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Mise en œuvre de l’externalisation de la fonction comptable chez le prestataire : cas du CTISN

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Octobre 2014

CONCEPTION D’UN SYSTÈME DE L’EXTERNALISATION DE LA FONCTION

COMPTABLE DES SFD PAR LE CTISN

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

Master Africain en Microfinance (MBA-MAM)

Mémoire de fin d’étude THEME

Promotion 6 (2013-2014)

M .GBAZARE BOLI OPONG CHARLES

M.ABDOU KARIM SOW Enseignant associé au CESAG Directeur General du CTISN

& M.SINIMBOU DUROTIMI conseiller en contrôle interne

au CTISN

Dirigé par : Présenté par :

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Conception d’un système de l’externalisation de la fonction comptable des sfd par le ctisn

GBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 ème Promotion [email protected]

DEDICACE

Je dédie ce travail à mon père et ma mère qui n’ont cessé de m’apporter leur bénédiction,

leur soutien sur tous les plans.

Ma gratitude s’adresse également à mon ami Edi Landry pour son soutien.

Une mention spéciale à la grande famille Sow pour leur manifestation de la

«Teranga» Sénégalaise.

A tous mes frères et sœurs, je leur dis merci pour tous leurs encouragements et leurs

prières.

Je ne peux terminer mon propos sans dire merci à l’ensemble des cadres de la sous-

préfecture de Hiré ainsi qu’à la Fédération des Élèves et étudiants de ladite sous-

préfecture.

Je voudrais pour finir, dédier ce mémoire à JÉHOVAH JIREH et lui rendre toute la

gloire.



i GBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 ème Promotion [email protected]

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier vivement mon directeur de mémoire, monsieur Karim Abdou Sow,

Directeur Général du CTISN, enseignant au CESAG.

Son accompagnement chaleureux, son encouragement, ses conseils, son soutien, m’ont

réellement été d’une aide précieuse pour la réalisation de ce mémoire.

Cette recherche n’aurait pu être menée à bien sans le soutien, les réflexions, les

conversations avec un grand nombre de personnes, enseignants et professionnels. Mes

remerciements et ma gratitude s’adressent tout particulièrement à :

monsieur Durotimi Sinimbou pour ses idées précieuses et le modèle théorique vers

lequel il m’a orientée.

monsieur Yazi Moussa pour son cours de méthodologie de recherche.

Je remercie les divers professionnels qui ont accepté de me fournir des documents et de

me consacrer de leur précieux temps.

Je remercie sincèrement l’ensemble de l’équipe du Master Africain en Microfinance

(enseignants, personnels administratifs et étudiants manager) qui m’a fait découvrir

avec enthousiasme le milieu de la recherche.

Mes remerciements vont également à l’endroit d’Evrard Amani Jean Luc qui a bien

voulu se charger de la relecture.

Un grand merci enfin à toute ma famille pour ses encouragements tout au long de ce

travail.



ii GBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 ème Promotion [email protected]

LISTE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS

ACDI : Agence Canadienne de Développement International

AP/SFD : Association Professionnelle des Systèmes Financiers et Décentralisé

BCEAO : Banque Centrale des États de L’Afrique de L’Ouest

CCIL : Chambre de commerce et d’industrie de Lyon

CGAP : Groupe Consultatif d’Assistance aux Pauvres

CTISN : Centre de traitement informatisé du Sénégal

DMF Direction de la Microfinance du Sénégal

GIE : Groupement d’intérêt économique

IFACI : Institut Française de L’Audit et du contrôle interne

IMF : Institution de Microfinance

MEDEF : Mouvement des Entreprises de France

OCA : Organisation conseil Audit

OHADA : Organisation de l’Harmonisation en Afrique du droit des affaires

SFD : Système Financier Décentralisé

UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest Africain



iii GBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 ème Promotion [email protected]

TABLEAUX DES ILLUSTRATIONS

LISTE DES FIGURES

Figure 1:Avantage de l'externalisation ................................................................................ 15

Figure 2:les inconvénients et frein à l'externalisation ......................................................... 16

Figure 3:Récapitulatif des raisons de l'externalisation de la fonction comptable ............... 22

Figure 5: modèle d'analyse d'étude de faisabilité technique ............................................... 37

Figure 6: fonctionnalités assurées par SYSDE .................................................................... 44

Figure 7:organigramme du Ctisn ......................................................................................... 51

Figure 8:Option d'hébergement chez le client ..................................................................... 61

Figure 9:Option d'hébergement chez le prestataire ............................................................. 62

Figure 10:Infrastructure adaptée et proposée ...................................................................... 63

Figure 11:Schéma proposé de fonctionnement de comptabilité externalisée ..................... 68

Figure 12:Schéma proposé de dispositif de contrôle de sécurité de l'information ............ 71



iv GBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 ème Promotion [email protected]

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1:les différentes raisons de l'externalisation comptable pour le déléguant............ 14

Tableau 2:Récapitulatif de l’externalisation et des phénomènes connexe .......................... 19

Tableau 3:Différence entre externalisation, downsizing et reengineering .......................... 20

Tableau 4:Les avantages de l'externalisation de la fonction comptable .............................. 24

Tableau 5: Les périmètres externalisable de la fonction comptable ................................... 25



v GBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 ème Promotion [email protected]

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ......................................................................................................................

REMERCIEMENTS ....................................................................................................... i

LISTE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS ................................................................. ii

TABLEAUX DES ILLUSTRATIONS ......................................................................... iii

TABLE DES MATIERES ............................................................................................. v

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................... 1

Première partie : CADRE THEORIQUE DE l’ETUDE ................................................ 7

CHAPITRE I : LA FONCTION COMPTABLE, SON EXTERNALISATION ET LES RISQUES LIES AU PHENOMENE ............................................................................. 9

1.1. Présentation de la comptabilité et de son processus ............................................... 9

1.1.1. Définition de la comptabilité ........................................................................... 9

1.1.2. Les composantes du processus comptable .................................................... 10

1.1.2.1. La collecte des informations .................................................................. 10

1.1.2.2. La vérification des preuves .................................................................... 10

1.1.2.3. Les imputations ...................................................................................... 11

1.1.2.4. Le contrôles des saisies .......................................................................... 11

1.1.2.5. La validation des saisies ......................................................................... 11

1.1.2.6. Lettrages des saisies ............................................................................... 11

1.1.2.7. États de rapprochement .......................................................................... 12

1.1.2.8. Edition des états financiers .................................................................... 12

1.2. Présentation du phénomène de l’Externalisation .................................................. 13

1.2.1. Définition ....................................................................................................... 13

1.2.2. Les principaux avantages du phénomène de l’externalisation pour le délégant ...................................................................................................................... 14

1.2.2.1. La réduction des coûts ............................................................................ 15

1.2.2.2. L’amélioration de la qualité. .................................................................. 15

1.2.3. L’externalisation et ses concepts voisins ....................................................... 16

1.2.3.1. Externalisation et Impartition ................................................................. 16

1.2.3.2. Externalisation et Sous-traitance .......................................................... 18

1.2.3.3. Externalisation, franchise et concession ................................................ 18

1.2.4. Externalisation, downsizing, et reengineering .............................................. 19

1.2.5. L’externalisation de la fonction comptable ................................................... 20

1.2.5.1. Définition ............................................................................................... 20



vi GBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 ème Promotion [email protected]

1.3. Les raisons de l’externalisation de la fonction comptable .................................... 21

1.3.1.1. Les avantages de l’externalisation comptable pour le délégant ............. 22

1.3.1.1.1. Stratégique : recentrage sur le cœur de métier .................................... 22

1.3.1.1.2. Financier : économie et maitrise des coûts ......................................... 23

1.3.1.1.3. Opérationnel : garantie de la qualité et de l’image ............................. 23

1.3.1.2. Périmètre externalisable de la fonction comptable ................................ 25

1.4. Les risques liés à l’externalisation de la fonction comptable chez le prestataire . 26

1.4.1. Le risque technique ....................................................................................... 26

1.4.2. Le risque économique et financier ................................................................ 26

1.4.3. Le risque technologique ................................................................................ 26

1.4.4. Les risques liés à l’activité ............................................................................ 26

1.4.4.1. Le risque d’ordre informatique .............................................................. 27

1.4.4.1.1. Risques inhérents au paramétrage ....................................................... 27

1.4.4.1.2. Risques inhérents à la sécurité ............................................................ 27

1.4.4.1.3. Risques inhérents à la maintenance ..................................................... 27

1.4.4.2. Les risques liés à l’organisation et à la tenue de la comptabilité ........... 27

1.4.4.2.1. Risques inhérents à la réception et au traitement des pièces justificatives ........................................................................................................ 28

1.4.4.2.2. Risques inhérents à la saisie et à la centralisation des écritures .......... 28

1.4.4.2.3. Risques inhérents à l’établissement des états de synthèse .................. 29

CHAPITRE II : L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ ........................................................... 31

1.5. Définition de l’étude faisabilité ............................................................................ 31

1.6. Les composantes de l’étude de faisabilité ............................................................ 32

1.7. Étude de faisabilité technique ............................................................................... 33

1.7.1. Définition ....................................................................................................... 33

1.7.2. Les étapes d’une étude de faisabilité technique ............................................ 33

CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE L’ETUDE .................................................. 36

3.1. Le modèle d’analyse. ............................................................................................ 36

3.1.1. Schématisation du modèle d’analyse ............................................................ 37

3.2. Les outils de collecte des données ........................................................................ 38

3.2.1. L’entretien ..................................................................................................... 38

3.2.2. L’observation ................................................................................................. 38

3.2.3. La revue documentaire .................................................................................. 38

3.3. Analyse des données ..................................................................................... 38



vii GBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 ème Promotion [email protected]

Deuxième partie : CADRE PRATIQUE DE L’ÉTUDE .............................................. 40

CHAPITRE IV: PRÉSENTATION DU CTISN ......................................................... 41

Présentation générale du CTISN .......................................................................... 41

4.1.1. Historique ...................................................................................................... 41

4.1.2. Mission et vision ........................................................................................... 42

4.1.2. Les services du CTISN .................................................................................. 42

4.1.2.1. Présentation de SYSDE SAF (V4.3) : ................................................... 42

4.1.2.1.1. Fonctionnalités de SAF ....................................................................... 43

4.1.2.2. AMIO (V2) : .......................................................................................... 44

4.1.2.2.1. Une réponse aux contraintes rencontrées ............................................ 45

4.1.2.2.2. Fonctionnalités d’AMIO ..................................................................... 45

4.1.2.3. STRATEGO (V2) : ................................................................................ 46

4.1.2.3.1. Les services de stratego ....................................................................... 47

4.1.2.3.2. Une multitude de possibilités .............................................................. 47

4.1.2.4. SMS-Recouvrement : ............................................................................. 48

4.1.2.5. Blue Control : ......................................................................................... 48

Structure organisationnelle ................................................................................... 50

4.2.1. Organes .......................................................................................................... 50

4.2.2. L’organigramme du ctisn .............................................................................. 51

4.2.3. Le service de l’assistance comptable ou de support opérationnel ................. 51

CHAPITRE V : DESCRIPTION ET ÉVALUATION DES ACTIVITES DU SYSTÈME D’ASSISTANCE COMPTABLE AU CTISN ......................................... 53

5.1. Description du système de l’assistance comptable ............................. 53

5.1.1. L’assistance opérationnelle ........................................................................... 53

5.1.1.1. Rôle des institutions membre dans le processus .................................... 53

5.1.1.2. L’assistance au niveau du service opérationnel ..................................... 53

5.1.1.2.1. Logiciel transactionnel SAF ................................................................ 53

5.1.1.3. L’assistance au niveau du support informatique .................................... 54

5.1.1.3.2. Le bug .................................................................................................. 54

5.1.1.3.3. Le debugging ....................................................................................... 55

5.2. Diagnostic du système de l’assistance comptable ou de support opérationnel .... 56

5.2.1. Forces du système d’assistance comptable ................................................... 56

5.2.2. Les faiblesses du système .............................................................................. 58



viiGBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 ème Promotion [email protected]

CHAPITRE VI : CONCEPTION D’UN SYSTÈME DE L’EXTERNALISATION DE LA FONCTION COMPTABLE PAR LE CTISN ....................................................... 59

6.1. La synthèse de l’étude de faisabilité technique .................................................... 59

6.2. La mise en place d’un service de l’externalisation de la fonction comptable ...... 60

6.2.1. Options d’infrastructure proposées ............................................................... 60

6.2.2. Structure organisationnelle ............................................................................ 63

6.2.2.1. Organigramme du service de l’externalisation de la fonction comptable 64

6.2.2.2. Le responsable chargé des opérations et du contrôle ............................. 64

6.1.3. Mise en œuvre du schéma de fonctionnement de comptabilité externalisée 65

6.1.3.1. La préparation des données .................................................................... 65

6.1.3.2. Intégrations des données ........................................................................ 65

6.1.3.3. La saisie comptable ................................................................................ 65

6.1.3.4. Le traitement comptable ......................................................................... 65

6.1.3.5. L’exploitation des comptes .................................................................... 66

6.1.3.5.1. Les rapports demandés par la BCEAO produits par le logiciel Stratego 66

6.1.3.5.2. Rapport produits à l’aide de SAF pour les utilisateurs ...................... 67

6.2. RECOMMANDATIONS ..................................................................................... 69

CONCLUSION GÉNÉRALE ...................................................................................... 72

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................... 75



1 GBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 ème Promotion [email protected]

INTRODUCTION GENERALE




Dans un contexte mondialisé et de plus en plus concurrentiel, l’entreprise cherche à

optimiser ses processus et réduire ses coûts. Pour ce faire, elle applique souvent la

stratégie, devenue désormais classique, du recentrage sur son« cœur de métier ». En

d’autres termes, elle va conserver les métiers créateurs de valeur à ses yeux pour mieux

les faire, et abandonner à des acteurs extérieurs ceux qu’elle juge ne pas savoir ou

pouvoir faire dans les conditions conformes à ses nouveaux objectifs de diminution de

coûts. Cette stratégie connue sur le nom d’externalisation ou d’outsourcing, est

pratiquée à juste titre par certaines entreprises .Selon Duganier (2005:39), plus de la

moitié des dirigeants ayant externalisé une de ces fonctions dite de fonction support

considère que cela « améliore la gouvernance », « améliore la transparence de

l’information et du processus » et « accroît la visibilité des contrôles ».

Malgré les avantages que présente cette stratégie, elle est en générale peu connue du

milieu financier et en particulier du milieu Financier Décentralisé qui se regroupent de

plus en plus en réseau rendant encore plus complexe l’activité comptable et financière

qui reste encore de ce fait parmi les pratiques de gestion à relever . En effet, dans le

domaine financier, c’est l’externalisation de l’audit interne qui a été la plus étudiée.

L’externalisation de la fonction comptable a été, quant à elle, très peu étudiée

(EVERAERT, 2010:93). Dans le souci donc de relever cette pratique de gestion,

certaines entreprises optent pour l’externalisation de cette fonction support.

L’externalisation de la fonction comptable occupe par conséquent une place de choix et

requiert de ce fait pour réussir, une préparation sérieuse en amont et une implication de

tous les acteurs concernés surtout qu’elle s’apparente à d’autres concepts voisins. Aussi

notons que le prestataire extérieur peut être : un cabinet d’audit et d’expertise

comptable, un cabinet de conseil ou un intervenant spécialiste d’une fonction

comptable.

De plus pour faire face à des défis d’amélioration des performances financières, il est

important d’actualiser les techniques et de mettre plus de rigueur dans la gestion de la

fonction comptable.

