CESAG - BIBLIOTHEQUEbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · d’apiculture...

CESAG/BF-CCA/MPACG/2014 YAMEOGO Y. Brice Pag

Présenté par : Dirigé par :

Avril 2014

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG BF – CCA BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,

CONTROLE & AUDIT

Elaboration d’un business plan dans le cadre de développement d’un centre d’activités intégrées

d’apiculture

YAMEOGO W. Yannick Brice Alexis KOUASSI

Responsable de l’Assurance Qualité et de la

Cellule Contrôle de Gestion au CESAG

Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion

(MPACG)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 7 (2012-2014) CESAG - BIBLIOTHEQUE

Elaboration d’un business plan dans le cadre de développement d’un centre d’activités intégrées d’apiculture

[Titre du document]


Dédicace Nous dédions ce mémoire à nos très chers parents, frères et sœurs qui ont toujours été là pour

nous tout au long de notre vie.

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Elaboration d’un business plan dans le cadre du développement d’un centre d’activités intégrées d’apiculture

[Titre du document] [Titre du document]

YAMEOGO Yannick Brice/CESAG/BF-CCA/MPACG Page ii

Remerciements

Ce mémoire est le fruit des efforts de bon nombre de personnes de bonne volonté dont la

contribution doit être appréciée à sa juste valeur.

Nos remerciements sont adressés tout d’abord à la direction et au corps professoral du

CESAG pour avoir assuré la partie théorique de notre formation.

Nous tenons également à remercier et à témoigner notre reconnaissance au personnel du

cabinet ACECA qui nous a réservé une atmosphère conviviale durant les deux mois de stage :

Monsieur Jean-Baptiste SO, Expert-Comptable Associé-Gérant du cabinet, pour avoir

donné un avis favorable à ce stage pratique de deux mois;

Monsieur Alexis KOUASSI, notre directeur de mémoire qui en dépit de son

programme chargé a accepté de guider ce travail avec rigueur et plein d’enthousiasme.




YAMEOGO Yannick Brice/CESAG/BF-CCA/MPACG Page iii

Liste des sigles ANSD : Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie

BFR: Besoin en Fonds de Roulement

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

ERP : Enterprise Ressources Planning

GCEB : Guide du Créateur d’Entreprise au Burkina

HEC : Hautes Etudes Commerciales

JEB : Journée de l’Entrepreneuriat Burkinabè

MBA : Master in Business Administration

MEBF : Maison de l’Entreprise du Burkina Faso

ONECCA : Ordre National des Experts Comptables et Comptables Agréés

ONG : Organisation Non Gouvernementale

PPCB : Le Projet Pôle de Croissance de Bagré

SARL : Société à Responsabilité Limitée

TPA: Taxe Patronale d’Apprentissage

TRI: Taux Interne de Rentabilité

TVA: Taxe sur la Valeur Ajoutée

VAN: Valeur Actuelle Nette




YAMEOGO Yannick Brice/CESAG/BF-CCA/MPACG Page iv

Liste des tableaux

Tableau 1: Prévisions salariales ................................................................................................ 22

Tableau 2: Plan de trésorerie .................................................................................................... 24

Tableau 3: Liste des équipements à acquérir ............................................................................ 47

Tableau 4: Les indicateurs de référence suivants pour une ruche et par session...................... 51

Tableau 5: Chiffre d’affaires prévisionnel des produits apicoles en FCFA ............................. 52

Tableau 6: Chiffre d’affaires prévisionnel de la formation en FCFA ...................................... 52

Tableau 7: Récapitulatif des chiffres d’affaires prévisionnels du projet en FCFA .................. 52

Tableau 8: Charges de matières premières pour les produits apicoles et la formation en FCFA

.................................................................................................................................................. 53

Tableau 9: Matières et fournitures consommables en FCFA ................................................... 53

Tableau 10: Fournitures non stockables en FCFA ................................................................... 54

Tableau 11: Les emballages en FCFA ...................................................................................... 54

Tableau 12: Le transport en FCFA ........................................................................................... 54

Tableau 13: Les services extérieurs en FCFA .......................................................................... 55

Tableau 14: Les charges du personnel en FCFA ...................................................................... 55

Tableau 15: Les charges salariales prévisionnelles en FCFA .................................................. 55

Tableau 16: Les impôts et taxes en FCFA ................................................................................ 56

Tableau 17: Les frais financiers en FCFA ................................................................................ 56

Tableau 18: Les dotations aux amortissements en FCFA ........................................................ 57

