MODULE LE BUSINESS PLAN

PREMIERE PARTIE: BUSINESS PLAN21. Diffrents types de business plans22. Intrts du business plan23. Problmatique34. Contenu dun business plan typique3

DEUXIEME PARTIE: LES DIFFERENTES STRATEGIES ENVISAGEABLES91. La spcialisation:92. Lexpansion dans son mtier193. La diversification194. Le dsengagement245. Les modes de dveloppement246. La dcision stratgique: le choix dune stratgie pertinente.297. Action stratgique.29

PREMIERE PARTIE: BUSINESS PLAN

1. Diffrents types de business plans Il y a un risque de confusion entre plan stratgique et business plan : le plan stratgique concerne toutes les activits de lentreprise sous la responsabilit de la direction gnrale ; le business plan sapplique plutt un projet spcifique (produit nouveau, cration de filiale...), anim par une quipe qui peut tre dun niveau hirarchique infrieur ou vise le lancement dune start-up.

Quatre buts gnrateurs : la cration dune entreprise, le plus frquemment une petite, encore que la constitution dune grande filiale dun ou de plusieurs groupes ne soit pas exclue ; le lancement dun projet lintrieur dune entit petite, moyenne ou grande ; lachat dune entreprise ou des lments dactif ou au contraire la cession ; le dveloppement global dune firme, et, dans ce cas, ce serait un plan stratgique

2. Intrts du business plan Selon les secteurs dactivit, 50 80 % des nouvelles entreprises ferment leurs portes avant la fin de leur deuxime anne.Il faut donc avoir un plan particulirement concret et convaincant pour tre en mesure deffectuer au bon moment les dmarches ncessaires lobtention de crdits, dapports en capital, notamment lorsquil est impratif de raliser des tours de table successifs pendant plusieurs annes pour un projet long tre rentabilis. Les bailleurs de fonds, mme sils acceptent des risques, exigent que le projet apparaisse prometteur avant de sy intresser.Il importe aussi de savoir quelles dmarches effectuer, quel moment et davoir bien conscience des cueils.

Le plan daction doit tre pratique, notamment en dfinissant des objectifs atteindre par un programme de dmarches concrtes et des stratgies de mise sur le march de produits et de services et de communication efficaces.

Linformation rassemble propos du projet sert de base pour les dcisions que prendra le responsable et pour celles qui concernent les bailleurs de capitaux et les prteurs. tout moment de sa mise en uvre, le plan permet de mesurer les performances en comparant les faits et les prvisions.

Lun des intrts et non des moindres de lcriture dun tel plan rside dans le processus intellectuel quil impose, ncessitant de la logique, de la rationalit, de lordonnancement. Le dveloppement dun projet depuis lide jusqu son achvement est grandement facilit grce un plan qui organise, dirige, coordonne et contrle. On applique une mthodologie systmatique qui rduit le risque et accrot le succs de nimporte quelle activit.

Plus le risque est important, plus le plan prsente dintrt.Il en est de mme si le montant de linvestissement est lev. Le plan nest pas intangible.Il sera rvis, modifi, ractualis au moins une fois par an et, ventuellement, tout moment si la ncessit sen fait sentir.

3. Problmatique Le responsable est parfois troubl par lobligation de dterminer des objectifs dune faon rationnelle et avec un esprit critique en liminant lmotion. Voir travers le business plan le projet dans sa globalit et le considrer comme un outil oprationnel nest pas facile.

Il faut faire un effort souvent trs intense pour crire des objectifs ralistes, quantifis, classs selon des priorits, visant la fois le long terme et le court terme, prenant en compte toutes les dimensions du temps, coordonns et bien orients vers laction. En outre, ils doivent dboucher sur des stratgies accompagnes de moyens pour les raliser et de chemins daction suivre.

Le business plan nest pas un outil magique. La mthodologie permettant de structurer des concepts et de linformation conduit dterminer la faisabilit dun projet et dtailler toutes les actions ncessaires pour sa ralisation. On vitera ainsi de se focaliser sur une activit risquant dchouer.

Sil ne faut pas surestimer limportance dun planning, en adoptant une vision objective dune activit, on identifie les facteurs de force et de faiblesse, on dcle les besoins, on dtecte trs tt les opportunits et, bien entendu, les problmes avant quils ne deviennent trop importants.

4. Contenu dun business plan typique Le business plan est divis en sections, chacune formulant les informations ncessaires la bonne comprhension du projet pour sa prsentation aux associs, prteurs, investisseurs, au personnel et tous ceux qui lon veut communiquer le projet de dveloppement dune activit

Le plan, donn ci-aprs, quoique non exhaustif constitue une base la fois pour la recherche de linformation, lanalyse et la rflexion, et la mise en forme des donnes recueillies. On pourra ajouter tout paragraphe apportant un clairage complmentaire estim utile, voire ncessaire.

1 - Rsum et but du plan2 - Caractristiques de lentreprise3 - Description de lactivit4 - tude marketing5 - Outils de production6 - Management et personnel7 - Donnes financires8 - Stratgies9 - Risques

4.1 Rsum et but du plan Dans ce paragraphe, il sagit de montrer trs clairement quon dmarre une activit, ou quon en dveloppe une dj existante, pour laquelle il faut des moyens financiers en capital et sous forme de crdits. Un plan comportant toutes ces sommes dargent est prsent. Les prteurs seront sollicits pour une certaine dure. Ces partenaires devront tre convaincus de la validit du business plan.

Il importe de bien dterminer partir de quel moment la rentabilit des oprations apparatra. un certain horizon, le CA doit couvrir lensemble des charges dexploitation et scrter du bnfice. La rentabilisation du capital est difficile apprcier dune faon prvisionnelle. En effet, mme en perte, la firme peut prendre de la valeur du fait de son dveloppement ou de son potentiel de croissance estim par des tiers.

Lensemble des projections financires sera synthtis ici. Il y aura normalement redondance entre des informations collectes dans cette prsentation et celles contenues dans les paragraphes qui suivent. Cela permet dclairer le plus compltement possible les aspects du plan qui doivent tre perus par ses lecteurs.

4.2 Caractristiques de lentreprise Type dactivit : vente, production, sous-traitance.Dfinition sommaire de ce qui est commercialis et du domaine industriel dans lequel elle sinsre : produits de grande consommation ou industriels, biens de productionNom de lentreprise et appellation de ses marques : ils doivent tre facilement mmorisables sur lensemble du march et inciter les clients et prospects lacte dachat.

Localisation actuelle et future : positionnement des centres dactivit compte tenu des produits, des clients et dautres contraintes comme la plus ou moins grande facilit trouver la surface ncessaire ou du personnel qualifi.

Forme juridique :Socit responsabilit limite, socit anonyme, Principaux paragraphes des statuts ;Type de droit qui sapplique selon la localisation du sige social et des diffrentes entits.

Propritaires :Entreprise personnelle ou comprenant plusieurs propritaires ; caractristiques des dtenteurs de parts ou dactions ; leurs objectifs personnels ou collectifs, voire les buts des organisations quils reprsentent ; leur responsabilit vis--vis des cranciers, les engagements financiers quils ont pris, leur situation financire si cela a une importance.

4.3 Description de lactivit Marchs, produits : informations montrant quils rendent lactivit unique vis--vis des clients, leur apportant plus de valeur recherche que les autres oprateurs du march ; caractristiques de cette valeur.

Recherches concernant lactivit : au travers, notamment, de sources externes (fournisseurs, banques, publications diverses...) ; structure de lindustrie (concentre ou fragmente) ; tendances dvolution (concentration ; croissance, diversification...).Facteurs de succs ou dchec : part de march, valeur du service, qualit, prix

quipements requis : inventaire de tous les quipements ncessaires, leur dfinition prcise, leur prix, la faon de les installer et de les rendre oprationnels, et, notamment, leur maintenance.4.4 tude marketing Marchs et segments : produits de consommation courante (localisation, dmographie, nombre de prospects et clients, ge, sexe, nationalit, niveau dtude, de revenu, besoins et dsirs par catgories dacheteurs...) ; produits pour les entreprises (nombre, taille, type dorganisation, achats centraliss ou non, degr de fidlit...).

