Business plan Deucalion

Colmar, le 29 mai 2013

Plan d'affaires2014-2016

pour le

projet Deucalion

consistant en un

Réseau social industrielfavorisant l'innovation

Révision : 0

Auteur : Stéphane Gasser

1/44Prométhée SASsociété par actions simplifiée au capital de 10 000 €RCS Colmar TI 525 064 523 00018

PROMETHEE SAS3, rue Gustave Adolphe - 68000 Colmartél: 06 81 36 54 02

e-mail: [email protected]

www.promethee-sas.fr

Table des matières

1 Informations préliminaires.................................................................................4 1.1 Contact.............................................................................................................................4 1.2 Historique des révisions...................................................................................................4 1.3 Consultants extérieurs.....................................................................................................4

2 Résumé opérationnel.........................................................................................5 2.1 Introduction......................................................................................................................5 2.2 Présentation de l'offre......................................................................................................5 2.3 Description du marché.....................................................................................................6 2.4 Description de l'équipe.....................................................................................................6 2.5 Financement.....................................................................................................................7

3 Présentation de l'offre de service.......................................................................8 3.1 Motivation........................................................................................................................8 3.2 Nature de l'offre...............................................................................................................8 3.3 Stade de développement du projet................................................................................11 3.4 Technologies utilisées, brevets.......................................................................................12 3.5 Prix.................................................................................................................................12

4 Marché – environnement concurrentiel..............................................................12 4.1 Nature du marché..........................................................................................................12 4.2 Clientèle.........................................................................................................................13 4.3 Concurrence...................................................................................................................13

5 Objectifs fixés..................................................................................................13 5.1 Calendrier d'exploitation................................................................................................13 5.2 Parts de marché.............................................................................................................13 5.3 Chiffre d'affaires.............................................................................................................13 5.4 Rentabilité......................................................................................................................13

6 Stratégies de l'entreprise.................................................................................14 6.1 Stratégies.......................................................................................................................14 6.2 Production/sous-traitance...............................................................................................14 6.3 Distribution.....................................................................................................................14 6.4 Plan marketing...............................................................................................................14 6.5 Installations et équipements..........................................................................................14 6.6 Partenariats stratégiques...............................................................................................14 6.7 Fournisseurs...................................................................................................................14 6.8 Résultats atteints...........................................................................................................14

7 Équipe de direction – management – ressources humaines.................................14 7.1 Présentation de l'équipe de direction.............................................................................14 7.2 Constitution de l'équipe de direction..............................................................................14 7.3 Management..................................................................................................................15

8 Aspects juridiques............................................................................................15 8.1 Forme juridique..............................................................................................................15 8.2 Évolution du capital social..............................................................................................15 8.3 Protection industrielle.....................................................................................................15

9 Besoins de financement...................................................................................15 9.1 Besoin de financement global........................................................................................15 9.2 Montant des fonds recherchés.......................................................................................15 9.3 Rentabilité de l'investissement.......................................................................................15

10 Documents financiers.....................................................................................15





10.1 Tableaux de financement prévisionnels........................................................................15 10.2 Comptes de résultats prévisionnels mensuels pour les 12 premiers mois....................16 10.3 Comptes de résultats annuels sur trois ans..................................................................16 10.4 Plan de trésorerie mensuel sur les 12 premiers mois...................................................16 10.5 Mode de sortie des investisseurs..................................................................................17





1 Informations préliminaires

1.1 ContactPour toute information complémentaire, veuillez contacter :

Stéphane Gasser,président – fondateur, Prométhée SAS3, rue Gustave Adolphe68000 Colmar

tél : 06 81 36 54 02

e-mail : [email protected]

1.2 Historique des révisionsRévision Date Préparé par : Approuvé par :

0 23/05/13 Stéphane Gasser Stéphane Gasser

1.3 Consultants extérieursPour cette révision initiale, aucun consultant extérieur n'est intervenu.





mailto:[email protected]

2 Résumé opérationnel

2.1 Introduction

2.1.1 Problématique

Prométhée propose un service aux entreprises, la médiation technique, consistant à rechercherpour ses clients des solutions technologiques dans d'autres secteurs d'activité que lesleurs.

Bien que le coût soit généralement modique vis-à-vis du retour sur investissement attendu,ceci semble poser un problème a de nombreuses PME, malgré l'intérêt quelles portent à laprestation. C'est pourquoi les clients actuels de Prométhée sont essentiellement des grandesentreprises.

2.1.2 Projet

Pour répondre aux besoins de ces PME tout en levant la barrière du coût de la prestation,Prométhée souhaite lancer une nouvelle offre, cohérente avec l'activité actuelle de Prométhée,mais basée sur un modèle d'affaires radicalement différent. Le développement de cetteoffre constitue le projet Deucalion.

Ce plan d'affaires décrit le projet Deucalion tel qu'il est conçu à ce jour, afin de permettre àtoute personne compétente de conseiller le dirigeant de l'entreprise, Stéphane Gasser, et depermettre à tout investisseur potentiel de juger de l'intérêt d'investir dans ce projet.

2.2 Présentation de l'offre

2.2.1 Principe général

La médiation technique implique deux types de parties, outre Prométhée : le client, et lespartenaires potentiels qui lui font une offre. Dans le schéma actuel, c'est uniquement le clientqui paye. Le projet Deucalion consiste à renverser ce schéma, en se rapprochant du modèled'affaire des apporteurs d'affaires.

2.2.2 Accroche

Prométhée va construire une plateforme internet (Deucalion) pouvant mettre à dispositiongratuitement des informations technologiques. Pour fixer les idées, on peut penser à Wiki-pédia.

Ces informations (listes de technologies et d'entreprises qui les offrent) concernent des problé-matiques techniques transversales, que l'on retrouve dans de nombreuses industries. Ellesconstituent un appât pour la pêche aux prospects.

2.2.3 Mise en contact

Les entreprises citées ont une page spécifique, un profil. Les utilisateurs également. C'est doncune sorte de réseau social, assez proche de Meetic, car il y a deux types de profils complémen-taires. Le profil d'entreprise permet à un utilisateur de la plateforme de contacter le respon-sable commercial de l'entreprise anonymement. Ce point est capital.





Le premier contact est asymétrique : seul l'utilisateur sait qui est son interlocuteur, le commer-cial l'ignore. À ce stade, l'utilisateur qui prend contact est un suspect. L'objectif est de trans-former ce suspect en prospect.

2.2.4 Génération de revenus

Partant du principe qu'un utilisateur qui révèle sont identité à un commercial démontre sonintérêt pour la solution offerte par l'entreprise, Prométhée se fait rémunérer par celle-ci lorsquel'entreprise demande la levée d'anonymat à un utilisateur et que ce dernier accepte.

2.3 Description du marché

2.3.1 Zone de chalandise

La zone de chalandise privilégiée au départ du projet est la zone francophone européenne(France, Belgique, Luxembourg, Suisse). Elle pourra être étendue à d'autres zones européennesou mondiales par la suite.

2.3.2 Marché de l'apport d'affaires

Les principaux clients de la plateforme Deucalion sont les entreprises a priori prêtes à passerpar un apporteur d'affaires.

La concurrence directe est donc l'apportariat d'affaires, dont le chiffre d'affaires annuel toutesactivités confondues est estimé à 3 milliards d'euros en France.

2.3.3 Niche cible

Le projet Deucalion vise la niche des apports d'affaires hors des secteurs d'activité traditionnelsdes clients. Cette niche est grossièrement estimée à 100 M€ de chiffre d'affaires annuel.

2.3.4 Objectifs

Prométhée vise un chiffre d'affaires d'au moins 892 k€ en 2016, soit 0,9 % de la niche cible enFrance.

2.4 Description de l'équipe

2.4.1 Équipe à constituer

L'équipe, qui doit être construite pour ce projet, est constituée de Stéphane Gasser et d'uncertain nombre de collaborateurs ou associés, non encore identifiés ou recrutés à ce jour.

Les activités-clés sont :

• la communication, le marketing et la recherche de partenaires,

• le développement commercial auprès des entreprises cibles,

• le développement informatique du site et son évolution,

• et la rédaction de contenu.

Les deux premières doivent être dirigées par un associé à moyen terme, Stéphane Gasserpouvant assurer durablement la direction des deux dernières. Il y a donc au moins 1 associé





opérationnel à recruter, avec un profil commercial.

2.4.2 Curriculum vitae

Stéphane Gasser a été consultant pour Altran et chef de projet R&D chez Saint-GobainRecherche. En 2010, il a fondé Prométhée, société spécialisée dans la médiation technique,dont il est le président actuel.

2.5 Financement

2.5.1 Besoin

Le montant du financement nécessaire pour démarrer l'activité est estimé à 160 k€, dontenviron 20 k€ sont apportés par Stéphane Gasser.

Il reste donc 140 k€ à obtenir, dont une partie au moins auprès d'un associé opérationnel.

2.5.2 Résultats prévisionnels

2.5.2.1 Scénario optimiste

Les résultats attendus dans le scénario le plus optimiste sont les suivants :

• 2014 : 39 k€ (bénéfice net)



2.5.2.2 Scénario intermédiaire


• 2014 : -17 k€ (perte nette)


• 2016 :171 k€ (bénéfice net)

2.5.2.3 Scénario pessimiste


• 2014 : -61 k€ (perte nette)

• 2015 : -31 k€ (perte nette)






3 Présentation de l'offre de service

3.1 MotivationProméthée propose depuis 2010 un service aux entreprises : la médiation technique.

La médiation technique consiste à rechercher pour ses clients des solutions technologiques(équipements, prestations, partenaires industriels, expertise...) dans d'autres secteursd'activité que les leurs.