Tableau 19: Le besoin en fonds de roulement en FCFA .......................................................... 58

Tableau 20: Le coût d’investissement en FCFA ...................................................................... 59

Tableau 21: Le schéma de financement ................................................................................... 59

Tableau 22: Le compte de résultat prévisionnel en FCFA ....................................................... 60

Tableau 23: L’évaluation de la rentabilité en FCFA ................................................................ 61

Tableau 24: Le plan de trésorerie en FCFA ............................................................................. 63




YAMEOGO Yannick Brice/CESAG/BF-CCA/MPACG Page v

Liste des Figures

Figure 1: Résumé de la méthode d'élaboration du business plan ............................................. 26

Figure 2: Model d'analyse du business plan ............................................................................. 27

Figure 3 : Produits et services commercialisés en 2013 ........................................................... 42

Figure 4: Vente de miel au Burkina Faso ................................................................................. 43

Figure 5: Organisation horizontale ........................................................................................... 49

Les annexes Annexe 1: Tableau d’amortissement de l’emprunt en FCFA ................................................... 70

Annexe 2: Questionnaire .......................................................................................................... 72




YAMEOGO Yannick Brice/CESAG/BF-CCA/MPACG Page vi

Table des matières

Dédicace ...................................................................................................................................... i

Liste des sigles ........................................................................................................................... iii

Liste des tableaux ...................................................................................................................... iv

Liste des Figures ......................................................................................................................... v

Les annexes................................................................................................................................. v

Table des matières ..................................................................................................................... vi

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

1ère PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE DU BUSINESS PLAN ....................... 6

Chapitre 1 : Définition, Importance et composantes d’un business plan .................................. 8

1.1. Définition du business plan ou plan d’affaires ............................................................ 8

1.2. Importance du business plan ........................................................................................ 9

1.2.1. Outil de travail ...................................................................................................... 9

1.2.2. Document de présentation du projet ..................................................................... 9

1.2.3. Outil de dialogue entre le responsable du projet et ses destinataires.................... 9

1.2.4. Outil d’évaluation et de pilotage ........................................................................ 10

1.3. Les composantes d’un business plan ......................................................................... 10

1.3.1. Présentation du contenu du business plan en règle générale .............................. 10

1.3.2. Présentation du modèle anglo-saxon du business plan ....................................... 10

1.3.3. Présentation du modèle de la Maison de l’Entreprise du Burkina Faso ………11

1.4. Les astuces pour réaliser un business plan ................................................................. 12

1.4.1 Le temps à consacrer au business plan ............................................................... 12

1.4.2 Les différentes approches : top down ou botton up ............................................ 12

1.4.3 Comment faire lorsque l’équipe projet ne parvient pas à se mettre d’accord sur

les chiffres ? ...................................................................................................................... 13




YAMEOGO Yannick Brice/CESAG/BF-CCA/MPACG Page vii

1.4.4 Gagner la confiance des destinataires du business plan ..................................... 13

1.5. Les qualités d’un bon business plan .......................................................................... 14

1.6. Les facteurs d’intelligibilité du business plan ............................................................ 14

1.7. Les « six fois C » pour la qualité ............................................................................... 14

Conclusion ............................................................................................................................ 15

Chapitre 2 : Démarche d’élaboration du business plan ............................................................ 16

2.1. Le résumé ...................................................................................................................... 16

2.2. Présentation du projet et des promoteurs ....................................................................... 17

2.3. Dossier étude de marché et dossier technico-organisationnel ....................................... 17

2.3.1. L’étude de marché .................................................................................................. 18

2.3.2. Analyse du produit ou du service ........................................................................... 18

2.3.2.1. Analyse détaillée du produit ou du service ................................................. 18

2.3.2.2. Analyse du marché ...................................................................................... 19

2.3.2.3. Positionnement du produit sur le marché .................................................... 19

2.3.2.4. Cibles visées ................................................................................................ 19

2.3.3. La stratégie marketing et commerciale ............................................................... 19

2.3.3.1. La stratégie .................................................................................................. 20

2.3.3.2. Plan marketing............................................................................................. 20

2.3.4. L’analyse SWOT ................................................................................................ 21

2.3.5. L’étude technique ............................................................................................... 21

2.3.5.1. Ressource humaine ...................................................................................... 22

2.3.5.2. Biens matériels ............................................................................................ 22

2.3.6. Le dossier financier ............................................................................................ 23