Concurrence et environnement : concurrents directs et indirects (nom, nombre, parts de march, forces et faiblesses de chacun, mthodes de vente) ; concurrence concentre ou fragmente ; ensemble des contraintes de lenvironnement (politiques, conomiques, technologiques, financires, juridiques...).

Fournisseurs : nombre, localisation, forces et faiblesses de ceux-ci.

Clients et prospects :Expansion, stabilit ou rcession des marchs quils constituent, volution et importance de ces marchs permettant ou non datteindre les objectifs de lentreprise ;Type de prospects et clients cibls, valeur des produits exigs par ceux-ci.

Rseaux de distribution : vente directe, grossistes, reprsentants, stockages et logistique.

Politique de prix : mme politique que celle des concurrents ou diffrente ; prix dtermins partir du march ou des cots internes ; prix plus levs justifis par un meilleur service.

Stratgie marketing : produit, sa promotion, sa localisation pour lacheteur et son prix pour atteindre les objectifs ; part de march dsire et moyens mettre en uvre pour lobtenir (niveau de qualit du produit vendu, publicit par bouche oreille, courrier, radio, tlvision, journaux, affiches... promotion).

4.5 Outils de production On dcrit dune faon dtaille lensemble des outils de production et la faon dont on les emploie. On dveloppe notamment les items suivants.Btiments : fonction, type, taille.Usines : implantation, utilits, plans de dtail, traitement des effluents, limitation des risques, contraintes diverses.Machines et matriels : liste complte ; leur implantation jus- tifie par toutes les contraintes de fonctionnement.Stockages : modes et capacit.Mthodes de production : mthodes gnrales et usines ; description du ou des procds de fabrication, ordonnancement, lancement, planning de production, capacit et pourcentage dutilisation des quipements ; sous-traitance ventuelle ; maintenance.

4.6 Management et personnel Description des fonctions : feuilles de spcification des tches principales ; regroupement des fonctions et liaisons entre elles ; mode de rsolution des conflits pouvant se produire ; hirarchisation des tches

Managers : niveaux de management (top managers, responsables intermdiaires) ; processus de prise de dcision aux diffrents chelons ; comits ; commissions ; groupes de travail ; quipes de projets.Spcialistes : spcification des spcialisations ncessaires ;Degr de comptence.Formation : dans lentreprise et lextrieur pour mise niveau voulu des comptences et acquisition de savoir et savoir-faire complmentaires.Organisation : mode dorganisation et organigramme ; type de hirarchie ; organisation par projets ; dlgation de lautorit, des responsabilits et des tches ; rmunrations, salaires et avantages divers ; conseils extrieurs.

4.7 Donnes financires Les lments financiers constituent le cur de tout business plan suivant trois items principaux :Les besoins pour raliser les oprations industrielles et commerciales ;Les objectifs concernant les CA et les bnfices ;La rentabilit qui sobserve au travers de ratios et ventuellement, terme pour lactionnaire, par le dveloppement de la firme ; celle-ci peut prendre de la valeur mme lorsque la rentabilit un moment donn savre ngative.Certains entrepreneurs visent lexpansion plutt que la rentabilit des capitaux investis, notamment dans des technologies nouvelles. Mais, attention, une telle attitude provoque parfois la disparition prmature de lentreprise.

Capitaux ncessaires : capitaux globaux et dcomposs par items selon leur type pour les quipements et le fonctionnement ; les contraintes quils imposent concernant les diffrents lments de lactif (terrains, btiments, machines, stocks, en cours de fabrication, crances vis--vis des clients...).

Moyens de financement : il faut rpartir judicieusement les diffrentes sources dargent (capital et crdits), afin que les frais financiers ne psent pas trop lourdement sur le compte de rsultat et que les actionnaires ne soient pas exagrment sollicits et puissent normalement recevoir des dividendes. On a parfois intrt proposer plusieurs hypothses de financement global aux partenaires (actionnaires, banquiers) en leur laissant certaines possibilits de choix.

CA et comptes de rsultat prvisionnels pour les trois ou cinq prochaines annes : ils seront dcomposs anne par anne suivant les mthodes de la comptabilit gnrale des pays ou lon opre et feront apparatre le bnfice net et le cash-flow[footnoteRef:1]. [1: CASH FLOW rsultat net + dotations nettes aux amortissements et aux provisions sur actifs immobiliss- plus-values de cession d'actifs+ moins-values de cession d'actifs- variation du besoin en fonds de roulement= Flux de trsorerie dexploitation.]

Bilans pour trois ou cinq ans comportant, dans leur dcomposition, les principaux postes de lactif et du passif, montrant leur volution prvisionnelle et valuant lendettement et la trsorerie.

lments financiers prsents sous forme de budgets :le budget de dmarrage de lactivit comprend, en particulier, les charges de personnel, doccupation des locaux, de licences, dquipements, dachats dont les utilits (eau, lectricit, carburants, huile pour les machines, etc.), de publicit et promotion, les taxes et impts divers... qui concernent spcifiquement la priode de mise en opration de lactivit ;Les budgets ultrieurs pour les annes calendaires suivantes et comportant le mme type dlments ;Pour les deux catgories, les budgets donnant tous les prix de revient prvisionnels et leur mode prcis de calcul.

Dfinition du point mort : il est obtenu lorsque le chiffre daffaires couvre la fois les frais fixes et variables et correspond une quantit minimale produite et vendue dans des conditions correctes de prix ; ce point mort volue normalement anne aprs anne. On rappelle que, pour un produit, au-del du point mort, on gagne de largent et en de on en perd.

Cash-flows prvisionnels : on les value gnralement comme la somme du bnfice aprs impt et des amortissements ; ils permettent dapprcier chaque anne la capacit dautofinancement de lentreprise et donc sa propension plus ou moins grande se dvelopper dune faon autonome.

4.8 Stratgies Il est courant de considrer le management stratgique de lentreprise comme un ensemble cohrent dtudes, danalyses, de dcisions et de mise en uvre des dcisions dans le cadre dun plan stratgique destin assurer la survie et le dveloppement de lentreprise, ce qui revient la rendre performante grce lemploi optimal de ses ressources et de celles quelle est en mesure de se procurer dans dexcellentes conditions.

Mais on peut tre conduit prendre en compte la ncessit dun rapprochement avec dautres firmes afin datteindre la taille compatible avec la mondialisation des marchs sur lesquels on opre : on ralise alors des acquisitions ou des alliances. Parfois, il faut cder lentreprise. Il arrive aussi que des prdateurs ou des partenaires amicaux lachtent. Dans un tel cas, les stratgies ne dpendent plus uniquement de sa volont, mais, dune faon prpondrante, de celle des dirigeants du groupe dans lequel elle sinsre. Nanmoins, il faut toujours laborer des stratgies si lon rdige un business plan.

Objectifs atteindre : leur liste peut tre longue comportant la dfinition des mtiers, les dfis relever, les segments de marchs satisfaire, les besoins et dsirs des clients prendre en compte, les performances financires recherches

Types de stratgies mettre en uvre : il sagit dune ou de plusieurs stratgies caractrises par les vocables suivants : concentration, occupation dune niche, diversification horizontale ou verticale, domination par les cots, diffrenciation (stratgie o lon cherche diffrencier le produit de ceux des concurrents soit rellement en apportant quelque chose de diffrent , soit seulement travers des messages publicitaires).

Mthodes et chemins pour les raliser : la mise en application des stratgies requiert des moyens pratiques tels que des travaux de recherche et de dveloppement, la construction dusines, lachat de machines, de licences, la cration de rseaux commerciaux, la constitution dalliances...

poques et modes de rvision du plan : tout plan est rviser dune faon priodique, mais aussi lorsque des vnements importants se produisent : opportunits, prvisions devenues fausses, impossibilits qui surgissent, changement dans le volontarisme des dirigeants

4.9 Risques Un risque est un vnement dont loccurrence est incertaine et dont la ralisation affecte lentreprise qui le subit.