Le CTISN a démarré ses activités en janvier 2012 sous forme de projet et s’est assigné

comme objectif principal, l’offre de services aux systèmes financiers décentralisés mais

n’offre pas encore de service d’externalisation de la fonction comptable et

financière .Selon l’atelier de restitution de ses résultats qui a eu lieu le 20 mai 2014, le

Centre dessert plus 55 SFD actifs, totalisant 221 points de services (ou succursales), la




majorité se situant en milieu rural. Il traite les données financières de près de 200 000

membres au Sénégal (soit 9% du secteur), soit près de 500 000 comptes. En janvier

2014, il regroupait les actifs cumulés des SFD (Systèmes Financier Décentralisés)

partenaires de plus de 17 milliards FCFA. L’expertise et les outils proposés par cette

institution contribuent non seulement à faciliter la gestion des transactions des SFD,

mais surtout la prise de décisions au niveau stratégique et l'amélioration de la

transparence financière. Le problème de la transparence financière concerne les

institutions situées en zone rurale au tant que celles des zones urbaines.

Outre les solutions de façon générale apportées par ce prestataire et par certains

spécialistes du secteur, d’autres pistes de solutions restent encore à exploiter.

Ainsi BARTHÉLÉMY (2004:37) à enrichit ses travaux sur la stratégie de

l’externalisation. Selon lui elle permet en effet aux entreprises de se réorienter sur leur

« cœur de métier». Également de réduire les coûts, d’améliorer la performance et de

faciliter le fonctionnement de certaine activité. Par ailleurs, l’on constate que certaines

entreprises en générale et en particulier des institutions de microfinance n’arrivent pas

encore à établir leurs états financiers en fin d’exercice, Aussi elles ne sont vraiment pas

orienter sur leur cœur de métier, ce qui explique certaines dérives et de ce fait emmènent

les autorités financières à durcir le ton de plus en plus dans ce secteur à travers la

règlementation. Partant de là, nous notons qu’une grande partie des états financiers ne

donnent pas une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de

l’exercice concerné, Or les entreprises ont besoin de persuader les apporteurs de fonds

(actionnaires, prêteurs) de mettre des capitaux à leur disposition.

Dans un contexte d’asymétrie d’information (AKERLOF, 1970 :490), et d’un possible

opportunisme (WILLIAMSON, 1975 :336), la confiance des apporteurs de fonds ne

peut être supposée d’emblée. La tenue d’une comptabilité constitue l’un des principaux

moyens de limiter cette asymétrie d’information et ce possible opportunisme. Elle est

aujourd’hui obligatoire en Zone UEMOA pour les sociétés. Mais la comptabilité de

l’entreprise étant produite par elle-même, la tentation peut être forte pour les dirigeants

de présenter des comptes qui servent leurs intérêts au détriment des apporteurs de fonds

ou de toute autre partie prenante. Cette tentation peut s’exprimer sous la forme de fraude

comptable, de gestion des données comptables STOLOWY & al (2003:5), de

comptabilité créative (CAUSIN, 2002:113) ou de toutes autres actions qui peuvent

entacher la fidélité de l’image comptable. Afin d’éviter cette tentation, la comptabilité




est, dans la plupart des cas, certifiée par un (ou plusieurs) commissaire(s) aux comptes

qui certifie que les comptes produits sont réguliers, sincères et donnent une image fidèle

de l’entreprise.

Par ailleurs les entreprises ne disposent toujours pas de ressources compétentes pour la

tenue de cette fonction. En outre pour faire face à ces challenges d’amélioration des

performances financières, il est d’un grand intérêt de mettre à jour cette stratégie en

relation avec la fonction comptable.

L’analyse de ces problèmes montre que les raisons susceptibles d’expliquer cet état des

choses sont les suivantes :

� un personnel peu qualifié et insuffisant

� une absence de contrôle interne efficace

� le manque de système d’information et de gestion efficace

� des logiciels comptables obsolètes

� une absence de reporting régulier

Entrainant des conséquences négatives tel que :

� la perte de clients

� les pertes de données

� les Évaluations erronées de la trésorerie

� un mauvais rendement financier

� le retard dans la production de l’information financière

� la production d’états financiers ne reflétant pas la réalité

� des erreurs de comptabilisation entrainant des mauvaises prises de décisions.

Afin de produire des informations financières et comptables fiables, les solutions

suivantes pourraient être envisagées :

� la mise en place d’un contrôle interne efficace

� la mise en place d’un système d’information et de gestion efficace

� l’acquisition de matériels informatique et comptable répondant aux besoins

immédiats tout en garantissant les solutions pour les besoins futurs

� la garantie d’un support technique aux personnels pour une utilisation efficiente

et optimale des logiciels.

� la garantie d’une formation régulière du personnel salariées ou élues

conformément aux nouvelles exigences comptables




� l’externalisation la fonction comptable.

Parmi toutes ces solutions, la dernière nous semble être la mieux indiquée pour non

seulement améliorer le rendement, mais minimiser les risques liés à la production de

l’information financière et comptable.

Au regard de ce choix, la question principale à la laquelle nous tenterons de répondre

dans ce mémoire est la suivante :

« Quels sont les contours à maitriser pour réussir la mise en place d’un service de

l’externalisation de la fonction comptable au sein de l’institution ? »

Autrement dit :

� comment à partir de l’importance de l’externalisation, déterminer la position

réelle de la fonction comptable et les moyens pour y parvenir. ?

� quelles sont les forces et les faiblesses du CTISN pour la mise en place de ce

service ?

� quels sont les solutions à mettre en place pour pouvoir réaliser cet objectif ?

� quel positionnement stratégique de la fonction comptable doit approuver le

CTISN pour répondre à la problématique de cette externalisation ?

D’où la pertinence de travailler sur le thème « conception d’un système de

l’externalisation de la fonction comptable des SFD par le CTISN »

Nous nous donnons comme objectif de concevoir un système de l’externalisation de la

fonction comptable à travers les objectifs spécifiques suivants :

� présenter les démarches théoriques, les avantages et les risques liés à

l’externalisation de la fonction comptable.

� faire une étude de faisabilité, décrire et en analyser le système de traitement du

service de l’assistance comptable et la gestion actuelle pratiquée.

� mettre en place des mécanismes adaptés pour une gestion du service de


� mettre en place un service de l’externalisation de la fonction comptable au

CTISN.

L’étude n’abordera pas tous les aspects d’une étude de faisabilité nécessaire pour

l’étude de notre thème, de ce fait, nous nous limiterons a étudié la faisabilité technique.




L’intérêt de cette étude revêt plusieurs caractères.

Pour le CTISN se serait non seulement une occasion d’analyser cette proposition en vue

d’une ouverture a d’autre part de marché mais aussi de participer davantage à

l’amélioration de la performance financière dans le secteur Financier Décentralisé

auquel il s’est destiné.

Pour les institutions de microfinance

Avoir la possibilité d’externaliser leur fonction comptable en particulier au CTISN

serait se recentrer davantage sur leur « cœur de métier », bénéficier de la technologie

de pointe et des ressources humaines du centre en vue de rendre plus fiable leur états

financiers.

Pour le lecteur, ce mémoire lui pourra être utile pour des travaux de recherches

similaires ou pour un aperçu de la possibilité de l’externalisation de la fonction

comptable des IMF vers des structures spécialisées.

Pour nous, ce travail pourra nous permet de mettre en pratique les connaissances

théoriques acquises lors de notre formation et constitue un pas dans ce secteur auquel

nous nous destinons.

De ce fait, nous aborderons dans la première partie, le cadre théorique de

l’externalisation de la fonction comptable à travers deux chapitres :

� dans le premier nous traiterons de la fonction comptable, de son externalisation

et des risques liés à cette externalisation.

� le deuxième chapitre traitera de l’étude de faisabilité.

Le dernier chapitre de cette première partie est consacré à la méthodologie à adopter

pour la mise en œuvre de la solution retenue.

La deuxième partie traitera du cadre pratique. Elle est constituée de trois chapitres :

Le chapitre 1 vise à faire une présentation générale de l’institution CTISN et de sa

structure organisationnelle ;

Le chapitre 2 vise à une description et une évaluation du système de traitement des

services financiers et comptables au sein de l’institution.

Le chapitre 3 traitera de la mise en œuvre d’un service pour l’externalisation de la

fonction comptable au sein de l’institution.




Première partie : CADRE THEORIQUE DE l’ETUDE




Cette première partie sur les aspects généraux et théoriques de notre sujet, nous permet

d’avoir des repères qui constituent la base de nos connaissances générales et théoriques.

Le secteur de la microfinance est relativement jeune en Afrique et l’essentiel des études

ont porté sur la cible et la satisfaction de ses besoins, les études sur la flexibilité et sur

la réduction des couts centrés sur les SFD sont quasiment inexistantes.

Notre étude permettra de nous éclairer dans la recherche des contre-performances et la

proposition de solutions idoines pour la meilleure gestion du système de


Ainsi, cette première partie est composée de trois chapitres dont le premier abordera la

fonction comptable et son externalisation, le second traitera de l’étude de faisabilité

technique pour la mise en place du système de l’externalisation de la fonction comptable

et le troisième chapitre déclinera la méthodologie de l’étude.




CHAPITRE I : LA FONCTION COMPTABLE, SON EXTERNALISATION ET

LES RISQUES LIES AU PHENOMENE

La comptabilité a pour but de produire de l’information financière aussi bien pour

éclairer la gestion et la prise de décisions des dirigeants de l’entreprise que pour

satisfaire à des obligations à l’égard des tiers. De ce point de vue, elle apparait comme

un système générateur d’information relevant d’un rôle interne et externe (Cyrille ;

2003 :187).

De nos jours l’externalisation de cette fonction est devenue une stratégie pour les

entreprises .Elle préfère déléguer cette tâche à des prestataires sure et expérimentés. Ces

prestataires, de leur côté mettent tout en œuvre pour être à la hauteur des exigences de

ces entreprises. Notons toutefois que cette pratique qui se confond avec certains

concepts voisins comporte aussi certains risques. Dans le cadre de notre, nous

présenterons à travers les sections suivantes la comptabilité, le phénomène de

l’externalisation, ainsi que les risques liés à cette pratique.

1.1. Présentation de la comptabilité et de son processus

À travers les deux sections suivantes, nous définirons la notion de comptabilité et son

processus.

1.1.1. Définition de la comptabilité

L’encyclopédie libre WIKIPEDIA définit la comptabilité comme une discipline

pratique, consistant à schématiser, répertorier et enregistrer les données chiffrées

permettant de refléter et de qualifier, pour un agent ou une entité, aussi bien l'ampleur

de son activité économique que ses conséquences sur l'inventaire de son patrimoine.

Pour APOTHELOZ & STETTLER (1998:1), la comptabilité est la collecte,

l’interprétation et le traitement des informations relatives aux flux réels et financiers,

mesurables en terme monétaires, qui entrent, circulent, restent en suspens ou sortent

d’une unité économique particulière comme un ménage, une entreprise, etc.

En résumé, nous retenons des définitions ci-dessus que la comptabilité est un processus

qui consiste à enregistrer, classer et résumer les événements économiques, préparer les

états financiers. Elle fournit des informations qui permettent à la direction de choisir les

mesures à prendre pour orienter les activités de l’entreprise afin qu’elles soient

cohérentes avec la mission et les objectifs du plan de développement. Ces informations




comptables doivent donc donner une description fidèle, honnête, intégrale et clairement

définie des opérations, événement et situation.

Elle représente par conséquent une fonction indispensable, de transmission de

l’information dans les états financiers de l’entreprise (TORT ,2003 :6).

Afin de mieux gérer ce flux d’information important, le processus comptable manuel

sans disparaitre fait place à de la comptabilité informatisée grâce à des logiciels

comptables. Selon LANGLOIS et FRIEDERICH (1998 :67), les logiciels permettent de

créer une base de données comptable, dans laquelle sont mémorisées les lignes

d’écritures comptables élémentaires. Avec le logiciel les opérations comptables

deviennent plus aisées.

Le cycle d’exploitation des entreprises entraine souvent des flux financiers qu’il faut

justifier et dont il faut garder les traces pour pouvoir faire le point à tout moment. C’est

ainsi que la comptabilité intervient à travers les éléments suivants : la collecte des

informations, la vérification des preuves, l’imputation, les inventaires et enfin

l’élaboration des états financiers.

1.1.2. Les composantes du processus comptable

Nous présentons dans cette sous-section les étapes du processus comptable.

1.1.2.1. La collecte des informations

La fiabilité de l’information comptable est fonction du cadre dans lequel est traitée

l’information de base (GOVOEI ,2006 :40).

Les informations doivent être collectées au fur et à mesure qu’elles entrent dans

l’entreprise Il faut prendre en compte toutes les informations susceptibles de modifier

le patrimoine de l’entreprise. La sélection et la normalisation des informations

conditionnent la fiabilité du système d’information.

1.1.2.2. La vérification des preuves

La justification des écritures par des pièces datées, conservées, classées dans un ordre

défini dans le document décrivant les procédures et l’organisation comptables,

susceptibles de servir comme moyen de preuve et portant les références de leur

enregistrement en comptabilité ;




Le respect de l’enregistrement chronologique des opérations (Art 17 :4-5 ; OHADA,

2001) Toute information comptable doit être justifiée. Il faudra donc s’assurer que la

preuve apportée est valable et non falsifiée. RENARD (2007:269) note que la preuve

doit être fiable et pertinente.

1.1.2.3. Les imputations

Il faut procéder à l’imputation de l’information dans le journal concerné après s’être

assuré que l’information est conforme .Cette imputation se fait à partir d’une double

écriture débit Crédit ou automatiquement.

Elle peut se faire manuellement mais de nos jours elle est exécutée au moyen de l’outil

informatique (GOVOEI, 2006 :39).

1.1.2.4. Le contrôles des saisies

L’organisation comptable doit assurer :

Un enregistrement exhaustif, au jour le jour, et sans retard des informations de base ;

Le traitement en temps opportun des données enregistrées ;

La mise à la disposition des utilisateurs des documents requis dans les délais légaux

fixés pour leur délivrance. (Art. 15 ; OHADA ,2001).

Sa mise en place doit s’assurer de la justification des écritures comptables par des pièces

datées, prouvant de preuves et portant les références de leur enregistrement en

comptabilité (GOVOEI, 2006).

Chaque pièce enregistrée doit porter un numéro.

1.1.2.5. La validation des saisies

Une fois qu’un contrôle des saisies est effectué, il faut procéder à la validation de

chacune d’elle.

1.1.2.6. Lettrages des saisies

Le lettrage consiste à solder les mouvements au débit et au crédit de différentes saisies.

Le but est d’associer deux opérations et de constater laquelle des opérations reste sans

association.




1.1.2.7. États de rapprochement

L’état de rapprochement consiste à un rapprochement des opérations tenues par la

banque ainsi que celle figurant dans le journal de l’Entreprise. Ceci permet de noter les

opérations enregistrées par la banque et omises par l’entreprise ainsi que celles prises

en compte par l’entreprise et que la banque n’a pas enregistrées.

1.1.2.8. Edition des états financiers

Les états financiers de synthèse regroupent les informations comptables au moins une

fois par an sur une période de douze mois, appelée exercice ; ils sont dénommés états

financiers annuels. (Art. 7 ; OHADA 2001).

Dans les entreprises qui désignent, volontairement ou obligatoirement, des

commissaires aux comptes, ces derniers certifient, conformément aux dispositions de

l’Acte uniforme relatif au droit des sociétés commerciales et du groupement d’intérêt

économique sur la mission du commissaire aux comptes, que les états financiers sont

réguliers et sincères et donnent une image fidèle du patrimoine, de la situation financière

et du résultat de l’exercice écoulé(Article 70 ; OHADA,2001) .