Les missions de médiation technique de Prométhée sont payées intégralement par les clients.Ceci leur garantit l'indépendance de Prométhée vis-à-vis des entreprises identifiées : chaqueclient est assuré que Prométhée sert ses intérêts et non ceux d'autres partenaires.

Le tarif est de l'ordre de 5 000 € pour une recherche approfondie correspondant typiquement àune centaine d'entreprises approchées. Bien que ce coût soit généralement modique vis-à-visdu retour sur investissement attendu, ceci semble poser un problème a de nombreuses PME,malgré l'intérêt quelles portent à la prestation. Même lorsque les prestations sont facturéesentièrement en success fee (le prix n'est dû que si une solution conforme au cahier descharges est effectivement trouvée), ces PME ne sont pas prêtes à passer commande.

C'est pourquoi les clients actuels de Prométhée sont essentiellement des grandes entreprises,pour lesquelles ces budgets sont beaucoup plus accessibles.

Malgré tout, l'expérience commerciale de Prométhée indique que les besoins existent dans laplupart des entreprises industrielles qui ont une démarche innovante. L'offre commercialeactuelle de Prométhée n'y est simplement pas adaptée.

C'est pourquoi, pour répondre aux besoins de ces PME tout en levant la barrière du coût de laprestation, Prométhée souhaite lancer une nouvelle offre.

Cette offre, qui se veut cohérente et complémentaire avec l'activité actuelle de Prométhée,peut être considérée comme une version low cost de l'offre actuelle. Les réflexions menées parProméthée ont conduit à revoir complètement la prestation et le modèle d'affaires.

Le développement de cette offre constitue le projet Deucalion.

3.2 Nature de l'offre

3.2.1 Construction de l'offre

Trois idées ont permis de construire l'offre du projet Deucalion dans un esprit de réduction fortedu coût :

• le modèle freemium,

• le renversement du modèle d'affaires,

• et la mutualisation des informations livrées.

Le modèle freemium, courant dans le monde des services sur internet, consiste à offrir gratui-tement un service de base (free), et à vendre à une fraction plus exigeante des utilisateurs unservice plus élaboré (premium).

L'intérêt de la gratuité est clair : attirer le maximum de trafic sur le site pour en assurer lapromotion, permettre l'essai du service de base pour mieux percevoir l'intérêt du servicepremium, et donc attirer les clients vers le service payant. Cela n'est commercialementpossible que lorsque le service de base ne coûte quasiment rien à reproduire.





Le projet Deucalion consiste à créer une version freemium de l'offre actuelle de Prométhée, leservice premium étant la prestation actuelle de Prométhée.

Le renversement du modèle d'affaires consiste à ne pas faire payer les entreprises à larecherche de solution, mais les entreprises offrant ces solutions. C'est le principe de l'apportd'affaires.

Enfin, la mutualisation des informations livrées consiste à valoriser les résultats d'une missionplusieurs fois, auprès de plusieurs entreprises plutôt qu'une seule. Cela n'est possible que sil'objet de la mission est suffisamment générique pour intéresser plusieurs entreprises, et que lecontenu informatif soit de bonne qualité pour avoir une valeur économique.

Chacune de ces idées seule ne permet pas de créer une offre originale. Ainsi, l'apportariatd'affaires est déjà très répandu. C'est leur combinaison qui permet de proposer une offre inno-vante.

Il s'agit donc d'une offre :

• gratuite pour les entreprises qui recherchent une solution technique mais payantepour les entreprises qui offrent des solutions et qui recherchent des clients,

• qui apporte un service allégé mais utile pour identifier des solutions technologiques,

• et qui permette de réutiliser de nombreuses fois les résultats d'une étude.

3.2.2 Principe général

L'offre s'appuie sur une plateforme internet, provisoirement appelée Deucalion.

Cette plateforme peut être vue comme la rencontre de Wikipédia et de Meetic. Il s'agit des'appuyer sur du contenu jouant le rôle d'appât (côté « Wikipédia ») pour créer des contactscommerciaux entre des entreprises acheteuses et vendeuses (côté « Meetic »).

3.2.2.1 Attirer les visiteurs sur un profil d'entreprise

Commençons par l'appât.

La plateforme contient des informations similaires à celles rassemblées par Prométhée lorsd'une mission, structurées sous forme de pages web traitant :

• de problématiques techniques, rencontrées dans plusieurs secteurs d'activité,

• de technologies qui permettent de traiter ces problématiques,

• et des entreprises (au sens large, y compris des organismes publics) qui proposent cestechnologies.

Les pages dédiées aux entreprises peuvent être considérée comme leurs profils.

Le but de ce contenu est double :

• être bien référencé par les moteurs de recherche sur les thématiques abordées, ce quidraine du trafic sur la plateforme,

• inviter le lecteur à explorer les problématiques et les technologies jusqu'à tomber surles profils des entreprises.

La production du contenu informatif est réalisée dans un premier temps par Prométhée, avec lamême méthodologie et les mêmes outils qu'une mission de médiation technique.

Afin que le contenu soit attractif pour un grand nombre de lecteurs, l'obtention des informa-tions sera structuré autour d'une grande thématique industrielle transversale (comme leséchage, la manipulation de poudres ou encore la simulation numérique) plutôt que selon le





besoin très spécifique d'une entreprise donnée.

La production de contenu sera vraisemblablement déléguée par la suite, si possible de manièregratuite. En effet, l'auteur du contenu concernant une thématique donné peut parfaitementêtre valorisé comme expert de la thématique, ce qui peut être intéressant en tant que tel pourun chômeur à haut niveau de formation ou pour un consultant. On peut également imaginerrémunérer l'auteur par une commission sur le chiffre d'affaires que son contenu a généré.Prométhée n'aura alors qu'à assister les auteurs dans la mise en forme du contenu.

3.2.2.2 Inciter à la prise de contact

Passons à la pêche au prospect.

Lorsqu'un utilisateur atteint le profil d'une entreprise proposant une technologie qui paraîtrépondre à son besoin, il est vraisemblable qu'il ne trouve pas toute l'information dont il abesoin pour passer commande. Il va donc souhaiter obtenir plus d'information, ce qui passe parune prise de contact avec l'entreprise.

L'expérience de Prométhée suggère que cette prise de contact est un obstacle important,empêchant bien souvent une investigation technique d'aller à son terme. En effet, la prise decontact semble poser plusieurs problèmes :

• le spam : toute entreprise contactée par un prospect peut le faire entrer dans sa based'e-mails, et celui qui contacte beaucoup d'entreprises voit vite sa boîte e-mail s'encom-brer de messages publicitaires non sollicités ;

• le rappel téléphonique : de la même manière, l'utilisateur peut se faire rappeler parles commerciaux contactés par le passé même si leurs solutions n'étaient finalementpas pertinentes ;

• le temps passé inutilement : contacter plusieurs entreprises prend du temps, etl'utilisateur peut vite passer du temps dans des échanges avec des commerciauxbavards alors que ceux-ci n'ont aucun produit qui puisse le satisfaire ;

• et enfin, le sentiment d'engagement : lorsqu'un prospect contacte une entreprise, etque celle-ci répond favorablement, il se sent engagé vis-à-vis de cette entreprise et ilretiendra donc la première entreprise venue, même si elle n'a pas la meilleure solution,sans consulter d'autres entreprises.

C'est pourquoi la plateforme propose un mécanisme de contact anonyme : l'utilisateur peutcontacter une entreprise dont une solution l'intéresse, sans que cette dernière ne connaisseson identité. Ainsi, si cette entreprise s'avère ne pas offrir une solution adaptée au besoin duprospect, il ne sera pas recontacté.

Cela oblige le prospect à créer un profil, ne serait-ce que pour gérer les échanges anonymesavec l'entreprise.

Remarque

Le principe de l'anonymat peut sembler défavorable pour l'entreprise contactée. En fait, elle s'yretrouve en terme de qualification des prospects. Un contact qui ne donne pas suite n'a donnélieu qu'à l'équivalent d'un e-mail, et n'a rien coûté à l'entreprise. En revanche, un contact quilève son anonymat est manifestement suffisamment motivé pour être qualifié de prospect« chaud », avec une probabilité de vente substantielle.

3.2.2.3 Mettre en relation et toucher une rémunération

Terminons par la capture du prospect mordant à l'hameçon.

Dans le cas où l'entreprise ne peut répondre favorablement à la demande du prospect, elle





décline la prise de contact et ne peut plus entrer en contact avec le prospect.

Si au contraire l'entreprise peut répondre favorablement à la demande du prospect, elle varépondre en demandant la levée de l'anonymat.

Le prospect prend connaissance de la réponse, puis décide s'il accepte ou non de révéler sonidentité. S'il n'est pas satisfait de la réponse, par exemple parce que le prix proposé ne luiconvient pas, il peut rejeter le contact et ne sera jamais importuné.

La monétisation n'intervient que lorsque le prospect accepte de dévoiler son identité. Dans cecas, l'entreprise contacté obtient les coordonnées du prospect, et verse des frais de mise enrelation à Prométhée.

3.2.3 Scénario de vente

Pour illustrer le processus évoqué ci-dessus, voici un exemple de scénario de vente :

• Une entreprise (disons, une PME) a besoin d'une solution technique pour un projet inno-vant. Elle charge l'un de ses employés (un ingénieur par exemple) de la chercher.

• Cet employé fait une requête sur Google. Il tombe rapidement sur la page de la plate-forme Deucalion qui traite de cette problématique.