Principaux risques : on essaie de lister ceux dont loccurrence est forte, mme si leur impact est modr, et ceux dont limpact peut tre lev, mme de faible probabilit, et, bien entendu, de dterminer les risques quil importe de refuser parce quils mettraient en cause lexistence mme de lentreprise.

poque, importance, consquences, moyens et cot de leur limitation ou rduction, financement de leur limination ou de leurs consquences.

Exemple de lentreprise X 1) But et rsum du projet : entreprise cre pour dvelopper un interrupteur automatique destin un march potentiel de 200 millions de dollars en 5 ans donnant un profit de 700 000 dollars en fin de 3e anne. Montant des capitaux propres recherchs : 400 000 dollars. 2) Caractristiques de lentreprise : cre par un inventeur et lun de ses amis. 3) Description de lactivit : un interrupteur lectronique qui dtecte le niveau lumineux dans une pice et allume ou ferme les lumires.4) tude marketing : marchs utilisateurs ; clients dj intresss ; taille du march ; pays prospecter ; concurrents avec leur part respective de march ; prvision des ventes.5) Outils de production : la production est ralise par sous- traitance, sauf pour le montage et le contrle qualit qui ncessitent de construire un atelier.6) Management et personnel : les deux dirigeants engagent quelques personnes.7) Donnes financires : il apparat un besoin de financement de 400 000 dollars, notamment pour les quipements. Les profits sont croissants de 30 000 700 000 dollars la 3e anne. Les cash-flows sont projets.8) Stratgies : elles permettent lentreprise dtre rapidement autonome grce au rseau commercial, vendant aux diffrents types de clientles, et un effet de taille donnant un prix de revient moins lev que celui des concurrents pour un produit plus performant.

DEUXIEME PARTIE: LES DIFFERENTES STRATEGIES ENVISAGEABLES

Toute stratgie se dveloppe en utilisant soit un axe de spcialisation, soit un axe de diversification: toute entreprise se trouve en effet confronte aux choix entre une spcialisation accrue dans son mtier ou une ouverture vers de nouvelles comptences, par une diversification.

1. La spcialisation:La spcialisation est une orientation simple qui consiste axer les efforts de la firme sur un march et sur un mme type de produit. Souvent, il s'agit de la seule possibilit offerte une petite entreprise qui devra son succs soit un avantage en matire de cots, soit une diffrenciation des attributs du produit ou des services fournis.C'est une fois entr dans une activit donne que le choix d'une stratgie gnrique va se poser.

1.1. Les stratgies selon Porter.Selon Porter, pour un DAS donn, trois grandes familles de stratgies sont concevables. Chacune d'elle est exclusive des deux autres, car toute recherche d'une voie mdiane serait voue l'chec.

Avantage stratgique

Le caractre unique du produit est peru par le clientLa situation de la firme se caractrise par des cots faibles

Cible stratgiqueLe secteur tout entierDiffrentiationDomination par les cots

Un segment particulierConcentration fonde sur la diffrenciationConcentration fonde sur des cots rduits

1.1.1. Stratgie de domination globale par les cotsUn excellent moyen pour dominer les concurrents consiste produire un cot infrieur. Pour cela, il est indispensable de disposer d'une part de march non ngligeable afin de bnficier des lois d'apprentissage, mais aussi de possder une organisation sans faille.CaractristiquesImplications organisationnellesRisques

1. Recherche permanente de cots faibles1. Investissements importants en production de masse1. Simplicits des processus de fabrication1. Effet dexprience et conomie dchelle1. Communication de masse1. Distribution trs large1. internationalisation1. Dfinitions claires des responsabilits1. Direction par objectifs1. Objectifs quantitatifs prcis1. Contrle de gestion trs dvelopp et orient vers la surveillance des cots1. Analyse de la valeur et audits des cots frquents1. Saturation du march1. Obsolescence de loutil de production1. Perte de lavantage concurrentiel du fait du progrs technique des concurrents1. Concurrence des pays main duvre plus faible1. Perte de la capacit dinnovation technologique du fait de lobsession des cots1. Pouvoirs de ngociation des distributeurs.

Il faut en fait comprendre que la russite de cette stratgie repose sur l'interdpendance de nombreux facteurs qui se renforcent les uns les autres. C'est le cercle "vertueux" de la stratgie de domination par les cots. Les risques apparaissent si un des facteurs n'agit plus dans le sens de la rduction des cots.Il ne faut cependant pas assimiler toute recherche de cots plus faibles une stratgie de domination globale par les cots.

1.1.2. La diffrenciationElle consiste en une "distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise crer quelque chose qui soit ressenti comme unique au niveau de l'ensemble du secteur".L'entreprise russit ainsi se constituer un monopole de fait qui la met l'abri des attaques des concurrents. Le produit, par sa conception, son image, les services qu'il rend, est tel qu'il ne connat aucun concurrent direct. Les clients sont fidles. La part de march n'est pas ncessairement trs leve mais tenue fermement. Toute la question ici est celle du diffrentiel de prix que l'entreprise est capable de faire supporter ses clients.La diffrenciation apporte une valeur supplmentaire l'acheteur, valeur fonctionnelle ou valeur psychologique (attrait d'une marque) et celui-ci accepte de supporter un prix plus lev que celui offert par les entreprises du mme secteur qui poursuivaient une stratgie de cot. La russite passe ainsi par un quilibre heureux entre l'accroissement du cot engendr par la recherche du facteur d'unicit et la perception par le client de la valeur correspondante.

Si l'entreprise met en uvre une procdure srieuse pour faire valoir une diffrenciation faiblement perue, elle se mine. Si elle russit comprimer les cots d'un avantage ressenti comme exceptionnel par le client, elle prospre.Nous sommes en pleine analyse marketing. Le client achte des "valeurs" et, pour cela, il est prt payer mais il compare en permanence en conservant un il fix vers le produit simplifi bas prix. Pour que la diffrenciation russisse, le diffrentiel de prix doit pouvoir se justifier de manire durable :1. le client reconnat la valeur supplmentaire apporte au produit, 1. l'entreprise (dans le cadre de sa diffrenciation) poursuit elle-mme une politique de compression de ses cots pour maintenir un cart constant avec les produits simples (ou alors elle renforce son facteur de diffrenciation).On mesure toute la difficult de cette politique si le client n'est pas vritablement intress par le facteur de diffrenciation et n'accepte pas de payer le surprix. Le spcialiste du produit simplifi russit amliorer son offre tarifaire et le diffrentiel de prix devient insupportable. Le client panache ses achats entre le produit simplifi et le produit diffrenci.Voil autant de situations lourdes de consquences ngatives pour le tenant de la stratgie de diffrenciation.

Stratgie de diffrenciation

CaractristiquesImplications organisationnellesRisques

1. Intuition et crativit1. Capacit dinnovation1. Capacit commerciale1. Circuit de distribution associ et coopratif1. Image de marque forte1. Coordination importante des activits de R&D et marketing1. Structure souple1. Animation oriente vers des objectifs qualitatifs1. Incapacit limiter les surcots dus la diffrentiation1. Imitation par des concurrents situs dans des pays cots faibles1. Banalisation du facteur de diffrentiation1. Perte dintrt du facteur de diffrenciation aux yeux des consommateurs.

Les facteurs de diffrenciation sont nombreux mais on peut, sans prtendre l'exhaustivit, en citer quelques-uns.