Après le report des écritures du journal dans les comptes du grand livre, il convient de

dresser une balance après régularisation. Cette balance servira ensuite de base à la

passation des écritures de détermination des résultats et les états financiers annuels

comprennent selon (l’Art 8, OHADA, 2001) :

� Le Bilan ;

� Le Compte de résultat ;

� Le Tableau financier des emplois et ressources ;

� Les États annexes ;

� Les États supplémentaires.




1.2. Présentation du phénomène de l’Externalisation

Nous définirons dans cette sous-section le phénomène de l’externalisation et nous en

montrerons les distinctions.

1.2.1. Définition

Selon le dictionnaire du manager : « L’externalisation ou outsourcing désigne le

transfert de tout ou partie d’une fonction ou service d’une entreprise (activités et équipe

de travail) vers un partenaire extérieur spécialisé (fournisseur/prestataire), à des fins

d’efficacité et de performances opérationnelles : Hiérarchisation des priorités en termes

d’activités ressources, réalisation d’économies de coûts, accès à de nouvelles

compétences spécialisées, perspectives nouvelles en termes d’innovation…»

D’après BARTHELEMY & al (2002), l’externalisation, aussi appelée outsourcing

désigne le transfert de toute ou une partie d’une fonction de l’entreprise vers un

partenaire externe. Elle consiste très souvent en la sous-traitance des activités non

essentielles et non stratégiques (celles qui sont les moins productrices de revenus pour

l’entreprise initiale). Il s’agit d’un outil de gestion stratégique qui se traduit par la

restructuration d’une entreprise au sein de sa sphère d’activités : ses compétences de

base et son cœur de métier.

LACITY et HIRSCHEIM (1993) ont ainsi défini l’externalisation comme suit : «

L’outsourcing, dans la forme la plus basique peut être entendue comme l’achat d’un

bien ou d’un service qui était auparavant réalisé en interne. L’outsourcing se caractérise

aujourd’hui par un transfert de personnel et de l’équipement vers le prestataire qui

devient également responsable des pertes et profits. »

Nous pouvons conclure d’après ces auteurs que, l’externalisation doit répondre aux

trois critères suivants :

- La fonction doit obligatoirement avoir fait partie de l’entreprise ;

- L’existence d’un transfert de personnes et d’équipement vers le prestataire ;

- La mise en place d’une relation durable et étroite permettant un bon

fonctionnement de l’entreprise.

À première vue, les raisons de l’essor de l’externalisation semblent claires. En effet,

celle-ci est généralement associée à l’amélioration du fonctionnement interne d’une

activité par la réduction des coûts ou par une performance supérieure. Toutefois ces




aspects ne sont pas suffisants pour comprendre l’envolée de l’externalisation. Les

raisons de cet essor peuvent être analysées selon deux perspectives :

- Opposition raisons rationnelles et raisons non rationnelles ;

- Opposition raisons internes à l’entreprise et raisons externes.

Tableau 1:les différentes raisons de l'externalisation comptable pour le déléguant

Source : COSYN (2003)

1.2.2. Les principaux avantages du phénomène de l’externalisation pour le délégant

On connaît les avantages de l’externalisation. Le transfert d’activités non stratégiques à

des prestataires extérieurs permet la recomposition de la chaîne de valeur des entreprises

autour de leurs ressources et aptitudes directement liées au cœur de métier. Les activités

qui n’utilisent pas ces compétences, et qui donc ne reposent pas sur le savoir-faire

spécifique de l’entreprise, devraient théoriquement être externalisées. Outre le

recentrage sur l’activité, l’opération offre deux types d’avantages : la réduction des

coûts et l’amélioration de la qualité (COSYN, 2003).

Type de raison rationnelle non rationnelle

Origine de la raison

interne à l’entreprise

�Recentrage sur le cœur de métier �Réduction des coûts �Amélioration de la performance �Amélioration du fonctionnement

�Mimétisme interne

externe à l’entreprise

�Impératif de création de valeur �Développement du Marché des prestataires �Généralisation du benchmarking




1.2.2.1. La réduction des coûts

Externaliser permet de convertir une partie des actifs en dépenses récurrentes, intégrées

au compte de résultat. Ainsi, l’externalisation permet de se séparer d’actifs du bilan dont

la rentabilité est inférieure à la rentabilité moyenne des autres opérations effectuées par

l’entreprise. Par ailleurs, confier le management de ces actifs à un prestataire extérieur

de qualité conduit en général à des gains de productivité.

1.2.2.2. L’amélioration de la qualité.

Le prestataire de services externe dispose d’une expérience et d’une taille par définition

plus grande que celles de l’entreprise cliente. Externaliser serait par conséquent une

solution pour accéder aux meilleures pratiques mondiales dans un domaine spécialisé

sans avoir besoin de réaliser en propre les investissements nécessaires.

Figure 1:Avantage de l'externalisation

Source : Baromètre Outsourcing 2002

En dépit de ces avantages de coût et de qualité, les opérations d’externalisation

comportent certains risques. Par exemple, des fonctions externalisées à un certain

moment de la vie de l’entreprise parce que considérées comme non stratégiques peuvent

se révéler ultérieurement comme étant des processus critiques.

Un autre problème de l’externalisation concerne la renégociation du contrat à échéance.

Le changement de partenaire peut se révéler extrêmement coûteux pour l’entreprise, et

à l’échéance du contrat, le prestataire de services peut être tenté de valoriser au mieux

son emprise…




Enfin, une dernière limite à l’externalisation concerne le risque relatif qui est pris par

les entreprises de laisser partir certaines compétences à l’extérieur, jusqu’à ce que le

prestataire devienne si puissant qu’il représente une menace en retour.

Figure 2:les inconvénients et frein à l'externalisation


1.2.3. L’externalisation et ses concepts voisins

L’étude d’Ernst et Young en 2009 sur la pratique et les tendances du marché de

l’externalisation en Tunisie, montre que 67% des 130 dirigeants d’entreprises interrogés

affirment savoir ce qu’on entend par externalisation. Cependant, le nombre de personnes

ne différenciant pas l’externalisation de termes proches reste encore significatif.

Une telle proximité amène à de sérieux risques de confusion. Une analyse comparative

de ces notions connexes se pose donc en préalable indispensable.

1.2.3.1. Externalisation et Impartition

Selon le dictionnaire de français Larousse, le mot impartition vient du mot latin

impertitio-onis, action d’accorder, c’est une technique de coopération entre entreprises

par laquelle l'une d'elles confie à des tiers la réalisation d'une partie de son cycle

d'exploitation. (Elle retient la solution de faire faire au lieu de fabriquer elle-même. Les

différentes techniques d'impartition sont la sous-traitance, la franchise, la concession, la

licence d'exploitation.)

% 0

% 10

% 20

% 30

% 40

50 %

60 %

Perte de Contrôle

Problème de Qualité

Perte de Savoir-faire

Inconvénients et freins à l'externalisation

1999 2000 2001 2002





Selon BERNIER, P. (2012:) : « Le terme impartition désigne aujourd'hui un mode

d'externalisation partielle ou complète des fonctions inhérentes au statut d'organisation

structurée devant recourir à divers métiers pour réaliser sa mission. Régi par les

préceptes de la micro-économie, ce fonctionnement consiste à se procurer, hors du cadre

organisationnel, les biens et les services jugés intermédiaires ou instrumentaux par

rapport aux finalités de l'entité, plutôt que d'en assurer directement la production au sein

de la structure. »

BARREYER et BOUCHE (1982) définissent l’impartition comme suit : « associé par

son étymologie latine aux notions de partage, de délégation et de confiance envers le

prestataire, ce mot désigne un choix économique et un état d’esprit. »

Un choix économique : il y a impartition lorsqu’une entreprise placée devant l’option

« faire ou faire- faire » choisit le second terme de l’alternative.

Un état d’esprit : on peut parler d’attitude managériale, voire de politique d’impartition,

lorsque l’organisme qui s’adresse ainsi à l’extérieur ne considère pas seulement son

intérêt à court terme mais se place dans une perspective stratégique, considérant l’autre

comme un partenaire avec lequel il faut s’attacher à développer une collaboration

susceptible de produire des effets de synergie et où chacun trouve son avantage. Le

principe d’impartition peut être érigé implicitement ou explicitement, au rang des

politiques qui déterminent l’allocation des ressources d’une entreprise ainsi que la

manière dont elle entend se positionner dans son environnement commercial,

économique, sociopolitique et technologique, à l’échelle nationale ou internationale.

Ainsi, L’externalisation et l’impartition visent toutes les deux à une meilleure

compétitivité. La première est basée sur une relation de type client-prestataire et la

seconde est fondée sur la solidarité inter-entreprises (partenariat, coopération…). Il n’y

a pas de transfert d’actifs dans l’impartition alors que celui-ci est la spécificité de

l’externalisation. En raison de cette dernière caractéristique, l’impartition peut toucher

les activités stratégiques faisant partie du cœur de métier de l’entreprise. BARREYER

et BOUCHE (1982) mettent l’accent sur le partage de capacité et de spécificité.

L’externalisation n’est conseillée que pour les activités périphériques ou supports.

Ainsi, l’entreprise peut externaliser une partie ou la totalité d’une de ses fonctions (la

comptabilité, la logistique…) mais il est rare qu’elle recoure à l’impartition pour une

fonction entière.




1.2.3.2. Externalisation et Sous-traitance

La notion de sous-traitance a juridiquement un sens très précis. La loi a ainsi défini la

sous-traitance comme l’opération par laquelle une entreprise confie à une autre entité

appelée sous-traitant tout ou partie de l’exécution du contrat d’entreprise ou du marché

public conclu avec le maître de l’ouvrage. (Olivier MEIER (2009))

Des différences sont à relever entre l’externalisation et la sous-traitance

Au niveau du contrat : concernant l’externalisation, il s’agit d’un contrat entre le client

(L’entreprise externalisée) et le fournisseur (le prestataire). Le résultat final est au

bénéfice de l’entreprise demandeuse. Tandis que pour la sous-traitance, il relève

l’existence de sous-contrats. Le résultat sera au bénéfice du client final qui n’est pas

forcément l’entreprise demandeuse.

Au niveau de l’objet : dans le cas de l’externalisation, la fonction externalisée doit

faire partie des fonctions internes de l’entreprise. Pour la sous-traitance, l’activité en

question concerne l’exécution de tout ou une partie du contrat conclu avec un client.

Au niveau des moyens : c’est le transfert de moyens qui différencie l’externalisation

et la sous-traitance. La première donne lieu à un transfert des personnels et / ou des

actifs concernés par ces activités. Dans la seconde catégorie, les prestations sont

réalisées avec le personnel et le matériel du sous-traitant.

Au niveau des obligations : la différence existe dans les obligations qui sont fixées

aux prestataires. La sous-traitance se définit notamment par des obligations de moyens

tandis que l’externalisation oblige à des résultats. Dans les deux cas, le prestataire

apporte des ressources. Dans le cadre de la sous-traitance, le client conserve le

management de l’activité sous-traitée. En ce qui concerne l’externalisation, le

prestataire assure également le management de l’activité externalisée.

1.2.3.3. Externalisation, franchise et concession

D’après FONTAINE (2002), le point commun entre ces trois approches consiste en la

mise en place d’une relation durable présentant des caractères intégratifs marqués.

Leur différence porte sur la destination finale de la prestation. Comme pour la sous-

traitance, l’entreprise fait accomplir par un concessionnaire ou un franchisé une




prestation qui est destiné à l’utilisateur final. La franchise diffère de la concession par

l’usage d’une formule de commercialisation (brevet, marque…).

Tableau 2:Récapitulatif de l’externalisation et des phénomènes connexe

Source: HUYNH (2004).

1.2.4. Externalisation, downsizing, et reengineering

L’externalisation est proche du downsizing et du reengineering. Elle permet de réduire

la taille de l’entreprise et d’améliorer sa performance. La différence est que le

downsizing vise à se débarrasser définitivement de la fonction ou de l’activité entière.

Et le reengineering élimine seulement les processus de faible valeur ajoutée.

Le tableau suivant proposé par BARTHELEMY nous aide à mieux cerner les contours

de forme et de fond.

Impartition Externalisation Sous- traitance

Concession ou franchise

Entreprise A

Entreprise B (partenaire)

Entreprise A

Entreprise B (prestataire)

Client

Entreprise A

Entreprise B (Sous- traité)

Entreprise A

Entreprise B (Concessionnaire)

Client Final




Tableau 3:Différence entre externalisation, downsizing et reengineering

Downsizing Externalisation Reengineering

Réduire la taille Améliorer la performance de l’entreprise en refondant ses processus créateurs de valeur.

Se débarrasser définitivement de personnels ou d’actifs

Une activité externalisée n’appartient pas au

cœur du métier mais elle ne peut être

éliminée car elle est indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise

Éliminer les processus qui ne créent pas de valeur.

Source : BARTHELEMY (2001).

1.2.5. L’externalisation de la fonction comptable

Dans cette sous-section, nous présenterons les facteurs liés à cette pratique.

1.2.5.1. Définition

Dans son article « Fiche de bonnes pratiques de la fonction comptable et financière

externalisée » publiée en mai 2001 ,la chambre de commerce et d’industrie de

LYON(CCIL) définit l’externalisation comptable comme le fait de confier à un

prestataire ,avec un engagement sur résultats, la responsabilité de tout ou partie de la

fonction administrative et comptable ,avec ,quand ils existent et quand le client demande

;reprise de tout ou partie du personnel et des moyens de production concernés.

L’objectif de l’externalisation de la fonction comptable et financière est donc de

recentrer l’exercice de la fonction comptable en la confiant à un prestataire externe, et

ce après un constat de départ :

Inefficience du service ;

Incapacité à répondre aux attentes de la Direction Générale.

Selon HUYNH & TONDEUR (2011), l’externalisation de la fonction comptable

consiste à confier à un prestataire externe une partie ou la totalité de ses activités

comptables qui étaient jusqu’alors réalisées en interne. L’adoption de cette nouvelle

forme organisationnelle est une réponse aux faiblesses d’une organisation établie.




La définition de la CCIL nous parait plus complète parce qu’elle fait ressortir l’aspect

selon lequel le prestataire peut, sur la demande du client, prendre en partie ou dans sa

globalité le personnel et les moyens qui étaient affectés à la production comptable.

1.3. Les raisons de l’externalisation de la fonction comptable

Toujours dans son article intitulé « fiche de bonne pratiques de la fonction comptable et

financière externalisée » publiée en mai 2001, la Chambre de commerce et d’industrie

de Lyon précise que : « devant la complexité des règles administratives, il est nécessaire

de se renforcer sur son cœur de métier. Les fluctuations économiques font qu’il est

préférable de transformer des charges fixes en variables et l’externalisation est un

nouveau mode de management qui s’impose » .

La chambre de commerce et d’industrie de Lyon poursuit dans le même article en disant

que : « les responsables (directeurs administratifs et financiers) qui externalisent le font

pour les raisons suivantes :

� s’affranchir des évolutions technologiques

� alléger leur structure et avoir davantage de flexibilité

� avoir les ressources humaines les plus performantes

� maitriser les couts ;

� une meilleure gestion de risques »

Autrement dit, l’externalisation permet de :

� Bénéficier de compétences étendues : par-rapport à la structure interne, le

prestataire de services peut mettre les meilleurs spécialistes en face de problèmes

parfois complexes.

� Une meilleure flexibilité : en cas d’augmentation ou de diminution du nombre

de collaborateurs, de l’activité de l'entreprise; le prestataire peut s’adapter plus

facilement à toute modification de la marche de l’entreprise.