• Il y découvre que cette problématique est courante dans plusieurs secteurs d'activité, etque plusieurs solutions existent dans ces différents secteurs.

• Il suit les liens vers les pages décrivant ces technologies, et s'aperçoit que l'une d'entreelles pourrait être transposable à son besoin.

• Il suit les liens vers les profils des entreprises citées qui proposent cette technologie. Ilconstate que plusieurs entreprises pourraient lui apporter la solution qu'il recherche.Toutefois, il a besoin d'en savoir plus avant d'en parler à sa direction.

• Il souhaite contacter les entreprises qu'il a identifiées. Néanmoins, il ne souhaite pastransmettre ses coordonnées à des entreprises qui s'avéreraient finalement non perti-nentes. Il décide donc de les contacter anonymement via la plateforme Deucalion. Ildevient ainsi un prospect potentiel pour ces entreprises.

• Chaque entreprise ainsi contactée peut donner suite ou décliner. Si elle veut donnersuite, elle doit demander au prospect de lever son anonymat. Si celui-ci accepte, l'entre-prise versera à Prométhée des frais de mise en contact en échange de l'apport d'unprospect.

3.3 Stade de développement du projetL'idéation est achevée, et la phase d'investigations préliminaires peut être considérée commeachevée : le modèle d'affaires est identifié et le processus de vente est décrit (cf. paragrapheprécédent).

Le projet est dans une phase relativement amont d'investigations approfondies. La faisabilitétechnique ne fait guère de doutes (cf. paragraphe suivant) et fait l'objet de demandes de devis,et la rédaction de contenu pour une thématique « pilote » est en cours. La construction du pland'affaires a donné lieu à ce document.

3.4 Technologies utilisées, brevetsLes technologies envisagées sont des technologies internet relativement courantes :

• de création et de mise en ligne de contenu hypertexte,





• de gestion de profils,

• de messagerie électronique,

• et de monétisation (e-commerce).

Seule leur combinaison en une seule plateforme n'est pas très répandue. Toutefois, elle estmise en œuvre sous une forme proche dans des sites de réseaux sociaux professionnels.

Le choix d'une technologie particulière (PHP, python...) n'est à ce stade pas arrêté. Par contre, ilest probable qu'une solution de type framework (grandes librairies de composants webcourants) parmi les plus grands standards du marché sera retenue, plutôt qu'une réécriturespécifique complète ou qu'une adaptation d'un outil très spécialisé de gestion de contenu. Cechoix relève de l'efficacité et de la souplesse, tout en assurant une pérennité maximale aucode qui sera développé.

Notons que le choix de la technologie aura un impact direct sur le recrutement du directeur encharge de l'aspect informatique.

A priori, la solution proposée n'est pas brevetable, selon un ingénieur brevet interrogé récem-ment. Il n'y a donc rien à attendre en termes de propriété industrielle.

3.5 PrixLe prix des frais de mise en relation n'est pas encore arrêté. Toutefois, dans la mesure où unprospect n'est pas encore un client, il faut tenir compte d'un taux de transformation de pros-pects en clients, qui peut être variable selon les secteurs.

Si l'on fait l'hypothèse de ventes de l'ordre de 10 000 € minimum, un agent commercial avecune commission de 20 % touche 2 000 €. Pour être compétitif, en supposant un taux de trans-formation de l'ordre de 10 %, il faut donc viser un prix avoisinant les 200 €.

Remarques

En offre de lancement, il sera peut-être nécessaire de fixer ce prix plus bas.

D'autres modalités de monétisation, comme un abonnement, pourront être proposés demanière alternative.

4 Marché – environnement concurrentiel

4.1 Nature du marché

4.1.1 Zone de chalandise

L'expérience de Prométhée suggère que le projet Deucalion doive se développer au minimum àl'échelle nationale de la France, car les activités industrielles sont souvent localisées dans unnombre réduit de régions, ce qui fait qu'une région donnée ne présente pas toute la diversitédes activités professionnelles.

Néanmoins, rien ne limite le projet aux frontières françaises. En effet, le contenu mis à disposi -tion sur le site peut être lu indifféremment partout dans le monde. Ceci dit, la langue ducontenu restreint en pratique le lectorat à certaines zones géographiques. Le projet Deucalionétant lancé en France, la francophonie est sa zone linguistique préférentielle.

Par ailleurs, les entreprises disposant d'une technologie sont essentiellement pertinentes pourdes utilisateurs situés à proximité, c'est-à-dire dans le même pays ou dans un pays proche. Desentreprises françaises n'intéresseront que peu des utilisateurs québécois et réciproquement.





La zone de chalandise la plus naturelle en phase initiale du projet Deucalion est donc la zonefrancophone européenne (France, Belgique, Luxembourg, Suisse). Par la suite, la traduction ducontenu en plusieurs langues étendra cette zone.

4.1.2 Marché potentiel

Les clients de la plateforme Deucalion ne sont pas les utilisateurs de la plateforme à larecherche de solutions (qui bénéficient d'un accès gratuit), mais les entreprises qui y ont unprofil et qui payent pour obtenir des prospects.

Ce sont essentiellement des entreprises B2B, typiquement des PMI, éventuellement desbureaux d'étude, des start-ups ou des consultants. Beaucoup d'entre elles recourent à desapporteurs d'affaires, ou agents commerciaux. La plateforme Deucalion est un substitut à cetapport d'affaires traditionnel.

Selon un dossier de presse de la Fédération Nationale des Agents Commerciaux, les agentscommerciaux seraient 35 000 en France, et apportent 55 milliards d'euros par an decommande. Si l'on estime grossièrement le revenu moyen d'un agent commercial à 50 000 €net, et l'ensemble de ses frais et charges à autant, on peut estimer le chiffre d'affaires annuelcumulé de ces agents à 3 milliards d'euros en France. Ceci donne un ordre de grandeur de lataille du marché national. Compte tenu du rapport démographique, le marché potentiel euro-péen est probablement 5 fois plus grand.

4.1.3 Niche cible

Toutefois, le projet Deucalion vise une niche dans l'apportariat d'affaires, celle des apportsd'affaires hors des secteurs d'activité traditionnels des entreprises représentées.

Aucune statistique n'existe à notre connaissance sur cette niche, mais on peut imaginer que cetype d'affaires représente potentiellement quelques pourcents, soit très grossièrement 100 M€annuels.

4.2 Clientèle

4.2.1 Segmentation du marché

On peut distinguer 5 types d'entreprises (au sens le plus large) qui peuvent être intéresséespar l'offre Deucalion :

• les entreprises industrielles établies, en particulier les PMI,

• les bureaux d'étude et autres prestataires de services dans le domaine technologique,

• les start-ups technologiques,

• les consultants,

• et les organismes publics de recherche.

Ces types d'entreprises diffèrent suffisamment dans leurs besoins et leur mode de fonctionne-ment pour envisager une adaptation spécifique de l'offre.

4.2.2 Segment 1 : les entreprises industrielles établies

Il s'agit d'entreprises qui fabriquent depuis plusieurs années des produits (équipements, instru-ments de mesures...) pour des clients industriels. Ces entreprises ont généralement développéune clientèle dans un nombre restreint de secteurs d'activité.





Pour ces entreprises, l'intérêt majeur de Deucalion est d'apporter des clients venus d'autressecteurs d'activité que le leur, afin de se diversifier ou développer leur activité sur denouveaux marchés. Les vertus de la diversification pour résister aux aléas économiques d'unmarché donné sont bien connus, et le développement d'une entreprise dans ses secteurs tradi-tionnels est souvent bridée par la saturation concurrentielle de ce marché.

Vouloir aborder de nouveaux marchés, et lesquels, relève de la stratégie d'entreprise. Certainsdirigeants ne sont pas prêts aujourd'hui à franchir le pas, pour deux raisons :

• ils ne connaissent pas les autres marchés et ne savent pas lesquels seraient intéresséspar leur produits, et donc quelles adaptations de leur produits privilégier,

• et surtout, leur carnet de commande est suffisamment rempli pour qu'ils ne se préoc-cupent pas de l'avenir.

Le second point se traduit concrètement par l'absence de poste de commercial dans beaucoupde PMI, le patron se contentant de recevoir les commandes spontanées de leurs clients habi-tuels.

Par contre, il est vraisemblable qu'un prospect tombé du ciel, même venu d'un autre secteurd'activité que les leurs, puisse les intéresser.

Leur présence sur la plateforme Deucalion doit être encouragée en réduisant au maximum labarrière à l'entrée : tout abonnement même minime serait un frein à l'inscription. De même, laconstruction d'un profil doit leur demander un effort infime.

Par contre, une commande typique représente souvent pour ces entreprises une sommed'argent de l'ordre de 100 k€ ou plus. L'apport de prospects pour ces entreprises peut doncpotentiellement être facturé relativement plus cher que pour d'autres segments.

4.2.3 Segment 2 : les bureaux d'études et assimilés

Cette catégorie d'entreprises regroupe des prestataires de services orientés vers l'industrie ausens large. Il peut s'agir de prestations d'ingénierie, de design industriel, de recherche et déve-loppement, de métrologie...Ce sont souvent des TPE.

Par nature, ces entreprises sont souvent plus transversales en termes de secteurs d'activités.En effet, leur expertise est liée à une discipline ou un type de technologie et non pas à unsecteur particulier. Elles ne devraient pas avoir de problème majeur à accepter l'idée d'obtenirdes clients venus de secteurs d'activité nouveaux.