Les facteurs de diffrenciation

Facteurs de diffrentiationIllustration

1. Fiabilit technique du produit1. Facom, outillage garantie vie

1. Service (avant, pendant, aprs la vente.1. Darty, communication axe sur le service aprs-vente.

1. Esthtique des produits1. Bang et Olufsen, appareil Hi-fi

1. Circuit de distribution1. Clment, biscottes distribus en boulangerie exclusivement

1. Mode de vente1. Edition Atlas, CD vendus dans les bureaux de tabacs

1. Marque1. Cacharel, textile, parfum.

1. Conditionnement1. Lactel, lait en bouteille plastique

1. Innovation technologique1. Sony en Hi-fi.

1. Qualit, hygine des produits

1. Etc.

1.1.3. La concentration de l'activitL'entreprise s'attaque un segment prcis : un groupe de consommateurs ou un groupe de produits. La recherche d'une cible unique lui permet de bnficier des avantages soit de la domination des cots, soit de la diffrenciation, soit des deux en mme temps.Il est vident que, dans ces cas, la part de march ne saurait tre trs leve. Les risques sont identiques ceux dj voqus, mais il faut y ajouter la possibilit pour un concurrent de dcouvrir des sous - segments dans la cible de dpart ; la seule limite est le nombre des consommateurs y figurant. Quelques exemples : la voiture Espace de Renault.Cette stratgie de concentration est souvent choisie par des PME qui n'ont ni les moyens, ni la volont de s'attaquer l'ensemble du secteur. On trouve des illustrations dans le secteur des services, par exemple les coursiers qui se limitent une ville (Bunny Courses Paris).

Stratgie de concentration

CaractristiquesImplications organisationnellesRisques

1. Concentration sur un groupe de clients, un segment de gamme, un march gographique1. Service particulier fourni la cible1. Parts de march limites. 1. Structure oriente vers la cible1. Culture de service1. Souplesse interne pour satisfaire les clients1. Capacit dadaptation des produits au besoin des clients1. La cible est trop petite pour tre rentable1. Les firmes dominantes attaquent la cible stratgique1. Les cots du service deviennent prohibitifs1. Les attentes de la cible se banalisent1. Un concurrent segment la cible vise.

1.2. Les stratgies gnriques de MintzbergA la suite de nombreuses critiques concernant les stratgies gnriques de Porter, critiques auxquelles il avait lui-mme pris part, Mintzberg a propos en 1988 une autre typologie de stratgies gnriques.

La diffrenciation par la qualit du produitLa diffrenciation par la qualit du produit consiste offrir un produit ayant la mme finalit que celle des produits concurrents, mais en le dotant : d'une plus grande fiabilit; d'une plus grande durabilit ; dune performance suprieure.La diffrenciation par l'imageLa diffrenciation par l'image est obtenue par la publicit charge de donner l'impression de diffrence pour des produits identiques.La diffrenciation par la conception du produitLa diffrenciation par la conception du produit consiste offrir un produit vraiment diffrent au point de vue design et conception des fonctionnalits, disposant ainsi de caractristiques uniques.La diffrenciation par le serviceLa diffrenciation par le service s'effectue en diffrenciant le produit par le service qui en accompagne la vente, la livraison, le service aprs-vente...La non-diffrenciationLa non-diffrenciation a lieu lorsque l'entreprise ne dispose d'aucune base de diffrenciation ou lorsqu'elle choisit dlibrment d'tre copieur et suiveur.

1.3. Les stratgies gnriques de Strategor

La specificit de loffre diffrencie est perue et valorise par lensemle du marchLa specificit de loffre diffrencie nest perue et valorise que par un segment particulier du march

Accroissement du couple 'valeur-prix par rapport loffre de rfrenceStratgies d'amliorationStratgies de spcialisationDiffrenciation par le haut

Diminution du couple valeur-prixStratgies d'purationStrategies de limitationDiffrenciation par le bas

Segmentation a posteriori provoque par loffre diffrencieSegmentation a posteriori dterminant le caractre spcifique de loffre diffrencie

La diffrenciation des produits vers le haut Les stratgies d'amlioration qui font jouer la marque, le prix, la qualit. Exemple : Mercedes en tant que produit de luxe. Les stratgies de spcialisation qui rpondent un besoin spcifique, pour un segment de march qui est dispos en payer le prix. Exemple: alimentation bio .

La diffrenciation des produits vers le basLes stratgies d'puration pour prsenter un prix infrieur celui des concurrents. Les consommateurs viss sont ceux qui se dterminentessentiellement par le prix. Exemple: livre de poche, mdicament gnrique. Les stratgies de limitation prsentent un produit basique, dpouill, simplifi et un prix bas. Exemple: le stylo Bic, la Logan de Renault.

Les stratgies compositesII s'agit la fois de stratgie de volume sur les lments non diffrencis du produit et stratgie de diffrenciation sur les composantes porteuses d'un surcrot de valeur perue par le client. On obtient ainsi une performance encore suprieure aux stratgies gnriques de Porter : optimisation du cot par l'effet volume sur les lments non diffrencis, optimisation du prix de vente par une diffrenciation cible et porteuse de valeur pour ses clients.

Exemples :C'est lapproche des constructeurs automobiles qui dclinent un vhicule en une multitude d'options de finition (laissant au client l'impression d'une libert infinie, tout en organisant souvent les options en pack pour en rduire le foisonnement), mais en fabriquant le tronc commun standard en volume pour en rduire le cot.

1.4. Sortir de la pense stratgie classique: La stratgie ocan bleu

En 2005 les travaux de deux chercheurs ont conduit porter un regard diffrent sur la stratgie des entreprises, et ils l'ont dcrit dans un ouvrage qu'ils ont appel blue ocan .

Principe : trop souvent l'ocan du secteur est rougi par le sang des concurrents requins qui s'entretuent coup de remises sur les prix ou de surenchre sur les offres. Ce que nous prconisent Kim Chan de Harvard et Rene Mauborgne de l'INSEAD, les auteurs de cet ouvrage, c'est de fuir ces concurrents-requins et de trouver notre ocan bleu dans lequel nous allons essayer de vivre heureux, avec des clients satisfaits, loin des anciennes approches de nos concurrents d'avant...

La stratgie ocan bleu consiste : 1) A apprendre dcomposer notre offre en la totalit de ses composants et de ses attributs. 2) A adresser les clients que les autres n'adressent pas.

Pourquoi proceder cette dcomposition en attributs ?Parce que va dcouvrir en outre que : nos clients sont plus ou moins sensibles chacun de ces attributs ; certains attributs auxquels nous avons consacr des ressources n'ontfinalement aucune valeur pour eux ; certains de ces attributs bien travaills peuvent devenir de formidables leviers de diffrenciation ; certains attributs qui n'existent pas leur apporteraient d'autres satisfactions pour lesquelles ils seraient prts a payer un prix suprieur ; certains de ces attributs sont inaccessibles mes concurrents et crent donc une distance avec nos concurrents si nous savons faire que nos clients y trouvent de la valeur et soient prts payer pour cette valeur.

Pour visualiser cette approche on peut la reprsenter sous forme de canevasstratgique dans lequel on reprsente pour chaque attribut le niveau auquel nous avons dcid de positionner notre offre en fonction de ce que l'on imagine important pour la perception de valeur pour le client..

Nous pouvons nous interroger : sur la pertinence des attributs de notre offre par rapport aux FCS identifis pour le segment de clients viss; sur la pertinence du niveau auquel nous avons plac notre offre par rapport au niveau de l'attente des clients; sur la ncessit d'ajouter notre offre d'autres attributs qui feraient sens par rapport aux attentes de ces clients.

Les 4 actions possibles: Les auteurs de ocan bleu nous proposent de rflchir pour chacun des attributs aux actions possibles :

Exemple de canevas stratgiquePar exemple pour l'htellerie le positionnement classique de l'offre est le suivant :

Dans le cas d'un htel ayant une clientle de voyageurs professionnels, il a intrt de revoir son offre en le plaant la o sa clientle a des attentes, et en le rduisant l o sa clientle n'attache pas de valeur et n'a pas d'attentes :

On constate que : 4 attributs mritent un effort suprieur celui de la concurrence; Les conomies faites sur les autres attributs vont contribuer au financement du surcot ventuel; On conserve la standardisation de la chane.

