Rapport annuel sur l’évaluationBureau de l’évaluation Mai 2014

Lu

tter

con

tre

la f

aim

da

ns

le m

ond

e

2013Mesurer les résultats,

diffuser les enseignements

Avant-propos

Résumé

Introduction

Chapitre 1. Constatations issues des évaluations Évaluation de portefeuille de pays et de portefeuille régional

Évaluations de l’impact des activités vivres pour la création d’avoirs

Évaluation de la politique en matière de problématique hommes-femmes

Conclusions et recommandations générales

Chapitre 2. La fonction d’évaluation au PAM Performance du bureau de l’évaluation en 2013 par rapport au plan de travail

Renforcement de la fonction d’évaluation du PAM

Amélioration de la qualité des évaluations

Participation au syestème international d’évaluation

Ressources disponibles pour l’évaluation

Chapitre 3. Perspectives concernant la fonction d’évaluation

Sigles utilisés

2

35

77

10

13

16

1818

20

21

22

22

25

26

Table des matières

Conformément aux dispositions de la politique d’évaluation du PAM, le rapport annuel surl’évaluation récapitule les constatations issues des évaluations menées à bien, et rend compte dela performance du Bureau de l’évaluation par rapport à son plan de travail, y compris l’appuiqu’il a apporté à la fonction d’évaluation du PAM dans son ensemble et au système d’évaluationinternational. À partir de l’analyse effectuée, des éclairages et des recommandations sont fournisen vue de l’adoption de mesures au niveau institutionnel.

En substance, le Plan stratégique du PAM pour 2008–20131 était axé sur la transition de l’aidealimentaire à l’assistance alimentaire, dont les évaluations de 2013 pourraient mettre enévidence les effets. Les évaluations évoquées dans le présent rapport donnent un aperçu descontextes très divers dans lesquels le PAM opère, et ont permis de répertorier les obstacles àsurmonter et les occasions à saisir pour pouvoir poursuivre, dans le cadre du Plan stratégiquepour 2014–2017, la transition amorcée.

Les évaluations de portefeuilles de pays menées en 2013 couvrent le passage à l’assistancealimentaire dans de très gros bureaux de pays du PAM et de très petits. La série d’évaluations del’impact des activités Vivres pour la création d’avoirs fournit des indications et desenseignements susceptibles de contribuer à la réalisation de l’Objectif stratégique qui vise, àplus long terme, à assurer la résilience des communautés afin qu’elles soient à même desatisfaire leurs besoins alimentaires et nutritionnels. La plupart des évaluations ont tenu comptede la problématique hommes-femmes, qui est au cœur de la mission du PAM et de son Planstratégique, et la politique de 2009 en la matière a été évaluée. Les recommandations issues desévaluations visent à appuyer la mise en œuvre du nouveau Plan stratégique.

En 2014, en plus de réaliser le grand nombre d’évaluations prévues, le Bureau de l’évaluationreverra ses priorités et sa stratégie comme suite à l’examen par les pairs de la fonctiond’évaluation du PAM réalisé par le Comité d’aide au développement et le Groupe des NationsUnies pour l’évaluation.

Helen WedgwoodDirectrice, Bureau de l'évaluationProgramme Alimentaire Mondial

Avant-propos

2

1Les Objectifs stratégiques auxquels il est fait référence dans le présent rapport sont ceux qui figurent dans le Plan stratégiquedu PAM pour 2008–2013.

2013Les 12 évaluations qu’a réalisées le Bureau del’évaluation en 2013 ont porté sur diverses facettes duvaste contexte géographique, opérationnel etinstitutionnel dans lequel s’inscrit le travail du PAM,ainsi que sur deux de ses principaux domainestransversaux en matière de politique générale et deprogrammes, à savoir la problématique hommes-femmes et les activités Vivres pour la création d’avoirs.Dans le cas de la plupart des portefeuilles de pays àl’examen, les conflits étaient un facteur contextuelcommun influant sur les choix stratégiques etopérationnels. Deux des plus gros portefeuilles du PAM,s’inscrivant dans des environnements marqués parl’insécurité alimentaire et la dénutrition chroniques, ontété évalués, et quatre évaluations de portefeuille depays/portefeuille régional ont porté sur de petitsbureaux du PAM, situés principalement dans des pays àrevenu intermédiaire. Les enseignements et lesrecommandations formulés dans le présent rapportinterviennent alors que le PAM commence à mettre enœuvre son Plan stratégique pour 2014–2017.

Même si tous les portefeuilles d’activités évalués visaientà contribuer à la réalisation de l’ensemble des Objectifsstratégiques du PAM, la majorité des opérations étaientaxées sur les secours (soit l’Objectif stratégique 1), et lesdistributions générales de vivres sont demeurées laprincipale activité menée. Les évaluations de portefeuillede pays ont confirmé qu’en dépit des nombreusesdifficultés rencontrées sur le plan opérationnel, le PAMcontinuait d’agir de manière pertinente, compétente etefficace, en menant des interventions d’urgence àl’échelle voulue, et ses capacités en matière de logistiqueet d’analyse de la sécurité alimentaire dans les situationsd’aide humanitaire ont été vivement saluées.

Les évaluations consacrées à l’impact des activités Vivrespour la création d’avoirs, menées dans cinq pays, ontpermis de constater que ces activités contribuaient àrenforcer la résilience des moyens d’existence, en plusd’avoir des retombées à court terme au niveau del’alimentation et de l’emploi. Étant donné que lesprogrammes Vivres pour la création d’avoirs à l’examenavaient été conçus bien avant l’élaboration des politiqueset orientations actuelles relatives aux moyens d’existenceet à la résilience, les conclusions générales appuient lesgrands principes récemment définis par le PAM etconfirment tout l'intérêt qu’il y a à faire figurer lesactivités Vivres pour la création d’avoirs parmi lesinterventions à privilégier à plus long terme pourparvenir à rétablir les moyens d’existence, développer lescapacités des communautés et renforcer la résilience.

Toutes les évaluations ont jugé la prise en compte de laproblématique hommes-femmes primordiale pour quel’action menée soit efficace. Les évaluations des activitésVivres pour la création d’avoirs ont fourni des réflexionsintéressantes qui éclaireront l’élaboration deprogrammes tenant compte de cette problématique; enrevanche, les évaluations de portefeuille de pays et depolitiques n’ont mis en évidence que peu de progrès dansla prise en compte systématique des problèmes liés auxdisparités entre les sexes. Si les programmes conçusdans le souci de la problématique hommes-femmesfavorisent manifestement un accès équitable àl’alimentation, à quelques exceptions notables près,l’évaluation de la politique relative à cette problématiquen’a pas permis d’établir avec certitude que l’assistancealimentaire était mise au service de l’autonomisation etde la transformation des relations hommes-femmes dansles communautés et les ménages bénéficiant d’une aidedu PAM.

Les évaluations ont relevé des exemples d’activitésfructueuses de développement des capacités touchant lespolitiques, la stratégie et l’évaluation. Ces domaines detravail sont de plus en plus importants pour le PAM,notamment dans les pays à revenu intermédiaire, où lapopulation demeure très exposée à l’insécuritéalimentaire et nutritionnelle alors même que la situationéconomique s’améliore. Bien que les évaluations aientconfirmé la pertinence des activités du PAM dans de telscontextes, les petits bureaux de pays ont eu du mal, enraison de problèmes structurels, financiers etopérationnels, à appuyer durablement les systèmesnationaux. Alors qu’il est indispensable de disposer decompétences en matière de conseil et de développementdes capacités, de connaissances spécialisées et decrédibilité sur le plan opérationnel, celles-ci font souventdéfaut, en particulier aux petits bureaux de pays; lesbureaux régionaux et le Siège doivent donc offrirdavantage de conseils et d’appui.

Le manque de flexibilité du financement de l’aidehumanitaire et le déficit chronique de fonds destinés auxprogrammes de développement ont gêné la mise enœuvre de programmes s’inscrivant dans la durée, pesésur le choix des modalités de transfert et entravé ledéveloppement des capacités, et partant, la transitionvers l’assistance alimentaire. Plusieurs évaluations ontmis en lumière des solutions à envisager en matière depositionnement stratégique sur le long terme, departenariat et de diversification des sources definancement pour éviter que les orientations stratégiqueset la programmation ne soient dictées outre mesure par

Résumé

3

4

la disponibilité des fonds. Toutes les évaluations ontappelé à adopter une perspective à plus long terme lorsde la planification stratégique et de la conception desprogrammes à l’échelle des pays; il convient pour ce fairede recourir davantage aux travaux d’analyse, de mieuxexploiter les données factuelles issues du suivi et del’évaluation, et d’accorder plus d’importance audéveloppement des capacités nationales.

La plupart des évaluations ont pointé du doigt lesfaiblesses du suivi, confirmant par-là l’opportunité desmesures récemment prises par le PAM pour donner lapriorité au suivi et à l’évaluation en vue d’éclairer leschoix stratégiques ainsi que la planification et laconception des programmes, et de disposer de solidesdonnées factuelles sur les résultats. À de rares exceptionsprès, le manque de données de qualité a limité lacapacité du PAM à mesurer l’efficacité, l’efficience et leseffets directs, ce qui a semblé nuire à la mobilisation definancements, notamment en faveur de laprogrammation à long terme.

Les recommandations ci-après appuient la mise enœuvre du Plan stratégique pour 2014 2017:

Recommandation 1: Préciser, faire connaître etprendre en compte les besoins des bureaux de pays enmatière de planification stratégique, et en faire lefondement de la planification systématique à long termeet de la gestion de la performance des portefeuilles depays.

Recommandation 2: Définir les capacités dont lespetits bureaux de pays ont besoin pour appuyer lesactivités au niveau national dans les domaines desservices consultatifs et du développement des capacités,de la prise en compte de la problématique hommes-femmes, et du suivi et de l’évaluation.

Recommandation 3: Élaborer un plan de suivi etd’évaluation pour les portefeuilles de pays. Celui-ci feraitpartie du système de gestion de la performance du PAMet donnerait suite à l’engagement pris récemment defournir des éléments probants et de rendre compte desrésultats.

Recommandation 4: Veiller à l'application del'intégralité des recommandations issues de l’évaluationde la politique en matière de problématique hommes-femmes qui ont été acceptées. Les travaux fructueuxportant sur les questions liées à la problématiquehommes-femmes contribuent à l’efficacité de toutes lesactivités du PAM. La mise en œuvre requiert une visionclaire afin de veiller à faire mieux comprendre ce quecette problématique signifie pour chaque fonction duPAM, en prévoyant des capacités adéquates, desorientations et des mesures d’incitation conformes auplan d’action à l’échelle du système des Nations Uniespour l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes.

Fonction d’évaluation du PAM

De nets progrès ont été accomplis sur la voie de laréalisation des objectifs de la politique d’évaluationconcernant la couverture, grâce au lancement de la séried’évaluations d’opérations. Toutes les évaluations géréespar le Bureau de l’évaluation ont fait l’objet d’uneanalyse indépendante sous l’angle de la problématiquehommes-femmes.

Le Bureau de l’évaluation a réaffecté certainesressources, initialement destinées à des évaluationsn’ayant finalement pas encore débuté, afin de pouvoircontribuer en temps utile au programmeinterorganisations d’évaluation de l’aide humanitaire, etappuyer la fonction d’évaluation décentralisée du PAM.La stratégie du Bureau de l’évaluation sera élaboréecompte tenu de la version actualisée de la politiqued’évaluation, prévue pour 2015.

5

Introduction

Le chapitre 1 du rapport annuel sur l’évaluation fait lasynthèse des évaluations qu’a réalisées le Bureau del’évaluation en 2013 et se conclut par desrecommandations générales destinées au PAM. Lechapitre 2 rend compte de la performance du Bureau del’évaluation par rapport à son plan de travail approuvépar le Conseil d’administration, et de sa contribution aurenforcement de la fonction d’évaluation du PAM dansson ensemble, parallèlement à celui des systèmesd’évaluation en place à l’échelle des Nations Unies et auniveau international.