Une meilleure flexibilité en termes de disponibilité des ressources (pas de soucis

d’absence du personnel interne pour vacances, maladie ou autre)

Enfin et surtout avec la montée en puissance d'une compétitivité globalisée, un meilleur

contrôle des coûts liés à la fonction, à l'infrastructure, au processus externalisé. Ces

coûts contractuels, donc connus d’avance sont, en outre, moins élevés que les coûts

internes grâce à leur mutualisation.




Assurer enfin une plus grande disponibilité pour se concentrer sur le cœur de métier

(Sur les activités à valeur ajoutée).

Figure 3:Récapitulatif des raisons de l'externalisation de la fonction comptable

Source : thorton (2008)

1.3.1.1. Les avantages de l’externalisation comptable pour le délégant

La stratégie militaire est connue dans le monde de gestion avec trois principes de

guerre: La concentration des forces, L’économie des moyens, La mobilité

L’externalisation selon HUYNH (2004 :15) apparait comme une des pratiques qui répond

aux trois objectifs : recentrage sur le cœur de métier, économie des coûts et flexibilité.

Cette partie énonce les avantages de l’externalisation de la fonction comptable sous

quatre axes qui sont fonctions de ces trois objectifs .ces axes sont les suivants :

stratégique, financier, opérationnel et organisationnel.

1.3.1.1.1. Stratégique : recentrage sur le cœur de métier

Selon (DESREUMAUX, 2001).La stratégie actuelle des grandes entreprises vise à se

recentrer sur les compétences clés et à externaliser les activités considérées comme

périphériques. La première raison repose sur la complexité de l’organisation liée à sa

taille. La seconde relève de l’analyse stratégique liée à la limite de ses ressources. Pour

renforcer son avantage concurrentiel, l’entreprise doit les affecter en priorité aux

contribuant plus à la création des valeurs. PORTER & al (2003) dans son analyse de

la chaine de valeur considère la fonction comptable comme un soutien aux activités

primaires qui elles contribuent le plus fortement à la création de valeur pour l’entreprise.

Ainsi, le fait d’externaliser cette fonction permet à l’entreprise de dégager des

ressources financières et managériales pour investir dans le « Cœur de métier » et être

en mesure de faire face à la compétitivité.




1.3.1.1.2. Financier : économie et maitrise des coûts

Les gains financiers apparaissent comme le principal avantage de l’entreprise

externalisée. Primo, elle bénéficie de l’économie d’échelle grâce à la spécialisation du

prestataire. Secundo, elle reçoit des liquidités grâce à la vente des actifs .Cette option

lui est surtout avantageuse quand elle a connu des difficultés de trésorerie. Tertio,

l’externalisation lui permet d’éviter des investissements imprévisibles et non

nécessaires liées à l’évolution de la fonction comptable.

Hormis les garanties monétaires, l’externalisation rend la fonction financière plus

dynamique et plus flexible. La variabilité des charges fixes permet aux directeurs

financiers de connaitre les coûts de leur fonction comptable et de chaque prestation.

1.3.1.1.3. Opérationnel : garantie de la qualité et de l’image

D’abord, les entreprises cherchent dans l’externalisation de la fonction comptable une

sécurité de la qualité en raison du caractère normalisé de cette activité en bénéficiant de

multiples compétences …

Ensuite, l’externalisation permet à l’entreprise de suivre l’évolution de l’environnement

économique et économiser les coûts de formations.

Aussi, la dégradation de sa qualité en termes de conformité ou de délais peut avoir des

conséquences sur l’image de l’entreprise. Ainsi, le recours à un spécialiste est alors un

moyen de protection de l’image de performance de l’entreprise.

1.3.1.1.4. Organisationnel : allégement de la structure et gain de flexibilité

HUYNH (2004) explique que l’externalisation de la fonction comptable est marquée par

des deux avantages organisationnel majeurs. Dans un premier temps, cela concerne

l’allégement de la structure grâce aux transferts des actifs physiques et humains .Ainsi,

les directeurs libérés d’une partie de la gestion quotidienne de l’entreprise ont plus de

temps de se concentrer aux clients et aux stratégies. Le second repose sur la flexibilité

organisationnelle en fonction de l’activité et de l’évolution technologique.




Tableau 4:Les avantages de l'externalisation de la fonction comptable

Axes Avantages

Stratégique Recentrages sur le cœur de métier Améliorer l’image de l’entreprise

Financier Réduire les couts de transaction et de production Maitriser les couts de prestation Rationnaliser les dépenses Varier les charges

Opérationnel Bénéficier des savoirs faire Garantir la qualité Suivre l’évolution de l’environnement

Organisationnel Alléger la structure Gagner la flexibilité

Source : HUYNH (2004)




1.3.1.2. Périmètre externalisable de la fonction comptable

À ce niveau, il serait important de faire les typologies des fonctions externalisables.

GRANT THORTON dans son article intitulé « Étude Grant Thorton 2008 » publié le 02

mars 2009 a décrit le périmètre externalisable d’une fonction comptable comme suit

Tableau 5: Les périmètres externalisable de la fonction comptable

Source : Thorton (2008)

Comptabilité générale Enregistrement, centralisation et contrôle des opérations comptables ; gestion des clients : Élaboration de situations intermédiaires et de comptes annuels ; Consolidation des comptes ; Reporting à la maison mère.

Gestion et comptabilité

analytique

Gestion comptable des stocks ; Calcul des coûts de revient ; Établissement des budgets ; Établissement des tableaux de bord

Comptabilité client Recouvrement des créances, facturation ;

Comptabilité fournisseurs Règlement des fournisseurs, négociation de délais

Gestion financière Préparation des opérations de trésorerie ; Prévisions de trésorerie et plan de financement ; Crédit management.

Audit interne Finalité et sécurité des systèmes d’information ; Contrôles des procédures ; Test de conformité ; Recommandations ; Sauvegarde des actifs ; Respect des statuts et obligations légales.

Gestion administratives

du personnel

Administration du personnel : bulletins de paie et déclarations sociales ; Gestion du personnel : gestion des mouvements et des carrières ; Gestion des conditions de travail ; Gestion des actes de fonctions.

Juridique et fiscal Secrétariat juridique ; Tenue des registres légaux ; Déclarations fiscales ;

Administratif Organisation administratives et comptables ; Secrétariat général ; Standard téléphonique ; Accueil et réunions ; Reprographie.




1.4. Les risques liés à l’externalisation de la fonction comptable chez le prestataire

Généralement, le plus grand risque encouru par le prestataire est celui de défaillance.

Ce risque est attaché à ses compétences.

QUELIN & al. (2002), le décompose en trois (03) risques définis comme suit : Le risque

technique, le risque économique et financier et le risque technologique

1.4.1. Le risque technique

Il est principalement lié à la panne ou au problème technique que peut rencontrer le

prestataire. Sa manifestation est une entrave à la continuité de la prestation alors que le

client en pâtit. En général, ce risque peut être anticipé et gérable dans le cas du contrat.

Des pénalités financières du prestataire, mais aussi de la stabilité de ses équipes comme

de la qualité de son climat social.

1.4.2. Le risque économique et financier

Le risque économique et financier soulève la question de la pérennité économique du

prestataire. Certains marchés connaissent des vagues de nouveaux entrants attirés par

une forte connaissance, mais ils ne peuvent apporter les gages ni de l’ancienneté, ni de

l’expérience accumulée. La potentialité d’un tel risque requiert alors une analyse

poussée de la solidité financière du prestataire, mais aussi de la stabilité de ses équipes

comme de la qualité de son climat social.

1.4.3. Le risque technologique

Il est principalement lié à la panne ou au problème technique que peut rencontrer le

prestataire à faire les bons choix technologiques pour offrir le service le meilleur au

meilleur coût. Ce risque peut être qualifié de majeur dans les environnements fortement

technologiques.

1.4.4. Les risques liés à l’activité

Ces risques déclouent des différentes phases d’exécution de l’activité par le prestataire

.En matière d’assistance comptable et plus précisément de tenue de comptabilité d’un

client ,le prestataire est soumis à plusieurs risques qui s’identifient à chaque étape de sa

mission . Mais avant d’aborder ces risques, il nous parait important d’évoquer ceux

d’ordre informatique puisque les comptabilités actuelles des entreprises sont pour la

plupart informatisées.




1.4.4.1. Le risque d’ordre informatique

Ces risques sont liés à l’organisation informatique de la comptabilité .Dans son ouvrage

« Audit comptable audit informatique », ANGOT(2004) a distingué trois principaux types

de risques à savoir ceux relatifs au paramétrage, à la sécurité et à la maintenance du

logiciel.

1.4.4.1.1. Risques inhérents au paramétrage

Selon LAMY (1996), le paramétrage est un ensemble de règles qui déterminent le

fonctionnement d’une application informatique ; un logiciel comptable dans notre cas

précis. Le risque majeur inhérent au paramétrage du logiciel est celui des erreurs. Ces

risques ont une influence dire sur le risque de traduction.

1.4.4.1.2. Risques inhérents à la sécurité

ANGOT (2004) précise qu’il s’agit de savoir si l’utilisation de l’informatique offre toute

garantie de sécurité, surtout en ce qui concerne la confidentialité des documents pour

son utilisateur. Les piratages de réseaux informatiques auxquels on assiste de nos jours

sont bien des pratiques qui justifient les nombreux risques de sécurité lies à tout système

informatisé.

Toujours selon ANGOT (2004) dans son ouvrage, les plus courants des risques

inhérents à la sécurité sont les malversations perpétrées par des personnes étrangères au

service. Il y a aussi la détérioration du matériel, les pertes d’informations dues aux

interruptions du système, la divulgation d’informations confidentielles, les

détournements de fonds et l’attaque du matériel par des virus.

1.4.4.1.3. Risques inhérents à la maintenance

Les risques majeurs associés à la mauvaise maintenance du logiciel sont celui de la

détérioration du matériel et des interruptions successives engendrant la perte

d’informations. On pourrait également ajouter le risque d’inexistence de documentation

concernant le logiciel.

1.4.4.2. Les risques liés à l’organisation et à la tenue de la comptabilité

Selon GASPARD & al. (2002), de la réception des pièces comptables jusqu’à

l’établissement des états de synthèses, plusieurs risques jonchent le parcours de

comptable.




Tout en expliquant chaque des étapes, nous évoquerons les risques possibles.

1.4.4.2.1. Risques inhérents à la réception et au traitement des pièces justificatives

Toute écriture comptable doit être justifiée dans un souci de transparence et de respect

des principes comptables. Ainsi, avant de procéder à la saisie des écritures comptables,

il faut au préalable recevoir et classer les pièces comptables. Dans le cadre de

l’externalisation, ces pièces provenant du client qui est extérieur au cabinet sont

soumises à plusieurs risques.

Le premier risque inhérent à la réception des pièces justificatives est celui de perte, selon

CASPARD & al. (2002). La perte peut subvenir aussi bien chez le client que chez le

prestataire .lors du transfert des pièces, pour diverses causes, l’une des parties peut

égarer les pièces comptables.

Le second risque est celui de dilution de responsabilité quant à celui qui est chargé de

réceptionner les pièces transmises au prestataire.

Une fois les pièces reçues, elles doivent être classées .A ce niveau, peuvent subvenir

également les risques de pertes et de dilution de responsabilités.

1.4.4.2.2. Risques inhérents à la saisie et à la centralisation des écritures

La saisie, la centralisation des écritures ainsi que la plate-forme de la tenue d’une

comptabilité doivent nécessiter une attention particulière .les prescriptions des normes

obligent les entreprises à affecter les enregistrements comptables de manière

chronologique, fidèle et complète, quotidiennement et sans retard dans les livres

comptables, et ce, dans un souci de refléter l’image fidèle. L’insertion des NTIC dans

la comptabilité et leurs avantages fait de l’ordinateur un outil privilégié de gestion et

d’aide à la décision (ANGOT & al, 2004). Inversement, l’entreprise est exposée à des

risques. Ainsi une multitude de risques peut subvenir lors de la saisie et de la

centralisation des écritures.

Pour ce qui est de la saisie des écritures, la synthèse des analyses d’ANGOT & al (2004)

fait ressortir trois principaux types de risques .Il y a ceux liés à l’exhaustivité

(enregistrement de toute les écritures), à la réalité (les charges, produits, biens et dettes

enregistres concernent réellement l’entreprise) et souvent celui lié à la séparation des




exercices (enregistrement dans la bonne période). La saisie est également soumise au

risque de doublons, d’oublis et d’erreurs d’enregistrements. Il faut aussi noter le risque

de retard dans la saisie si le comptable n’est pas bien organisé.

En ce qui concerne la centralisation, c’est à dire le report des écritures du journal dans

la grand livre et la balance, les risques ne manquent pas non plus selon MERCIER

(2003). La plupart des logiciels comptables sont dotés d’un système intégré. Ce système

permet d’enregistrer une fois et une seule fois l’opération qui sera ensuite acheminée

vers les différentes applications informatiques afin d’être centralisée dans le grand livre

et la balance.

Cependant, ces systèmes sont complexes et son soumis aux risques d’erreurs de

conception, de réalisation et de maintenance. À côté de ceux qui sont indépendants de

l’action du comptable, apparaissent les effets des risques d’erreurs de paramétrage

évoqué plus haut.

CAMARA (2009), dans son ouvrage « l’essentiel de l’audit comptable et financier »

précise que : « l’absence de manuel de procédures pouvant guider le comptable dans ses

tâches quotidiennes peut entrainer des perturbations dans le fonctionnement de la

comptabilité et générer ainsi une atmosphère d’irrégularité et de non sincérité des

comptes. » De même, le non-respect des règles générales de tenue de comptabilité

énoncées ci-haut cause généralement selon ANGOT & al. (2004) des altérations et des

effacements d’écritures facilitant ainsi le risque de fraude, de manipulation voire de vol.

1.4.4.2.3. Risques inhérents à l’établissement des états de synthèse

Les états de synthèses regroupent généralement le bilan, le compte de résultat, le tableau

de financement des ressources et emplois et les états annexes. Selon CAMARA(2009),

avec l’utilisation des ressources et emplois, les états annexés sont facilement et

rapidement générés sur la base des écritures comptables de l’exercice. Si tous les risques

inhérents à ces documents. Toutefois, avant l’établissement des états financiers, le

comptable effectue des travaux d’inventaire. Ces travaux qui se résument à des

régularisations de fin d’exercice en matière d’amortissement, de provision, de charges

et de produits ne sont soumis en général qu’aux risques d’erreurs et à ceux inhérents à

la saisie et la centralisation des écritures.




CONCLUSION

Le travail effectué au cours de ce chapitre nous a permis d’une certaine façon

d’expliquer les principaux éléments constitutifs de l’externalisation qui est un concept

assez délicat. Il nous a permis également de relever les confusions qui se faisaient avec

ses concepts voisins et d’identifier les risques liés à cette pratique.

Selon qu’elle soit partielle ou totale, la décision de la mise en place de l’externalisation

d’une fonction comptable nécessite au préalable une étude de faisabilité afin de détecter

les avantages et les inconvénients de la décision.

Le prochain chapitre aura pour but de conceptualiser l’étude de faisabilité, tout en

mettant principalement l’accent sur la faisabilité technique.




CHAPITRE II : L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ

Ce chapitre est une partie capitale dans la réalisation de notre objectif.

De ce fait, dans ce chapitre ; nous présenterons la notion de l’étude de faisabilité ainsi

que ses différentes composantes. Nous mettrons ensuite l’accent sur l’étude de

faisabilité technique qui constitue notre prédilection dans la troisième section.

1.5. Définition de l’étude faisabilité

Selon le dictionnaire de management de projet Afitep (2010), l’étude de faisabilité est

une étude approfondie de la meilleure variante du projet, ayant pour objet de réussir

toutes les données de base et l’ensemble des informations (techniques, commerciales,

financiers, environnementales, etc.) nécessaire à la décision de lancer, ou non le projet.