4.2.4 Segment 3 : les start-ups technologiques

Dans cette catégorie, on recense les entreprises ayant démarré une activité depuis peu(disons, moins de 5 ans) et qui proposent un produit ou un service à destination des entre-prises et n'existant pas ailleurs sur le marché ou encore très nouveau.

Ces entreprises, récentes et au budget serré, sont à la recherche de clients et sont générale -ment très ouvertes à toute opportunité, quel que soit le secteur d'activité de la demande. Leurnotoriété est souvent insuffisante pour atteindre toutes les entreprises qui pourraient avoirbesoin de leurs services.

La plateforme Deucalion est pour elles un lieu idéal pour se faire connaître. Par contre, leurbudget étant généralement serré, il est possible qu'un tarif spécifique soit nécessaire, voirequ'on leur propose une tarification au succès fondé sur la signature effective d'un contrat avecun prospect plutôt que sur la simple mise en contact.





4.2.5 Segment 4 : les consultants

Cette catégorie rassemble des professionnels expérimentés qui vendent leur expertise autravers de missions. Parmi eux, on trouve aussi bien des individus reconnus pour leur compé-tence exceptionnelle que des chômeurs qui essayent par le biais du consulting de retrouver unemploi.

Mis à part les consultants les plus brillants et les plus persévérants, qui ont suffisamment déve-loppé leur notoriété et fait marcher le bouche-à-oreille de leurs clients satisfaits pour ne plusavoir à prospecter, la plupart des consultants peinent à trouver des clients et à remplir leuragenda de mission, d'après les échanges de Prométhée avec un grand nombre de ces consul-tant.

Peut-être encore plus que les start-ups, leur trésorerie n'est pas très fournie. Le paiement d'unesimple mise en relation n'est donc guère envisageable de leur part.

Toutefois, l'expertise de certains de ces professionnels permettrait de créer du contenu sur laplateforme Deucalion. Ils sont donc indiqués pour être auteurs.

Le projet Deucalion peut donc avoir besoin de ces compétences. Trois modes d'échanges aumoins sont envisageables :

• la rémunération de la rédaction de contenu (l'équivalent d'une pige dans lejournalisme),

• la commission sur la génération de chiffre d'affaires par le contenu (une fraction desfrais de mise en relation issues du contenu produit),

• ou la gratuité des levées d'anonymat des prospects qui arrivent sur le profil de l'auteurpendant une durée donnée.

L'avantage évident pour le projet Deucalion sera de réduire le coût de rédaction du contenu,tâche chronophage mais essentielle. Seule la finalisation de la mise en forme restera à lacharge de Prométhée.

4.2.6 Segment 5 : organismes publics de recherche

De nombreux organismes publics consacrés à la recherche (CNRS, CEA, ONERA, Universités...)cherchent à valoriser leur travail auprès des entreprises privées. Cette valorisation passe soitpar des contrats de collaborations autour d'un projet d'une entreprise, soit par la vente d'unbrevet déposé par un laboratoire public ou d'une licence d'un tel brevet.

Les laboratoires publics sont très nombreux, mais le personnel dédié à cette valorisation restelimité, et les moyens de faire connaître leurs compétences et leurs résultats sont restreints. Defait, la plupart du temps ce sont de grandes entreprises qui collaborent avec les laboratoires,alors que de nombreuses PME pourraient bénéficier de ce soutien de haut niveau technolo-gique.

On peut évidemment imaginer faire payer les organismes publics de la même manière que lesentreprises. Toutefois, la complexité des appels d'offres publics peuvent compliquer fortementla mise en place de tels paiements. De plus, les organismes publics de recherche disposentd'une légitimité technologique forte qui peut renforcer la crédibilité de la plateforme Deucalion.

Il peut donc être plus intéressant dans ce cas précis d'offrir gracieusement de la visibilité auxlaboratoires publics, en contrepartie d'une caution de la part des organismes publics de tutellequi peut se traduire par un droit à l'utilisation du logo de ces organismes sur le site, voire desliens hypertextes de leurs sites internet vers la page d'accueil de la plateforme Deucalion.





4.3 Concurrence

4.3.1 Concurrents directs

4.3.1.1 Apporteurs d'affaires

Les concurrents les plus directs du projet Deucalion sont les apporteurs d'affaires. En effet, laplateforme Deucalion peut apporter de nouvelles commandes à leurs clients, ce qui pourrait àla limite les remplacer totalement.

Ce point de vue est à modérer car les agents commerciaux cherchent rarement des contratsdans des secteurs d'activité qu'ils ne connaissent pas. Par conséquent, la niche visée parProméthée n'est guère exploitée par les apporteurs d'affaires. Il est même envisageable qu'ilsse servent de la plateforme Deucalion pour obtenir de nouvelles affaires pour leurs mandants.

4.3.1.2 Prestataires de services en innovation ouverte

Les concurrents les plus directs de l'offre de Prométhée en général, et donc du projet Deuca-lion, sont les sociétés prestataires de services en innovation ouverte.

Rappelons que l'innovation ouverte consiste, pour une entreprise, à s'appuyer sur des orga-nismes extérieurs (fournisseurs, clients, laboratoires publics...) pour innover et/ou valoriser lefruit des projets innovants.

Certaines de ces sociétés offrent un service proche de la médiation technique, comme parexemple Global Vision dans le Nord, ou Creax en Belgique. Elles rencontrent en pratique lesmêmes difficultés que Prométhée auprès des PME, et de ce point de vue le projet Deucalion neleur dispute pas de part de marché. Au contraire, elles pourraient bénéficier d'un retour denotoriété autour de la médiation technique en cas de grand succès du projet Deucalion. Il estdonc envisageable d'en faire des partenaires.

D'autres sociétés proposent des plateformes internet dites de crowdsourcing, consistant àmettre en ligne anonymement pour un client industriel un appel à solutions. Ces challengessont donc rendus publics et diffusés le plus largement afin que des candidats puissent proposerleurs solutions. L'auteur de la meilleure solution est récompensé par une somme d'argentimportante, typiquement 10 000 €. On peut citer les américains NineSigma et Innocentive,leaders du marché mondial, ou encore Hypios et Presans en France.

Le modèle d'affaires du crowdsourcing est plus proche du modèle classique de Prométhée quedu modèle de Deucalion. Leur coût est important pour les clients, de l'ordre de 30 k€, en raisonnotamment du personnel nécessaire au dépouillement des nombreuses solutions proposéespar les candidats.

Cela réserve le crowdsourcing aux grandes entreprises, qui pourraient toutefois trouver dans laplateforme Deucalion une alternative gratuite moyennant un minimum d'investissement deleur personnel pour faire la recherche. Mais il est probable que le crowdsourcing ne soit utiliséqu'en cas de recherche de solution radicalement nouvelle, au-delà de l'état de l'art d'unsecteur technologique quelconque, auquel cas la médiation technique et la plateforme Deuca-lion ne seraient de toutes façons pas le meilleur outil.

4.3.2 Concurrents indirects

4.3.2.1 Bureaux d'études

La recherche d'une solution technologique peut passer par un développement spécifique. Si





l'entreprise n'est pas pourvue des compétences nécessaires, elle peut s'adresser à des bureauxd'études spécialisés. La condition nécessaire est qu'elle ait une idée assez précise du type detechnologie qui peut résoudre son problème.

Or en pratique, la solution imaginée par l'entreprise peut n'être pas optimale, et Deucalionpermet d'identifier des alternatives à ces bureaux d'étude. Il y a donc potentiellement uneconcurrence indirecte entre ces bureaux d'étude et Deucalion. A contrario, certains bureauxd'études figurant sur la plateforme vont bénéficier de recherches de solutions alternatives. Lasynergie est ainsi également possible.

4.3.2.2 Sociétés de conseil en technologies

Dans le cas ou l'entreprise n'a pas imaginé de technologie capable de résoudre son problème,elle peut s'adresser à une société de conseil en technologies, comme Altran ou Alten. Cessociétés mettent à disposition des ingénieurs de compétences très variées au service de leurclient.

Toutefois, il est fréquent que ces ingénieurs, souvent brillants, soient récemment sortis de leurécole d'ingénieur, et qu'ils n'aient pas connaissance de l'ensemble des solutions technolo-giques possibles pour résoudre un problème. Ils risquent donc de réinventer une solution déjàexistante, avec le risque de faire des erreurs de conception déjà commises par ailleurs, et deproposer une solution moins performante que la solution disponible qui a eu tout le tempsd'être optimisée. Sans parler des problématiques de maintenance que le client ne découvriraprobablement qu'à l'usage, alors que les solutions éprouvées bénéficient de toute l'expérienceaccumulée.

L'approche de la médiation technique, classique ou via Deucalion, est donc une alternativeindirecte à leurs prestations, qui réduit la taille de leur marché. Néanmoins, dans l'ensemble,ces sociétés sont en pratique des agences d'intérim de haut niveau, et elles répondent plus àun besoin de flexibilité du personnel technique dans la gestion des ressources humaines qu'àun besoin d'innovation technologique.

4.3.2.3 Publications techniques et scientifiques, veille technologique

L'identification de solutions techniques peut passer par la lecture des diverses formes de publi-cations techniques et scientifiques : ouvrages spécialisés sur une technologie, articles scienti-fiques, sites internet divers (dont Wikipédia)…

Effectivement, un ingénieur disposant d'un temps libre suffisant peut en principe identifier dessolutions par ce biais. Concrètement, la tâche est extrêmement chronophage, et peud'ingénieurs en poste sont capables de libérer le temps nécessaire. Il est alors possible de délé-guer ce travail à des cabinets de veille technologique. C'est donc un service s'approchant de ceque la plateforme Deucalion propose.