Outre les évaluations stratégiques et études d’impactcomplexes consacrées à plusieurs opérations, le plan detravail du Bureau de l’évaluation pour 2013 prévoyaitplusieurs mesures destinées à renforcer la fonctiond’évaluation du PAM dans son ensemble, notamment:

• lancer une nouvelle série d’évaluations d’opérationsafin de combler une lacune de longue date en matièrede couverture;

• adopter une stratégie axée sur les évaluations deportefeuilles d’activités régionaux, en vue d’élargir lechamp évalué dans les régions où se trouvent de petitsbureaux de pays et où sont menées des opérationsd’envergure régionale;

• offrir un appui accru à la direction pour établir unefonction d’évaluation décentralisée qui permette derépondre à la demande de données factuelles solidessur les résultats, aspect également évoqué dans lenouveau Plan stratégique du PAM ainsi que dans lecadre de la réorganisation interne et de l’examen desprocédures opératoires;

• incorporer l’évaluation dans le cycle des programmesd’action humanitaire du Comité permanentinterorganisations, mesure particulièrementpertinente compte tenu du nombre de situationsd’urgence de niveau 3 survenues récemment;

• accorder plus d’importance à la participation desparties prenantes afin d’appuyer l’apprentissage aucours du processus d’évaluation, ce qui s’ajouterait auxproduits et manifestations complémentaires destinés àfaire la synthèse des enseignements tirés des

évaluations pour éclairer les politiques et pratiquesfutures.

Les 12 évaluations complexes examinées au chapitre 1couvrent diverses facettes du vaste contextegéographique, thématique et opérationnel dans lequels’inscrit le travail du PAM, comme indiqué dans letableau 1 et la figure 1. Le chapitre 2 contient de plusamples renseignements sur le champ des évaluations.

Les évaluations des portefeuilles de pays sont conçuespour appuyer les décisions que prend le PAM sur le planstratégique et au niveau des pays conformément à sonPlan stratégique; elles figurent dans le plan de travail duBureau de l’évaluation depuis que le PAM a entrepris, en2009, d’établir des descriptifs de stratégie de pays. Ellesanalysent le positionnement stratégique du PAM et leschoix opérés par celui-ci, ainsi que les résultats et laperformance de l’ensemble des opérations du bureau depays concerné. La liste des évaluations de ce typeprévues pour la période 2012–2015 est revue chaqueannée afin de tenir compte des calendriers des bureauxrégionaux et des bureaux de pays, ce qui contribue à enrenforcer la pertinence et l’utilité. Cinq ont été effectuéesen 2013,2 ce qui a porté à 17 le nombre totald’évaluations de portefeuille de pays menées à bien. Lapremière évaluation d’un portefeuille régional a étéconsacrée à l’Amérique centrale.

La série d’évaluations d’impact qu’a réalisées le Bureaude l’évaluation fournit une analyse approfondie decertaines activités menées par le PAM dans le cadre deses programmes. En 2013, cinq évaluations ont porté surl’impact des activités Vivres pour la création d’avoirs(VCA) sur la résilience des moyens d’existence. Cesactivités comptent parmi les principaux instrumentsopérationnels du PAM, et la contribution qu’ellesapportent au renforcement de la résilience est reconnue.

Conformément au mandat du Bureau de l’évaluation, quiporte notamment sur les politiques du PAM, uneévaluation de la politique de 2009 en matière deproblématique hommes-femmes a été menée à bien en2013; elle avait été planifiée de manière à appuyerl’engagement renouvelé du PAM en faveur de l’égalitédes sexes.

2 Sur les 5 pays concernés, seul le Soudan disposait d’un descriptif de stratégie de pays qui, en raison de l’évolution de la situation, n’a pas été utilisépour l’évaluation. Une vision stratégique régionale pour l’Amérique latine, élaborée en 2011, a été examinée lors de l’évaluation du portefeuillerégional; une stratégie a été élaborée pour le Congo en 2013 compte tenu des résultats de l’évaluation du portefeuille de pays. Une stratégie devraitêtre élaborée pour la République kirghize en 2014.

66

Source: base de données du Bureau de l’évaluation, 2013.

Figure 1. évaluations, par type (2013)

Évaluation d’impact

Évaluation de portefeuille de pays

Évaluation de politique

Évaluation de portefeuille régional

Portefeuillerégional

Portefeuille de pays

Impact

Politique

Type

Amérique centrale (El Salvador, Guatemala, Honduras etNicaragua)

WFP’s country-level strategic positioning,performance and resultsNigerRépublique kirghizeTimor-LesteCongoSoudan

Impact des activités VCA sur la résiliencedes moyens d’existenceNépalGuatemalaSénégalOugandaBangladesh

Problématique hommes-femmes

Sujet

2007–2011

2007–20112008–20122008–20132009–20122010–2012

2002–20102003–20102005–20102005–20102008–2011

2008–2013

Période de référence

Tableau 1. évaluations menées à bien en 2013

7

Figure 2. évaluations de portefeuille de pays/portefeuille régional.Caractéristiques contextuelles

Chapitre 1. Constatations issues des évaluations

évaluation de portefeuille de pays et deportefeuille régional

Contexte et opérations du PAMComme le montre la figure 2, les évaluations deportefeuille de pays menées en 2013 ont englobé denombreux pays dans lesquels le PAM est présent, ycompris le Congo, le Niger, la République kirghize, leSoudan et le Timor-Leste. Au Niger comme au Soudan,le PAM est le plus grand organisme humanitaire nongouvernemental à l’œuvre; il y opère depuis longtemps eta l’habitude d’intervenir sur fond de situation d’urgencehumanitaire prolongée et de grande ampleur, ainsi qued’insécurité alimentaire et de dénutrition chroniques. Enrevanche, au Congo, en République kirghize et au Timor-Leste, le PAM n’a que de petits bureaux de pays. Quatreévaluations ont porté sur son travail dans des pays àrevenu intermédiaire.

De nombreux pays avaient en commun d’être le théâtred’un conflit ou de l’avoir été jusqu’à récemment, ce quiinfluait beaucoup sur les choix stratégiques opérés parle PAM et la composition de son portefeuille d’activités.Dans la plupart des cas, les programmes portaient surla nutrition, l’éducation et les activités Vivres contretravail (figure 3); les distributions générales de vivresconstituaient toutefois systématiquement l’activitéprincipale. Les transferts d’espèces et de bons n’étaientutilisés qu’au Congo, au Niger et au Soudan, et avaientconcerné de 2 à 3 pour cent des bénéficiaires dans cespays pendant la période couverte par les différentesévaluations. Les constatations ont principalement traitaux activités menées par le PAM entre 2008 et 2012,soit la période couverte par quatre des six évaluations,même si la période à l’examen débutait en 2007(tableau 1).

Activitésprincipalment axéessur les secourshumanitaires

Catastrophesnaturellesrécurrentes

Pays fragil/sortantd’un conflit

Petit bureau de pays

Pays à revenuintermédiaire

En partie

Timor-Leste

SoudanRépubliquedémocratiquedu Congo

NigerRépubliquekirghize

Amériquecentrale

Sources: Département de la gestion des opérations du PAM, Banque mondiale et Programme des Nations Uniespour le développement.

8

Alignement et positionnement stratégique duPAM Dans la plupart des cas, le PAM a bien adapté sesopérations aux besoins en matière de sécuritéalimentaire et d’aide humanitaire. Il est relativementplus facile d’en faire ainsi dans les situations d’urgencehumanitaire, où les besoins immédiats et le rôle du PAMsont clairement établis. Lorsqu’il faut intervenir aprèsune crise, il est plus complexe de déterminer les mesuresappropriées et les priorités, et il demeure difficile demobiliser un financement pour des programmess’inscrivant dans la durée.

Le PAM œuvre généralement dans le respect des bonnespratiques d’action humanitaire, mais devoir travailler enétroite collaboration avec les pouvoirs publics peut leplacer dans une situation difficile: ainsi, au Congo, latransition opérée pour passer de la distribution desecours alimentaires d’urgence à l’offre d’un appui à pluslong terme aux moyens d’existence a été entravée par lapolitique du Gouvernement en matière de rapatriement;au Soudan, la nécessité de trouver un équilibre entre lamission qui est la sienne en vertu des principeshumanitaires et la participation des instances publiquesa eu une incidence sur l’accès à certaines populationstouchées; au Niger, de 2007 à 2010, son action a étégênée par la réticence du Gouvernement à admettre quedes interventions de secours étaient nécessaires. Àchaque fois, l’évaluation a conclu que le PAM avait biengéré une situation difficile.

Dans l’ensemble, l’action du PAM concordait bien aveccelle des pouvoirs publics. Parmi les obstacles rencontrésfiguraient le manque de moyens des gouvernements etdes problèmes systémiques qui nuisaient à la capacité duPAM à fournir durablement un appui sur le plan despolitiques. Ceci étant, on n’a recensé aucun exemple departenariat efficace établi simultanément avec desdonateurs, des organismes des Nations Unies et des

organisations non gouvernementales. Les partenariatsavec le secteur privé étaient rares mais souventnovateurs, comme ceux concernant la logistique et letransport au Soudan ou la téléphonie mobile au Congo.

Choix stratégiquesLe financement est un problème important et récurrent,et l’un des principaux facteurs influant sur les choixstratégiques opérés. La dépendance à l’égard d’un seuldonateur et le manque de souplesse de l’appui offert parcertains bailleurs de fonds, notamment dans le cas desdons en nature, ont souvent limité les choix en matièrede programmes et empêché l’adoption d’approches àlong terme. La possibilité pour les bureaux de paysd’accéder à des ressources humaines adéquates,particulièrement importantes pour pouvoir opérer latransition de l’aide alimentaire à l’assistance alimentaireet renforcer les capacités nationales, a également pesésur les choix stratégiques.

Dans plusieurs cas, l’on a constaté que les outilsd’évaluation et d’analyse étaient utilisés efficacement,notamment au Niger où les évaluations desapprovisionnements alimentaires avaient permis de biencibler les modalités de transferts d’espèces et de bons.Toutefois, le suivi servait souvent davantage à rendrecompte aux donateurs qu’à éclairer les décisionstouchant les programmes et la gestion. Dans les cas lesplus graves, la mobilisation des ressources avait pâti del'absence d’un suivi systématique des programmes.

Bien que les inégalités entre les sexes soient trèsproblématiques, hormis en République kirghize, elles neconstituent apparemment pas un facteur de poids lors dela prise de décisions et de la planification stratégiques auniveau des bureaux de pays; peu d’éléments probantsdonnent à penser que la politique du PAM en matière deproblématique hommes-femmes est effectivement miseen œuvre. Cette lacune est due au manque de moyens

Source: Rapports d’évaluation.

Figure 3. Bénéficiaires, par activité, dans les pays évalués

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0Niger Soudan République

kirghizeCongo Timor-Leste Région de

l'Amérique centrale*

Nom

bre

de

bén

éfic

iaires

(en

mill

ions)

VCT/VCA/VPF**

Distributionsgénérales de vivres

Nutrition

Éducation

VIH/sida

* Pour la région Amérique centrale, sont englobés les bénéficiaires de programmes menés à l’échelle de la région et de différents pays.

** Vivres contre travail/vivres pour la création d'avoirs/vivres pour la formation.

9

3 Le programme pilote avait pour but de renforcer l’impact à long terme des programmes d’alimentation sur l’émaciation et le retard de croissance enaméliorant l’alimentation, l’hygiène alimentaire et les mesures de sécurité visant les jeunes enfants.

4 Hormis en République kirghize, où un programme d’alimentation scolaire vient d’être mis en place.

5 En raison de problèmes logistiques, 34 pour cent seulement de la quantité de produits prévue ont été distribués à 76 pour cent des bénéficiaires ciblés.

disponibles (en termes de compétences commed’effectifs) ainsi que d’appui et de supervision assuréspar le Siège, y compris les bureaux régionaux. Même sicertaines interventions tiennent manifestement comptede la problématique hommes-femmes, l’égalité des sexesne fait pas l’objet d’une stratégie ni d’une compréhensionglobales au niveau des portefeuilles.