A l'inverse un autre htel vise personnaliser chacun de ses htels en fonction de sa rgion et de ses grants, et dvelopper une multitude de petits services personnaliss : des htels o l'on ne se sent pas l'htel .

Les 3 cercles de non-clientsLa stratgie ocan bleu nous propose une autre faon de sortir de la confrontation entre requins : adresser les clients que les autres n'adressent pas, en ayant compris pourquoi ils ne sont pas clients, et comment les rendreclients d'une offre que l'on aurait btie pour eux.

Conclusion : stratgie ocan bleu Selon Kim Chan et Rene Mauborqne les entreprises qui ont adopt la stratgieocan bleu se sont gnralement installes dans une situation favorable pendant 10 a 15 ans avant que les concurrents ne les rattrapent ou que le business model ait atteint ses limites.Exemples : l'Espace Renault, l'approche de Dell, Apple, Google,...

1.5. ConclusionEntre les trois stratgies gnriques dveloppes au sein d'un secteur, domination globale par les cots, diffrenciation et concentration, il est clair que l'entreprise se doit de choisir, sinon "l'enlisement dans la voie moyenne" menace l'entreprise. Il n'est pas possible de mener des stratgies dont les exigences en termes d'organisation sont antinomiques. Une entreprise ne peut pas, au risque de perdre son identit, ses facteurs de comptences, poursuivre la fois une stratgie de diffrenciation synonyme de slectivit et de sur mesure et se lancer dans une stratgie de production de masse. En pratique, les tentations sont nombreuses, mais les passages l'acte se traduisent gnralement par des checs.Par exemple, l'opposition entre domination par les cots et diffrenciation est nette et l'absence de vritable choix se traduit par des rentabilits moindres.

L'enlisement dans la voie moyenne

Stratgie gnrique et type d'industrieLe choix d'une des stratgies gnriques dpend d'abord des comptences et ressources de l'entreprise, mais aussi du systme concurrentiel caractristiques du secteur, de l'industrie. L'avantage de cot est la consquence de la rduction des cots lie aux conomies d'chelles, aux effets d'exprience et une technologie plus efficace.L'avantage de prix provient de l'acceptation par le march d'une prime de diffrenciation, c'est--dire que les clients acceptent de payer le prix du caractre "unique" reconnu au produit pour des raisons de qualit, d'image, d'avance technologique (Nestl, avec son caf soluble Nescaf, a pris de l'avance en matire de prservation de l'arme et de capacit de dilution).

2. Lexpansion dans son mtierA partir de ce mtier de base sur laquelle elle a t cre et que son exprience cumule devrait lui avoir permis de consolider, lentreprise peut aussi dvelopper son domaine dactivit en ralisant une expansion dans son mtier:1. Soit en sattaquant de nouveaux marchs et en vendant son produit actuel une clientle largie et nouvelle pour elle (expansion gographique ou recherche de nouveaux types de clientle);1. Soit, sur son march dorigine et traditionnel, en offrant de nouveaux produits complmentaires des produits existants.

Le succs de telles stratgies de dveloppement du march ou de dveloppement du produit est dautant plus probable que, dans lun et lautre cas, lentreprise sappuie sur des comptences, des savoirs faire quelle possde et matrise.

3. La diversification3.1. La dfinition de la diversificationLa diversification s'oppose la spcialisation qui consiste pour l'entreprise demeurer dans un domaine d'activit stratgique. Lorsqu'une entreprise quitte son domaine d'activit stratgique, elle est suppose se diversifier. En pratique, le terme de diversification recouvre des ralits trs diffrentes.En fait, l'importance de la diversification doit tre apprci au regard du changement de mtier rsultant de la nouvelle activit. Lorsque le changement est limit, on peut parler de diversification au sens marketing du terme. En revanche, quand le changement de mtier requiert l'apprentissage de trs nombreuses nouvelles comptences, il faut alors parler de diversification stratgique.Plus le changement de mtier est important, plus les comptences acqurir sont nombreuses, plus le temps d'apprentissage par l'entreprise des spcificits du nouveau domaine sont grandes du fait de la "distance" entre l'ancien et le nouveau mtier, et plus le temps d'apprentissage sera consquent. Les risques pris par l'entreprise qui se diversifie sont probablement d'autant plus importants qu'elle s'loigne de son mtier d'origine.

Les caractristiques des stratgies opposes

Changement deMtierfaibleTrs fort

Comptences acqurirPeu nombreusesnombreuse

Distance entre lancien et le nouveau mtierlimitconsidrable

Dure de lapprentissagecourtlong

Risquesrduitsimportants

spcialisationsdiversification

3.2. Contexte de la diversificationLes raisons qui conduisent les entreprises se diversifier sont nombreuses et souvent complmentaires. Il faut de prime abord noter que les entreprises qui se diversifient peuvent tre dans des situations conomiques forts diffrentes.Soit, elles sont en bonne sant et la diversification se situe dans une perspective de croissance, et elle traduit la mise en uvre d'une stratgie de dveloppement, soit elles sont en difficult, et dans ce cas la diversification vise au redressement. Il est clair que les chances de succs ne seront pas les mmes.

Situation de lentrepriseType de diversification

Bonne sant conomique et financireDiversification de croissance

Difficult interne, crise de marchDiversification de redressement

Au-del du contexte dans lequel se situe l'entreprise, on peut plus prcisment identifier sept motifs de diversification.

3.3. Les motifs de diversification Motifs de diversificationIllustration

1. gestion de portefeuille dactivit1. Rpartition des risques1. Investissement vers des DAS plus rentables ou plus dynamique1. Compensation du dclin dun DAS1. Compensation de la saisonnalit dun DAS

2. Valorisation des comptences distinctives1. Techniques: lentreprise valorise dans un autre secteur ses brevets ou un savoir faire spcifique1. Commerciales: lentreprise valorise son image sur un autre march

3. Recherche de synergie1. Sur toutes les fonctions de lentreprise.

4. Investissements de ressources excdentaires1. Financires: lentreprise se diversifie pour placer ses excdents issus de DAS Vaches lait.1. Humaines: lentrepris se diversifie pour utiliser des effectifs devenus excdentaires.1. Techniques: lentreprise se diversifie pour faire tourner un outilde production devenu surdimensionn.

5. Constitutions davantages concurrentielles. 1. Intgration amont ou aval afin dacqurir un avantage concurrentiel (scurit dapprovisionnement ou de dbouch).1. Rachat dun fournisseur ou dun client dun concurrent, pour le contourner.

6. Saisis dopportunits 1. Rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs, clients, concurrents, entreprises voisines.

7. Ressorts psychologiques des dirigeants.1. Mgalomanie des dirigeants griss par un succs dans le DAS dorigine.1. Caractres valorisant des diversifications pour des cadres de direction.

On retrouve, en matire de diversification la notion classique de synergie rsume par la formule : 2 + 2 = 5.Ces synergies ou complmentarits peuvent tre de plusieurs natures.

3.4. Facteurs de synergieFacteurs de synergieIllustrations

1. Marketing1. Complmentarit dachat des services (voyage et htellerie).

1. Distribution1. Une mme force de vente commercialise les deux produits (skis et raquettes de tennis).

1. Image de marque, communication1. Un nouveau produit bnficie de la renomme dun produit existant (parfums Jean-Paul Gauthier).

1. Production1. Un produit est fabriqu avec les rsidus dun autre, ou sur les mmes quipements.

1. Logistique1. Une nouvelle activit bnficie de la logistique existante (flotte de camions).

1. Systme dinformation1. La gestion de la nouvelle activit bnficie du systme dinformation existant (le systme de rservation arienne est utilis pour les rservations htelires).

1. Organisation1. Etc.1. La mme structure organisationnelle sert aux diffrentes activits.

3.5. Les axes de diversificationProduire o vendre de nouveaux DAS implique de s'engager dans des activits nouvelles plus ou moins coteuses, plus ou moins risques. Les diffrentes voies envisageables, sont regroupables partir de la grille d'Ansoff.