Deux éléments font que la veille technologique n'est pas complètement satisfaisante lorsqu'ils'agit de trouver une solution :

• d'une part, la veille technologique couvre souvent les publications récentes, et fait alorsl'impasse sur des solutions technologiques éprouvées mais ne faisant l'objet d'aucunepublication récente ;

• et d'autre part, l'identification d'une technologie ne délivre pas le nom des entreprisescapables de proposer ces technologies.

Ce sont des éléments différenciateurs forts de la médiation technique par rapport à la veilletechnologique.

Par contre, pour le projet Deucalion, les utilisateurs de la plateforme ne sont pas les clients. Laveille technologique peut très bien s'appuyer sur les contenus produits sur la plateforme





Deucalion plutôt que de la concurrencer.





5 Objectifs fixés

5.1 Calendrier d'exploitation

5.1.1 Démarrage

La plateforme Deucalion doit pouvoir être techniquement mise en place au plus tard en début2014.

Le contenu informatif, qui doit attirer du trafic de visites sur le site, sera mis en place progressi-vement, par grands thèmes transversaux. On peut facilement imaginer un rythme de remplis-sage initial d'un thème tous les deux mois. Le contenu pouvant être élaboré avant la mise enplace de la plateforme, il est vraisemblable de lancer le site en 2014 avec deux ou trois thèmesqui relèvent de l'expertise des membres de l'équipe. Le premier thème, « la simulation numé-rique », est déjà en cours de rédaction par Stéphane Gasser, spécialiste de la question ; lesecond pourrait être une problématique proche de celles déjà abordées par Prométhée lors desmissions réalisées, comme par exemple « le séchage » ou « l'imagerie ».

5.1.2 Croissance

Sachant que la génération de chiffre d'affaires dépend essentiellement du trafic, et que celui-ciest proportionnel au contenu, l'objectif est de créer le plus régulièrement possible du contenude qualité, et de remplir le plus rapidement possible le site de profils d'entreprises pertinentspour le contenu produit.

L'objectif rédactionnel est donc de créer le contenu d'au moins un thème par mois, ce qui estun rythme soutenu mais accessible. Ce thème bien choisi correspondant à plusieurs probléma-tiques et technologies, facilement une dizaine, on peut estimer raisonnable de viser à faires'inscrire 20 entreprises par thème sur la plateforme Deucalion. Cela correspond à un objectifd'une vingtaine de clients inscrits par mois.

5.2 Parts de marchéLe marché visé est une niche peu exploitée en tant que telle. On est plutôt dans une situationd'Océan Bleu. Et donc il ne semble guère pertinent de définir un objectif en termes de parts demarchés. L'objectif pertinent est plutôt à exprimer en chiffre d'affaires.

5.3 Chiffre d'affairesLe chiffre d'affaires visé est lié à la capacité de la plateforme à générer des clients inscrits, puisdes ventes. Sur la base d'une transaction à 200 €, en estimant qu'une entreprise inscrite paye4 mises en relation par an, et sur la base des objectifs de croissance évoqués précédemment,on peut envisager dans l'hypothèse favorable un chiffre d'affaires 2016 d'environ 892 k€. Voirles données financières en fin de document.

5.4 RentabilitéD'après les estimations financières, pour 160 k€ d'investissement, le patrimoine de la sociétéest multiplié par 5 en 3 ans dans l'hypothèse la plus favorable. Cette estimation ne prendpas en compte d'éventuels revenus additionnels générés par des commissions versées par despartenaires qui profiteraient de la plateforme Deucalion pour vendre des services aux utilisa-teurs plutôt qu'aux entreprises.





6 Stratégies de l'entreprise

6.1 Stratégies

6.1.1 Le contenu d'abord

Le problème majeur d'une place de marché en ligne est celui de la poule et de l’œuf. Il fautréunir deux populations, ici les utilisateurs et les entreprises, chacune attendant que l'autrepopulation soit suffisamment nombreuse pour s'inscrire en masse. La résolution de ce dilemmepasse par le contenu.

En effet, du trafic peut être généré par le contenu pourvu que celui-ci soit gratuit, de qualité etassez difficile à trouver par ailleurs. Or l'expérience de Prométhée indique que des contenus« transversaux » permettant de trouver des solutions alternatives, sont relativement rares. Letrafic ainsi généré peut donc être mis à profit pour convaincre des entreprises de s'inscrire.

Par conséquent, la priorité du projet Deucalion doit être de créer du contenu et de le mettre enligne le plus rapidement possible, afin de faire croître le plus rapidement possible le trafic dusite.

6.1.2 Pas de publicité

On peut voir Deucalion comme un outil de promotion publicitaire des entreprises clientes. Cettepublicité est a priori bien accueillie par le visiteur si elle n'est pas subie comme une publicitétraditionnelle mais vécue comme une information.

Le contenu relatif à une technologie doit donc présenter les entreprises inscrites qui proposentces technologies, mais de manière très sobre : une phrase, dans le contexte approprié, avec unlien hypertexte vers le profil de l'entreprise.

Cette sobriété du contenu ne saurait donc être polluée par un quelconque bandeau publicitaire.Le poisson qui voit un pêcheur s'agiter ne mord pas à l'hameçon. Cette règle « pas de pub »doit être une marque de fabrique, une signature de la plateforme Deucalion.

Il est envisageable que des partenaires puissent proposer leurs services ou leurs produits auxutilisateurs de la plateforme. Mais il faut à ce moment que l'utilisateur soit à l'origine de ladémarche. Ainsi, on exclura toute publicité directe sur la page d'accueil de la plateforme, ousur l'une des pages présentant une technologie ou une problématique. Cela s'applique égale-ment à Prométhée.

Par contre, l'environnement de l'utilisateur pourra présenter des liens vers des services complé-mentaires, et ce ne sera qu'en suivant un lien que l'utilisateur découvrira les divers services(dont les prestations de Prométhée), dans une logique d'opt-in. Ainsi, l'utilisateur sera toujoursà l'origine de l'exploration, et ne se sentira pas chassé mais toujours en contrôle.

6.1.3 Pricing

L'offre de base consiste à offrir aux entreprises l'accès aux prospects moyennant une commis-sion estimée à 100 €. Ce prix, symbolique, paraît suffisamment faible pour que les entreprisespuissent se dire qu'elles ont peu à perdre à s'inscrire.

Dans le cas où plusieurs entreprises inscrites sont capables d'offrir une solution techniquedonnée, il n'est pas raisonnable de mettre dans le cœur du contenu la totalité des entreprisescitées. Il sera alors possible de proposer un accès préférentiel au cœur du contenu à l'uned'entre elles, moyennant une commission plus élevée. Les autres seront listées à la suite du





contenu relatif à cette technologie.

Certaines entreprises, craignant un taux de transformation trop faible entre prospects etclients, pourront préférer un abonnement annuel pour éviter de payer beaucoup de commis-sions pour peu de clients obtenus. Le prix d'un tel abonnement n'est pas déterminer, maisdevrait correspondre grosso modo à une dizaine de prospects, soit de l'ordre de 1 000 €.

6.2 Production/sous-traitance

6.2.1 Plateforme internet

La plateforme Deucalion sera réalisée par un prestataire extérieur, spécialisé dans le dévelop-pement de sites internet présentant les fonctionnalités attendues par la plateforme.

En effet, le développement technique du site doit être réalisé rapidement, ce qui mobilise unou plusieurs développeurs pendant quelques semaines, puis le site n'évoluera que de manièremarginale, ou éventuellement en fonction des opportunités de partenariat qui se présenteront.Il n'est donc guère pertinent d'embaucher de manière pérenne un développeur à plein temps.

6.2.2 Production de contenu

La production de contenu est le cœur de l'offre de valeur attirant les utilisateurs. Il n'est pasquestion de sous-traiter tout ce qui relève de sa gestion : mise en forme, contrôle, structurationhypertexte, introduction des liens vers les entreprises clientes.

Par contre, la rédaction du contenu brut, et surtout la prise d'information correspondante, estchronophage et donc coûteuse. Plutôt que de se limiter à des rédacteurs internes à Prométhée,il semble également intéressant d'associer des rédacteurs externes.

En effet, on peut globalement trouver des spécialistes de toute technologie ou de toute problé-matique technique, et certains de ces spécialistes ont besoin de visibilité pour leur activitéprofessionnelle. Ce peut être des consultants cherchant des clients, des chercheurs voulant sefaire connaître autrement que par les publications scientifiques, des chômeurs très qualifiés àla recherche d'un emploi, voire des petites entreprises. Le fait de se présenter comme expert,en démontrant leur expertise à travers du contenu publié sur la plateforme, est valorisant pources spécialistes. On doit donc prévoir que tout contenu soit accompagné du nom de sonauteur, avec un lien vers son profil.

La valorisation de cette expertise peut donc certainement être échangée contre la rédactiongratuite de contenu, éventuellement assortie d'une commission sur les ventes générées parleur contenu sur la plateforme.

6.3 DistributionLa distribution du service se fait directement sur la plateforme, avec des moyens de paiementen ligne similaires à ceux existant sur des réseaux sociaux professionnels comme Viadeo ouLinkedIn.

6.4 Plan marketing

6.4.1 Recrutement de clients

Afin de rendre la plateforme Deucalion le plus rapidement rentable, il est important de ciblerles efforts sur le segment apportant a priori le plus de chiffre d'affaires : les PME industrielles.