Des dispositifs ont été mis en place à titre pilote dans ledomaine des transferts d’espèces et de bons, des achatsde vivres sur le plan local et de la production d’alimentsmélangés enrichis; il est ressorti de plusieurs évaluationsque les exigences à satisfaire pour pouvoir dûmentmener à bien les programmes pilotes avaient été sous-estimées. Dans plusieurs cas, ces programmes n’avaientpas été exécutés comme prévu, les dispositifs de suivi etd’évaluation nécessaires pour pouvoir tirer desenseignements avaient fait défaut, ou bien l’analysepréliminaire des risques, des coûts et des avantages avaitété insuffisante. Cela donnait lieu à des problèmespratiques et réduisait la mesure dans laquelle lesprogrammes pilotes pouvaient utilement éclairer la prisede décisions, ce qui était tout particulièrement importantlorsque ces programmes visaient à étayer l’élaboration desystèmes nationaux. De précieux enseignements ontnéanmoins pu être tirés, notamment pour ce qui est de lagestion de projets pilotes.

Performance et résultatsPour pouvoir évaluer la performance et les résultats, il fautdisposer de données de qualité. Dans les cas à l’examen, lesdonnées ont été soit très rares, comme au Soudan et auTimor Leste, soit abondantes, comme en Républiquekirghize et au Niger, où elles ont constitué une importanteressource pour les partenaires. Certaines difficultés ont étérencontrées de manière systématique, comme l’importanceaccordée aux produits plutôt qu’à des effets directs définiset mesurables, et le manque de données servant de cible etde référence. À chaque fois, les données ne rendaient passuffisamment compte de la problématique hommes-femmes. En Amérique centrale, le suivi a été limité enraison du manque de fonds et du fait que les donnéesn’étaient guère comparables au niveau de la sous région.

• Pertinence et efficacité

Le bien-fondé de la réputation du PAM, jugé capabled’assurer des secours humanitaires à grande échelledans des conditions difficiles, a été confirmé par lesévaluations, qui ont notamment fait l’éloge de sescapacités logistiques et de son analyse de la sécuritéalimentaire. En général, les programmes du PAMconcordaient avec ceux des gouvernements et d’autrespartenaires extérieurs, et dans la mesure du possible, lePAM s’est employé à concrétiser le passage àl’assistance alimentaire et privilégier la planification àlong terme.

Les activités Vivres contre travail, VCA et Vivres pour laformation ont donné de bons résultats et contribué àréduire la vulnérabilité et accroître la productivité. Troisévaluations ont souligné leur potentiel dans le cadre de latransition opérée pour passer de distributions généralesde vivres à des activités axées sur le redressement à pluslong terme; la durabilité ne peut toutefois être assuréeque si les compétences et les modalités d’entretiennécessaires sont disponibles.

Globalement, les interventions nutritionnelles ont étéjugées pertinentes et avantageuses dans une certainemesure. En revanche, l’efficacité de la supplémentationalimentaire généralisée pour lutter contre la malnutritioninfantile n’a guère pu être établie, hormis au Soudan, oùun programme intégré de supplémentation alimentairegénéralisée mené à titre pilote4 s’est avéré efficace; lecoût par bénéficiaire est toutefois relativement élevé.

Dans l’ensemble, l’alimentation scolaire contribueefficacement à la promotion de la scolarisation et del’assiduité,4 même si la portée et les rations ont souvent étémoins importantes que prévu. Le PAM est en traind’étendre son appui aux systèmes nationaux, en faisantappel aux services d’apprentissage Sud–Sud proposés parle Centre d’excellence pour la lutte contre la faim du Brésil.

Les équipes d’évaluation ont relevé plusieurs cas danslesquels l’appui apporté pour développer les systèmesnationaux renforçait la durabilité, par exemple dans ledomaine du suivi et de l’évaluation de la sécuritéalimentaire, de l’élaboration de politiques nutritionnelleset de la planification stratégique. Dans plusieurs cas, lagestion avait été confiée à des partenairesgouvernementaux et les initiatives intégrées auxdispositifs nationaux.

• Efficience

L’efficience a été évaluée au regard de la portée desactivités par rapport à ce qui était initialement prévu, durespect des délais impartis et du ciblage. Il estparticulièrement difficile de gérer l’efficience dansnombre des environnements où le PAM doit engager degrosses dépenses pour pouvoir fournir une assistancealimentaire, à quoi viennent souvent s’ajouterl’imprévisibilité des financements et les problèmesd’ordre logistique. Des facteurs liés au financementinfluent lourdement sur la performance en matière deportée des interventions et de ponctualité; celle-ci abeaucoup varié, sans que l’on puisse dégager de filconducteur d’un pays à l’autre. Le partage et la réductiondes rations comptaient parmi les mesures prises pourremédier aux problèmes de ciblage.

Toutes les parties prenantes ont salué l’efficience desopérations menées en République kirghize; au Niger etailleurs, les transferts monétaires ont contribué àsensiblement réduire les coûts par bénéficiaire. AuSoudan, la brièveté des cycles de passation de marchésfaisait semble-t-il obstacle à l’efficience, tandis qu’auCongo, ce sont les problèmes d’ordre logistique5 et lemanque de financement qui étaient montrés du doigt,notamment pour les activités Vivres contre travail, Vivrespour la création d’avoirs ou Vivres pour la formation. Lesdéficits de financement dans le domaine de l’appuinutritionnel aux personnes vivant avec le VIH ou latuberculose ont entraîné la réduction progressive desprogrammes connexes.

• Pays à revenu intermédiaire

Plusieurs des évaluations réalisées en 2013 ont confirméla pertinence du travail que mène le PAM dans les pays àrevenu intermédiaire, où les capacités des pouvoirspublics ne se développent pas toujours au même rythme

10

que l’économie; ces pays demeurent parfois exposés àdes situations d’urgence alimentaire et à de gravesdifficultés sur le plan de la sécurité nutritionnelle etalimentaire, souvent liées aux inégalitéssocioéconomiques. Ces problèmes peuvent être occultéspar les indicateurs normalisés de la sécurité alimentaireutilisés à l’échelle internationale: en Amérique centralepar exemple, dénutrition et surnutrition coexistent, et lesrégimes alimentaires sont peu diversifiés. Lesévaluations mettent l’accent sur le fait que le PAM doitdévelopper encore son approche stratégique compte tenude la situation qui règne dans les différents pays à revenuintermédiaire.

Dans plusieurs de ces pays, les activités du PAM sontadministrées par de petits bureaux de pays, qui seheurtent à des problèmes bien précis:

• Les sources de financement traditionnelles sontlimitées ou en déclin. Bien que plusieurs bureaux depays soient parvenus à mobiliser des fonds auprès dugouvernement hôte, cela peut engendrer descomplications administratives, et les systèmes deremontée de l’information du PAM ne permettent pasde rendre intégralement compte des résultats obtenusgrâce aux fonds d’affectation spéciale.

• Dans les pays à revenu intermédiaire, la planificationstratégique doit reposer sur une perspective à longterme, et une attention toute particulière doit êtreaccordée au développement des capacités nationales.Diverses compétences sont nécessaires pour pouvoirdétecter et saisir les possibilités qui s’offrent, toutcomme un financement fiable à long terme pourappuyer l’amélioration des politiques et des systèmesnationaux. Compte tenu du modèle de financement duPAM, axé sur le volume, les bureaux dans les pays àrevenu intermédiaire, qui sont de petite taille, doiventfonctionner avec un budget limité et peu stable, etsouvent trop compter sur du personnel moinsexpérimenté.

• Si de petits bureaux peuvent se révéler plus propices àl’innovation, plusieurs équipes d’évaluation onttoutefois observé qu’ils ont besoin de davantage deconseils et d’appui, en particulier pour gérer lesprogrammes pilotes. Lorsque ces petits bureaux setrouvent dans une même région, le bureau régionalpeut jouer un rôle plus important en fournissantconjointement des services, des orientationsstratégiques et un appui technique.

• Il est judicieux de favoriser la coopération Sud-Sud,fortement susceptible de contribuer au développementdes capacités dans les pays à revenu intermédiaire.

Enseignements et recommandations communsaux évaluations de portefeuille d’activités Des enseignements et des recommandations communsse dégagent des évaluations de portefeuille de pays et deportefeuille régional:

• Des systèmes de suivi et d’évaluation plus solides sontnécessaires pour veiller à ce que des donnéesprobantes soient disponibles pour éclairer laplanification stratégique et la gestion des programmes,

et mettre en évidence l’efficacité et l’impact desactivités menées.

• Les portefeuilles d’activités doivent faire l’objet d’uneplanification plus systématique et plus stratégiquepour permettre aux bureaux de pays d’obtenir desrésultats en rapport avec les Objectifs stratégiques lesplus pertinents au regard du contexte dans lequel ilstravaillent.

• Il faut diversifier les sources de financement afind’éviter que la disponibilité de fonds n’influence outremesure les orientations stratégiques. D’après lesévaluations, les bureaux de pays s’attachent désormaisautant que possible à favoriser la réalisation desactivités et le développement des capacités à l’échellenationale, mais il faut dégager un financementsuffisant à plus long terme pour appuyer cettetransition.

• Les bureaux de pays doivent bénéficier d’un appuiinstitutionnel pour pouvoir améliorer la mise en œuvrede la politique du PAM en matière de problématiquehommes-femmes.

évaluations de l’impact des activités vivrespour la création d’avoirs

Les évaluations des activités VCA ont porté sur lesprogrammes de ce type mis en œuvre entre 2002 et 2011au Bangladesh, au Guatemala, au Népal, en Ouganda et auSénégal; la période à l’examen était antérieure à l’adoptionde la politique de 2011 en matière de réduction et degestion des risques de catastrophe et à l’élaboration duguide d’orientation concernant les activités VCA. Cesévaluations ont étudié les effets à moyen et long terme del’action menée et sa viabilité, ainsi que la mesure danslaquelle les activités menées avaient contribué à laréalisation des nouveaux objectifs, et elles ont fourni desenseignements sur la façon de mieux harmoniser lesactivités VCA avec les nouvelles politiques et orientations.

Entre 2006 et 2010, les activités VCA ont constitué ladeuxième modalité d’assistance alimentaire du PAM,après les distributions générales de vivres; des espècesou des aliments étaient fournis en rémunération d’untravail de courte durée dans le cadre de projets à forteintensité de main-d’œuvre. Les évaluations ont considéréen priorité les avoirs que sont les ressources naturelles(sol, eau, terres agricoles et forêts), sans pour autantnégliger la contribution à la résilience des moyensd’existence qu’apportent les avoirs dans le domaine desinfrastructures, notamment de desserte.

Parmi les avantages à court terme escomptés figurentl’augmentation de la disponibilité d’espèces ou de vivres,et les effets immédiats découlant de la création d’unavoir: ainsi, un ouvrage de protection contre lesinondations peut entraîner une réduction de lavulnérabilité. Les avantages à moyen terme sontnotamment la protection et la hausse de la productivitédes terres et de la production agricole, le développementdes possibilités d’accès à des activités rémunératrices,l’amélioration des infrastructures d’accès aux marchés et

6Les moyens d’existence englobent les capacités, les avoirs et les activités d’un ménage, qui concourent à la satisfaction de ses besoins essentiels(nourriture, logement, santé, éducation et revenus). Le terme "avoirs" peut désigner le capital humain, le capital social, les moyens financiers, lesmoyens matériels ou les ressources naturelles. Un moyen d’existence est durable lorsqu’il résiste aux crises et aux chocs exogènes et en atténue leseffets, permet au ménage de préserver ou d’améliorer ses capacités et ses biens, et assure l’avenir des générations futures (PAM. 2009.Comprehensive Food Security and Vulnerability Analysis Guidelines, Rome).

11

aux services sociaux, etc. Quant aux avantages à longterme, il peut s’agir d’un recul de la vulnérabilité, del’amélioration des moyens d’existence ou durenforcement de la résilience.7

Les évaluations ont constaté l’existence de facteurscontextuels communs, notamment le taux de pauvretéélevé et la forte vulnérabilité face aux catastrophesnaturelles et au changement climatique, ainsi que lesrépercussions des conflits et des troubles sociaux et laperturbation des moyens d’existence. Les programmesétaient différents d’un pays à l’autre afin de répondre à lasituation spécifique de chacun d’eux; le rôle et lescaractéristiques des activités VCA au sein des portefeuillesde pays dans leur ensemble l’étaient tout autant.

