrepreneursqui sapprtent lancer leur start-up et cherchent unfinancement prioritairement par le biais du capital-risque.

En civant vot businss plan, pnsz quil doitt lu !

Le contenu dun business plan est primordial puisquildoit souvent dboucher sur un financement. Mais cetobjectif ne pourra tre atteint que si ce document estlu ! Une socit dinvestissement reoit des dizainesde dossiers par mois, et pour que lun dentre euxattire lattention, il doit se faire remarquer. Il faut doncapporter un grand soin sa prsentation.

Avant dacheter un livre, on regarde dabord sacouverture. On saisit ensuite le livre, on lit son titre

et le nom de lauteur, on le soupse, on parcourt lersum, puis on sintresse lpaisseur du volume, la qualit de limpression, aux illustrations, etc. Ce nestquaprs ces tapes que lon dcide ou non dacheter,puis de lire ce livre.

Le lecteur potentiel dun business plan ne ragit pasdiffremment. Il va dabord tre attir par sa premirepage, par son titre, qui doit tre comprhensible, etil va en lire le rsum. Ds les premiers pas, le lecteurdoit tre mis en confiance. Il faut expliquer ce quelon fait avec des mots simples et bannir dans toute

la mesure du possible le vocabulaire technique, quidevient trs vite hermtique pour le non-professionnel.Le document doit tre ar, agrment de photos,de schmas et de graphiques qui rendent lacomprhension plus aise. Le look du business plan doittre en adquation avec votre domaine dactivit. Ungraphiste ralisera par exemple un document qui reflteson savoir-faire par une mise en page irrprochable.

La distibution du businss plan

Quand lentrepreneur arrive un document finalis,des questions se posent : A qui vais-je le transmettre ?Comment le distribuer ? Comment atteindre lespourvoyeurs de fonds ?

La recherche de fonds est une dmarche commercialeauprs dinvestisseurs en vue de leur vendre unepartie du capital de la socit. Il faut ds lors mettreau point une stratgie. Ces clients recherchenten effet une plus-value en capital, quils ne pourront

raliser que sil y a des acheteurs futurs pour lesactions quils acquirent. Avant de prendre contactavec eux, il faut donc les identifier et connatreleur politique dinvestissement. Il est inutile decontacter un investisseur qui recherche des projetsen biotechnologie si lentreprise est active dansllectronique. Il nest pas utile non plus de soumettreun dossier un Business Angel si plusieurs millionssont recherchs.

Pour connatre les diffrentes structuresdinvestissement, il existe plusieurs sourcesdinformation, par exemple le site du SECO

www.pmeinfo.ch ou le Guide du financement endmarrage dentreprise dit par Genilem.

Il est fortement dconseill de faire un envoi massifdu business plan, car les investisseurs se rencontrent.Une opportunit dinvestissement dont tout lemonde parle perd rapidement de son intrt : ceuxqui lont reu se demanderont pourquoi les autresnont pas investi, et ils chercheront alors les failles duprojet. Il vaut mieux favoriser une approche cible etprendre contact avec des investisseurs soigneusementslectionns. Il est important dobtenir un rendez-vous

afin de prsenter lentreprise de vive voix et davoir endirect les ractions du pourvoyeur de fonds potentiel.Mme en cas dchec immdiat, ces ractions serontutiles pour la suite : elles permettront de faire voluerle business plan et la prsentation du projet.

BUSINESS PLAN : LE POINT DE VUE DEGENILEM


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Commnt dig un businss plan ?

Un business plan est un document difficile crire, qui volue et nest jamaisfinalis. La premire tape consiste clarifier ses propres ides et, le cas chant, vrifier si elles sont partages par ses associs. Un moyen simple et recommandest de demander chaque associ de rpondre par crit quelques questionsconcernant lavenir de lentreprise. Quel sera son chiffre daffaires dans deux, trois,quatre ans ? Combien y aura-t-il demploys ? Quel rle chacun y jouera-t-il ? Quellesera limage de lentreprise sur le march ? Que seront les produits de demain ?A partir de cette prise de temprature, il est possible de comparer les diffrentesvisions davenir et de voir sil est possible den concevoir une qui fdre tout lemonde. Dans le cas contraire, prendre les dcisions qui simposent et se sparer

avant les conflits vaudra mieux pour tout le monde. On ne peut pas choisircomme partenaire quelquun qui a des vues diamtralement opposes aux siennes.

Aprs cette tape de mise au point, la premire version du business plan pourratre rdige, puis prsente des investisseurs.

Le business plan prsente une opportunit dinvestissement et doit convaincreles bailleurs de fonds quils vont gagner de largent en participant au projet.Lentrepreneur ne demande pas de largent pour sa socit. Il offre un investisseur,soigneusement slectionn, la possibilit de faire fructifier une partie de sonpatrimoine.

Les investisseurs existent, les projets dentreprises aussi. Ils sont souvent sur deux

plantes diffrentes. Le business plan est le pont qui les relie et qui permet detrouver du financement pour lentreprise en dmarrage et une opportunit de gainpour les investisseurs.

Pierre-Yves TapponnierDirecteur Genilem


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BUDGET DE TRSORERIE

1re

mois

2e

mois ....

12e

mois

Cumul

annulEncaissements des dbiteurs (en milliers) A

./. Paiements des fournisseurs B

./. Salaires C

./. Autres frais dexploitation D

...

...

Surplus brut (manco) oprationnel E (ABCD)

Autres produits ordinaires F

Frais gnraux G

Charges financires H

Impts I

Leasing J

Loyers K

...

...Total frais fixes L

Surplus net (manco) de liquidits M (E+F)L

Investissements / vente de biens dinvest. N

Emprunt / remb. de fonds tr. long terme O

Modification fds propres (capital / emprunts) P

...

Solde des investissem. / oprations fin. Q (N+O+P)

Excdent des recettes / (dpenses) R (MQ)

Limite bancaire en compte-courant S

Amortissements financiers T

Position du compte-courant db. Uau dbut du mois

Disponible (manco) V (STU)

Excdent des recettes / (dpenses) W (R)

Rserve de crdit (manco) en fin de mois X (V+W)


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BUDGET OPRATIONNEL : COMPTE DE PERTES ET PROFITS PRVISIONNEL

1re

ann

2e

ann

....

annProduit des ventes A

Produit des prestations de services B

Total du chiffre daffaires C (A+B)

Cot des marchandises D

Cot des prestations de services E

Total des charges directes F (D+E)

Marge brute G (CF)

Frais de personnel H

Loyer I

Entretien et rparations JFrais dassurances K

Frais administratifs L

Frais de publicit M

Total des charges dexploitation N (H+I+J+K+L+M)

Rsultat dexploitation O (GN)

Charges financires P

Amortissements Q

Impts R

Rsultat dexploitation II S (OPQR)


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ImpssumBanque Cantonale Vaudoise, juin 2006

Infomations juidiqus impotants

Exclusion de responsabilit. Bien que nous fassions tout ce

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pas que toutes les informations contenues dans le prsent

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