Mais il semble inefficace de chercher à recruter des entreprises clientes en dehors des théma-tiques déjà disponibles sur la plateforme. Il s'agit donc de coordonner le recrutement declients avec le développement du contenu.

L'idée générale est la suivante :

• un nouveau thème est choisi ;

• les rédacteurs prennent des informations sur ce thème (problématiques, solutions) etidentifient des entreprises (idéalement, le plus grand nombre possible) pouvantapporter les solutions trouvées ;

• ces entreprises sont contactées directement par les commerciaux afin de les inciter às'inscrire sur la plateforme ;

• les entreprises qui s'inscrivent sont intégrées au contenu par des liens vers leur profil.

6.4.2 Publicité

Le contenu citant une entreprise inscrite peut être utilisé par cette dernière à des fins decommunication. Typiquement, elle pourra communiquer auprès de ses prospects en disant :« nous sommes cités en référence de notre technologie sur la plateforme Deucalion ». Celapeut donc générer un surcroît de trafic sur la plateforme.

On pourra envisager d'aider les entreprises prêtes à mettre sur leur site internet ou sur leurplaquette commerciale une bannière exposant ce type de message, en offrant en contrepartieune réduction de commission ou une gratuité des premières mises en contact. L'avantage estque cela ne coûte rien, et que la baisse éventuelle de chiffre d'affaires liée à ces gestescommerciaux pourra être indirectement compensée par le trafic généré en plus sur la plate-forme.

6.4.3 Phase d'observation

Dans un premier temps, il est possible que les entreprises cibles ne soient pas très motivées àl'idée de s'inscrire sur une plateforme toute neuve dont ils ne savent rien et qui pourra n'avoirqu'un trafic faible.

Il pourra être nécessaire de se contenter de liens vers le site internet d'entreprises citées maisnon contactées, afin d'obtenir des statistiques de fréquentation qui serviront d'argumentcommercial pour convaincre les premières entreprises d'ouvrir un profil sur la plateforme. Cettepériode d'observation ne doit pas durer plus de six mois.

6.5 Installations et équipementsLes besoins techniques sont assez réduits, puisque la plateforme peut être mise à dispositionsur un serveur extérieur loué auprès d'un hébergeur.

De plus, l'ensemble des travaux opérationnels (rédaction et prospection commerciale) peuventse faire à domicile, ce qui ne nécessite pas beaucoup de bureaux.

6.6 Partenariats stratégiques

6.6.1 Éditeurs techniques et scientifiques

Le contenu de la plateforme n'a pas vocation à décrire une technologie en détail, mais simple-ment à la décrire superficiellement pour que le lecteur comprenne de quoi il s'agit, afin qu'il





s'oriente vers l'entreprise idéale.

Mais certains lecteurs pourront être intéressés par la technologie en tant que telle, qu'ilsveulent approfondir, sans nécessairement vouloir s'adresser à un fournisseur. Typiquement, ilpeut s'agir d'un bureau d'étude qui veut savoir s'il peut développer lui-même cette technologie,quels sont les pièges à éviter…Plutôt que de les laisser fouiller internet à la recherche d'infor-mations complémentaires, il serait intéressant de leur proposer des liens vers des ouvrages deréférence.

Ces ouvrages étant publiés chez des éditeurs spécialisés (comme Eyrolles ou Dunod), un parte-nariat est envisageable avec ces éditeurs sous forme de commissions sur les ventes de leursouvrages générées sur la plateforme.

6.6.2 Organismes de recherche publics

Il a déjà été évoqué que les organismes de recherche publics ne sont pas forcément prêts àpayer le type de prestation que propose la plateforme Deucalion, mais qu'il est envisageablede mettre la plateforme à disposition de leurs laboratoires, en contrepartie du droit de citer cesorganismes comme partenaires de la plateforme. En effet, le prestige de ces organismesdonnerait une caution valorisante à Deucalion auprès de la clientèle.

6.6.3 Chambres de commerces et d'industries, agences régionales de l'innovation,syndicats professionnels

Les organismes publics ou associatifs cherchant à promouvoir les entreprises de leur tissuindustriel local peuvent trouver un intérêt à faire inscrire leurs affiliés, en particulier les plusinnovants ou ceux dont l'expertise est la plus spécifique. Ils peuvent donc jouer le rôle de pres-cripteurs.

6.7 FournisseursA priori, il n'y a pas de besoin de matériel particulier pour cette offre de service purementimmatériel.

6.8 Résultats atteintsÀ ce jour, des démarches auprès de la CCI d'Alsace et d'Alsace Innovation ont été lancées afinde présenter le projet Deucalion. Le soutien de ces organismes n'est pas encore acquis, mais leprojet semble présenter un intérêt pour eux.

Concernant le développement de la plateforme, une demande de devis auprès d'une entreprisespécialisée est en cours.





7 Équipe de direction – management – ressources humaines

7.1 Présentation de l'équipe de directionL'équipe est pour l'instant composée uniquement de Stéphane Gasser.

Stéphane Gasser est polytechnicien, titulaire d'un DEA de physique des solides de l'universitéde Paris-Sud, et docteur en sciences et génie des matériaux de l'INPG. Sa thèse sur desmousses métalliques pour des applications aéronautiques de réduction de nuisances sonores aété préparée à l'ONERA.

Il a été consultant pour la société de conseil en technologie Ségime (groupe Altran) en missionau sein de la société SGN du groupe Areva entre 2003 et 2005, puis chef de projet R&D sur desprocédés industriels chez Saint-Gobain Recherche jusqu'en 2010. C'est à travers ses expé-riences qu'il a découvert le principe de la médiation technique et qu'il en a bâti la méthodo-logie.

En 2010, il a fondé Prométhée, société spécialisée dans la médiation technique, dont il est leprésident actuel. Depuis 3 ans, il a travaillé pour des clients comme Saint-Gobain, Lafarge (indi-rectement) ou encore Michelin.

Il connaît le monde de l'innovation industrielle, la réalité commerciale du terrain et les freins àl'achat des prestations intellectuelles dans les PME. C'est à partir du double diagnostic debesoins clairement identifiés chez de nombreuses entreprises industrielles et du faible nombrede commande de prestations chez ces prospects qu'il a imaginé le projet Deucalion.

Stéphane Gasser occupera la présidence de Prométhée et se chargera de la direction techniqueregroupant le développement informatique et la rédaction de contenu technologique.

7.2 Constitution de l'équipe de directionL'équipe de direction doit s'agrandir pour inclure un associé occupant la fonction de directeurgénéral. Son profil doit être commercial, avec une expérience en développement commercialet en négociation de partenariats, et des compétences en communication, en marketing.

Il aura la responsabilité du développement commercial, c'est-à-dire du recrutement d'entre-prises clientes, de la communication et du montage de partenariats.

7.3 ManagementL'effectif de Prométhée est limitée à ce jour à son fondateur. À court terme, il faut au moinsrecruter le directeur général, qui doit être associé. En effet, compte tenu de la mise en placeprogressive du chiffre d'affaires, les dirigeants seront rémunérés au SMIC et il est donc néces-saire d'intéresser le futur directeur général sur la plus-value de son investissement initial.

Toujours en raison du faible chiffre d'affaires attendu la première année, pour favoriser laproduction de contenu il sera fait appel à des stagiaires d'écoles d'ingénieur. Ces stagiaires,rémunérés au minimum légal, auront pour but de réaliser le contenu de deux thèmes en quatremois. Il sera intéressant de sélectionner des stagiaires provenant d'écoles d'ingénieur spéciali -sées plutôt que d'écoles généralistes, en s'appuyant sur leur spécialité dans le choix desthèmes confiés.

Le recrutement d'un commercial et d'un ingénieur généraliste chargé de rédaction se fera dèsque le chiffre d'affaires atteint le permettra, vraisemblablement en 2015. Cela portera l'effectifà 4 personnes.





Il n'est pas encore prévu de mettre un système d'intéressement en place pour ces personnes.Cela pourra être envisagé au moment de leur recrutement selon les résultats commerciauxeffectivement obtenus.





8 Aspects juridiques

8.1 Forme juridiqueLe projet Deucalion devrait rester intégré dans l'entreprise Prométhée. Cette société a la formejuridique de SAS, qui permet d'évoluer vers l'intégration d'associés supplémentaires.

Il est possible que des aménagements aux statuts de Prométhée soient nécessaires.

8.2 Évolution du capital socialLe capital social actuel est de 10 k€. Compte tenu des investissements requis, il va devoir êtreaugmenté d'environ 160 k€.

8.3 Protection industrielleAucun brevet ne semble pouvoir être déposé pour le projet. Toutefois, il est vraisemblable quela marque « Deucalion » (ou tout autre choix pour le nom de la plateforme) soit déposée.





9 Besoins de financement

9.1 Besoin de financement globalLe financement nécessaire pour le projet est d'environ 160 k€. Ce financement sera utilisépour :

• faire réaliser la plateforme Deucalion (50 k€ HT plus la TVA),

• rémunérer au SMIC les deux dirigeants pendant un an,

• et payer les diverses charges d'exploitation pendant un an.

9.2 Montant des fonds recherchésStéphane Gasser peut apporter personnellement environ 20 k€. Les fonds recherchés sont doncde 140 k€.

Il est souhaitable que l'un des investisseurs soit un associé opérationnel prêt à investir une partsimilaire à celle du fondateur, soit environ 20 k€.

9.3 Rentabilité de l'investissementEn se basant sur le scénario le plus favorable, présenté dans la partie financière (voir plus loin),on peut estimer l'évolution du patrimoine en trois ans de 160 k€ à 874 k€. C'est une évolutiond'un facteur supérieur à 5. De plus, le résultat opérationnel dans cette hypothèse est de 468 k€en 2016, soit un résultat très supérieur à l'investissement initial. Dans ce scénario, l'investisse-ment est donc très rentable.