Une méthode d’évaluation similaire, adaptée au contexte,a été appliquée dans les cinq pays. Elle prévoyait desenquêtes quantitatives sur les ménages, l’analyse dedonnées secondaires et des groupes de discussion, uneévaluation technique des avoirs et une analyse sociale etinstitutionnelle. Les insuffisances constatées avaientnotamment trait à l’absence de données ou à leurmanque d’homogénéité, à l’évolution des programmes aufil du temps et à l’insuffisance des données consignéesconcernant les avoirs créés et les ménages participants.Les programmes étaient très différents d’un pays àl’autre, ce qui a limité les possibilités de comparaison.Les évolutions constatées ont été essentiellementdéduites des perceptions des ménages interrogés lors desenquêtes, qui, à une exception près, ont été réaliséesauprès de participants et de groupes témoins.

Avantages à court termeLes activités VCA évaluées avaient permis de fournirdes vivres et du travail à 2 millions de personnes ensituation d’insécurité alimentaire, touchées par deschocs menaçant leurs moyens d’existence et leursécurité alimentaire. Dans de nombreux cas, le PAMétait l’une des rares organisations à intervenir àl’échelle voulue dans des régions reculées oudangereuses. Du fait du manque chronique de fonds,aggravé par la variabilité et l’imprévisibilité dufinancement, les vivres n’étaient pas toujoursdistribués en temps voulu ou ne permettaient passystématiquement de répondre aux besoins.

Avantages à moyen termeLa pérennité des avoirs est une condition préalable àl’obtention d’un impact à moyen terme. Comme lemontre le tableau 2, pour tous les types d’avoirs sauf un,plus de la moitié des avoirs évalués étaient pleinement enétat de marche.

De nombreux éléments attestent d’une hausse de laproductivité des terres et de la production agricole et dudéveloppement des possibilités d’activitésrémunératrices. Il ressort de données quantitatives etqualitatives que la création d’avoirs a eu des effetsfavorables sur les revenus au Bangladesh, au Népal et auSénégal; au Guatemala, les différences entre les ménagesparticipants et les ménages témoins concernant lesavoirs fonciers et les revenus qui y sont associés n’étaientpas statistiquement significatives. En Ouganda, où il n’apas été possible de trouver un groupe témoin, il a étésignalé qu’au bout d’un certain temps, la créationd’avoirs avait eu des effets peu marqués, mais favorables,sur l’épargne, les revenus et le niveau de vie.

Certains avoirs ont produit de multiples avantages entermes de moyens d’existence ou de résilience. Parexemple, au Bangladesh, la construction de digues pourlutter contre les inondations a également eu des effetspositifs à plus long terme sur la productivité des terreset les moyens d’existence. Au Guatemala, on a constatéune corrélation positive entre l’ampleur del’amélioration de la productivité agricole et le nombrede types d’avoirs établis, ce qui laisse à penser que leseffets se cumulent. Selon les personnes interrogées auGuatemala, au Népal et au Sénégal, la diversification del’agriculture, la plus grande variété du régimealimentaire et la création d’activités rémunératricessont liées à l’aménagement des jardins potagers et auxactivités agroforestières.

Avantages à long termeBien qu’aucun des programmes évalués n’ait été planifiédans le but de renforcer la résilience des moyensd’existence à long terme, il est ressorti des évaluationsque les activités VCA avaient contribué à l’améliorationsensible des moyens d’existence au Bangladesh, auGuatemala, au Népal et au Sénégal. Le renforcement dela cohésion sociale constaté au Bangladesh, auGuatemala, au Népal et en Ouganda est un résultatparticulièrement important pour des pays se relevantd’un conflit.

Comme récapitulé au tableau 3, les résultats obtenus surle plan de la sécurité alimentaire à long terme et de lavariété du régime alimentaire sont ténus et mitigés, bienque plusieurs évaluations indiquent que la constructionde routes a facilité l’accès aux intrants agricoles et auxmarchés, et que les activités de formation ont permis desensibiliser davantage les bénéficiaires aux questions denutrition et à l’intérêt de cultiver un potager.

7La résilience est la capacité d’un système, d’une communauté ou d’une société exposés à des aléas de supporter, d’intégrer, de prendre en compte etde corriger les effets d’un danger, rapidement et efficacement, notamment par la préservation et la restauration de ses principales structures etfonctions de base [Politique du PAM en matière de réduction et de gestion des risques de catastrophe (WFP/EB.2/2011/4-A)].

90

87

82

77

73

72

67

65

60

57

55

40

Proportiond’avoirs enétat de marche(en pourcentage)

Protection contre les inondations

Stabilisation des sols agricoles

Gestion des ressources en eau

Infrastructures de desserte

Foresterie

Infrastructures communautaires

Assainissement

Fourneaux économes en énergie

Agroforesterie

Jardins potagers

Équipement des ménages

Étangs de pisciculture

Type d’avoirs

Tableau 2. Proportion d’avoirs en état demarche, par type

12

Impacts sur les femmes et sur la dynamique desrapports hommes-femmesDans tous les pays, les activités s’adressaientspécifiquement aux femmes et les évaluateurs ontconstaté des impacts importants sur les femmes à courtet moyen terme. Au Bangladesh et dans d’autres pays,grâce aux efforts concertés faits pour veiller à ce que lesprogrammes tiennent compte de la problématiquehommes-femmes, la participation des femmes asensiblement augmenté. Les femmes ont tiré directementparti des interventions lorsqu’elles avaient la maîtrisedes avoirs créés et que ceux-ci étaient adaptés aux rôlesqui sont traditionnellement les leurs.

Les femmes qui participaient aux activités ont gagné enautonomie, ce qui s’est ressenti sur leur influence dans lagestion du budget du ménage, l’appui du réseau social etleur liberté de circulation. Le statut des femmes au seindu ménage et de la société s’est amélioré au Bangladesh,au Guatemala et au Sénégal. Les femmes participant auxcomités chargés de la distribution des vivres ont indiquéavoir acquis de l’autonomie, et dans certains cas, desprogrès dans la dynamique des rapports hommes-femmes au niveau des communautés ont été signalés,notamment au Bangladesh.

Il a été indiqué que l’équilibre à trouver dans la répartitionde la charge de travail des femmes entre les activités VCA,d’une part, et la garde des enfants et les tâches ménagères,d’autre part, n’avait pas été suffisamment pris enconsidération dans la stratégie de ciblage, de même quel’insécurité à laquelle elles étaient exposées, en particulierlorsqu’elles allaient travailler loin de chez elles. Il fautaccorder plus d’attention dans les programmes auxrépercussions sur l’équilibre nutritionnel des femmes quisont déjà en situation d’insécurité alimentaire que sontsusceptibles d’entraîner des travaux pénibles, sachant enparticulier que leurs besoins nutritionnels augmententlorsqu’elles attendent un enfant ou qu’elles allaitent.

Facteurs influant sur l’impactL’état de fonctionnement des avoirs dépendait plusétroitement de leur nature, de leur mode de propriété, du

degré d’achèvement des travaux et de la bonne exécutiondes activités que de leur ancienneté. L’appui techniquenécessaire aux fins de l’assurance-qualité n’était pastoujours disponible; en outre, pour ce qui était del’entretien des avoirs, les ressources étaient insuffisanteset les rôles et responsabilités n’étaient pas clairementdéfinis. Lorsque les avoirs contribuaient immédiatementet de manière importante à protéger des vies humaines,des terres et des biens, les communautés en assuraientvolontiers l’entretien.

Pour les risques à évolution lente, comme la dégradationdes terres, il fallait associer plusieurs avoirs et disposerd’un horizon temporel plus long avant de pouvoir constaterune réduction des risques, comme dans le cas de laplantation d’arbres. Les activités VCA ont souvent étémises en œuvre indépendamment les unes des autres etd’autres types d’interventions, menées soit par le PAM, soitpar d’autres acteurs. Il existe peu d’éléments attestant del’existence de systèmes efficaces et d’un appui technique àla planification et la construction d’avoirs adaptés aucontexte, ou de stratégies de partenariat favorisant uneplanification intégrée à l’échelle locale susceptible derenforcer les effets directs et la prise en main durable desactivités par les pouvoirs publics ou les communautés.

Quand les activités VCA s’inscrivaient dans les premièresphases de redressement au sortir d’une crise, lesinterventions reposaient sur un ciblage géographique descommunautés les plus exposées au risque d’insécuritéalimentaire et étaient planifiées pour venir en aide auplus grand nombre possible de personnes au moyend’interventions de courte durée menées sur un territoireétendu. Cette approche a permis d’atteindre les objectifsà court terme fixés en matière de sécurité alimentaire,mais les effets obtenus sur les moyens d’existence et larésilience ont été plus limités.

Dans les communautés, le principe d’auto-ciblagecommunément utilisé, qui est assorti d’un niveau derémunération censé inciter les personnes n’ayantpratiquement aucun autre moyen d’existence àparticiper, n’a pas permis d’établir avec suffisamment de

Bangladesh

Guatemala

Népal

Sénégal

Ouganda

• Pas d'évolution de la capacité des ménages d’assurer trois repas par jour• Pas d'évolution sur le plan de la variété du régime alimentaire

• Ménages témoins davantage susceptibles d’emprunter de la nourriture que lesbénéficiaires

• Régime alimentaire des bénéficiaires plus riche en haricots• Selon les ménages, quantité de nourriture ou moyens pour en acheter insuffisants

dans la plupart des cas, indépendamment de la participation aux programmes

• Score de consommation alimentaire des bénéficiaires en légère hausse• Période de soudure moins longue• Plus grande stabilité des rendements agricoles• Aucun changement rapporté concernant l’insécurité alimentaire chronique

d'origine structurelle

• Régime alimentaire des bénéficiaires plus riche en fruits et en viande• Augmentation du nombre de repas quotidiens pour les enfants des ménages

bénéficiaires• Dans les ménages bénéficiaires, diminution du nombre de repas quotidiens des

adultes, mais amélioration de leur qualité (plus riches en fruits et en viande)

• Amélioration de l’accès aux ressources nécessaires à la production alimentaire –semences, eau, poissons

Tableau 3. Récapitulatif des effets à long terme sur la sécurité alimentaire et le régimealimentaire

13

certitude que les interventions venaient bien en aide auxgroupes de population les plus pauvres et les plus exclus;ce risque était d’autant plus grand que les avoirssélectionnés ne ciblaient pas toujours les plusvulnérables.

La création d’avoirs répondant spécifiquement auxbesoins des femmes, l'ouverture de chantiers qui leursont plus adaptés, et la souplesse leur permettant deconcilier leur participation aux activités VCA et leursautres tâches sont au nombre des facteurs qui influentsur l’obtention d'impacts au profit des femmes.

Au nombre des graves insuffisances relevées au niveaudes systèmes de suivi figurent le manque de données surles ménages et d’information dûment ventilée sur lesfinancements aux fins de l’analyse des activités; lemanque d’homogénéité du suivi de l’assortimentalimentaire et du suivi post-distribution; et dans certainscas, un manque de clarté au moment d’expliquer auxcommunautés les critères de sélection, les normes depaiement et autres éléments se rapportant auxprogrammes. Quelques bureaux de pays ont apporté desaméliorations, mais sans disposer d’orientationsinstitutionnelles adéquates.

Conclusions et recommandations communes enmatière d’activités VCADans l’ensemble, les évaluations ont conclu que lesactivités VCA du PAM contribuaient à la résilience desmoyens d’existence, même si les programmes évaluésétaient antérieurs à l’élaboration du guide d’orientationrelatif aux activités VCA, publié par le PAM en 2011, et àla politique en matière de réduction et de gestion desrisques de catastrophe.

La plupart des avoirs créés étaient encore en état demarche et avaient d’importants effets à court terme et àmoyen terme dans de nombreux domaines; peud’impacts négatifs ont été signalés. En revanche, malgréquelques contributions à la résilience à long terme desmoyens d’existence, les améliorations au niveau de lasécurité alimentaire sur le long terme ont été limitées.

Il est recommandé dans le rapport de synthèse de la séried’évaluations de veiller à ce que les activités VCA soientmises en conformité avec les politiques et documentsd’orientation en vigueur, et de mobiliser un financementadéquat pour assurer la transition vers la nouvelleapproche, le Siège et les bureaux régionaux apportantassistance et appui technique aux bureaux de pays. Laplanification et le ciblage des avoirs à créer devraient êtreparticipatifs et reposer sur des analyses détaillées ducontexte, de la problématique hommes-femmes, desmoyens d’existence et des risques, afin de garantir larésilience à long terme des moyens d’existence des plusdémunis. La planification stratégique établie par lesbureaux de pays doit faire des activités VCA un moyen derenforcer la résilience et de réduire les risques decatastrophe, en faisant fond sur l’avantage comparatif duPAM et les programmes complémentaires de sespartenaires pour donner à ces activités un impact accruet durable. Des études devraient être conduites pourpermettre une meilleure compréhension de la sécuritéalimentaire et de la dynamique des rapports hommes-femmes en lien avec les activités VCA, et les systèmes desuivi devraient être renforcés afin que les effets directspuissent être mieux mesurés.