2.3.6.1. Le plan de financement ............................................................................... 23

2.3.6.2. Le tableau des emprunts .............................................................................. 23

2.3.6.3. Le compte de résultat .................................................................................. 23

2.3.6.4. Le plan de trésorerie .................................................................................... 24




YAMEOGO Yannick Brice/CESAG/BF-CCA/MPACG Page viii

2.3.6.5. Les annexes ................................................................................................. 25

Conclusion ............................................................................................................................ 25

Chapitre 3 : Méthodologie de recherche................................................................................... 27

3.1. Le modèle d'analyse ................................................................................................... 27

3.2. Nature des données et méthodes de collecte des données ......................................... 28

3.2.1. Nature des données ............................................................................................. 28

3.2.2. Les méthodes de collecte des données ............................................................... 29

3.2.2.1. La revue documentaire ................................................................................ 29

3.2.2.2. L'observation ............................................................................................... 29

3.2.2.3. L'entretien .................................................................................................... 30

3.3. Outils de traitements des données .............................................................................. 31

3.3.1. Flow-chart ........................................................................................................... 31

3.3.2. Les logiciels ........................................................................................................ 31

Conclusion ............................................................................................................................ 31

Conclusion première partie ....................................................................................................... 32

2ème Partie : ELABORATION DU BUSINESS PLAN DE L’ONG WEND PUIRE .............. 33

Chapitre 4 : Présentation de l’ONG Wend Puiré ...................................................................... 35

4.1. Historique de Wend Puiré et ses évolutions .............................................................. 35

4.1.1. L’idée .................................................................................................................. 35

4.1.2. La mise en œuvre ................................................................................................ 35

4.1.3. Wend Puiré aujourd’hui...................................................................................... 36

4.2. Objectifs de l'ONG Wend Puiré ................................................................................. 37

4.3. Les activités de l’ONG Wend Puiré .......................................................................... 37

4.3.1. Assurer le rachat et la vente du miel produit ...................................................... 37

4.3.2. Equiper les paysans en matériel apicole ............................................................. 37

4.3.3. Former les paysans à l'apiculture moderne ......................................................... 38

4.4. Les distinctions .......................................................................................................... 38




YAMEOGO Yannick Brice/CESAG/BF-CCA/MPACG Page ix

4.5. Les partenaires ........................................................................................................... 39

Conclusion ............................................................................................................................ 40

Chapitre 5 : Première partie du business plan .......................................................................... 40

5.1. Le travail préparatoire ................................................................................................ 40

5.2. Première partie du projet ............................................................................................ 41

5.2.1. La présentation du projet .................................................................................... 41

5.2.2. L’objectif du projet ............................................................................................. 41

5.2.3. Le dossier commercial ........................................................................................ 41

5.2.3.1. Les produits et services ............................................................................... 42

5.2.3.2. Analyse du marché ...................................................................................... 42

5.2.3.3. Situation concurrentielle ............................................................................. 45

5.2.3.4. Stratégie marketing ..................................................................................... 45

5.2.4. Le dossier technique ........................................................................................... 47

5.2.4.1. Description des équipements à acquérir ...................................................... 47

5.2.4.2. Présentation du processus de production et de livraison de services .......... 48

5.2.4.3. Personnel ..................................................................................................... 49

Conclusion ............................................................................................................................ 50

Chapitre 6 : Deuxième partie du business plan ........................................................................ 51

6.1. Estimation du chiffre d’affaires ................................................................................. 51

6.2. Charges d’exploitation ............................................................................................... 53

6.3. Besoin en fonds de roulement et valeur résiduelle .................................................... 58

6.4. Coût d’investissement ................................................................................................ 58

6.5. Schéma de financement ............................................................................................. 59

6.6. Compte de résultat prévisionnel ................................................................................ 59

6.7. Evaluation de la rentabilité ........................................................................................ 61

6.7.1. Interprétation des résultats .................................................................................. 61

6.8. Le plan de trésorerie .................................................................................................. 62




YAMEOGO Yannick Brice/CESAG/BF-CCA/MPACG Page x

6.9. Impacts sociaux, économiques et environnementaux ................................................ 65

Conclusion ............................................................................................................................ 65

Conclusion seconde partie ........................................................................................................ 66

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 67

ANNEXES ............................................................................................................................... 69

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 73


Elaboration d’un business plan dans le cadre de développement d’un centre d’activités intégrées d’apiculture

[Titre du document]


INTRODUCTION GENERALE




YAMEOGO Yannick Brice/CESAG/BF-CCA/MPACG Page 2

La mondialisation est définie comme étant le développement à l'échelle mondiale des

entreprises multinationales, la facilitation et l'accélération du commerce, des transferts de

fonds et des communications informatisées. Ces dernières années, les investissements ainsi

que les exportations de biens et services dans le monde ont été multipliés par les

entreprises en croissance. Ces entreprises tendent donc à acquérir une dimension mondiale

et à devenir des multinationales.