Pour Henri pierre Maders & al (2005), L’étude de faisabilité d’un projet s’apprécie sous

plusieurs angles :

• Technique : quelles sont les solutions techniques possibles ?

• Organisationnel : l’entreprise dispose-t-elle des ressources humaines pour engager un

tel projet? La mobilisation des ressources en interne est-elle compatible avec les

missions opérationnelles de l’entreprise ?

• Temporel : quelles sont les adhérences avec les projets en cours de déroulement ou

planifiés ?

• Système d’information et processus : en quoi le futur projet impacte-t-il le système

d’information actuel ? les processus de pilotage ? les processus opérationnels ? les

processus supports ?

L’étude de faisabilité permet à ce stade d’identifier et de définir les scénarios des

solutions envisageables et d’évaluer pour chaque scénario ses avantages et

inconvénients.

Quant à Corriveau & al (2012), l’étude de faisabilité si elle est bien exécutée, permet

de déterminer si les perspectives marketings du projet sont favorables, s’il est réalisable

techniquement, légalement et organisationnellement, et enfin, s’il est profitable

financièrement.

Globalement, l’étude de faisabilité permet à l’entreprise de s’interroger sur l’intérêt et

la viabilité du projet.




Grace à elle, on peut alors déterminer la capacité et la possibilité réelle d’une

organisation à réussir le projet, puis en préciser les avantages, les inconvénients, les

risques et les conditions facilitantes ou défavorables.

1.6. Les composantes de l’étude de faisabilité

Henri pierre Maders & al (2005) définissent les démarches de conduite d’une étude de

faisabilité autour de quatre étapes :

• Analyse des impacts techniques, organisationnels, réglementaires, système

d’information, budgétaires ;

• Identification des scénarios possibles;

• Choix d’un scénario;

• Recensement des éléments de coûts pour les premières estimations.

Les étapes de l’étude de faisabilité de Wilson O’ Shaugnessy (1992) nous semble

plus claire. Il les définit en 5 étapes :

- l’étude de faisabilité de marché

- l’étude de faisabilité technique

- l’étude de faisabilité sociale et ou environnementale

- l’étude de faisabilité des ressources humaines

- l’étude de faisabilité financière

La dynamique entre les différentes composantes de l’étude de faisabilité selon Wilson O’shaughnessy sont résumé dans le Schéma suivant :




Figure 4:la dynamique entre les différentes composantes de l'étude de faisabilité

Source : Wilson (1992)

1.7. Étude de faisabilité technique

1.7.1. Définition

Wilson (1992) définit l’étude de faisabilité technique comme une pratique qui vise

principalement à déterminer si le projet est techniquement faisable ,à sélectionner la

technologie adéquate ,à choisir un processus de transformation approprié ,à agencer de

façon optimale les différents intrants du projet et à identifier l’ensemble des coûts

inhérents à la réalisation et à l’opérationnalisation de ce dernier .

1.7.2. Les étapes d’une étude de faisabilité technique

Dans notre étude nous utiliserons les étapes suivantes proposées par Wilson (1992).

1. La cueillette et ou la compilation d’information préalable à l’étude

technique

À cette étape de la faisabilité, les informations de base pour l’étude technique

proviennent en grande partie des études réalisées antérieurement (étude de marché) ou

de nouvelles études complémentaires telles que l’analyse de la valeur ou l’analyse

- cadre logique Préliminaire

- caractérise de l’entreprise et du projet

Base de données

- Problématique Besoin ; - Opportunité ; Idée de projet

- Environnement (Interne, Extrant)

Étude de marché Étude Technique

Conclusion et recommandations

Étude des ressources Humaines

Étude de rentabilité et économique

Étude d’impact environnemental social




fonctionnelle dans le cadre de notre étude, le marché existe déjà et le besoin aussi . Le

projet pourrait être expliqué, argumenter et faire l’objet d’un vote en Assemblée

Générale.

2. La fixation de la capacité de production

Selon Nollet et al (1986), la capacité de production se réfère à la quantité théorique

maximale de produits pouvant être réalisé par un système opérationnel donné durant

une période de temps précise et lorsqu’il fonctionne dans des conditions préétablies.

3. Les caractéristiques des matériaux et des intrants

LUNIDO (1978) classe les matériaux et les intrants en cinq catégories (i) les matières

premières, (ii) les matériaux transformés ou semi transformés, (iii) les pièces ; (iv) les

matériaux auxiliaires et les fournitures industrielles et (v) les sources énergétiques et

utilitaires.

4. Le choix d’une technologie et du processus de fabrication

L’aspect technologie d’un projet consiste, tel que définit Nollet et al. (1986), à un

ensemble regroupant l’équipement, les méthodes les procédures et le savoir-faire.

Quant au processus de fabrication, Marshall (1979) le définit comme étant un ensemble

de taches ou d’opérations qui sont relies par un flux de matières et qui transforment

divers intrants en extrants.

5. La machinerie et l’équipement

Compte tenu de la grande diversité possible relativement aux types d’équipement requis

par le projet , une classification de ces dernièrement différents catégories peut s’avérer

utile .À cet effet , L’UNIDO (1978) propose la nomenclature suivante : (i) la machinerie

de transformation , (ii) l’équipement mécanique ,(iii) l’équipement électrique ,(iv)les

instruments et les contrôles ,(v) l’équipement de transport et de manutention à l’interne

et (iv) les divers autres types de machinerie et d’équipement .

6. Les aspects organisationnels de la phase de préparation du projet

Quant à l’organisation du travail, Nollet et al (1986) nous disent qu’elle est basée sur

une démarche systémique …et quelle doit permettre de répondre aux questions

QQQQOCP, soit qui fait quoi, quand, ou, comment et pourquoi ?




7. Les bâtiments et les infrastructures

La conception des espaces requis en bâtiment doivent prendre en compte les besoins

exprimés relativement la technologie, à la machinerie et l’équipement, à l’aménagement

de ces derniers et, selon le cas, aux caractéristiques des édifices en place.

8. La localisation et le choix d’un site

Lorsque le projet étudié nécessite la construction d’une nouvelle bâtisse, le choisit d’un

emplacement devient alors une préoccupation supplémentaire dans le dossier technique

du projet. Comme dans le cas du choix de la technologie et de la sélection des

équipements, le site choisi doit en plus de contribuer à minimiser les coûts, tenir compte

des différents critères et contraintes propres au projet.

9. L’estimation des coûts d’investissements et opérationnels du projet

Les étapes précédentes de l’analyse technique du projet nous permettent de définir le

type de machinerie, de technologie ; l’équipement, les besoins en bâtiments, en terrain

et en infrastructures ainsi que les différents intrants affectés au système de production.

Ces informations peuvent maintenant être utilisées pour procéder à l’estimation des

couts techniques du projet.

10. La planification de l’échéancier préliminaire d’implantions du projet

Cette partie de l’étude consiste à faire une simulation du temps mis pour la réalisation

du projet en prenant en compte les tâches critiques et non critique du projet qui sont

elle-même définies dans le temps. Cette planification peut se faire à travers des outils

spéciaux.

11. La conclusion et les recommandations de l’étude

La conclusion et les recommandations constituent la dernière étape de cette étude

Elle fait donc l’objet d’une synthèse d’étude technique




CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

La méthodologie de l’étude consistera à présenter le modèle théorique, le processus de

collecte de donnée et l’analyse de ces données.

3.1. Le modèle d’analyse.

Le modèle d’analyse présenté est une étape fondamentale pour la mise en œuvre de la

solution de l’externalisation comptable retenue. Le modèle de l’étude de faisabilité

technique répond bien à la logique pour la mise en place de cette fonction. En effet

l’institution apporte une assistance aux SFD dans le cadre d’un partenariat, ce qui

correspond bien à la pratique de l’impartition. Et donc passer d’une impartition à un

service d’externalisation comptable nécessite une étude au préalable pour évaluer la

faisabilité d’où l’objet de notre étude de faisabilité technique.

Nous ne trouvons pas nécessaire de revenir sur les différentes étapes de ce modèle

théorique parce que déjà décris dans le chapitre précédent. Ainsi dans la suite le schéma

d’analyse suivit du processus de collecte et d’analyse de données.




3.1.1. Schématisation du modèle d’analyse

Schématiquement, notre modèle d’analyse se présente comme suit :

Figure 5: modèle d'analyse d'étude de faisabilité technique

Source : Wilson(1992)

Compilation d’informations T 1

La capacité de production T 2

Les matériaux et les intrants T 3

Le choix d’une technologie et du processus de fabrication T 4

L’estimation des coûts d’investissements Et opérationnel du projet T 9

La planification de l’échéancier préliminaire d’implantation du projet T 10

La machinerie et l’équipement T 5

La localisation et le choix du site T8

Les bâtiments et les infrastructures T 7

L’aspect organisationnel de la phase opérationnelle du projet T 6




3.2. Les outils de collecte des données

3.2.1. L’entretien

L’entretien est un outil de collecte d’informations souvent utilisé. Selon ROUFF

(2001 :14) « c’est un échange verbal au cours duquel un auditeur pose des questions à

son interlocuteur tout en s’interdisant le plus possible d’exprimer ses propres opinions »

3.2.2. L’observation

À partir du moment où tout est observable, L’observation physique devient un outil

d’application universelle. Elle consiste de ce fait à observer ce qui se passe au sein de

l’institution. Dans le cas de notre étude, nous ferons des observations participantes.

3.2.3. La revue documentaire

La revue documentaire permet de mettre en confrontation les informations recueillies à

travers les entretiens, les observations et les interviews avec ce qui devait être ou ce qui

est déjà passé (KEREBEL ,2009 :21).le principe consiste à consulter les documents

internes de la structure et relatif à un certain nombre de pratique afin de faire un

rapprochement des données obtenues.

3.3. Analyse des données

L’analyse a abouti sur la problématique de la mise en place d’un schéma de

fonctionnement de la comptabilité externalisée qui sera exécutée de façon quotidienne

Toutes ces informations collectées ont été complétés par une revue documentaire et

principalement par une observation participante du processus d’assistance comptable

ou du support opérationnel

La méthode de travail a impliqué les acteurs dans tous le processus de diagnostic .Et

ceci sera poursuivi dans la phase de mise en place de l’externalisation de cette fonction.

Les résultats de cette analyse sont exposés à travers la synthèse de l’étude de faisabilité

technique ainsi que le schéma de fonctionnement de comptabilité externalisée dans les

chapitres suivants.

Nous avons présenté dans ce chapitre la méthodologie d’étude à travers le modèle

théorique, les techniques de collectes et d’analyse de données .Le modèle théorique

nous a permis d’étudier la faisabilité technique de cette solution.

La première partie nous a permis de passer en revue la notion de comptabilité, le

phénomène de l’externalisation, les risques liés à cette pratique ainsi l’étude de




faisabilité technique. En effet, compte tenu de la nature même des activités du CTISN

qui travaille déjà avec des SFD partenaires caractérisées par un nombre important de

transactions monétaires quotidienne avec un regroupement des actifs cumulés des SFD

partenaires de plus de 17 milliards, il parait plus pertinent d’axer l’étude sur la faisabilité

technique.




Deuxième partie : CADRE PRATIQUE DE L’ÉTUDE




CHAPITRE IV: PRÉSENTATION DU CTISN

Le Centre de traitement informatisé du Sénégal (CTISN) est un Groupement d’intérêt

économique (GIE) qui contribue au développement du secteur de la microfinance, en

créant et offrant des meilleures solutions pour les services financiers décentralisés.

Ce chapitre vise à effectuer la présentation générale du CTISN et de voir la structure

organisationnelle.

Présentation générale du CTISN

La présentation du GIE -CTISN se fera à travers l’historique de l’institution, sa

mission et ses services.

4.1.1. Historique

Le Groupement est dénommé GIE Centre de Traitement Informatique du Sénégal, en

abrégé GIE-CTISN.

Il est composé des institutions identifiées à l’article 2 de ses textes et de tous les

Systèmes Financiers Décentralisés (SFD), ou réseaux les représentants qui y adhéreront

par la suite. Ce Groupement d'Intérêt Économique est constitué en conformité avec les

dispositions des articles 869 à 885 de l'Acte Uniforme de l'OHADA relatif au droit des

sociétés commerciales et du GIE.

La décision de fonder le Groupement a été prise en Assemblée extraordinaire de ses

membres, dûment convoqués aux fins des présentes, tenue le 18 janvier 2012.

Issu d’un projet financé par l’Agence canadienne de développement international

(ACDI), le Centre de traitement informatique du Sénégal a été mis en place et géré

durant ses premières années d’opérations par un des leaders mondiaux de la

microfinance, Développement international Desjardins (DID). Les partenaires du projet

initial étaient la Direction de la Microfinance (DMF), du Ministère de l’Entrepreneuriat

Féminin et de la Microfinance et de l’Association professionnelle des Systèmes

Financiers Décentralisés (APSFD). Le CTISN est basé à Dakar et est devenu un

Groupement d’Intérêt Économique (GIE) géré par une équipe entièrement sénégalaise,

propriété des SFD participantes et dessert aujourd’hui 55 SFD autonomes ou en réseau,

regroupant près de 200 sites, la majorité se situant en milieu rural avec un total des actif

des SFD partenaires de 13 milliards de FCA.

Les institutions utilisatrices du GIE-CTISN, lesquelles en sont également les

propriétaires, se retrouvent dans la majorité des régions du Sénégal et offrent des

services financiers à plus de 170 000 membres au 31 décembre 2013.




4.1.2. Mission et vision

Le GIE CTISN a été cofinancé par l’Agence canadienne de développement international

(ACDI) et la société de Développement International Desjardins (DID) pour une valeur

de 2,5 milliards de FCFA pendant sa phase de projet. Sa mission est de mutualiser

l’accès permanent aux services informatiques et de conseils de qualités, à des coûts

abordables, permettant aux SFD d’améliorer la gestion de leur institution et la qualité

de leurs systèmes d’information et de gestion. Sa vision est d’être reconnue comme une

solution de référence parmi les meilleurs pour les services d’informatique de gestion

des SFD du Sénégal.

Partant des défaillances de certaines institutions isolées et émergentes en matière de

système d’information, ce GIE vient à son heure car il accompagne la modernisation du

secteur en mettant un accent particulier sur la recherche de la viabilité et la pérennisation

des systèmes financiers décentralisés (SFD).

Ainsi donc « Toutes les opérations financières des SFD sont compilées, traitées et

analysées confidentiellement et en toute sécurité par les employés du centre »,

4.1.2. Les services du CTISN

Les services de base du CTISN sont :

Le traitement de l’ensemble des données relatives aux membres du SFD de même que

l’ensemble des données comptables; la préparation de tous les rapports financiers requis

selon la loi, en plus d’une série de rapports de gestion; la préparation d’un tableau de

bord mensuel; le support aux opérations par voie téléphonique ou par Internet;

La formation relative à l’utilisation des outils informatiques; etc.

Les logiciels utilisés sont le SAF, développé par Sysde, au Costa Rica; AMIO et

STRATEGO, tous deux développés par Développement international Desjardins.

Les outils informatiques mis à la disposition des partenaires sont : SYSDE SAF (V4.3),

AMIO (V2), STRATEGO (V2), SMS recouvrement, Blue Control.

4.1.2.1. Présentation de SYSDE SAF (V4.3) :

Logiciel transactionnel bancaire produit par Sysde, du Costa Rica. Implanté dans plus

de 1000 points de service de microfinance, le système transactionnel SAF offert par

Développement international Desjardins (DID) permet le traitement électronique des

données d’institutions financières de toute taille et a pour objectif d’optimiser les

processus transactionnels.