évaluation de la politique en matière deproblématique hommes-femmes

Des normes et des buts définis à l’échelle internationalefont de l’égalité des sexes un objectif de développement àpart entière et un puissant levier pour obtenir d’autresrésultats en matière de développement. Les efforts faitspour s’attaquer aux problèmes liés aux inégalités entrehommes et femmes ont gagné en importance sur le planinternational, avec l’adoption de la politique de 2006 àl’échelle du système des Nations Unies sur la parité entreles sexes et l’autonomisation des femmes et du pland’action de 2012 à l’échelle du système des Nations Uniespour l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes.

La politique du PAM de 2009, visant à promouvoirl’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes dans larecherche de solutions aux problèmes de la faim et de lamalnutrition, est la troisième du genre. Il était ressorti del’évaluation des précédentes politiques qu’en dépit del’attention accrue accordée grâce à elles à la problématiquehommes-femmes, les arrangements et moyensinstitutionnels en place pour traiter cette questiondemeuraient insuffisants. La dernière évaluation en date arelevé des lacunes similaires, et conclu que le PAM devaitpasser à la vitesse supérieure et renforcer et inscrire dansla durée ses efforts visant à lutter contre les problèmes liésaux disparités entre les sexes.

Cette évaluation, de large portée, a associé de trèsnombreuses parties, et exploité des informationstransmises par 60 bureaux de pays, des donnéesinstitutionnelles et les résultats d’un examen des systèmes,d’une analyse de référence réalisée à des fins decomparaison et des renseignements communiqués enretour par les partenaires.8 Un atelier mondial a étéorganisé avant de parachever les recommandations.

L’évaluation a permis de constater que la politique opéraitla mutation conceptuelle voulue, à savoir le passage d’unmodèle axé sur les femmes à un modèle axé sur laproblématique hommes-femmes, compte tenu desrecommandations formulées lors des précédentesévaluations et conformément aux normes en vigueur àl’échelle internationale. Toutefois, bien que conçue dans lebut d’impulser des réformes institutionnelles, la politiqueétait dépourvue de plusieurs bases, ce qui avait limité saqualité dès le départ.

La politique n’expliquait pas comment le passage à unmodèle axé sur la problématique hommes-femmes allaitaider le PAM à s’acquitter de son mandat dans tous lescontextes opérationnels. Les "Engagements en faveur desfemmes" pris par le PAM demeurent la perception la plusrépandue de ce que la problématique hommes-femmessignifie pour lui.

La politique n’énonçait pas clairement la logique sous-tendant les changements jugés nécessaires au niveau desrôles, des responsabilités et de l’obligation redditionnelleau PAM, et, ce qui est plus préoccupant, dans lesdomaines d’activité clés que sont les interventionsd’urgence et la préparation aux catastrophes.

La politique n’a pas abouti à une vision partagée à l’échelledu PAM de la problématique hommes-femmes, ni influéde façon significative sur l’aptitude de celui-ci à prendreen considération cette problématique de manière

8 Étude sur le terrain: Bangladesh, République démocratique du Congo, Éthiopie, opération d’urgence en République arabe syrienne; étude théorique:Burkina Faso, El Salvador, Ghana, Malawi; données de comparaison: Haut-Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés (HCR), Organisation desNations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), Oxfam, CARE.

14

systématique; la reconnaissance, l’engagement et lesressources nécessaires à l’échelle institutionnelle à la miseen œuvre de la politique étaient limités. La mise en œuvre,fragmentée et axée sur les projets, n’a pas permis demener toutes les activités de lutte contre les inégalitéshommes-femmes nécessaires pour remplir les

engagements pris dans la politique, et l’examen techniqueet le contrôle de la politique manquaient de rigueur. Letableau 4 résume les constatations issues de l’évaluationconcernant les progrès accomplis dans la réalisation desengagements pris dans la politique.

Bien que les financements dont il dispose soientinsuffisants, le Fonds pour les innovations en faveur del’égalité des sexes a soutenu plusieurs initiatives fortutiles, mais la durabilité était limitée et les coûts detransaction élevés. Si la problématique hommes-femmesest bien prise en compte dans les principaux documentsde politique générale du PAM, l’analyse et l’intégration decette problématique lors de la conception et de l’exécutiondes programmes ont été inégales; plus concluantes étaientles mesures prises vis-à-vis des programmes liés àl’initiative Achats au service du progrès, aux moyensd’existence et à la résilience.

Cependant, comme l’illustre la figure 4, les donnéesrecueillies lors de l’évaluation montrent qu’à l’échelon despays, un nombre croissant de programmes tiennentcompte de la problématique hommes-femmes, ce quidébouche sur des résultats intéressants, comme l’accèsplus équitable aux allocations de vivres, et une plus grande

participation des femmes à la prise de décisions relativesaux distributions de vivres. Toutefois, les résultatsportaient principalement sur les moyens de garantirl’intégration des femmes.

Peu d’éléments avaient été relevés sur l’utilisation del’assistance alimentaire dans le cadre des programmespour appuyer l’autonomisation. La transformation desrelations entre hommes et femmes dans les ménages,les camps et les communautés bénéficiaires était moinsmanifeste, et elle était souvent associée à laparticipation du PAM à de vastes initiativespluripartites comme les programmes de filets deprotection sociale. Lorsqu’il existait les capacités etl’engagement voulus et des environnements nationauxpropices, le PAM adoptait une programmation plusprogressive tenant compte de la problématiquehommes-femmes, et participait à des débats nationauxconsacrés à l’égalité des sexes.

Vision: créer un environnement internepropice à la promotion de l’égalité dessexes et de l’autonomisation des femmes.

Améliorer l’efficacité des programmes duPAM visant à lutter contre la faim dans lespays partenaires et en assurer lapérennité.

Renforcer et maintenir un environnementinstitutionnel de nature à appuyer et àencourager l’intégration aux programmesde la problématique hommes-femmes.

Promouvoir l’intégration d’une perspectivesexospécifique aux politiques,programmes et projets concernantl’alimentation et la nutrition des payspartenaires et des partenaires coopérants

Engagements

Faibles progrès: la politique n’a eu que peu d’effetssur l’environnement institutionnel, bien que certainséléments indiquent des progrès dans la dynamique etl’engagement.

Réalisation partielle: certaines données recueilliesfont apparaître que des programmes tenant compte dela problématique hommes-femmes sont menés àl’échelon des pays, mais ces programmes nes’appuient pas sur la politique.

Réalisation partielle: la politique n’a pas eud’incidence majeure sur les moyens ou l’engagementinstitutionnels nécessaires pour prendre en compte laproblématique hommes-femmes de manièresystématique. Les composantes d’un cadre deresponsabilité sont en place, mais n’ont pas encoredonné de résultats.

Réalisation partielle: peu de données probantesmontrent que le PAM aborde la problématiquehommes-femmes à l’échelon des pays dans le cadredu dialogue et du débat sur les politiques, maiscertains éléments révèlent que des mesures efficacessont prises en réponse aux sollicitations.

état d’avancement (octobre 2013)

Tableau 4. Récapitulatif des progrès accomplis s'agissant desengagements pris dans la politique en matière de problématique hommes-femmes

15

Néanmoins, ces mutations étaient impulsées de la basevers le sommet et ne s’appuyaient pas sur une visioncentrale commune, un cadre ou des enseignements tirésde la politique, ce qui mettait parfois en péril le principeconsistant à ne pas nuire.

Des facteurs externes comme le système decommunication de l’information prévu dans le pland’action à l’échelle du système des Nations Unies pour

l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes, lemarqueur de l’égalité hommes-femmes du Comitépermanent interorganisations et les environnementsnationaux propices ont été les véritables moteurs desefforts faits par le PAM pour s’attaquer aux problèmes liésaux disparités entre les sexes. Les facteurs contraignantssont surtout internes, et ils ont trait aux problèmestouchant la qualité et les modalités d’exécution de lapolitique.

Figure 4. Résultats de la politique de 2009 en matière de problématique hommes-femmes

Renforcement de laprotection des femmes,des hommes et des enfantslors des distributions devivres

Amélioration del’égalitè des sexesdans la prise dedécisions relativesaux distributions

Accès plus équitable àl’assistance, auxcompétences et auxavoirs procurés par lesproject en faveur demoyens d’existance

Intervention davantage axée sur lesfemmines, et les hommes, les filleset les garçons

Diminution des charges pesant sur lesfemmes dans les commonautés bénéficiaires

Amélioration du cadred’action utilisé pours’attaquer aux problèmesliés aux inégalités entrehommes et femmes dans laperspective de la réalisationd’objectifs de sécuritéalimentaire et de nutrition

Amélioration de lagestion axée sur lesrésultats en matièrede développement liésà la problématiquehommes-femmes età la sécuritéalimentaire

Amélioration de l’égalitèdes sexes dans l’accès auxallocations de vivres

Niveau de fiabilité des résultats positifs: très fort

Niveau de fiabilité des résultats positifs: fort

Niveau de fiabilité des résultats positifs:moyen

Niveau de fiabilité des résultats positifs:limité

Niveau de fiabilité des résultats positifs:faible

Un seul cas de résultat positif

Action humanitaire Résilience Développement

Tra

nsfo

rmatio

nR

éfo

rme d

es p

olitiq

ues

Au

ton

om

isatio

n P

articip

atio

n In

tég

ratio

n

16

Des données probantes ont fait apparaître de nets progrèsdans la dynamique et l’engagement à l’échelleinstitutionnelle depuis 2012, y compris une relance del’institutionnalisation de la politique, l’engagement de laDirectrice exécutive en faveur de l’égalité hommes-femmes, l’augmentation des moyens humains et financierset de la visibilité du Bureau chargé de la prise en comptede la problématique hommes-femmes, l’intégration decette problématique, quoique de manière limitée, dans lePlan stratégique pour 2014–2017, le Cadre de résultatsstratégiques et le Cadre de résultats de gestion, larédaction d’un projet de Cadre de responsabilité pour laprise en compte systématique de la problématiquehommes-femmes adapté aux indicateurs définis dans leplan d’action des Nations Unies, et l’établissement derapports annuels à l’intention du Conseil d’administrationsur les progrès accomplis dans l’exécution du plan d’actioninstitutionnel.

Les évaluateurs ont toutefois indiqué que le PAM ne devaitpas relâcher ses efforts et passer à la vitesse supérieurepour pouvoir s’acquitter de sa mission et de son mandat etremplir ses engagements internationaux dans le cadre duprogramme de développement pour l’après-2015. Pour cefaire, il lui faudra pouvoir compter sur l’appui soutenuapporté par l’encadrement récemment redynamisé, lesréformes de l’obligation redditionnelle et la visibilitéaccrue de la problématique hommes-femmes, associés àune approche plus exhaustive de ces questions dans lecadre de ses politiques, stratégies et opérations. Lesévaluateurs ont formulé des recommandations détaillées,approuvées par la direction, qui vont dans le sens: durenouvellement de la politique en matière deproblématique hommes femmes; de la prise en compte decette problématique dans les stratégies de pays et les plansd’opérations, lors de la conception et de la gestion desprogrammes ainsi que dans le cadre des partenariats; dudéveloppement des connaissances techniques en lamatière à tous les niveaux de l’organisation; et de laprécision des rôles et responsabilités pour ce qui est derépondre aux préoccupations liées à cette problématiqueau PAM.

Conclusions et recommandations générales

Les évaluations conduites en 2013 étaient certes trèsdiverses, mais plusieurs thèmes leur étaient cependantcommuns. Toutes, notamment celles qui portaient surdes portefeuilles de pays et des portefeuilles régionaux,ont souligné que les interventions d’urgence du PAMdemeuraient pertinentes et efficaces, conformément àl’Objectif stratégique 1. Malgré les difficultés, le PAMs’emploie toujours à mettre en œuvre un large éventail demodalités d’assistance alimentaire afin de reconstituerles moyens d’existence, de briser le cycle de la faim et derenforcer les capacités locales, ce qui a également étésalué.