Dans le scénario intermédiaire, le patrimoine est tout de même multiplié par plus de 2 en troisans, et le résultat 2016 est supérieur à l'investissement initial. Même dans ce scénario, l'inves-tissement est très rentable.

Le scénario le plus défavorable divise le patrimoine par 2 en trois ans, mais en laissant tournerla plateforme à vide (c'est-à-dire que les dirigeants cessent de se payer, ne produisent plus decontenu et ne recrutent aucun nouveau client) et en supposant que le chiffre d'affaires en 2016n'évolue pas, le patrimoine initial peut être reconstitué en un peu plus d'un an. Ce scénariopessimiste permet donc tout de même d'envisager une rentabilité faible sur environ 5 ans.

Enfin, dans tous les cas, la plateforme Deucalion étant fonctionnelle et générant un chiffred'affaires en 2016, son potentiel sera tangible pour des investisseurs dans l'optique d'un déve-loppement international, et le prix d'achat d'une action sera certainement supérieur à sa valeurcomptable.





10 Documents financiers

11 HypothèsesTrois scénarios sont envisagés : un scénario raisonnablement optimiste, un scénario intermé-diaire et un scénario assez pessimiste.

Certaines hypothèses sont communes aux trois scénarios. Ainsi, l'un des principaux coûts audépart du projet est la réalisation de la plateforme internet. Dans l'attente de devis plus précis,le chiffre de 50 k€ HT a été retenu, ce qui constitue certainement une enveloppe très largepour un tel développement.

Les immobilisations incorporelles autres que la plateforme internet sont essentiellement desactes juridiques (frais d'établissement, dépôt de marque, rédaction des conditions générales devente) et sont estimées à 5 300 €. Les immobilisations corporelles sont essentiellement dumatériel informatique et du mobilier, à raison de 3 300 € par collaborateur.

Les salaires retenus sont les suivants : 1 500 € pour les dirigeants, 3 000 € pour les salariés et500 € pour les stagiaires.

Le prix d'une mise en relation est fixé à 200 €. Aucun emprunt n'est contracté, aucune subven-tion n'est obtenue. Les charges d'exploitation sont fixes, essentiellement liées au loyer et auxfrais bureautiques divers, et sont estimés à 1300 € mensuels.

Ce qui distingue les trois scénarios, ce sont :

• le nombre d'entreprises inscrites par thème de contenu (respectivement 20, 15 et 10pour les scénarios optimiste, intermédiaire et pessimiste),

• le nombre de transactions moyen par entreprise et par mois (respectivement 0,3, 0,2 et0,1),

• la période d'observation (commissions gratuites pendant six mois pour le scénariopessimiste uniquement),

• et le nombre de collaborateurs (dans le scénario pessimiste, aucun salarié n'estembauché pendant les trois ans).

11.1 Tableaux de financement prévisionnelsOn le verra sur les trois tableaux qui suivent, les investissements ne varient guère d'unscénario à l'autre.





11.1.1 Scénario optimiste

Voici les tableaux des plans d'investissement prévus pour le scénario optimiste.

Année Immobilisation MontantDuréede vie

Tauxd'amortissement

Dotationannée 1

Dotationannée 2

Dotationannée 3

2014 Immobilisation corporelle

Ordinateur+périphérique 2 000 € 3 33% 667 € 667 € 667 €

Matériel de bureau 600 € 5 20% 120 € 120 € 120 €

Mobilier 4 000 € 10 10% 400 € 400 € 400 €

Immobilisation financière

Caution Loyer 2 000 € 0% 0 € 0 € 0 €

Immobilisation incorporelle

Frais d'établissement 3 000 € 1 100% 3 000 € 0 € 0 €

Marque 300 € 1 100% 300 € 0 € 0 €

Rédaction des CGV 2 000 € 1 100% 2 000 € 0 € 0 €

Développement de la plateforme internet 50 000 € 3 33% 16 667 € 16 667 € 16 667 €


Ordinateur+périphérique 2 000 € 3 33% 667 € 667 €

Matériel de bureau 600 € 5 20% 120 € 120 €

Mobilier 4 000 € 10 10% 400 € 400 €


Caution Loyer 0 € 0% 0 € 0 €


Frais d'établissement 0 € 1 100% 0 € 0 €

Marque 0 € 1 100% 0 € 0 €

Rédaction des CGV 0 € 1 100% 0 € 0 €

Développement de la plateforme internet 0 € 3 33% 0 € 0 €


Ordinateur+périphérique 0 € 3 33% 0 €

Matériel de bureau 0 € 5 20% 0 €

Mobilier 0 € 10 10% 0 €


Caution Loyer 0 € 0% 0 €


Frais d'établissement 0 € 1 100% 0 €

Marque 0 € 1 100% 0 €

Rédaction des CGV 0 € 1 100% 0 €

Développement de la plateforme internet 0 € 3 33% 0 €

Cumul 23 153 € 19 040 € 19 040 €





11.1.2 Scénario intermédiaire

Voici les tableaux des plans d'investissement prévus pour le scénario intermédiaire.


Tauxd'amortissement

Dotationannée 1

Dotationannée 2

Dotationannée 3




Mobilier 4 000 € 10 10% 400 € 400 € 400 €


Caution Loyer 2 000 € 0% 0 € 0 € 0 €



Marque 300 € 1 100% 300 € 0 € 0 €




Ordinateur+périphérique 2 000 € 3 33% 667 € 667 €


Mobilier 4 000 € 10 10% 400 € 400 €





Marque 0 € 1 100% 0 € 0 €






Mobilier 0 € 10 10% 0 €





Marque 0 € 1 100% 0 €



Cumul 23 153 € 19 040 € 19 040 €





11.1.3 Scénario pessimiste

Voici les tableaux des plans d'investissement prévus pour le scénario pessimiste.


Tauxd'amortissement

Dotationannée 1

Dotationannée 2

Dotationannée 3




Mobilier 4 000 € 10 10% 400 € 400 € 400 €


Caution Loyer 2 000 € 0% 0 € 0 € 0 €



Marque 300 € 1 100% 300 € 0 € 0 €




Ordinateur+périphérique 0 € 3 33% 0 € 0 €


Mobilier 0 € 10 10% 0 € 0 €





Marque 0 € 1 100% 0 € 0 €






Mobilier 0 € 10 10% 0 €





Marque 0 € 1 100% 0 €



Cumul 23 153 € 17 853 € 17 853 €





11.2 Comptes de résultats prévisionnels mensuels pour les 12premiers mois

Les chiffres dans les tableaux sont exprimés en euros.


Les comptes de résultats prévisionnels mensuels du cas optimiste indiquent que le résultatmensuel devient positif dès le 6ème mois d'exploitation de la plateforme.

Le résultat annuel est par conséquence également positif. Dans ce scénario, la rentabilité estassurée dès la première année.

Mois 01/14 02/14 03/14 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 12/14 total

Produits

Chiffre d'affaires 2 400 3 600 4 800 6 000 7 800 10 200 12 600 15 000 16 800 18 000 19 200 20 400 136 800

Total desproduits

2 400 3 600 4 800 6 000 7 800 10 200 12 600 15 000 16 800 18 000 19 200 20 400 136 800

Charges

Charges de personnel

2 299 2 299 2 299 4 599 5 365 6 131 6 131 6 131 5 365 4 599 4 599 4 599 54 417

Autres charges d'exploitation

1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 15 900

Charges financières

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Amortissements 1 880 1 880 1 880 1 929 1 979 2 028 2 028 2 028 1 979 1 929 1 929 1 929 23 401

Impôt sur les sociétés

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total descharges

5 504 5 504 5 504 7 853 8 669 9 485 9 485 9 485 8 669 7 853 7 853 7 853 93 717

Résultat -3 104 -1 904 -704 -1 853 -869 715 3 115 5 515 8 131 10 147 11 347 12 547 43 083






Dans ce scénario, il faut attendre la fin de la première année pour dégager un résultat mensuelpositif.

La première année n'est donc pas profitable, mais la tendance est à la croissance et l'équilibreest attendu dès la deuxième année.

Mois 01/14 02/14 03/14 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 12/14 total

Produits


Total desproduits 1 200 1 800 2 400 3 000 3 900 5 100 6 300 7 500 8 400 9 000 9 600 10 200 68 400

Charges

Charges de personnel 2 299 2 299 2 299 4 599 5 365 6 131 6 131 6 131 5 365 4 599 4 599 4 599 54 417

Autres charges d'exploitation 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 15 900

Charges financières 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Amortissements 1 880 1 880 1 880 1 929 1 979 2 028 2 028 2 028 1 979 1 929 1 929 1 929 23 401

Impôt sur les sociétés 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total descharges 5 504 5 504 5 504 7 853 8 669 9 485 9 485 9 485 8 669 7 853 7 853 7 853 93 717

Résultat -4 304 -3 704 -3 104 -4 853 -4 769 -4 385 -3 185 -1 985 -269 1 147 1 747 2 347 -25 317






Le scénario pessimiste indique que les résultats mensuels sont négatifs toute la premièreannée.

Toutefois, on observe un redressement progressif du résultat à partir du 8ème mois d'exploita-tion. Ceci est dû à l'augmentation progressive du trafic et donc du chiffre d'affaires attendu.

Afin de ne pas peser excessivement sur la trésorerie, il est nécessaire de repousserl'embauche de salariés, quitte à créer moins de contenu et à ralentir la croissance du traficpar rapport aux autres scénarios.