Créé à l’origine par SYSDE, le système a été adapté par DID pour répondre aux besoins

particuliers de ses partenaires, des institutions de microfinance réparties sur quatre

continents. Une étroite collaboration et un travail soutenu ont permis à SYSDE et DID

de développer et déployer plusieurs nouvelles versions depuis 10 ans, assurant ainsi

l’évolution du logiciel.

Le système, maintenant offert dans sa version 4.3, est disponible en trois langues :

français, anglais et espagnol.

4.1.2.1.1. Fonctionnalités de SAF

SYSDE SAF est une solution intégrée comprenant des fonctionnalités standard :

informations sur les clients, épargne, prêts et comptabilité. Elle convient

particulièrement aux institutions de taille moyenne à grande.

Le système SAF comprend 10 modules (Banques, Caissiers, Crédits, Comptabilité,

Comptes, Dépôts à terme, Information de gestion, Membre, Paramètres et Sécurité,) qui

permettent d’assurer avec efficacité l’automatisation et l’intégration des opérations, de

même que le traitement des données administratives et opérationnelles d’une institution

financière.

Les principaux atouts du système :

- Administration du cycle de crédit complet

- Vaste information en rapport avec le client

- Très grande flexibilité dans la configuration du système

- Multidevise, multi agence, multi entreprise

- Complètement intégré et modulaire

- Documentation de formation complète

Le Schéma suivant nous présente les fonctionnalités assurées par SYSDE SAF




Figure 6: fonctionnalités assurées par SYSDE

Source : CGAP (2009)

4.1.2.2. AMIO (V2) :

Conçu par Développement international Desjardins (DID), AMIO est un module

informatique portable qui permet de saisir les transactions à distance et d’alimenter la

base de données SAF en mode différé. AMIO , qui s’utilise à même un miniportable, ou

Netbook, permet aussi aux agents de crédit et aux caissiers d’être mobiles.

AMIO a pour objectif d’accroître l’accès des communautés marginalisées à des services

sécuritaires et fiables d’épargne et de crédit.

Grâce à cet outil portatif et innovateur Les caisses de petite taille ou situées en région

rurale peuvent informatiser leurs opérations à peu de frais; Les agents de crédit peuvent

se déplacer sur le terrain afin de rencontrer les membres ou clients directement sur leur

lieu de travail ou de résidence (tout en ayant en main leur dossier complet et en étant

capables de saisir rapidement et de façon fiable leurs transactions).




4.1.2.2.1. Une réponse aux contraintes rencontrées

AMIO est la réponse apportée par DID pour surmonter les contraintes qui empêchent

plusieurs caisses ou points de service d’informatiser leurs opérations à l’aide d’un

système informatique complet.

Contraintes techniques

Électricité

Internet et télécommunications

Disponibilité du personnel

Contraintes financières (coûts trop élevés par rapport au volume d’affaires)

Infrastructure

Formation

Implantation et exploitation

Partager les ressources à l’aide d’un centre de traitement informatisé

Les petites institutions informatisées avec AMIO peuvent bénéficier des avantages de

SAF en synchronisant leurs opérations avec un centre de traitement informatisé ou

encore une caisse informatisée avec SAF.

Ces institutions n’ont donc pas à se doter de l’infrastructure, ni même de l’expertise

nécessaires pour faire fonctionner un système informatique complet, tout en profitant

des avantages associés à un tel système. Autre avantage, les membres voient maintenant

leurs transactions effectuées en direct, sans qu’il y ait le moindre décalage entre la saisie

des transactions et l’intégration des données dans le système central. La performance et

la gouvernance des institutions s’en trouvent par ailleurs nettement renforcées.

4.1.2.2.2. Fonctionnalités d’AMIO

- Opérations membres

Adhésion de nouveaux membres

Ouverture de crédit

Dépôts / Retraits

Notes de débit / crédit

Consultation des soldes et des mouvements sur les comptes, crédits et crédits en retard

Blocage / Déblocage d’un compte

- Opérations caissier

Consultation du solde de la caissette du caissier :

Transfert de fonds vers la voûte




Entrée / Sortie de fonds

Déficit / Surplus de caisse

Consultation du dossier du membre :

État de compte

Solde et information d’un dépôt à terme

Rapports d’information financière :

Liste des transactions quotidiennes

Liste des comptes à découvert

Option d’impression de tous les rapports

- Synchronisation

AMIO permet de sauvegarder et de synchroniser sur une base quotidienne les données

financières avec le serveur SAF.

En l’absence de synchronisation sur une période prolongée, lors d’une coupure du

service Internet par exemple, le processus permet de segmenter les transactions en

fonction des jours du calendrier où elles se sont produites. Le système est donc toujours

à jour, ce qui assure l’autonomie de la caisse ou du point de service informatisé avec

AMIO.

- Gestion des accès

AMIO permet aussi une gestion rigoureuse des accès donnés aux usagers du système et

des paliers d’autorisation des transactions, ce qui contribue à un contrôle interne

efficace.

4.1.2.3. STRATEGO (V2) :

Application d’analyse et de présentation également développée par Développement

international Desjardins sur une base Pentaho.

Stratego est un outil performant d’intelligence d’affaires qui vise à améliorer la prise de

décision stratégique des gestionnaires en leur permettant d'exploiter plus efficacement

leurs données pour ainsi obtenir une meilleure connaissance de leur organisation.

Utilisant les plus récentes technologies, Stratego est un outil performant, flexible,

sécuritaire et convivial qui permet de suivre l’évolution d’une institution financière et

même de comparer plusieurs institutions entre elles, sur plusieurs périodes ou par

rapport à des cibles à atteindre.

Avec Stratego, les gestionnaires peuvent analyser la rentabilité et la performance de leur

institution, repérer les tendances, cibles les zones d’inefficacité opérationnelle et

apporter les améliorations requises.




4.1.2.3.1. Les services de stratego

- Simplifie l’analyse des résultats

- Consolide l’information financière

- Facilite la prise de décision

- Améliore la gestion des institutions

- Permet un suivi efficace de la performance

- Favorise une bonne gouvernance.

En produisant des rapports de gestion qui synthétisent l’information et en permettant à

l’utilisateur d’exploiter cette information de manière conviviale, Stratego facilite

l’analyse des données et appuie les gestionnaires dans leur prise de décision.

La fiabilité des données produites par Stratego est garantie par son intégration au

logiciel transactionnel SAF. Stratego récupère directement l’information à partir des

bases de données SAF, réduisant ainsi les efforts, délais et erreurs possibles. Le système

est basé sur une interface web et permet d’aller au-delà des rapports prédéfinis en

permettant une exploitation dynamique des données. Les rapports produits par Stratego

ont l’avantage d’être très légers (moins de 150 Ko par rapport). L’optimisation de la

performance contribue à faciliter le transfert d’informations entre les différentes entités,

ce qui constitue un avantage indéniable.

4.1.2.3.2. Une multitude de possibilités

• Conserver les données historiques dans un entrepôt de données de manière à ce

qu’elles soient sécurisées et facilement exploitables

• Présenter les résultats financiers sous forme de rapports, de tableaux, de graphiques

• Produire les informations financières et les indicateurs de gestion dans divers formats

(Excel, PDF, html) :

o rapports de gestion (épargne, crédit, sociétariat, etc.) répondant aux besoins des

gestionnaires

o rapports légaux conformes aux plus récentes exigences des autorités

réglementaires

o ratios financiers et indicateurs de gestion

• Comparer l’évolution de la situation financière sur plusieurs périodes

• Consolider les données selon la structure organisationnelle du réseau (points de

service, caisses, unions, fédérations)

• Prévenir les risques financiers

o Cibler les institutions qui demandent une surveillance accrue




o Cibler les produits de crédit, les clientèles et les zones géographiques qui

présentent des problèmes de délinquance

o Réaliser à distance la surveillance des institutions

• Produire des rapports personnalisés selon les besoins des utilisateurs

• Accéder aux données financières par l’entremise du web (accès simultané de plusieurs

utilisateurs)

• Gérer la sécurité par type d’utilisateur (agent de crédit, gestionnaire de caisse, directeur

de réseau, administrateur, etc.)

4.1.2.4. SMS-Recouvrement :

Application développée par DID permettant de transmettre aux emprunteurs des préavis

pour des remboursements à venir ou des avis pour des remboursements en retard.

Un Projet de recouvrement par SMS s’est déroulé entre les mois de septembre et

décembre 2013 et sans que cette solution ne soit une panacée à l’égard du recouvrement

de mauvaises créances, il ne fait aucun doute qu’il aide dans la gestion globale du crédit.

Le processus de recouvrement consiste à associer différentes activités qui auront pour

finalité d’abord d’encourager, mais éventuellement d’obliger un débiteur à honorer ses

engagements de paiement envers son créancier. L’aléa du non-paiement du crédit

octroyé étant le principal risque opérationnel au sein d’une institution financière. Force

est de reconnaitre que de mettre en place différents mécanismes pour sa maîtrise, doit

être le premier objectif d’un Gestionnaire de crédit. Ainsi, l’envoi de SMS de rappel,

bien qu’il ne remplace pas les autres activités, peut être intégré dans le processus de

recouvrement, de façon à viser l’obtention d’un impact positif sur le remboursement des

crédits accordés ainsi que sur leur suivi. La mise en place de stratégies proactives

tendant à rappeler le client son échéance à venir mais aussi, d’envoyer des notifications

d’avis de retard en cas de défaut de paiement, a comme conséquence; la réduction.

4.1.2.5. Blue Control :

Logiciel permettant aux SFD membres et non-membres de mettre en place un contrôle

interne complet, répondant parfaitement à la directive 017 de la BCEAO.

Dans un souci de développer et de mettre à la disposition des SFD du Sénégal et

d’Afrique de l’Ouest des solutions innovantes aidant à la gestion des SFD, le Centre de

traitement informatisé du Sénégal a mis en place un service d’appui au contrôle interne

des SFD. Ce service permettra aux SFD d’informatiser le Contrôle interne qu’ils

désirent implanter ou de prendre l’un des modèles de contrôles proposés par le CTISN.




Ce développement permettra aux SFD, peu importe leur importance de répondre aux

exigences de l’instruction 017 de la BCEAO, relative au contrôle interne.

Un logiciel de support, nommé Blue Control a été choisi et paramétré par le CTISN. Ce

logiciel permet d’affecter des contrôles, de les enregistrer, d’effectuer le rapportage et

d’archiver les preuves de ces contrôles. Par ailleurs, ce logiciel planifie et supervise

l’exécution de ces contrôles (avec alertes et recours hiérarchique) et enfin, il mesure

l’efficacité des contrôles-clés. Ce système favorise nettement l’instauration d’une

culture du risque et une pratique continue du respect du contrôle interne. Par ailleurs, le

logiciel adapté par le CTISN et DID inclut un dispositif de retour d’informations grâce

auquel les Conseils de surveillance ou les services de contrôles internes des institutions

peuvent fournir des données précieuses sur l’adéquation des contrôles existants. Il

S’avère être un outil complémentaire de maitrise des risques pour la sécurisation des

opérations dans des environnements dotés de peu de ressources affectées à cette

fonction. Ses nombreuses fonctions de reporting, intégrant les meilleures pratiques

normalisées, vous permettent de démontrer à vos membres et partenaires que tous les

risques significatifs et les points de contrôles sont identifiés, évalués, maîtrisés et

surveillés, preuve d’une gestion solide de l’entreprise. L’utilisation de Blue Control

intéressera les SFD de toutes taille disposant d’un organigramme clair et d’un manuel

de procédures appliqués et à jour. Par ailleurs, ce système pourra être efficace avec des

Conseils de surveillance, dont au moins un de ses membres est familier avec l’utilisation

des ordinateurs et possède des notions comptables.

Notons également d’autres facteurs qui pourront assurer la réussite du fonctionnement

de ce système :

Les gestionnaires du SFD doivent être convaincus de la pertinence de mettre en place

un tel système ; La gouvernance de l’institution, y compris les rôles et responsabilités

doit être claire et respectueuse des normes usuelles ;

Des fiches de description de tâches par employés doivent être conformes à la réalité de

L’organisation ; Parmi les principaux avantages du système de contrôle interne proposé

par le CTSN :

- Réduit de façon conséquente les pertes opérationnelles

- Reporting complet et tableaux de bord de gestion personnalisables et

détaillés

- Une méthodologie unique visant à améliorer la qualité des contrôles

- Réduit la multiplication et la fragmentation des contrôles




- Garantie de l’efficacité des contrôles (par ex. actifs immobilisés, problèmes

réglementaires, etc.)

- Contrôles associés à des risques opérationnels spécifiques

- Suivi en temps réel de l’exécution des contrôles avec alertes et recours

hiérarchique

- Vérification du respect des politiques et procédures

- Connectivité multi-site pour gérer les opérations face aux clients

- Solution évolutive et modulaire

- Coût d’utilisation très faible

- Flexibilité et adaptabilité à l’organisation

- Facilité d’utilisation et ergonomie conviviale

- Assure le respect de l’instruction 017 de la BCEAO

Structure organisationnelle

La structure organisationnelle est composée des organes et les différents départements

du CTISN. Un accent particulier sera mis sur le département chargé des opérations,

qui est en charge de l’assistance comptable.

4.2.1. Organes

Les organes du Groupement comprennent une assemblée générale ordinaire ou

extraordinaire, un Comité d’utilisateurs et un Conseil d’administration.

L’assemblée générale (AG) est l’instance suprême du CTISN. Elle est constitué de

l’ensemble des membres convoques et réunis cette fin.

Conseil d’Administration (CA) : Conseil élu par l’Assemblée Générale aux fins de

contrôler et d’orienter les activités du GIE-CTISN ; Il se réunit au moins une fois tous

les trois (3) mois, sur convocation de son Président, ou de quatre Membres votants du

Conseil d’Administration.

Comité d’Utilisateurs (CU) : Comité représentant les partenaires et clients du CTISN,

ayant pour but de se prononcer sur les services rendus par l’organisme, de même que

sur les développements souhaités. Un Directeur salarié est nommé par le Conseil

d’Administration, aux fins de diriger l’ensemble des opérations du GIE-CTISN.




4.2.2. L’organigramme du ctisn

Le centre de traitement informatique du Sénégal a été constitué en groupe d’intérêt

économique en février 2012. Sa structure est composée d’un conseil d’administration

présidé par Madame Henriette Pina, de Monsieur Matar Gueye, vice-président et de 5

autres représentants des SFD membres. Par ailleurs, l’AP/SFD détient un poste sans

droit de vote d’administrateur. Le Directeur du GIE relève du conseil d’administratif

Figure 7:organigramme du Ctisn

Cet organigramme ici présenté date du 28 Février 2014

Source : CTISN

4.2.3. Le service de l’assistance comptable ou de support opérationnel

Le service du support opérationnel est composé de 4 opérationnel seniors dont un

Chef d’équipe et deux juniors. Le service de support opérationnel est rattaché

directement à la direction générale. Les principales activités menées sont :

a. L’informatisation des caisses du CTISN

L’informatisation consiste à assainir les bases de données de concert avec les SFD

membres et ensuite à les faire migrer dans le logiciel transactionnel.