Les axes de la diversification

ProduitMarchActuelNouveau

ActuelSpcificationDiversification produit

NouveauDiversification marchDiversification totale

Les diverses stratgies

Produits/TechnologieMarchActuelEtenduNouveau

ActuelSpcialisationDiversification partielleDiversification produit

Etendu Diversification partielleDiversification partielleDiversification totale rduite

NouveauDiversification marchDiversification totale rduiteDiversification totale

Axes de difficults croissantes

Bilan de la stratgie de diversification

AvantagesInconvnients

1. Rduction du risque.1. Cration de richesse par synergie.1. Amlioration de la structure du portefeuille des DAS.1. Dveloppement de nouvelles comptences.1. Gains de synergie.1. Diminution des cots (conomies dchelle, conomie dapprentissage).1. Plus grande flexibilit stratgique1. Ampleur des investissements.1. Dispersion des ressources.1. Manque dunit entre les diffrentes activits.1. Difficult pour les dirigeants de connatre et de matriser leurs diffrentes divisions.1. Obstacles la sortie.1. Perte didentit.1. Affaiblissement de la culture.

Le balancier stratgiqueDans une grande entreprise, la spcialisation est rare sur une longue priode. La firme est conduite se diversifier et/ou intgrer certaines de ses activits. Toutefois, il serait vain de penser que toutes les activits d'une branche sont matrisables l'infini. Aussi observe-t-on, surtout en priode de conjoncture difficile, des manuvres de repli vers des activits o la firme possde de relles capacits. On parle alors de stratgies de recentrage qui prennent gnralement deux formes :1. Le recentrage sur le mtier vise slectionner les technologies matrises grce auxquelles la firme possde un avantage comptitif. Pour accentuer les efforts positifs de la spcialisation, la firme entamera des transactions avec des partenaires, en tentant d'imposer ces derniers des accords contractuels privilgis (sous-traitance, ou distribution exclusive).1. Le recentrage sur la mission est davantage li au souci de marketing qu' la technologie. Le problme consiste dfinir le besoin satisfaire de manire proposer une palette de biens et de services complmentaires propres lui rpondre. L'analyse de cette mission servira dfinir une identit pour la firme et btir une image auprs du public.

3.5. Types de diversification: Intgration verticale:Une deuxime orientation consiste prendre place verticalement soit vers l'amont du domaine d'activit stratgique actuel, soit vers l'aval. Les avantages d'une telle politique sont nombreux (voir figure 'Les avantages de l'intgration').

Les deux formes de l'intgration verticale FournisseursStratgie de dveloppement par intgration verticaleLentreprise dans son DAS ActuelStratgie de dveloppement par intgration verticale AVALClients, distributeurs

Les avantages de l'intgration

Avantages pcuniairesAvantages techniques et technologiquesAutres avantages stratgiques

1. Appropriation des marges bnficiaires des fournisseurs et/ou des clients1. Baisse des cots de contrle et de coordination internes1. Compression de cots due linternalisation des transactions1. Baisse des cots des stocks intermdiaires. 1. Rduction du nombre doprations techniques1. Meilleures contrle de la qualit1. Acquisition des technologies amont et/ou aval.1. Accroissement des pouvoirs sur le march1. Possibilit de jouer avec les prix de cession1. Elvation des barrires lentre1. Garanties sur les approvisionnements ou les dbouchs (marchs captifs)1. Meilleure adquation entre les aptitudes de la firme et les facteurs de russite sur le march (pour lintgration aval)

Les problmes nouveaux qui se posent sont assez diffrents selon que l'intgration a lieu vers l'amont ou vers l'aval. Dans le premier cas, l'opration revient se substituer un fournisseur (Renault dcide de fabriquer des phares). Mais, dans le second, l'entreprise se retrouve concurrente de ses propres clients (Lafarge produit des maisons prfabriques).

Bilan de l'intgration

Avantagesinconvnients

1. Dcouverte de marchs nouveaux plus rentables1. Diversification des activits1. Elvation de barrires anti-concurrentielles1. Diffrentiation plus large des activits, de la qualit, des styles1. Diminution des risques1. Ralisation dconomies (essentiellement de cots de transactions)1. Elargissement de linformation1. Accroissement du pouvoir sur le march1. Approvisionnements et dbouchs captifs.1. besoins dinvestissements trs lourds1. asschement des ressources1. frein au dveloppement du mtier de base de lentreprise1. dispersion1. rduction de la flexibilit1. multiplication dobstacle la sortie1. difficult de coordination1. perte du sentiment didentit1. destruction de la culture dentreprise

3.6. Diversification conglomrale:Celle-ci consiste se diversifier dans des domaines dactivits nayant aucun lien ni technologique, ni commercial avec les activits actuelles de lentreprise. Lentreprise choisit dexercer un nouveau mtier, requrant des comptences diffrentes de sa part: la plupart du temps, cette stratgie sera mise en uvre par croissance externe, c'est--dire en acqurant lextrieur les comptences ncessaires lexercice de ce nouveau mtier.

4. Le dsengagementUne dernire voie stratgique se doit dtre envisag et mise en uvre: la stratgie de dsengagement (ou de retrait). Celle-ci peut rsulter: de la reconnaissance par le chef dentreprise dune erreur qui a t commise par lui (ou par ces prdcesseurs) et qui sest traduite par un gaspillage des ressources rares de lentreprise ou notamment de son temps, dans un mtier quil ne connaissait pas. Ou de lapprciation dfavorable que ltude prospective de lvolution de lactivit permet denvisager.Il sagit, dans cette opration de repli, de tenter de sen sortir dans les meilleurs conditions conomiques et humaines avant quil ne soit trop tard

5. Les modes de dveloppementLes deux voies de dveloppement (spcialisation et diversification) peuvent tre ralises par l'un des trois modes de dveloppement : Croissance interne ; Croissance externe ou ; Croissance conjointe.

Le dveloppement par la croissance interneComme le nom l'indique, l'entreprise se dveloppe par ses propres moyens.Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, elle concentre tous ses efforts pour accrotre sa taille (multiplication des implantations, croissance des investissements et des effectifs, etc.).De la mme manire, dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise concentre tous ses efforts pour innover etapprendre de nouveaux mtiers.

Le dveloppement par la croissance externePour ce type de croissance, l'entreprise cherche se dvelopper rapidement par le moyen de l'une des manuvres stratgiques (fusions, acquisitions, etc.).Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, l'entreprise s'efforce de racheter des concurrents pour acqurir rapidement des parts de march dans un secteur en maturit.Dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise tente de mme de racheter d'autres entreprises appartenant d'autres domaines d'activits pour acqurir rapidement lescomptences d'un nouveau secteur.

Le dveloppement par la croissance conjointePour ce type de croissance, l'entreprise cherche se dvelopperrapidement par le moyen de l'une des manuvres stratgiques de la coopration :Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, l'entreprise s'efforce de s'allier des concurrents pour acqurir rapidement des parts de march dans un secteur en maturit.Dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise tente de mme de s'alliera d'autres entreprises appartenant d'autres domaines d'activits pour acqurir rapidement les comptences d'un nouveau secteur.