Le cycle de vie des entreprises est émaillé de projets. L’entreprise qu’elle soit au stade de

sa naissance, de sa maturité,…est amenée à gérer (concevoir, exécuter, et évaluer) des

projets. Mais que ces projets aient pour finalités d’amorcer une phase du cycle ou d’en

consolider sa conception doit être justifiée : il faut montrer que le projet peut apporter une

valeur ajoutée à l’entreprise.

Avec une économie fondée sur le crédit et des acteurs de plus en plus avisés, justifier son

projet n’est pas toujours un gage pour pouvoir le réaliser.

A l'égard de cette nouvelle image du monde, caractérisé par un environnement économique

très changeable, A l'égard de ce nouvel image du monde, qui est caractérise par un

environnement économique très changeable, où sont les entreprises Burkinabé et quelle est

leur situation ?

La Première question qui se pose pour déterminer la situation des entreprises nationales

c'est, Combien d'entreprises naissent chaque année, et combien meurent ? Aujourd'hui avec

des statistiques établies par la direction du travail (Ministère de l'Emploi) chaque

année, trois mille deux cent (3 200) entreprises naissent et quatre cent (400) meurent.

A la lumière des chiffres, on se rend bien compte que, mine de rien, entre les créations et

les disparitions, le bilan est plutôt positif. Mais, il reste insuffisant (pour combler le

chômage au pays...). Donc, il faut chercher les raisons de l'échec de ces entreprises.

Parmi les raisons de l'échec des entreprises Burkinabé on note un volume de ventes très

bas, une forte concurrence, une publicité inefficace, une mauvaise gestion, le manque de

financement aux entreprises, les compétences des managers des projets, l’incohérence

entre les projets et la stratégie globale de l’entreprise...





Ces nombreuses causes entrainent des conséquences comme la fermeture de l’entreprise, le

chômage, la pauvreté, l’insécurité, les révoltes… Il faut donc trouver des solutions.

Pour que les investisseurs ne tombent pas dans ces problèmes, ils ont besoin de penser

(faire planning) avant de passer à l'investissement dans le but de minimiser le risque de

perdre. Parmi les points qui sont discutables nous avons l'idée de projet (qui doit être

réalisable et finançable), la présentation du projet, la présentation des promoteurs, l’étude

de marché, l’étude technique (définir les caractéristiques de l'implantation du projet, les

équipements de production et les moyens humains nécessaires), l’étude économique,

l’étude financière, l’étude de rentabilité…

Pour que la voix qui est choisie par les investisseurs soit claire, ils ont besoin d'un

document qui puisse regrouper ces analyses et objectifs provisionnelles. Ce document

s'appelle business plan (plan d'affaire).

Bien qu'il n'élimine pas le risque, un business plan permet d'assurer un rythme plus élevé

de succès pour les nouvelles ou existantes entreprises. Un bon plan d'affaires détermine

vos opportunités et vos faiblesses. Il s'agit aussi, d'un véritable moyen de communication

pour les investisseurs et les fournisseurs qui souhaitent comprendre les opérations et les

objectifs de l’entreprise. Cela nous amène à nous poser la question à savoir si le business

plan n’est-il pas un document indispensable pour toutes entreprises désirant rester en vie et

choisissant le développement comme une voix ? Peut-il assurer une meilleure gestion de

l'entreprise ?

C’est dans ce cadre que l’ONG Wend Puiré, expert dans la production du miel il y a une

vingtaine d’années, analyse le marché national et sous régional de la consommation du

miel et en conclut avec une idée de développement d’un centre d’activités intégrées

d’apiculture à Bagré Pôle. D’où le thème de notre mémoire, «Elaboration d’un business

plan dans le cadre du développement d’un centre d’activités intégrées d’apiculture à Bagré

Pôle».

A travers ce projet, l’objectif est de créer un cadre de promotion de l'esprit créatif et de

mise en commun des initiatives de développement socio-économique des apiculteurs dans

la zone du projet Bagré Pôle. Le projet intégré de développement d’un centre apicole





consiste à l’installation d’une miellerie, à la formation d’apiculteurs locaux, à la production

et la commercialisation des produits apicoles.