Conseil d’administration

Deux employés administratifs

4 informaticiens dont un Chef

d’équipe

4 opérationnels seniors dont un Chef d’équipe et

deux juniors

Directeur

Assemblée Générale CESAG - BIBLIOTHEQUE



b. La formation des agents des SFD clients

Ils sont formés sur l’utilisation des logiciels SAF 2000, AMIO et STRATEGO Le système de formation comprend une formation de base d’une durée minimum de 05

jours, d’une deuxième séance de formation de mise à niveau et d’une troisième ou les

utilisateurs ont la latitude de posé de sortes de questions techniques.

c. L’Appui et conseils au SFD du CTISN

L’appui et conseils concernent les opérations transactionnelles effectuées par les

utilisateurs à travers le logiciel SAF, ils se font en temps réels pour résoudre les

problèmes liés aux transactions comptables.

d. l’Appui à l’analyse des rapports des clients SFD du CTISN

L’appui à l’analyse se fait sur la base des rapports produits par le logiciel transactionnel

SAF et le logiciel d’aide aux décisions STRATEGO.

e. Représentation du CTI auprès des SFD clients ou non clients

Les agents opérationnels sont emmenés à effectuer des missions ponctuelles pour

représenter le Centre auprès des SFD partenaires.

Nous analyserons principalement le service opérationnel en charge de l’assistance

comptable dans le chapitre suivant pour dégager les forces et les faiblesses de cette

dernière.

À travers ce chapitre nous avons présenté le GIE CTISN à partir de son historique, sa

mission et sa vision ; ainsi que structure organisationnelle à travers ses organes et son

organigramme. Il nous a semblé moins pertinent de présenter dans les détails tous les

départements. C’est ce qui justifie le choix du service opérationnel en charge de

l’assistance comptable.




CHAPITRE V : DESCRIPTION ET ÉVALUATION DES ACTIVITES DU

SYSTÈME D’ASSISTANCE COMPTABLE AU CTISN

La démarche adoptée est de décrire le processus de gestion de l’assistance comptable

menée par le service de support opérationnel mis en place par l’institution. L’objectif

est de dégager les forces et les faiblesses du système en vue d’apporter d’éventuelles

solutions aux problèmes.

5.1. Description du système de l’assistance comptable

La gestion comptable moderne étant informatisée en générale et en particulier au

CTISN, L’assistance concerne alors deux types de support entre autre le support

opérationnel lié à la comptabilité et le support informatique.

5.1.1. L’assistance opérationnelle

Elle se fait pour régler les éventuels problèmes rencontrés par les SFD membres à la

suite des opérations quotidiennes gérés par le logiciel transactionnel SAF, ainsi que le

logiciel Stratego qui est un outil de prise de décision.

5.1.1.1. Rôle des institutions membre dans le processus

La collecte des informations, les imputations, le contrôle des saisies et les validations

sont faites par les institutions via le logiciel transactionnel SAF. De façon quotidienne,

à la fin de chaque journée, le gérant de l’institution ou de la caisse doit renseigner un

fichier Excel (un auxiliaire de vérification) pour s’assurer de la concordance des

différents états journaliers issue du logiciel transactionnel.

5.1.1.2. L’assistance au niveau du service opérationnel

5.1.1.2.1. Logiciel transactionnel SAF

Les agents du centre interviennent en cas de constations d’écarts sur l’auxiliaire de

vérification par les caisses. Elles devront donc faire parvenir le fichier au centre pour

les éventuelles corrections d’écart.

En générale les problèmes rencontrés sont de deux sortes :

Des problèmes survenus lors de l’enregistrement comptable des données et ou lors

d’une mauvaise écriture comptable passée.




- des problèmes survenus lors de l’enregistrement des données

Dans ce cas, le travail du service support opérationnel consiste à pister cet écart et à

transmettre un rapport de vérification à la caisse ou l’institution concernée pour

annulation et correction.

- des problèmes survenus lors d’une mauvaise écriture comptable.

Dans ce cas, le service se charge également de pister l’écriture comptable erronée pour

ensuite envoyé aussi un rapport de vérification et afin d’apporter les corrections

nécessaires.

Vers la fin de l’année, dans le cadre des travaux de clôture annuelle, précisément à

partir du premier décembre, les conseillers en charge de l’assistance comptable font

l’assainissement des bases de données pour toutes les caisses. Pour ce faire, ils exigent

aux différentes caisses, le remplissage de l’auxiliaire de vérification au premier

décembre de l’année en cours. Ce processus consiste à détecter toutes les différentes

erreurs commises et d’en apporter les corrections.

5.1.1.3. L’assistance au niveau du support informatique

5.1.1.3.1. Le logiciel d’aide à la décision stratego :

Dans le souci de mieux maitriser leur gestion, les institutions membres sont amenées à

établir des rapports de gestion de façon périodique à travers le logiciel stratego. Les

informaticiens du centre interviennent à ce niveau en rechargeant toute la base de

données des institutions membre vers ce logiciel réduisant ainsi les efforts, délais et

erreurs possibles.

Au-delà de cette activité, peuvent survenir certains problèmes liés au système ou d’ordre

technique lié au matériel informatique.

5.1.1.3.2. Le bug

En effet peuvent subvenir des bugs du système ou d’un logiciel ou un matériel

électronique, en général dû à une erreur de programmation ou de logique ou suite à une

instabilité de la connexion qui amène à un fonctionnement défectueux ou à des résultats

incorrects.




• Les types de bugs ou bogues

- Les bogues mineurs

Par exemple un curseur qui ne se comporte pas normalement peuvent être gênants, mais

ne présentent pas de danger pour les données.

- bogues sévères

Le bug sévère peut bloquer le fonctionnement du programme, et ne laisser à l’opérateur

d’autre choix que de relancer le système et de perdre ainsi toutes les informations qui

n’avaient pas été sauvegardées (voir crash). Dans l’un ou l’autre cas, les conseillers

informatiques du centre doit corriger l’erreur en ayant recours au debugging.

5.1.1.3.3. Le debugging

Le debugging consiste à faire tourner des logiciels spécialement conçus, appelés

débogueurs ; ceux-ci permettent de dénicher les erreurs dans un programme, en

exécutant ce dernier pas à pas et en affichant éventuellement le contenu de ses variables

ou celui des registres de l’ordinateur. On distingue deux types de débogueurs, selon

qu’ils interviennent au niveau machine ou au niveau source. Les débogueurs au niveau

machine affichent les instructions en cours d’exécution, traduites en langage assembleur

.Les débogueurs au niveau source permettent de suivre l’exécution du programme

source, d’examiner le contenu des variables sous leur véritable nom. Le service

d’assistance au support informatique du centre réinitialise dans ces cas d’espèce, la

section de l’utilisateur ou à travers son logiciel de debugging utilisé, ‘’Team viewer’’

contrôle la machine défaillante à distance afin de faire un diagnostic et résoudre le cas

échéant le problème.




5.2. Diagnostic du système de l’assistance comptable ou de support opérationnel

Les résultats de l’analyse documentaire, des entretiens et des observations nous ont

permis de dégager les forces et les faiblesses du support opérationnel actuel. L’objectif

est de s’assurer de l’existence d’un bon système opérationnel qui pourrait être

déterminant pour la mise en place d’un service de l’externalisation de la fonction

comptable.

Les vérifications effectués portent sur :

• Le processus d’assistance pour le support opérationnel

• Le processus d’assistance pour le support informatique

Cette analyse a été faite sur la base d’une revue documentaire complétée par des

observations participantes, par un entretien avec le responsable du contrôle interne, et

celui chargé du support opérationnel.

Les résultats tirés de ces vérifications sont résumés en forces et faiblesses dans les

paragraphes qui suivent.

5.2.1. Forces du système d’assistance comptable

Le CTISN présente une technologie de pointe qui se traduit par le paramétrage de

logiciels de pointes adaptés aux difficultés que rencontrent les SFD accompagnée

d’une ressource humaine qualifiée composé de spécialiste formé par le DID.

- Le CTISN dispose d’employés qualifiés de haut niveau dans le domaine de la

comptabilité, notamment les conseillers aux opérations qui ont une bonne maitrise

de la comptabilité.

- L’Assistance au niveau des caisses se fait en temps réels, tant au niveau opérationnel

que informatique via le réseau téléphonique, ou par voie d’Internet (Adresse

électronique ou par le réseau Skype)

- Le logiciel transactionnel est facilement utilisable, Les raccourcis clavier permettent

aux utilisateurs d’accéder aux listes de choix et les champs obligatoires sont

clairement indiqués.

- Les rapports de gestion (concernant les clients, les prêts, l’épargne) peuvent être

définis sur la base de divers critères choisis par l’utilisateur. Les rapports sont

disponibles à la fois sous un format quantitatif et sous une représentation graphique.

- Tous les rapports peuvent être exportés vers MS Excel, DBF, HTML, et les formats

XML.




- SYSDE SAF est doté d’un générateur de rapports pour les rapports basés sur les

informations comptables.

- Les utilisateurs ont également l’option d’utiliser des outils tierce partie, tels que

Microsoft Reporting Services, Crystal Reports, ou Sybase Infomaker.

- Le logiciel transactionnel présente une bonne gestion des prêts, Flexibilité grâce à

de vastes possibilités de paramétrage, Logiciel axé sur le client, Fonctionne en mode

centralisé avec une option autonome et un mode décentralisé, multi-devises et multi-

institutions.

- SAF peut fonctionner de manière autonome sur un PC unique, ou sur des réseaux

LAN ou WAN avec une base de données centrale. Les utilisateurs qui choisissent

une base de données centrale ont plusieurs options : SQL 200/2005, Oracle 8 i, 9 i,

10 G, 11G, Sybase 11.5 ou supérieur, ou Informix 9.0 ou supérieur.

- La sauvegarde externe est effectuée en utilisant les outils fournis par la base de

données. Le système effectue le suivi des connexions, des ouvertures de sessions et

des transactions. Une version .NET de SAF devrait être disponible en 2010.

- Le produit englobe des fonctionnalités standard intégrées, telles que les informations

sur les clients, les prêts individuels et de groupe, l’épargne et les dépôts, les actions,

la gestion des caissiers et la comptabilité. Permet aux utilisateurs de définir une vaste

gamme de produits de prêt et d’épargne. Bon système de workflow (gestion

électronique du processus) pour les produits de prêt. La fonctionnalité de transfert

par lots rend les dépôts automatiques possibles.

Tous ces points permettent de disposer d’une information fiable. Cette dernière est un

préalable indispensable à la mise en place d’un système de gestion de l’externalisation

de la fonction comptable.




5.2.2. Les faiblesses du système

Les problèmes majeurs du système de gestion actuelle du service de support

opérationnel est la non existence du manuel de procédure et des limites que présentent

les utilisateurs et les logiciels de transactions.

- La plus part des agents aux niveaux des caisses n’ont pas une bonne maitrise

ou un bon niveau en informatique et en comptabilité.

- Bien que le logiciel transactionnel SAF dans sa dernière version soit

multilingue, certains messages ressource sont en langue espagnol, la langue

officielle du concepteur qu’il faut s’exercer à traduire.

En effet un grand nombre d’avertissements/de messages d’erreur demeure en

espagnol dans la version multilingue. Les utilisateurs doivent consacrer un

certain temps pour se familiariser avec la navigation : les écrans sont basés sur

un système d’exploitation Windows, mais ils ne sont pas intégrés dans le cadre

d’un menu principal unique, ce qui limite la nature intuitive du produit.

- Certaines caractéristiques, dont les cartes DAB (distributeur aux billets), le

budget, la gestion des chèques, les actifs, la paie, les actions, et le calcul des

dividendes, sont uniquement disponibles en version espagnol.

- La connexion reste faible malgré l’existence du réseau ADSL

- Pas de contact direct avec les concepteurs du logiciel, ce qui ne donne pas

satisfaction à des problèmes d’ordre technique souvent rencontré.

- Problèmes au niveau des clients utilisateurs de logiciel qui n’arrivent pas à

expliquer réellement les différents problèmes rencontrés.

- Des débordements au niveau des assistances sont constatés généralement en

fin d’année.

- La non existence d’un manuel de procédure qui définit ou qui décrit le

processus d’assistance au support opérationnel .




CHAPITRE VI : CONCEPTION D’UN SYSTÈME DE L’EXTERNALISATION

DE LA FONCTION COMPTABLE PAR LE CTISN

Au vu de la place importante que l’externalisation de la fonction comptable a pris dans

les entreprises en participant de façon remarquable à l’amélioration des performances

financières entre autre par la réduction des coûts , nous avons choisi la mise en place

d’une gestion quotidienne de l’externalisation de la fonction comptable pour mener à

bien cette tâche. Cette solution exposée au niveau de notre schéma de fonctionnement

de l’externalisation comptable, devra aussi intégrer des changements au niveau de

l’organisation du CTISN. Tout ceci est corroboré par la synthèse de notre étude

présentée dans la section suivante.

6.1. La synthèse de l’étude de faisabilité technique

Les conditions et l’environnement dans lequel évoluent les SFD en générale et en

particulier les SFD clients du CTISN nous incitent à court terme à mettre en place un

service de l’externalisation de la fonction comptable.

Les approvisionnements en informations seront facilités par la liaison internet qui existe

déjà ou par une liaison spécialisée. Les infrastructures technologiques utilisées seront

les même que précédemment avec le serveur déjà hébergé au CTISN.

Ce choix fut basé sur les économies de production et sur le fait que le procédé avec

l’hébergement du serveur chez l’institution est déjà en fonctionnement et pose aucun

problème pour le traitement de l’information. La base de données étant déjà logé chez

l’institution, il y aura juste des configurations à faire au niveau de la base pour mettre

en place une gestion personnalisée des accès selon des profils hiérarchisés pour

travailler directement avec les données. Le service de l’externalisation de la fonction

comptable sera logé dans les locaux du CTISN déjà acquis. L’ensemble de l’équipement

du procédé sera sécurisé par le service informatique. Le service informatique gérera

l’ensemble des configurations nécessaires à effectuer. Il n’y aura pas de nouveau coûts

d’immobilisations engendrés.




Le service fonctionnera avec très peu de main d’œuvre. On note à cet effet les postes de

responsable du département avec en plus, deux ou trois nouveaux agents comptable pour

aider à gérer la comptabilité des SFD clients.

La réalisation du projet ne semble poser aucune difficulté technique et son procédé de

traitement pourra s’adapter facilement aux nouvelles exigences de l’institution.

Ainsi nous proposons l’infrastructure suivant pour la mise en place du système de


6.2. La mise en place d’un service de l’externalisation de la fonction comptable

Le but visé de la mise en place d’un tel système de l’externalisation de la fonction

comptable est de supprimé l’assistance comptable ou opérationnel vis-à-vis des SFD

partenaires tout en améliorant leur performance financière, traiter quotidiennement et

en temps réel leur comptabilité.

L’externalisation de la fonction comptable nécessite donc une mise en place d’une

infrastructure adaptée pour l’institution.

6.2.1. Options d’infrastructure proposées

En fonction des réponses aux questions précédentes, il existe plusieurs types d’options

d’organisation de la fonction comptable avec des degrés plus ou moins importants de

délégation au prestataire externe.

Plusieurs options de traitement sont offertes:

� Option 1 :

L’Externalisation totale (délégation de la totalité des traitements comptables à partir de

la transmission des images de scan transmises par la société)

� Option 2:

Délégation partielle de la tenue de la comptabilité : la société conserve un ou plusieurs

employés qui imputent et saisissent les pièces comptables scannées à l’arrivée, les

travaux de pointage de comptes, de rapprochements bancaires et de clôtures sont pris

en charge par le prestataire

� Option 3:

Il s’agit d’une délégation totale de la tenue comptable, avec conservation des traitements

et des données dans l’entreprise ; les images de pièces scannées et transmises au




prestataire sont exploitées par le back office sur le serveur de la société pour l’ensemble

des traitements comptables. Par ailleurs, différents choix d’hébergements sont possibles

(voir schémas pages suivantes):

� 1er choix d’hébergement : Serveur hébergé par le prestataire.