Les manuvres stratgiquesLes deux modes de dveloppement (croissance externe et conjointe) peuvent tre effectus par l'une des manuvres stratgiques :Les fusions et acquisitions stratgiquesLes alliances stratgiques

Les fusions et acquisitions stratgiquesLa stratgie d'acquisition fusion-absorption s'inscrit dans le cadre de l'analyse stratgique classique et qui visent a amliorer la position concurrentielle de l'entreprise en exploitant des synergies.Quatre types d'acquisitions ont t dfinis en fonction des deux principales voies de dveloppement (la spcialisation et la diversification) :1. L'acquisition horizontale correspond a un rapprochement d'entreprisesconcurrentes ou potentiellement concurrentes. En plus des parts de march,ces regroupements horizontaux visent a dgager des conomies d'chelle et arenforcer le pouvoir de march des entreprises.2. L'acquisition verticale consiste a racheter une entreprise au sein de la filire. Elle permet d'amliorer l'efficacit du nouvel ensemble en gnrant des conomies sur le plan technique ou l'accroissement de son pouvoir sur lemarch.3. L'acquisition de diversification lie correspond a un regroupement d'entreprises n'appartenant pas au mme secteur, mais ayant des activitsprsentant des liens entre elles de nature technique ou commerciale,permettant ainsi de partager certains cots ou des savoir-faire. De telsregroupements peuvent aussi permettre a l'acqureur de renforcer sonpouvoir de march.4. L'acquisition conglomrat correspond a un rapprochement d'entreprisesprsentes sur des secteurs n'ayant aucun lien. Elle s'inscrit dans le cadred'une stratgie de groupe (corporate strategy) dont l'objectif est de parvenir aun quilibre financier global. Les complmentarits financires qui existententre des activits trs diffrentes peuvent galement permettre de bnficier d'un pouvoir de march accru.

Les alliances stratgiquesLa stratgie d'alliance c'est l'association entre deux ou plusieursentreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes, quichoisissent de mener bien un projet ou une activit spcifique encoordonnant les comptences, moyens et ressources ncessaires plutt que :de se faire concurrence les unes aux autres sur l'activit concerne ;de fusionner entre elles ou de procder des cessions ouacquisitions d'activits.La joint-venture est une alliance stratgique qui donne lieu la cration d'une entit juridique, c'est--dire une filiale commune distincte des entreprises partenaires.Les alliances stratgiquesLa dfinition des alliances stratgiques

Entreprises concernes

Clients / fournisseursConcurrents

FormesDerelationsRelations de marcheTransactionsConcurrence

Fusions et acquisitionsIntgration verticaleConcentration du secteur

CooprationPartenariats verticauxAlliances stratgiques

Les types d'alliances stratgiquesII existe trois principaux types d'alliances :Les alliances complmentaires associent des entreprises dont lescomptences et les contributions sont de nature diffrente.Les alliances de co-intgration qui unissent des firmes qui s'associentpour raliser des conomies d'chelle sur un composant ou un stade duprocessus de production isol. Cet lment commun est ensuiteincorpor des produits qui restent spcifiques chaque entreprise etqui se font concurrence sur le march. (Exemple : le moteur V6-PRV dePeugeot, Renault et Volvo utilis dans les modles haut de gamme).Les alliances de pseudo-concentration associent des entreprises quidveloppent, produisent et commercialisent un produit commun. Lesentreprises mettent en commun des comptences et des ressourcessimilaires sans procder des fusions ou acquisitions.Les types d'alliances stratgiquesLe tableau suivant rsume les objectifs poursuivis et les effets sur laconcurrence de ces trois types d'alliances :

Alliance complmentaireAlliance de co-intgrationAlliance de pseudo-concentration

ObjectifsValorisation de la complmentarit des contributionsEffet de taille sur un stade isol du processus de productionEffet de taille sur le produit complet

Effets sur la concurrenceLa concurrence directe est vite par la diffrenciationLa concurrence peut rester frontaleLa concurrence est neutralise et se transforme en rivalits internes

Le dveloppement internationalPour son dveloppement, l'entreprise peut choisir de se dvelopper sur d'autres pays en adoptant l'une des trois approches stratgiques del'internationalisation :Globalisation;Localisation ;GlocalisationL'entreprise peut s'appuyer sur diffrentes modalits de pntration des marchs trangers.

La globalisationLa globalisation (mondialisation) est une approche du march mondial comme s'il s'agissait d'un seul et mme march, avec des produits et des services standardiss l'chelle mondiale. La globalisation repose sur la similitude des FCS sur la plupart des marchs mondiaux. La concurrence dans un pays ou un continent est alors dpendante de la concurrence dans les autres pays ou continents.o II s'agit d'une approche globale du march base sur un avantage concurrentiel valorisable partout dans le monde (mme FCS et mme comptences).

La localisationDes diffrences existent entre diverses zones (diffrents FCS) et on est amen en tenir compte ce qui impose l'adaptation.C'est le cas des entreprises Multidomestiques / Multinationales".

La glocalisationUn compromis pour les entreprises globales amenes s'adapter des demandes particulires.Coexistence de la standardisation et de l'adaptation.

Linternationalisation et les voies de dveloppementL'internationalisation constitue une voie de dveloppement particulire.Elle peut correspondre un mouvement de spcialisation par expansion gographique dans le cadre de la globalisation d'un marchou de marchs dots de caractristiques similaires.Elle peut constituer une diversification gographique dans le cas de marchs trs diffrents ncessitant, par exemple, la matrise de nouveaux FCS.

L'internationalisation et les manuvres stratgiquesLes deux manuvres privilgies de l'internationalisation sont lesacquisitions et les alliances.Les acquisitions reprsentent un moyen rapide d'internationalisation des activits via les achats de parts de march, de technologies, de rseaux de distribution ou de marques.Les alliances prsentent une voie de dveloppement de relations privilgies avec quelques partenaires et permettent d'accder des comptences ou un rseau commercial sans supporter le cot et la dure d'un dveloppement interne.

Les modalits de pntration des marchs trangersLa recherche d'un partenaire local :Cession de licence (technologie ou marque) a un partenaire local.Recours un importateur dans le pays vis.La cration d'une filiale dans le pays vis :Filiale commerciale : il s'agit de la cration de filiales a l'tranger, a statutlocal, mais fortement dpendantes de la maison mre et intgrant de plusen plus les particularits de la demande dans la mise en uvre de l'offre.Filiale intgre (production et commercialisation) : la dlocalisation de laproduction : il s'agit de s'implanter et de produire a l'tranger soit pour serapprocher des marchs ou pour contourner les obstacles protectionnistes. Les fonctions stratgiques restent, toutefois, concentres dans le pays d'origine.

La grille d'orientation du dveloppement internationalPosition concurrentielle de l'entreprise dans le pays ou un ensemble homogene de pays

ForteMoyenneFaible

Attractivit du paysForteEngagement affirmModalits intgresEngagement affirm Modalits intgresSlectivitPartenariat

MoyenneEngagement affirmModalits intgresSlectivitExportation ou partenariat, engagement limit de moyensSlectivit prudenteEngagement faible de moyens

FaibleSlectivitExportationSlectivit prudenteEngagement faible de moyensSans intrt

6. La dcision stratgique: le choix dune stratgie pertinente.Les bases de la prise de dcisiona) dcider=trancherb) clarifier les consquences des optionsc) se rapprocher des fondements de lentreprised) comparer avec les problmes stratgiques majeurse) sinterroger sur la facilit de mise en uvref) avoir une prfrence

7. Action stratgique.

Une fois les choix stratgiques fait, il faut laborer, engager et contrler les processus dallocation de moyens et de ressources, ainsi que les plans oprationnels ou tactique.

7.1. Dispositifs oprationnels:Ceci consiste mettre en place, puis manier un ensemble adquat de dispositifs oprationnels, ces dispositifs tant la volont dorganiser et de coordonner laction des structures en vue de la ralisation de leur plan.

7.1.1. lments prendre en compteLa conception de ces dispositifs fait appel :1. Des modifications ou des ajustements de structures et dorganisation gnrale.1. Des changements dans les champs de responsabilit et de pouvoir.1. Des procdures transversales et dcloisonnes de fonctionnement et de relations entre les diffrentes fonctions et entres les diffrents responsables (ex.:linfo communication interne)..1. Des projets identifis dintrt gnrale (par exemple, une volution du systme informatique).1. Des programmes dactions.1. Des critres dapprciation des rsultats de ces programmes.1. Des budgets.1. Des modes de management ou de direction appropris.