Mois 01/14 02/14 03/14 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 12/14 total

Produits

Chiffre d'affaires 0 0 0 0 0 0 2 100 2 500 2 800 3 000 3 200 3 400 17 000

Total desproduits

0 0 0 0 0 0 2 100 2 500 2 800 3 000 3 200 3 400 17 000

Charges


2 299 2 299 2 299 4 599 5 365 6 131 6 131 6 131 5 365 4 599 4 599 4 599 54 417


1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 15 900


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Amortissements 1 880 1 880 1 880 1 929 1 979 2 028 2 028 2 028 1 979 1 929 1 929 1 929 23 401

Impôt sur les sociétés

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total descharges

5 504 5 504 5 504 7 853 8 669 9 485 9 485 9 485 8 669 7 853 7 853 7 853 93 717

Résultat -5 504 -5 504 -5 504 -7 853 -8 669 -9 485 -7 385 -6 985 -5 869 -4 853 -4 653 -4 453 -76 717





11.3 Comptes de résultats annuels sur trois ans


Voici les comptes de résultats prévisionnels pour le scénario optimiste.

2014 Charges Produits

Charges d'exploitation Produits d'exploitation

Charges de personnel 54 417 € Chiffre d'affaires 136 800 €

Autres charges d'exploitation 15 900 €

DAP exploitation 18 101 €

Total des charges d'exploitation 88 417 € Total des produits d'exploitation 136 800 €


Intérêts, agios 0 €

DAP financières 0 €

Total des charges financières 0 € Produits financiers 0 €

Charges exceptionnelles 0 € Produits exceptionnels 0 €

Participation des salariés 0 €

Total charges avant impôts 88 417 € Total des produits 136 800 €

Bénéfice avant impôts 48 383 €

Impôt sur les bénéfices 9 136 €

Résultat 39 247 €





































On peut constater que le résultat est positif dès la première année et augmente fortement parla suite. C'est ce qui est attendu d'un réseau social : dès l'équilibre atteint, toute augmentationdu chiffre d'affaires entraîne une forte augmentation du résultat, dans la mesure où les coûtsd'exploitation variables sont faibles.

Ce scénario permet évidemment d'envisager le développement de l'activité à l'interna-tional (i.e. dans d'autres zones linguistiques européennes, notamment germaniques : Alle-magne, Suisse, Autriche) dès la troisième année. Ce développement n'est évidemment pasexposé dans ce plan d'affaires car il fera l'objet le cas échéant de son propre plan.






Voici les comptes de résultats prévisionnels pour le scénario intermédiaire.














Bénéfice avant impôts -20 017 €

Impôt sur les bénéfices -3 003 €

Résultat -17 015 €





































Comme on peut le voir, le premier résultat est négatif, mais le bénéfice du deuxième exerciceest supérieur aux pertes du premier. Par conséquent, l'équilibre est atteint dès la secondeannée d'exploitation, et les résultats continuent à croître par la suite.

Le développement à l'international peut être envisagé en quatrième année d'exploitation.






Voici à présent les comptes de résultats prévisionnels pour le scénario pessimiste.





















































On peut constater que le résultat reste négatif deux années de suite, ce qui justifie le reportdes embauches prévues initialement en 2015.

Toutefois, la troisième année permet de générer les premiers profits. Ceci est dû au fait que laplateforme, une fois lancée avec un contenu suffisant, engendre quasiment sans travail duprofit.

Les collaborateurs ont essentiellement pour vocation de créer du contenu et d'augmenter lenombre d'inscrits, ce qui contribue à accélérer la croissance du chiffre d'affaires. Mais même enl'absence de tout nouveau contenu, on peut s'attendre à ce que la plateforme continue àproduire durablement des revenus.

Ceci signifie que même en cas de démarrage lent de la plateforme, l'investissement initialpourra vraisemblablement être récupéré au bout de quelques années d'exploitation, simple-ment en réduisant la masse salariale et en maintenant la plateforme.





11.4 Plan de trésorerie mensuel sur les 12 premiers moisLes chiffres sont exprimés en euros.


Voici le plan de trésorerie de la première année dans le scénario optimiste :

Mois 01/14 02/14 03/14 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 12/14 total

Encaissements


TVA 470 706 941 1 176 1 529 1 999 2 470 2 940 3 293 3 528 3 763 22 814

Investissement 160 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 160 000

Total desencaissements

162 400 4 070 5 506 6 941 8 976 11 729 14 599 17 470 19 740 21 293 22 728 24 163 319 614

Décaissements

Charges de personnel 2 299 2 299 2 299 4 599 5 365 6 131 6 131 6 131 5 365 4 599 4 599 4 599 13 796

Autres charges d'exploitation 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 15 900

Charges financières 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Investissement 60 600 0 0 3 300 3 300 3 300 0 0 -3 300 -3 300 0 0 63 900

TVA 12 137 260 260 907 907 907 260 260 -387 -387 260 15 381

Total desdécaissements 64 224 15 762 3 884 9 483 10 897 11 663 8 363 7 716 3 650 2 236 5 536 6 183 149 598

Solde des flux 98 176 -11 691 1 622 -2 542 -1 921 66 6 236 9 753 16 090 19 056 17 192 17 980 170 017

Trésorerieinitiale 0 98 176 86 485 88 106 85 564 83 643 83 709 89 945 99 699 115 789 134 845 152 037

Trésoreriefinale 98 176 86 485 88 106 85 564 83 643 83 709 89 945 99 699 115 789 134 845 152 037 170 017

Il n'y a aucun souci de trésorerie. On pourra penser que la trésorerie est inutilement élevée, etque le financement recherché est excessif. Mais rappelons que ce scénario est le plus opti-miste.

Il peut être pertinent de transférer une partie de cette trésorerie en actif financier si elles'avère effectivement en excès.






Voici le plan de trésorerie de la première année dans le scénario intermédiaire :

Mois 01/14 02/14 03/14 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 12/14 total

Encaissements


TVA 235 353 470 588 764 1 000 1 235 1 470 1 646 1 764 1 882 11 407

Investissement 160 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 160 000


161 200 2 035 2 753 3 470 4 488 5 864 7 300 8 735 9 870 10 646 11 364 12 082 239 807

Décaissements


2 299 2 299 2 299 4 599 5 365 6 131 6 131 6 131 5 365 4 599 4 599 4 599 13 796


1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 15 900


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Investissement 60 600 0 0 3 300 3 300 3 300 0 0 -3 300 -3 300 0 0 63 900

TVA 12 137 260 260 907 907 907 260 260 -387 -387 260 15 381

Total desdécaissements

64 224 15 762 3 884 9 483 10 897 11 663 8 363 7 716 3 650 2 236 5 536 6 183 149 598

Solde des flux 96 976 -13 726 -1 131 -6 013 -6 409 -5 799 -1 063 1 019 6 220 8 410 5 828 5 898 90 210

Trésorerieinitiale

0 96 976 83 249 82 118 76 105 69 697 63 898 62 835 63 854 70 074 78 484 84 311

Trésoreriefinale

96 976 83 249 82 118 76 105 69 697 63 898 62 835 63 854 70 074 78 484 84 311 90 210

Là encore, la trésorerie est largement suffisante.






Voici le plan de trésorerie de la première année dans le scénario pessimiste :

Mois 01/14 02/14 03/14 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 12/14 total

Encaissements

Chiffre d'affaires 0 0 0 0 0 0 2 100 2 500 2 800 3 000 3 200 3 400 17 000

TVA 0 0 0 0 0 0 412 490 549 588 627 2 666

Investissement 160 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 160 000


160 000 0 0 0 0 0 2 100 2 912 3 290 3 549 3 788 4 027 179 666

Décaissements


2 299 2 299 2 299 4 599 5 365 6 131 6 131 6 131 5 365 4 599 4 599 4 599 4 599


1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 1 325 15 900


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Investissement 60 600 0 0 3 300 3 300 3 300 0 0 -3 300 -3 300 0 0 63 900

TVA 12 137 260 260 907 907 907 260 260 -387 -387 260 15 381

Total desdécaissements

64 224 15 762 3 884 9 483 10 897 11 663 8 363 7 716 3 650 2 236 5 536 6 183 149 598

Solde des flux 95 776 -15 762 -3 884 -9 483 -10 897 -11 663 -6 263 -4 805 -360 1 312 -1 748 -2 156 30 068

Trésorerieinitiale

0 95 776 80 014 76 130 66 647 55 750 44 087 37 824 33 020 32 660 33 973 32 224

Trésoreriefinale

95 776 80 014 76 130 66 647 55 750 44 087 37 824 33 020 32 660 33 973 32 224 30 068

Cette fois-ci, la trésorerie, bien que suffisante, est sensiblement affectée.

Il faut également garder une marge pour que les fonds propres dans les bilans des deuxpremières années restent supérieurs à la moitié du capital social.

C'est donc ce scénario qui impose le niveau de financement nécessaire au projet Deucalion.





11.5 Mode de sortie des investisseursAucun mode de sortie des investisseurs (cession à d'autres investisseurs, à l'équipe dirigeante,remboursement du capital, introduction en bourse...) n'est privilégié ou écarté a priori.

Toutefois, dans la mesure où le projet Deucalion a vocation à se développer à l'international (enEurope, d'abord en zone germanophone puis dans les autres zones linguistiques, et éventuelle-ment dans le reste du monde), le mode de sortie privilégié serait la cession à des sociétés decapital-risque ou à des partenaires stratégiques.





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