� 2 nd choix d’hébergement : Traitement à partir du serveur client (accès VPN)

Figure 8:Option d'hébergement chez le client

Dans cette architecture, le serveur est hébergé chez le client, l’expert-comptable et le

back office délocalisé ont accès de façon hiérarchisé aux informations via le réseau

internet ou une liaison spécialisée VPN. Les informations sont ensuite transférées chez

l’expert-comptable pour contrôle. L’avantage d’un tel système pour le prestataire est

qu’il n’est pas responsable des risques technologiques lié à cette activité.

Le Schéma est présenté comme suit.

(1) Accès sécurisé et hiérarchisé

(2) Liaison Internet ou liaison spécialisée

Source : OCA

EXPERT-COMPTABLE . Accès(1) pour intégration des

interfaces Accès(1) pour contrôle

BACK OFFICE DELOCALISEE accès (1) pour traitement de donnée - tenue -pointage -imputations -rapprochement - traitement spécifique

SERVEUR CLIENT - Exploitations

- Consultation

Transfert de données

(2) (2)




Figure 9:Option d'hébergement chez le prestataire

Dans cette architecture le serveur est hébergé chez l’expert-comptable. Le client ou le

partenaire transfert sur le serveur de l’expert-comptable les données via le back office

délocalisé via un accès sécurisé et hiérarchisé. Toutes ces informations sont ensuite

sauvegardées par un centre de sauvegarde externe.

Le schéma de l’infrastructure est présenté comme suit.

Source : OCA


(2) Liaison Internet ou liaison spécialisée

CLIENT Accès (1) pour transfert des données Accès (1) temps réel ou différé pour

consultation et exploitation

BACK OFFICE DELOCALISEE Accès (1) pour traitement de donnée - tenue -pointage -imputations -rapprochement - traitement spécifique

SERVEUR EXPERT COMPTABLE - intégration des interfaces – contrôles

CENTRE DE SAUVEGARDE

EXTERNE

(2) (2)




Figure 10:Infrastructure adaptée et proposée

Cette architecture proposée convient mieux à l’instituions.

Le serveur est hébergé au ctisn, les informations depuis les SFD clients parviennent au

serveur automatique via la liaison internet ou spécialisée.

Le back office délocalisé ou les opérationnel déjà au Ctisn ont accès au donnée du

serveur de façon sécurisé et hiérarchisé à partir d’une configuration à effecteur.


(2) Liaison internet ou spécialisé

Source : adaptée par nous même

6.2.2. Structure organisationnelle

La solution retenue pour concevoir un système d’externalisation de la fonction

comptable nécessite certains changements organisationnels. Ces derniers se répercutent

au niveau de l’organigramme par la mise en place d’un service de l’externalisation de

la fonction comptable. En outre, il s’agira de recruter, ou de transférer certains

comptables des SFD membres ou de prendre des conseillers opérationnels de

l’institution dotés de certaines qualités.

SFD Clients

- Accès(1) pour transfert de données

- Accès (1) temps réel pour consultations et exploitation

Back office délocalisé au CTISN - Accès (1) pour traitements de données -tenue -imputations –pointage –rapprochement – traitement specifique

Centre de sauvegarde

2 2

CTISN




6.2.2.1. Organigramme du service de l’externalisation de la fonction comptable

L’organigramme proposé pour le département de l’externalisation de la fonction

comptable est le suivant :

Source : adapté par nous même

Le nouveau service de l’externalisation de la fonction comptable sera rattaché au

département opérationnel. Son rôle sera de veiller à la qualité du service et à la gestion

du processus des services externalisés.

6.2.2.2. Le responsable chargé des opérations et du contrôle

Le rôle du responsable sera de s’assurer d’une part que le processus de traitement est

correctement documenté et, d’autre part, que la ségrégation des univers clients dans le

système d’information du CTISN permet d’identifier ce qui relève strictement de la

prestation des SFD client concerné par et garantit la confidentialité de leurs donnée

Il doit s’assurer que la documentation du processus de traitement est conforme à celle

définie contractuellement et qu’elle exprime clairement le processus de traitement

formalisé par le délégant.

Les travaux de contrôle porteront aussi sur les points clés suivants :

• l’organisation du traitement de la prestation dans le système d’information du

délégataire ;

• les tests de vérification de la confidentialité des données.

• Il veillera au contrôle du reporting des incidents de traitements ainsi qu’au reporting

de production

Chargé de la Préparation des

données

Chargé de l’Intégration des

données

Chargé de la Saisie

comptable

Chargé de l’Exploitation des comptes

Responsable chargé des opérations et du contrôle




6.1.3. Mise en œuvre du schéma de fonctionnement de comptabilité externalisée

Le processus de gestion de l’externalisation de la fonction comptable passe par la

préparation des données, l’intégration des données, la saisie comptable, le traitement

comptable et l’exploitation des informations.

6.1.3.1. La préparation des données

Les informations devront être collectées au fur et à mesure qu’elles entrent au niveau

des SFD clients. Il faut prendre en compte toutes les informations susceptibles de

modifier le patrimoine de l’institution au jour le jour. Toutes les informations

complémentaires collectées seront ensuite envoyées au service de l’externalisation

comptable du centre via des fichiers Word, Excel et par des documents scannés. La

sélection et la normalisation des informations conditionnent la fiabilité du système

d’information.

6.1.3.2. Intégrations des données

Il faut procéder à l’intégration des interfaces. Un contrôle doit être effectué pour

s’assurer que les écritures sont datées, conservées, classées dans un ordre défini dans le

document décrivant les procédures et l’organisation comptable, susceptibles de servir

comme moyen de preuve et portant les références de leur enregistrement en

comptabilité.

6.1.3.3. La saisie comptable

Il faut procéder à l’imputation de l’information dans le journal concerné après s’être

assuré que l’information est conforme .Cette imputation se fait à partir d’une double

écriture débit Crédit ou automatiquement.

6.1.3.4. Le traitement comptable Il s’agira de faire le pointage des comptes ;

Les États de rapprochement ;

Les traitements spécialisés.




6.1.3.5. L’exploitation des comptes

Toutes les informations seront produites sous forme de rapports pour les utilisateurs,

notamment

Les rapports BCEAO ;

Les rapports de gestion ;

Les rapports pour les utilisateurs.

6.1.3.5.1. Les rapports demandés par la BCEAO produits par le logiciel Stratego

- Bilan

- Tableau des emplois ressources

- États des biens données en crédits bail et opérations assimilées

- États des biens détenus dans le cadre de la concession

- États des biens détenus dans le cadre de la clause de réserve de propriété ;

- Détail du compte 6221 personnel extérieur à l’institution

- États de crédits en souffrance

- États des imputations annexes

- États des engagements par signature

- États de l’encours des dix débiteurs les plus importants

- États de l’encours des prêts aux dirigeants, au personnel ainsi qu’aux personnes.

- États des ressources affectés et des crédits consentis sur ressources affectées

- États des valeurs immobilisées

- États d’affectation des résultats

- États des traitements de la réévaluation

- Compte de résultats

ect …

Autres rapports de gestions additionnels

- Tableau de bord à l’intention des dirigeants

- Crédits par agent et par caisse

- Crédit par agent et par réseau

- ect …




6.1.3.5.2. Rapport produits à l’aide de SAF pour les utilisateurs

Nous présentons ainsi des rapports non exhaustifs produits par SAF pour le compte

des utilisateurs. Il s’agit entre autre des :

- Opérations dépassant un montant prédéterminé

- Contrôle des comptes à découverts

- Contrôles des comptes inactifs

- Blocages des comptes inactifs

- Blocages sur les comptes

- Solde des comptes

- Rapports sur les transactions effectues par les usagers du système

- Rapports sur les mouvements

- Rapports de clôture de caisse

- Nouveau membre de la période

- Membres démissionnaires

- Membres exclus

- Balance des vérifications

- Vérifications solde bancaire

- Liste des écritures comptables de la journée

- Rapport sur le solde bancaire

- Rapports sur les transactions par compte

- États des comptes

- Sommaire des échéances de dépôts à terme

Ect …

Le Schéma ci-après représente l’architecture proposée pour le fonctionnement de la comptabilité externalisée.




Figure 11:Schéma proposé de fonctionnement de comptabilité externalisée

Source : OCA

Exploitation des comptes

Traitement comptable

Saisie comptable

Intégration des données

Préparation des données

Informations complémentaires,

fichier, Word Excel

Documents scannés

Interface interne

Interface externe

Intégration interface

Prise en compte des infos

Saisie Imputation

Comptabilité générale

Pointage des comptes rapprochement bancaires traitements spécialisés etc …

-Tous les rapports pour utilisateurs - rapports BCEAO – rapport de gestion

Back office délocalisé

Traitement Exploitations des infos

SFD Clients CTISN expert

comptables

Traitements

Traitements

Traitements

Contrôle

Contrôle

Contrôle /conseil

Contrôle




6.2. RECOMMANDATIONS

Le Directeur général devra en consultation avec le responsable du Département support

opérationnel mettre en place un service de l’externalisation de la fonction comptable

pour assurer la fonction d’externalisation. Dans ce cadre, des comptables de métier

devront être transférés depuis les SFD partenaires ou l’équipe du support opérationnel

doit être renforcée pour une mise en œuvre rapide.

Un contrat doit être signé avec un cabinet d’expertise comptable pour la certification des

états financiers.

Le responsable du département support opérationnel devra veiller à ce que, tous les

dispositifs de contrôle et du suivi soient mis en place pour une gestion efficace du service

d’externalisation.

Par conséquent, il s’agira de mettre en place :

• un dispositif de préparation des données ;

• un dispositif d’intégration des données pour gérer la fonction de l’externalisation

de la fonction comptable ;

• un dispositif de la saisie comptable ;

• un dispositif de traitement des données comptables ;

• un dispositif d’exploitation des informations.

Le responsable de l’audit et de l’inspection du cabinet d’expertise comptable partenaire

devra évaluer périodiquement les procédures de gestion du service de l’externalisation.

En outre, il devra s’assurer de tous les contrôles adéquats sur :

• la conformité de la prestation

• organisation constatée chez le délégataire

• système informatique du délégataire

• sécurité des systèmes d’information du délégataire

• dispositif de contrôle interne chez le délégataire

Par ailleurs, un dispositif sécuritaire doit être mis en place pour garantir la qualité de

l’information de contrôle.

Le dispositif de contrôle va reposer sur des procédures claires et précises qui retraceront

le circuit de l’information et les taches à exécutés par chaque acteur du processus. Le

processus de gestion de l’externalisation comptable.

Le choix de l’externalisation nécessite une double exigence technique et déontologique




Le CTISN est un GIE mis en place par le DID, l’un des leaders mondiaux dans l’appui

aux institutions de microfinance. À ce titre, il dispose d’une technologie de pointe

pouvant répondre aux exigences d’un service d’externalisation de la fonction

comptable. Le CTISN répond à un haut niveau d’exigence en termes de prestations de

services et de déontologie :

Le respect du secret professionnel comme principe absolu.

L’application d’un code de déontologie professionnelle strict précisant notamment les

devoirs du professionnel libéral envers ses clients et au sein de l’entreprise.

Le CTISN dispose d’une infrastructure d’une technologie de pointe :

connexion en temps réel avec le site de l’entreprise et les différents SFD partenaires

– connexion en temps réel voix et image via Skype;

– données et logiciels (connexion sécurisé au serveur du CTISN);

– gestion personnalisée des accès selon des profils hiérarchisés.

Serveurs de nouvelles générations assurant la continuité de l’exploitation.

Le schéma suivant représente le dispositif de contrôle à mettre en place pour la sécurité

des informations.




Figure 12:Schéma proposé de dispositif de contrôle de sécurité de l'information

Source : OCA

Clause de confidentialité de travail

Protection des systèmes contre les copies

Désactivation de tous les CD et USB

Accès réseau intranet limité

Site sécurisé par un

prestataire par le

CTISN

Technologie zéro papier -système de saisie double écran

-absence d’imprimante et de photocopieurs sur le site




CONCLUSION GÉNÉRALE




L’objectif de l’étude est de concevoir un systeme de l’externalisation de la fonction

comptable à travers des objectifs spécifiques suivants :

� présenter les démarches théoriques, les avantages et les risques liés à


� faire une étude de faisabilité, décrire et en analyser le système de traitement

du service de l’assistance comptable et la gestion actuelle pratiquée.

� mettre en place des mécanismes adaptés pour une gestion du service de


� mettre en place un service de l’externalisation de la fonction comptable au

CTISN.

Les principaux résultats de cette étude montrent une présence en temps réelle de la mise

en place d’une fonction pour l’externalisation de la fonction comptable.

La solution proposée à partir de notre étude devra être accompagnée d’une dotation en

ressources humaines compétentes.

Malgré le fait que l’étude porte sur une étude de faisabilité pour la mise en place de

l’externalisation d’une fonction comptable, nous avons délibérément occulté les autres

étapes de cette étude en l’accent sur la faisabilité technique. En effet, compte tenu de

la nature même des activités du CTISN qui travaille déjà avec des SFD partenaires

caractérisés par un nombre important d’assistance de traitements comptable quotidien

avec un regroupement des actifs cumulés des SFD partenaires de plus de 17 milliards,

il parait plus pertinent d’axer l’étude sur la faisabilité technique.

L’externalisation et ses concepts voisins en générale et l’externalisation de la fonction

comptable en particulier ont pris une place de plus en plus importante dans la stratégie

des entreprises pour s’adapter au marché de plus en plus concurrentiel en se recentrant

sur leur cœur de métier.

De nos jours ; d’un côté les entreprises cherchent à optimiser ses processus et réduire

ses coûts. Pour se faire elles appliquent souvent la stratégie , devenue classique du

recentrage sur son cœur de métier qui consiste à conserver les métiers créateurs de

valeur à ses yeux pour mieux les faire, et abandonner à des acteurs extérieurs ceux

qu’elles jugent ne pas savoir ou pouvoir faire dans les conditions conformes à ses

nouveaux objectifs de diminution de coûts . De l’autre côté, les prestataires extérieurs

se donnent tous les compétences techniques pour être à la hauteur des attentes de leurs

partenaires ou clients.




le CTISN était dans une phase de projet et est devenu une institution autonome avec

toujours une marge de progression importante.

Compte tenu de son autonomie récente, l’institution pourrait être sensible à une

dégradation de la performance financière des SFD partenaires qui s’occupent toujours

de leur comptabilité, ne se recentrant pas sur leur cœur de métier pour être ainsi flexible

aux nouvelles exigences de l’environnement économique.

Avec l’envahissement du marché par d’autres types de SFD déjà informatisé, de grande

taille et à caractère capitaliste, la maitrise des ressources et des dépenses est devenu

vitale pour les petites institutions de microfinance qui vivent en générale dans les zones

rurales et qui sont partenaires au CTISN.

Les SFD ainsi que leurs partenaires qui vont associer leur mission à une vision

stratégique sont celles qui tireront le meilleur parti d’un contexte dégradé et

concurrencé.

Autrefois considéré comme purement tactique, l’externalisation en générale et celle de

la comptabilité en particulier constitue désormais une arme stratégique pour profiter des

opportunités que peut apporter l’environnement économique.

La stratégie de l’externalisation de la fonction comptable s’impose plus que jamais, en

renforçant le lien entre flux financier et activités professionnelles, et en fournissant des

informations comptables fiables et périodique comme l’exige les autorités monétaires

.L’instrument le plus précieux est une information régulière qui reflète l’image fidèle

de nos institutions et en temps réel pour non seulement la survie de nos SFD mais aussi

pour l’ensemble du système financier décentralisé.

Pour mettre en place cette fonction, il faut examiner le besoin net en termes de

ressources humaines requis pour les activités opérationnelles et fonctionnelles ainsi que

la faisabilité juridique.




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