7.1.2. Dispositifs essentielsParmi les dispositifs essentiels citons:1. Les dispositifs de mobilisation des ressources financires et de contrle des flux financiers.1. Les dispositifs de consolidation, de prennit et de transmission du pouvoir, ainsi que les dispositifs de prservation de lentreprise.1. Les dispositifs dorganisation et surtout de coordination pour les objectifs concernant plusieurs acteurs.1. Les dispositifs visant renforcer quantitativement et qualitativement lentourage du dirigeant1. Les dispositifs relationnels et dinfluence sur les acteurs externes et internes (du lobbying la communication interne) quil sagit damener changer (cela inclut galement les styles de leadership et de management).1. Les dispositifs dalliance, de maillage, de coopration, de partenariat1. Les dispositifs de pilotage et de contrle pour conduire laction et lajuster en tant que de besoin.1. Les dispositifs de motivation pour mobiliser les nergies humaines1. Les dispositifs dallocation des ressources et de planification.

Il y a deux dispositifs majeurs communs toutes les entreprises:1. Le dispositif dallocation des ressources1. Le dispositif relationnel

7.1.3. Le dispositif dallocation des ressources:Lallocation des ressources et le dispositif qui dtermine la rpartition des ressources de toutes natures (financiers bien sr, mais aussi comptences, effectifs, technologies) entre les diffrents responsables, les diffrents projets, les diffrents produits ou les diffrents marchs. Cest lacte majeur pour celui qui dtient le pouvoir dans lentreprise: il doit faire ventuellement lobjet de dlgations extrmement claires. Ce dispositif ne peut que faire rfrence la stratgie et aux priorits dfinies dans une perspective reliant le court terme au moyen et long terme.

7.1.4. Le dispositif relationnel:Ce dispositif fait appel toutes les formes dinfluence permettant dobtenir des acteurs internes et des acteurs externes quils inflchissent leurs comportements dans un sens favorable la stratgie dfinie. Ce dispositif a certainement un certain cot; il est consommateur de temps et ses limites sont surtout dans la morale et dans lethniques des affaires observes par le dirigeant. Ce dispositif est minemment stratgique.

7.2. La planification: pour organiser un dveloppement cohrent:

7.2.1. Gnralits:Les plans sont des documents crits donc transmissibles et utilisables comme bases de contrle- formulant la succession des actions de toutes natures engager pour mettre en uvre les choix et dcisions stratgiques.Ces actions sont ordonnances dans le temps et le plan doit faire apparatre les relations entre elles.Pour tre efficace un plan daction doit comporter au minimum pour chaque action successive:1. La description de laction1. Sa rfrence stratgique, son lien avec la stratgie dentreprise1. Ses ventuelles liaisons avec dautres actions1. Les dates et dlais avec mention des ventuelles marges de manuvre.1. La dsignation du responsable matre duvre de cette action et les indications des instances de coordination et de pilotage de niveau suprieur1. Lindication des moyens ncessaires que ce responsable pourra mobiliser, et en particulier celle des moyens supplmentaires ncessaires et des moyens extrieures son domaine de responsabilit1. Le mode de mesure de la russite de laction et ventuellement les dates de contrle intermdiaires et les clignotants dalertes surveiller1. Les indications budgtaires et comptables

7.2.2. Planification dentreprise(Corporate planning)Cest lapplication du processus de planification au niveau global de lentreprise, exprimant ce quest lentreprise, ce quelle veut devenir et prescrivant ce quil faut faire pour arriver aux buts terme1. le plan stratgique dentrepriseIl rappelle les conclusions significatives;0. des fondements de la dmarche0. ainsi que du diagnostic stratgique.Cest un document succinct qui est un rfrentiel pour laction; il prcde les plans oprationnels et les budgets.

1. les plans oprationnels:Ils compltent le plan stratgique en le dmultipliant pour le convertir en actions concrtes engager. Ils traduisent en action les dispositifs oprationnels transversaux voqus plus haut.Les premiers plans oprationnels laborer sont les plans daction pour chaque responsable.Pour chaque dcision note dans le plan stratgique, il y aura lieu dexpliciter la squence des actions engager?1. qui fait quoi et quand ( court terme et moyen terme)1. selon quelles modalits de progression1. avec quels modes de contrle des progrs raliss

1. les budgetsEn dehors de leur caractristique comptable, ce sont de vritables plans annuels.

7.3. Communications et projet dentreprise pour mobiliser les acteurs:La conception dune stratgie, llaboration des dispositifs et plans ne peuvent demeurer un stade tel de confidentialit quils provoqueraient une vaste incomprhension voire un scepticisme pouvant se traduire en refus de la part des collaborateurs de lentreprise:Linformation est ncessairePar ailleurs, le fait pour une entreprise de disposer dune stratgie claire et rflchie peut tre un argument trs positif vis--vis de ses partenaires extrieurs, financiers notamment.Cela tant il faut avoir prsent lesprit que lidentification de la stratgie des concurrents est lune des informations les plus recherchs dans la dmarche dtude du jeu concurrentiel. Il conviendra dans ces conditions, de prendre quelques prcautions sur le contenu de linformation prsent lextrieur.7.3.1. Linformation des collaborateursIl sagit de donner aux collaborateurs les informations qui leur permettront de comprendre la fois ce que lon attend deux et le contexte dans lequel ils seront amens agir. Il est souhaitable que cette information soit effectue en deux temps:1. une information gnrale de lensemble du personnel1. un ensemble dinformations spcifique et dtaills raliss par sous ensemble de lentreprise.Chacun dans lentreprise doit comprendre:1. les orientations stratgiques1. les changements gnraux induits1. les efforts quil aura accomplir1. les moyens qui lui seront fournis1. les conditions de russite du plan.

Business plan 33

D.A.S.

RESSOURCESDAS1DAS2PROJET1

NatureTotal socitRessources normalesRessources supplmentairesRessources normalesRessources supplmentairesRessources normalesRessources supplmentaires

Budget de fonctionnement (par nature de cot)

Effectifs: Encadrement excution

Investissements: Btiments, Equipements, Recherche, Brevets, Licences, Communication Marketing formation

7.3.2. Communication externe:

7.3.3. La mise en place dun plan de communication interne et externe4 tapes:a) prparation du tableau stratgique des cibles toucher

CiblesObjectifs de communicationmessagesMoyens prendre

Les diffrentes cibles toucher: internes (cadres, matrise, SAV,) externes (actionnaires, fournisseurs, banquiers,)

Moyens (lettres, entretiens, runions,)

b) prparation du tableau dargumentation

MessageargumentsObjectionquestionsRfutationsrponses

c) prparation du (ou des) plan(s) dactions

d) laboration du plan de communication interne et externe.

7.4. Systme de contrle et de veille stratgique7.4.1. Systme de contrle stratgique (tableau de bord)

Le contrle stratgique quivaut pour le chef dentreprise, a la mise en place, seul ou avec son conseil, dun systme de tableau de bord stratgique lui permettant de suivre les volutions respectives.1) des variables cls de ses diffrents environnements, c'est--dire celles quil estime pouvoir affecter dans un sens ou dans un autre ses propres dcisions.a. Concurrents directs et indirectsb. Partenaires commerciauxc. Etc.2) Des variables internes rsultant de ses propres dcisions dallocation des ressources en privilgiant sans aucun doute et de faon prioritaire les ressources financires et les ressources humaines.

Exemple de tableau de bord stratgique: Lactivit Evolution de la demande Evolution du portefeuille clients, Dveloppement des concurrences de lentreprise Les marges et la rentabilit Evolution des prix de vente Evolution du cot des matires premires Evolution des charges de fabrication et dexploitation (notamment frais de personnel), Evolution des frais financiers, Evolution de la marge et du rsultat La trsorerie Evolution du solde de trsorerie Recours aux facilits de caisse et dcouvert.

7.4.2. Systme de veille ou de surveillance de lenvironnement: lentreprise aux aguets

Etre en intelligence avec lenvironnement signifie pour lentreprise dtre capable de recueillir, danalyser, de synthtiser, de diffuser et daccepter linformation externe qui est technologique, conomique, concurrentielle, commerciale, pour se limiter lessentiel.Dans le contexte concurrentiel actuel, se doter dun systme de veille stratgique est une ncessit.