Le manque de flexibilité du financement en nature allouéaux activités humanitaires et le manque chronique defonds consacrés à la programmation axée sur ledéveloppement ont limité l’impact et les résultatsobtenus. Pour éviter que la disponibilité de fonds neconditionne outre mesure l’orientation stratégique et laprogrammation, il faut réfléchir au positionnementstratégique à plus long terme, miser sur les partenariatset diversifier les sources de financement.

Il est de plus en plus largement admis qu’il faut adopterdans le domaine de la programmation une démarche

souple et adaptée au contexte local, mais les catégoriesd’activités demeurent une entrave. Toutes les évaluationsont appelé à adopter une perspective à plus long termedans le cadre de la planification stratégique et de laconception des programmes au niveau des pays, appuyéepar un recours accru à l’analyse, des processus de suivi etd’évaluation de meilleure qualité, ainsi qu’une plusgrande prise en considération du développement descapacités nationales.

Toutes les évaluations ont jugé que la prise en compte dela problématique hommes femmes était essentielle àl’efficacité de l’action menée, comme souligné dansl’évaluation de la politique correspondante. Lesévaluations des activités VCA ont mis en évidence lesavantages qu’il y a à s’attaquer de manière explicite auxproblèmes liés aux disparités entre les sexes et à veiller àce que les programmes en tiennent dûment compte; lesévaluations des portefeuilles de pays ont quant à ellesconstaté que la réalisation des objectifs du PAM enmatière d’intégration de la problématique hommes-femmes n’avait guère progressé.

Les capacités techniques limitées du PAM et de sespartenaires étaient un autre problème signalé lors detoutes les évaluations. En particulier, les évaluations desactivités VCA ont souligné combien il importait dedisposer de compétences spécialisées adéquates pourappuyer la résilience à long terme des moyensd’existence, et l’évaluation de la politique en matière deproblématique hommes-femmes a relevé que le manquede compétences dans ce domaine était l’un desprincipaux obstacles à l’élaboration de programmessoucieux de ces questions.

Par ailleurs, plusieurs évaluations de portefeuilles depays ont souligné combien le PAM avait besoin decertaines capacités techniques pour pouvoir œuvrerefficacement dans les pays à revenu intermédiaire. Mêmelorsque les gouvernements partenaires fournissent unappui financier à la mise en œuvre des programmes, lePAM doit mettre durablement à disposition descompétences en matière de conseil et de développementdes capacités, étayées par sa crédibilité sur les planstechnique et opérationnel; à cet égard, les cadres definancement des bureaux de pays, qui reposent surl’envergure des programmes, constituent en eux-mêmesune entrave. Les bureaux régionaux et le Siège doiventfournir plus de conseils et d’appui, en particulier auxpetits bureaux de pays.

Les évaluations ont confirmé qu’il demeurait nécessairede renforcer le suivi et l’évaluation pour éclairer les choixstratégiques, la planification et la conception desprogrammes, et pour obtenir des données probantes surles résultats. Dans la plupart des cas, le suivi a été jugépréoccupant. À de rares exceptions près, les lacunes auniveau de la qualité et de la disponibilité des donnéesnuisaient à la capacité du PAM à mesurer l’efficacité,l’efficience et les contributions à l’obtention d’effetsdirects; cela risquait de limiter à l’avenir les possibilitésde financement, notamment pour la programmation àplus long terme. Même si le suivi axé sur des donnéesventilées par sexe s’est amélioré, l’évaluation de lapolitique en matière de problématique hommes-femmesavait recommandé d’élaborer des indicateurs en lamatière adaptés aux nouveaux Objectifs stratégiques, etde ne pas se contenter de mesurer l’intégration et laparticipation des femmes. Il fallait aussi que lesprogrammes pilotes et les innovations soient mieuxgérés, car ils permettent d’obtenir des éléments probantssolides pour éclairer les décisions du PAM et, de plus en

17

plus, celles des partenaires nationaux. Les évaluationsdes activités VCA ont établi qu’il fallait sensiblementrenforcer les systèmes de suivi, aux fins tant de laresponsabilisation des communautés que de l’évaluationau fil du temps des effets directs au niveau des ménages.

Recommandations

Pour soutenir la mise en œuvre du Plan stratégique pour2014–2017, et dans le contexte du cadre d’action adaptéà la mission du PAM et des processus de gestion duchangement connexes, les recommandations suivantessont adressées à la direction.

Recommandation 1: Préciser, faire connaître etprendre en compte les besoins des bureaux de pays enmatière de planification stratégique, et en faire lefondement de la planification systématique à long termeet de la gestion de la performance des portefeuilles depays, conformément au Plan stratégique, en prêtantattention aux capacités et aux contextes nationaux, auxpartenariats et aux financements. Le Rapport annuelsur l’évaluation en 2012 contenait déjà unerecommandation de cet ordre, réitérée cette annéecompte tenu de l’examen des procédures opératoires duPAM en cours et du fait que les bureaux de pays doiventplanifier leurs activités en coordination avec d’autresacteurs, afin de favoriser le relèvement et la résilience surle long terme, tout en répondant aux besoins immédiats.

Recommandation 2: Définir les capacités dont lespetits bureaux de pays ont besoin pour appuyer lesactivités au niveau national dans les domaines des

services consultatifs et du développement des capacités,de la prise en compte de la problématique hommes-femmes, et du suivi et de l’évaluation. Ces besoins ontcertes été relevés dans toutes les évaluations, maisl’accent a tout de même été mis sur les difficultésrencontrées par les petits bureaux de pays.

Recommandation 3: Élaborer un plan de suivi etd’évaluation pour les portefeuilles de pays, faisantpartie du système de gestion de la performance du PAM.Il faut définir à l’avance les critères à respecter enmatière de recueil de données probantes en veillant à cequ’ils soient adaptés aux différents portefeuilles de pays,et les faire appliquer, afin de donner suite à l'engagementpris récemment d’accroître la quantité de donnéesfactuelles disponibles et de renforcer l’obligation derendre compte des résultats.

Recommandation 4: Veiller à l'application del'intégralité des recommandations issues de l’évaluationde la politique en matière de problématique hommes-femmes qui ont été acceptées, en définissant une visionclaire et en mettant en place des capacités suffisantes etdes mesures d’incitation conformes au plan d’action àl’échelle du système des Nations Unies pour l’égalité dessexes et l’autonomisation des femmes. Les travauxfructueux portant sur la problématique hommes-femmescontribuent à l’efficacité de toutes les activités du PAM; ilfaut donc veiller à faire mieux comprendre ce que signifiecette problématique pour chaque fonction du PAM, àétablir des orientations pratiques contribuant àl'élaboration de programmes tenant compte de cesquestions, et à assurer l’accès à des compétencesspécialisées en la matière.

1818

Le présent chapitre rend d’abord compte de laperformance du Bureau de l’évaluation par rapport àson plan de travail. Il détaille ensuite les activitésmenées pour: i) renforcer la fonction d’évaluation auPAM en vue de tenir les engagements pris pour faire ensorte que la structure organisationnelle du PAM soitadaptée à sa mission; ii) encourager l’apprentissage surla base des évaluations et l’utilisation de celles-ci; iii)améliorer la qualité des évaluations; et iv) collaboreravec le système d’évaluation international. La synthèsedes résultats de gestion du Bureau de l’évaluation estaxée sur l’utilisation des ressources humaines etfinancières, et le Rapport annuel sur l’évaluation seconclut par un chapitre consacré aux perspectives pour2014 et au-delà.

Performance du bureau de l’évaluation en2013 par rapport au plan de travail

Le programme de travail du Bureau de l’évaluation pour2013 prévoyait de gros changements, destinés à assurerla conformité avec la politique d’évaluation de 2008. Uneaugmentation de 8 pour cent des fonds alloués au titre

du budget d’administration et d’appui aux programmes(AAP) a permis de poursuivre la réalisation d’évaluationscomplexes portant sur plusieurs opérations, despolitiques et des questions stratégiques; de mobiliserplus d’engagement en faveur du renforcement de lafonction d’évaluation au PAM; d’accroître lesinvestissements consacrés à la promotion del’apprentissage sur la base des évaluations et del’utilisation de celles-ci; et de participer davantage aurenforcement des dispositifs d’évaluation à l’échelle dusystème des Nations Unies au titre de l’Examenquadriennal complet et du Programme detransformation du Comité permanent interorganisations.

Un nouveau mécanisme de financement, reposant sur lesprojets, a permis de lancer en 2013 une série triennaled’évaluations d’opérations spécifiques afin de comblerune lacune de longue date au niveau de la couverture desévaluations.

Les évaluations menées à bien par le Bureau del’évaluation en 2013 ont concerné 20 pays, contre 21 en2012 (figure 5).9

Chapitre 2. La fonction d’évaluation au PAM

9 Base de données du Bureau de l’évaluation, 2013, et programme de travail pour 2013.

Figure 5. Couverture des évaluations menées à bien par le Bureau de l’évaluation en 2013,par région du PAM

OMB - Bureau régional de Bangkok

OMC - Bureau régional du Caire

OMD - Bureau régional de Dakar

OMJ - Bureau régional de Johannesburg

OMN - Bureau régional de Nairobi

OMP - Bureau régional de Panama

0 5 10 15 20

Pays couverts par l'évaluation

Pays de la région

OMP

OMN

OMJ

OMD

OMC

OMB

19

Le tableau 5 fait apparaître la performance du Bureau del’évaluation par rapport à son plan de travail. Denombreuses évaluations commencent une année et

s’achèvent la suivante; le tableau indique doncséparément le début10 et la fin11 des évaluations.

Toutes les évaluations complexes devant être achevéesont de fait été menées à bien. Les évaluationseffectivement entamées ont représenté globalement 85pour cent des prévisions en raison d’ajustements apportésen milieu d’année, qui ont fait passer de 6 à 5 le nombred’évaluations globales devant commencer en 2013:l’évaluation de la politique en matière de problématiquehommes-femmes, l’évaluation finale de l’initiative piloteAchats au service du progrès, et trois évaluationsstratégiques touchant les activités de préparation etd’intervention en cas d’urgence,13 dont deux ont étéreprogrammées pour 2014; la quatrième évaluation sur cethème, sur l’insécurité alimentaire en milieu urbain, a étéannulée.

Les ressources dégagées ont été réaffectées en vue: i)d’appuyer une approche interinstitutionnelle novatrice del’évaluation des interventions menées pour faire face à lacrise syrienne; ii) de développer la fonction d’évaluationdécentralisée du PAM; et iii) de lancer trois évaluationsde portefeuilles de pays initialement prévues en 2014,afin que les constatations correspondantes puissentéclairer la planification stratégique dans tous les paysconcernés.14 En outre, une analyse de l’évaluabilité15 a étéeffectuée pour la série d’évaluations d’impact devant êtreconsacrées à la malnutrition modérée et aiguë.

Les dix premières évaluations de la nouvelle sérieconsacrée aux opérations, financées en partie au titre descoûts d’appui directs, ont été lancées pour les six régions,

en utilisant un modèle simplifié et une gestionexternalisée. Les évaluations sont choisies etprogrammées de manière à permettre l’utilisationsystématique des données probantes obtenues aux fins dela prise de décisions, notamment pour l’élaboration denouveaux projets. Le Bureau de l’évaluation continued’œuvrer en toute indépendance pour assurer la sélectionet la conduite de ces évaluations, mais il veille à associerles bureaux de pays et les bureaux régionaux afin derenforcer l’apprentissage et l’utilisation des évaluations,et de contribuer à développer la fonction d’évaluation duPAM et la culture connexe, conformément auxdispositions prévues pour adapter la cultureorganisationnelle à la mission du PAM et au nouveauPlan stratégique.

Comme indiqué à la figure 6, le choix des opérationsdevant faire l’objet d’une évaluation a été opéré demanière à rendre globalement compte de la couverturegéographique des opérations du PAM et de la partrespective des différentes catégories d’activités. Lesopérations spéciales sont exclues car elles ont étécouvertes par les récentes évaluations conjointes desmodules mondiaux de la logistique et de la sécuritéalimentaire et d’autres mécanismes de contrôle. Lesopérations d’urgence sont sous-représentées en raison deleur courte durée. Les évaluations des opérationsd’urgence de niveau 3 sont exclues de cette série car ellessont gérées directement par le Bureau de l’évaluation.

10 Au moment où le budget commence à être utilisé.

11 Une fois le rapport d’évaluation final approuvé par la Directrice du Bureau de l’évaluation. En général, les rapports approuvés à la fin de l’année civilesont présentés au Conseil d’administration à sa première session de l’année suivante.

12 Conformément à l’Annexe III du Plan de gestion de PAM pour 2013-2015.

13 Une évaluation conjointe FAO/PAM du module mondial de la sécurité alimentaire, une évaluation du programme de préparation et d’intervention encas d’urgence, et une évaluation de l’utilisation des fonds communs par le PAM.

14 Indonésie, Ouganda et République démocratique du Congo.

15 Une analyse de l’évaluabilité examine si les objectifs sont dûment définis et les résultats suffisamment vérifiables pour permettre la réalisation d’uneévaluation crédible et fiable.

Évaluationsd'opérationsprises indivi-duellement

Appréciationde l'évaluabilité

Total, évaluationscomplexes

Rapports de synthèse

Évaluationsglobales

Évaluationsd'impact

Évaluationsde portefeuillerégional

Évaluationsde portefeuille de pays

Nombre prévu detravaux devant êtreachevés en 2013

Nombre effectifde travaux achevés en 2013

Taux de réalisationdu programme detravail de 2013

Travaux devant démarrer en 2013

Travaux ayant effectivement étélancés en 2013

Taux de démarragedu programme detravail en 2013

5

5

100%

2

4

200%

1

1

100%

1

1

100%

5

5

100%

2

2

100%

1

1

100%

6

2

33%

2

2

100%

2

2

100%

14

14

100%

13

11

85%

_

_

2

2

100%

_

_

12

10

83%

Tableau 5. état d’avancement du programme d’évaluation de 201312

2020

Renforcement de la fonction d’évaluation duPAM

Un examen indépendant par les pairs de la fonctiond’évaluation du PAM a été réalisé à la demande de laDirectrice exécutive; le précédent examen de ce typeremontait à 2007. Mené sous la houlette du Groupe desNations Unies pour l’évaluation et du Réseaud’évaluation du Comité d’aide au développement (CAD)de l’Organisation de coopération et de développementéconomiques (OCDE), il était axé sur la pertinence de lapolitique et des dispositifs d’évaluation du PAM comptetenu de l’évolution de l’environnement externe etinterne. Des constatations provisoires ont été formuléesen 2013 pour éclairer le renforcement en cours descadres et systèmes d’obligation redditionnelle etd’apprentissage du PAM. L’évaluation finale seradisponible en 2014.

Pendant toute l’année 2013, conformément auxrecommandations issues de l’Examen quadriennalcomplet, aux conclusions de l’examen du PAM par leRéseau d’évaluation de la performance des organisationsmultilatérales et aux résultats d’autres examens, leBureau de l’évaluation a formulé des avis et desobservations sur nombre des processus et initiatives derenforcement organisationnel du PAM visant à appuyerla gestion axée sur les résultats, y compris le système degestion de la performance, le Plan stratégique et lesCadres de résultats stratégiques et de résultats degestion, ainsi que l’examen des procédures opératoires.Le Bureau de l’évaluation a également participé à des

équipes de travail sur le comptage des bénéficiaires et lecalcul des coûts, le rapport coût-performance, lestransferts monétaires et les bons, la responsabilité enversles populations touchées, la gestion des connaissances etd’autres thèmes. Le Bureau de l’évaluation examineattentivement chacun de ces engagements afin d’assurerun juste équilibre entre son rôle consultatif/d’apprentissage et ses fonctions indépendantes touchantl’obligation redditionnelle.

Le Bureau de l’évaluation a travaillé en étroitecollaboration avec la Division de la gestion et du suivi dela performance afin de maximiser la complémentarité, deconsolider le suivi et l’évaluation, et de jeter les bases durenforcement de l’évaluation sur le terrain. Par exemple,pour appuyer la mise en œuvre de la stratégie de suivi etd’évaluation, le Bureau de l’évaluation a contribué à laformation de six conseillers régionaux en matière desuivi et d’évaluation entrés en fonction en 2013.

Promouvoir l’apprentissage sur la base desévaluations et l’utilisation de celles-ci – bouclerla boucle de l’apprentissageEn 2013, le Bureau de l’évaluation a mis au point sastratégie de gestion des connaissances pour 2013–2014,qui oriente le travail qu’il mène pour accroître l’accès dela direction aux données probantes issues desévaluations et leur utilisation par celle-ci afin d’éclairer laprise de décisions au sujet des politiques et desopérations. Dans la limite des ressources disponibles, leBureau de l’évaluation s’emploie: i) à mettreinformations et enseignements tirés des évaluations au

Figure 6. Types d’opérations retenues pour les évaluations et opérations menées par le PAM en2013, par catégorie d’activités et bureau régional

Projets de développement

17%

Opérations d'urgence 8%

Opérations spéciales 0%

IPSR 50%Programmes de pays 25%

Opérations spéciales18%

Opérations d'urgence 12%

IPSR 31%Projets de

développement 17%

Programmes de pays 22%

OMP 8%OMB 17%

OMC 8%OMN 17%

OMJ 25% OMD 25%

OMP 9% OMB 13%

OMN 19%

OMD 26%

OMC 17%

OMJ 16%

a. Évaluations d'opérations de 2013, par catégorie de programme

Opérations du PAM de 2013, par catégorie de programme

Évaluations d'opérations de 2013,par bureau régional

d. Opérations du PAM de 2013,par bureau régional

21

service de la prise de décisions stratégiques; ii) àorganiser des manifestations permettant d’apprendre desévaluations dans le cadre du processus d’évaluationproprement dit ; et iii) à élaborer des produitsd’information adaptés au public visé.

Le rapport de synthèse de la série d’évaluations d’impactmenées en 2011–2012 et consacrées à la contribution del’assistance alimentaire aux solutions durables mises enœuvre dans les situations de réfugiés prolongées, menéesconjointement avec le HCR, a été présenté lors d’uneréunion de haut niveau entre le PAM et le HCR, ainsiqu’aux représentants des organes directeurs de ces deuxorganismes.

Le Bureau de l’évaluation a fait des observations au sujetde l’interprétation des données issues des évaluations de2011–2012 en vue de la formulation de nouvellespolitiques et stratégies en matière de partenariat avec lessecteurs privé et public et d’alimentation scolaire. Desdonnées issues d’évaluations ont également été fourniesau PAM lors de l’élaboration de son Plan stratégiquepour 2014–2017; au Comité d’examen des stratégies,l’accent étant mis sur les enseignements tirésd’évaluations pertinentes au regard des stratégies depays à l’étude; et pendant le processus d’approbation decertains nouveaux projets.

Afin de contribuer à l’assimilation des constatationsissues des évaluations et de veiller à la formulation derecommandations pertinentes et bien ciblées, une

manifestation spéciale axée sur l’apprentissage a étéorganisée lors de l’évaluation de la politique du PAM enmatière de problématique hommes-femmes, pratique deplus en plus répandue. Des débats ont également étéorganisés à la fin des évaluations de l’impact des activitésVCA menées au Bangladesh et au Népal. Des notes desynthèse ont été établies pour tous les rapportsd’évaluation achevés en 2013, et une liste des dixprincipaux enseignements tirés en matière de partenariata été produite.

Conformément à la politique d’évaluation et aux bonnespratiques en vigueur, tous les rapports d’évaluation etproduits connexes du Bureau de l’évaluation sontaccessibles dans la section du site Web du PAMconsacrée à l’évaluation. Cette section renseigneégalement sur les objectifs et le programme de travail duBureau de l’évaluation, les types d’évaluations réaliséeset les outils utilisés.

En 2013, 3 850 personnes ont consulté le site Intranet duBureau de l’évaluation, soit une augmentation de 8 pourcent par rapport à 2012. Toutefois, comme en 2012, 9pour cent seulement étaient de nouveaux visiteurs. Lenombre total de visiteurs de la page du Bureau del’évaluation sur le site Web du PAM a presque doublé,pour s’établir à 4 400 personnes, même si la proportionde nouveaux visiteurs a reculé de 25 points depourcentage, ce qui signifie que les utilisateursreviennent sur le site mais que davantage d’efforts sontnécessaires pour le faire connaître.

Amélioration de la qualité des évaluations

Parallèlement aux activités menées pour renforcer lafonction d’évaluation du PAM et boucler la boucled’apprentissage, d’autres mesures lancées en 2012 pouraccroître la qualité de l’évaluation se sont poursuivies,notamment en matière d’évaluation de la problématiquehommes-femmes.

La réalisation d’une méta-évaluation de la performancedu PAM en 2013 au regard des exigences en matièred’évaluation énoncées dans le plan d’action à l’échelle dusystème des Nations Unies pour l’égalité des sexes etl’autonomisation des femmes a été demandée; elle utiliseles critères et la fiche de notation élaborés par le Groupe

des Nations Unies pour l’évaluation.Des progrès ont été constatés s’agissant d’intégrer laproblématique hommes-femmes dans les questions, lesconcepts et les méthodes d’évaluation, et de veiller à ceque les équipes d’évaluation aient les moyens vouluspour pouvoir mener des évaluations tenant compte decette problématique. Dans l’ensemble, l’action du PAM ade nouveau été jugée "proche des prescriptions", quatredes 12 évaluations examinées ayant entièrement satisfaitaux normes requises et une évaluation les ayantdépassées. La méta-évaluation a relevé des domainessusceptibles d’être améliorés, y compris les analysesportant sur les parties prenantes et les examens del’évaluabilité tenant compte de la problématiquehommes-femmes; l’intégration dans les rapportsd’évaluation de constatations, de conclusions, de

16 PAM. Note de synthèse du Bureau de l’évaluation: "Evaluation into Use: How the OE Stimulates Learning for Programme Improvement".http://documents.wfp.org/stellent/groups/public/documents/reports/wfp254763.pdf.

Figure 7. Site Web sur l’évaluation: nouveaux visiteurs et visiteurs de retour

91%

9% (WFPGo)

Nouveaux visiteurs

Visiteurs récurrents

(wfp.org)

Nouveaux visiteurs

Visiteurs récurrents66%

34%

222222

recommandations et d’enseignements se rapportant àcette problématique; et la prise en compte de laproblématique dans les processus de validation et dediffusion.

En 2014, le Bureau de l’évaluation renforcera sesdirectives et ses normes de qualité pour veiller à la bonneprise en compte de la problématique hommes-femmesdans les processus d’évaluation, en mettant l’accent surles domaines à améliorer. La mise en œuvre de cesmesures devrait entraîner une amélioration en 2014 del’appréciation attribuée en la matière, qui devrait semanifester dans toutes les évaluations en 2015.

Selon l’Entité des Nations Unies pour l’égalité des sexeset l’autonomisation des femmes, la méta-analyse de 2013posait les jalons d’une solide évaluation de laproblématique hommes-femmes dans tout le système desNations Unies. Le Bureau de l’évaluation et les bureauxde l’évaluation des autres organismes ayant leur siège àRome organiseront en 2014 un séminaire conjoint sur laprise en compte de cette question dans les évaluations.

Les travaux visant à mesurer l’efficience et le rapportcoût-performance sont bien avancés et ont étépartiellement intégrés dans le système d’assurance-qualité des évaluations; ils s’achèveront une fois établisla politique générale, les définitions et les critères demesure correspondants. Une enquête de fin d’évaluationvisant à analyser la gestion de l’évaluation a été intégréedans le système. Le développement des ressources enmatière de conseil se poursuit.

Renforcement des compétences et desconnaissances du personnel du Bureau del’évaluationEn 2013, 72 journées de travail d’administrateur, soit 3,3pour cent du temps de travail, ont été consacrées à desactivités de perfectionnement professionnel, ce quireflète les importants investissements consacrés aunouveau personnel arrivé dans le cadre de la rotation deseffectifs. Deux membres du personnel et unadministrateur auxiliaire ont suivi le séminaire organisépar le Programme international ou le Programmeeuropéen pour la formation à l’évaluation dudéveloppement. Une personne a participé à un coursspécialisé sur l’analyse de régression appliquée, tout lepersonnel a participé à un séminaire interne surl’évaluation de l’efficience, et certaines personnes ontsuivi le programme dispensé par le Centre d’évaluationdes cadres supérieurs (Management Assessment Center)du PAM et participé à d’autres ateliers liés auxcompétences d’encadrement. Les communautés depraticiens établies par le personnel se sont maintenues,ce qui a favorisé le renforcement informel descompétences et des connaissances.

Participation au syestème internationald’évaluation

Grâce à une participation accrue aux travaux du groupedirecteur interorganisations mis sur pied par le Bureaude la coordination des affaires humanitaires, des critèresdéclenchant automatiquement des évaluationsinterinstitutions de l’aide humanitaire ont été intégrésdans le cycle des programmes d’action humanitaire duComité permanent interorganisations. La Directrice duBureau de l’évaluation a rejoint le groupe directeur duRéseau d’apprentissage pour la responsabilisation etl’efficacité en matière d’assistance humanitaire (ALNAP).

En tant que vice-présidente du Groupe des Nations Uniespour l’évaluation, la Directrice du Bureau de l’évaluationa supervisé l’achèvement de l’évaluation indépendantedu Groupe, et codirigé l’élaboration de sa stratégie pour2014–2019, qui modèle sa future contribution à lacapacité d’évaluation à l’échelle du système des NationsUnies. Le Bureau de l’évaluation a participé aux travauxdes équipes spéciales du Groupe des Nations Unies pourl’évaluation chargées de l’évaluation conjointe, del’examen par les pairs, ainsi que des droits de l’homme etde l’égalité des sexes.

Le Bureau de l’évaluation a présenté différents aspects deson travail à l’American Evaluation Association, et lorsde l’assemblée générale annuelle de l’ALNAP, de laréunion consacrée à l’échange de méthodes d’évaluationorganisée par le Groupe des Nations Unies pourl’évaluation, et de deux séminaires sur les évaluationsd’impact organisés par l’Institut sur les études dudéveloppement et l’Université d’East Anglia auRoyaume-Uni de Grande-Bretagne et d’Irlande du Nord.Great Britain and Northern Ireland.

Ressources disponibles pour l’évaluation

La présente section rend uniquement compte desressources dont dispose le Bureau de l’évaluation. Lesystème d’information de gestion du PAM n’est pasencore en mesure de produire des rapports consolidéssur les ressources consacrées à la fonction d’évaluationailleurs au PAM.

Ressources financièresLe Plan de gestion pour 2013 allouait 5,28 millions dedollars É.-U., au titre du budget AAP, au financement desdépenses de personnel (2,28 millions de dollars) et desdépenses autres (3 millions de dollars) aux fins del’exécution du programme de travail de base, soit unehausse de 8 pour cent par rapport à 2012, et l’équivalentde 0,14 pour cent du montant total estimé des recettes duPAM provenant des contributions pour l’année 2013. Unmontant supplémentaire de 380 000 dollars provenantde fonds multilatéraux a été alloué à des fondsd’affectation spéciale pour l’examen par les pairs de lafonction d’évaluation du PAM réalisé par le Groupe desNations Unies pour l’évaluation et le CAD de l’OCDE,pour renforcer de manière générale la qualité desévaluations, et pour appuyer l’évaluation de la politiqueen matière de problématique hommes-femmes.

La principale augmentation des investissementsconsacrés à la fonction d’évaluation a été due àl’affectation d’un montant supplémentaire de 2 millionsde dollars, provenant en grande part de projets, qui apermis le lancement d’une nouvelle série d’évaluationsd’opérations, conformément à la politique du PAMrelative à la couverture des évaluations.

Cet investissement a porté le budget total de l’évaluation à7,66 millions de dollars, soit une hausse de 53 pour centpar rapport à 2012; ce budget devrait encore augmenteren 2014 compte tenu de l’accroissement prévu du nombred’évaluations d’opérations. Toutefois, ce montant, qui nereprésente que 0,2 pour cent du montant estimé desrecettes du PAM provenant des contributions, demeurefaible par rapport à celui que consacrent à l’évaluationd’autres organismes des Nations Unies.

Comme en 2012, le Bureau de l’évaluation a utilisé 100pour cent de tous les fonds qui devaient être dépenséspendant l’année.

23

Ressources humainesLe nombre d’administrateurs au Bureau de l’évaluation aaugmenté de 18 pour cent; on dénombre aujourd’hui unedirectrice, neuf administrateurs et trois agents desservices généraux. Comme l’indique le tableau 6, lamajeure partie des moyens supplémentaires sontdestinés à la nouvelle série d’évaluations d’opérations,provisoirement gérée par le Bureau de l’évaluation. Ladiversité géographique s’est améliorée, mais un netdéséquilibre entre les sexes persiste, puisqu’un seulemployé est de sexe masculin. La répartition à 50/50entre les fonctionnaires du PAM en rotation et les

experts recrutés en externe, prévue dans la politiqued’évaluation du PAM, a été maintenue.

Pendant l’année, les principaux postes d’administrateuront été pourvus à hauteur de 90 pour cent, et 100 pourcent du budget prévu au titre des dépenses de personnelpour les évaluations d’opérations ont été utilisés. Unadministrateur auxiliaire a passé un an au Bureau del’évaluation et a été remplacé fin 2013. Le Bureau del’évaluation a continué de recruter de jeunes consultantsen tant qu’analystes spécialisés dans l’évaluation. Letableau 6 fournit de plus amples informations à cet égard.

Source: Plan de gestion pour 2009–2013; comptes annuelsvérifiés de 2008–2012; consultation informelle du Conseild’administration sur le Plan de gestion pour 2014–2016 (20septembre 2013).

Figure 9. Budget du Bureau de l’évaluationpour 2013

Source: Bureau de l’évaluation et Plan de gestion pour

2009–2013.

6

5

4

3

2

1

0AAP

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

0.07%

0.08%

0.13%

0.12%0.12%

0.14%

0.13%

Project

En m

illio

ns

de

dol

lars

Fonds d'affectation

spéciale

Directrice (D-2)

Fonctionnaires principauxchargés de l’évaluation (P-5)

Fonctionnaires chargés del’évaluation (P-4)

Personnel des servicesgénéraux (G-6 et G-5)

Série d’évaluationsd’opérations (à titreprovisoire)

Fonctionnaires principauxchargés de l’évaluation (P-5)

Fonctionnaires chargés del’évaluation (P-4)

TOTAL

Personneldu PAM enrotation

Programme detravail de base duBureau del’évaluation

1

3

1

5

1

2.5

1

0.5

5

1

3.5

4

3

0.5

1

13

Recrutementssur le planlocal

3

3

Tableau 6: Effectifs du bureau de l’évaluation, 2013

TotalSpécialistesde l’évaluationrecrutés àl’extérieur

Figure 8. Budget AAP du Bureau del’évaluation, en pourcentage du montanttotal des recettes du PAM provenant descontributions

242424

En 2013, le Bureau de l’évaluation a porté à 12 le nombred’accords à long terme passés avec des bureaux d’étude etdes instituts de recherche, qui fournissent des services dequalité et des compétences techniques dans les domainesspécialisés des évaluations prévues pour 2013–2015; septautres accords à long terme ont été conclus en vue de lasérie d’évaluations d’opérations. Les accords à long termesont devenus la principale méthode utilisée pour engagerdes équipes d’évaluation en vue de la réalisationd’évaluations complexes, et constituent la seule méthodeutilisée pour les évaluations d’opérations.

Pour les évaluations complexes conduites par le Bureau del’évaluation, 92 pour cent des 63 consultants recrutés en2013 l’avaient été par le biais d’accords à long terme17 et 65pour cent d’entre eux étaient recrutés pour la première fois,apportant ainsi des compétences nouvelles pour complétercelles des consultants ayant déjà travaillé avec le Bureau de

l’évaluation. Les équipes comptaient en moyenne 4,1consultants, contre 5,8 en 2012. Pour la première fois, lesfemmes étaient plus nombreuses que les hommes parmiles consultants recrutés (52 pour cent et 48 pour cent,respectivement). Il faut encore améliorer la diversité, carmoins de 20 pour cent des consultants provenaient de paysen développement. Ces chiffres ne prennent toutefois pasen compte les membres des équipes de recherche locales,engagées dans les pays par le sous-traitant principal duPAM.18

Les équipes chargées des évaluations d’opérations étaientplus petites (3,7 personnes en moyenne); la disparité entreles sexes y était légèrement plus marquée, avec 60 pourcent d’hommes et 40 pour cent de femmes, et davantage deconsultants provenaient de pays en développement (àsavoir 40 pour cent).

17 En 2012, les chiffres correspondants étaient de 97 pour cent des 70 consultants recrutés.

18 Méthode largement utilisée pour les évaluations d’impact et pour l’évaluation finale du projet pilote Achats au service du progrès.

19 Équipes composées de personnes venant de pays en développement et de pays développés.

Figure 10. Composition des équipes d’évaluation19

b. Évaluations d’opérations

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0Pays en

développementPays

développésPays en développement

et développés

Femmes

Hommes

30

25

20

15

10

5

0Pays en

développementPays

développésPays en développement

et développés

Femmes

Hommes

a. Évaluations complexes menées par le Bureaude l’évaluation

25

Chapitre 3. Perspectives concernant la fonction d’évaluation

La fonction d’évaluation du PAM se trouve à la croisée deschemins. Après cinq années pendant lesquellesl’indépendance et la crédibilité du Bureau de l’évaluationont été régulièrement renforcées, l’accent a été mis en 2013sur l’utilisation des résultats des évaluations, et l’évaluationau niveau opérationnel. Suite au lancement en 2013 de lasérie d’évaluations d’opérations, la priorité en 2014 est deveiller à ce que ce modèle puisse être utilisé par les bureauxrégionaux et les bureaux de pays. Le PAM pourra alors tenirses engagements, pris dans le cadre du nouveau Planstratégique, de l’exercice de renforcement organisationnel etde l’examen des procédures opératoires, qui consistent àintégrer les évaluations conduites sur le terrain dans le cycledes programmes et les systèmes de gestion de laperformance.

À l’heure où le PAM traverse cette période charnière,l’examen par les pairs de sa fonction d’évaluation, réalisépar le Groupe des Nations Unies pour l’évaluation et leCAD, s’est achevé début 2014, et des recommandations degrande portée sont attendues. Les priorités et les plans àplus long terme du Bureau de l’évaluation seront établiscompte tenu des réponses de la direction auxrecommandations issues de l’examen; il faudra à cet égardprobablement actualiser la politique d’évaluation de 2008.

À plus court terme, le Bureau de l’évaluation poursuivra lastratégie à deux volets définie dans son programme detravail pour 2014, qui associe des évaluations d’opérationscomplexes et des évaluations d’opérations prisesindividuellement, tout en tenant compte de l’évolution descontextes interne et externe. Le cycle d’évaluation despolitiques, les évaluations de portefeuilles de pays et lesévaluations stratégiques se poursuivront comme prévu,tandis qu’en parallèle, la série d’évaluations d’opérationsexternalisées continuera, pour la deuxième annéeconsécutive. Le Bureau de l’évaluation continuera d’intégrerl’apprentissage dans ses processus d’évaluation, dans lerespect de son indépendance et compte tenu des limites auniveau des ressources. Comme il convient dans le contexteexterne actuel, le Bureau de l’évaluation poursuivra sonengagement sur le plan international en matièred’évaluation des activités humanitaires, dans le cadre ducycle de programmes d’action humanitaire du Comitépermanent interorganisations; le cas échéant, il fera aussidirectement réaliser des évaluations des opérationsd’urgence du PAM.

26

ALNAP Réseau d’apprentissage pour la responsabilisation et l’efficacité en matière d’assistance humanitaire

CAD Comité d’aide au développement

FAO Organisation des Nations Unies pour l'alimentation et l'agriculture

HCR Haut-Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés

OCDE Organisation de coopération et de développement économiques

VCA Vivres pour la création d'avoirs

VCT Vivres contre travail

VPF Vivres pour la formation

Sigles utilisés

Imprim

é en Mai 20

14COM - l’U

nité ch

argée de la con

ception

graphique et d

es publication

s

Produit par le Bureau de l’évaluationwww.wfp.org/evaluation

Programme Alimentaire Mondial Via C.G. Viola, 68/70 - 00148 Rome, Italie - Tel: +39 0665131