Pour mieux cerner les différents rouages des préoccupations de Wend Puiré et en donner

des réponses adéquates, nous avons entrepris de réaliser le plan d’affaires de ce projet en

vue d’amorcer la croissance souhaitée.

Nous réalisons cette étude sous deux postulats.

La première hypothèse (H1) est, qu’il est non seulement nécessaire de réaliser le projet

mais aussi ce projet est faisable sur le plan commercial et technico-organisationnel.

La seconde hypothèse (H2) stipule que les critères de rentabilité et le niveau de risque du

projet lui permettent de l’entreprendre.

L’acte gratuit n’existant pas selon MAUSS (2013 : 35), nous devons nous interroger donc

sur l’intérêt de traiter un tel sujet. L’étude de ce sujet revêt un triple intérêt.

Pour Wend Puiré, la réalisation de la présente étude permettra d’abord de mieux cerner ses

difficultés (rentabilité de l’investissement). En outre, sur la base de la conclusion de cette

étude, avec le cabinet ACECA, elle pourra se définir des orientations éclairées sur son

devenir. Enfin, cette étude par l’entremise de l’évaluation de son besoin en équipement et

des indices de rentabilité, lui donnera un outil privilégié pour d’éventuelles négociations

avec des partenaires (banques, investisseurs…)

Pour nous, cette étude offre l’opportunité de mettre en pratique nos connaissances

théoriques acquises à l’Université en matière de diagnostic, d’étude de marché, d’étude

prévisionnelle. Aussi, sa réalisation est un moment opportun car permettant de nous

imprégner de la réalité en matière de gestion des entreprises, du conseil aux entreprises.

Enfin, en tant qu’un futur manager, conseiller ou chef d’entreprise, il est nécessaire pour

nous de maîtriser le contenu d’un tel document, l’aptitude à entreprendre et les techniques

à utiliser lors de sa rédaction.

Pour la recherche, ce document doit servir de support didactique, aussi bien pour les

étudiants, les jeunes promoteurs d’entreprises que les praticiens en quête de savoir sur la

notion de Plan d’Affaires.

Pour mener à bien cette étude, nous avons adopté une approche méthodologique qui se

résume comme suit :





Sur le plan théorique et technique, nous avons réalisé d’une part une revue de la littérature

relative aux notions de plan d’affaires, son importance, ses composantes.

La collecte des données de l’étude résultent d’une collecte d’informations internes et

externes. Les informations internes proviennent essentiellement des documents comptables

et des divers entretiens avec le coordonnateur de Wend Puiré. Pour ce qui est des

informations externes, elles proviennent d’une recherche documentaire dans différentes

bibliothèques, ou des entretiens avec des personnes-ressources (experts en apiculture, chef

de mission), des recherches sur internet.

L’analyse et traitement des données recueillies ont été traitées sur les logiciels Word et

Excel.

Sur la base de cette approche méthodologique, nous avons effectué une analyse sur le

cadre général de l’étude du business plan (première partie).

Cette analyse s’articulera autour de trois (03) chapitres dont le premier traite de la

définition, importance, et composantes d’un business plan ; le deuxième chapitre traite de

la conception du business plan ; le troisième chapitre sera consacré à la méthodologie de

recherche.

Par la suite, l’étude s’est basée sur le cadre pratique (deuxième partie). Plusieurs points y

ont été abordés ; le premier chapitre présente l’ONG Wend Puiré ; le second chapitre traite

de l’analyse diagnostique du projet et le dernier chapitre de la présentation du business

plan de l’ONG Wend Puiré.





1ère PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE DU BUSINESS PLAN





L’élaboration du business plan constitue une approche par excellence pour comprendre le

système des entreprises. Pour se donner les chances de réussir cette œuvre, il nous ait paru

naturel de faire un tour d’horizon de la littérature. Cette littérature à laquelle nous avons pu

nous« abreuver », nous a révélé l’importance combien important du business plan dans le

monde des affaires. A la lumière de cette littérature, il sera donné dans cette partie un

aperçu global de diverses notions théoriques et conceptuelles auxquelles il convient de

cerner à notre sens. Nous pensons répondre à cette préoccupation en abordant tour à tour

les questions suivantes que nous nous sommes posées.

En effet, que disent les auteurs au sujet du business plan? Quelles sont les étapes de son

élaboration ? Quelles en sont les astuces clés et qualités d’un business plan ? Telles sont les

questions dont les réponses sont données dans cette partie organisée en trois chapitres.





Chapitre 1 Chapitre 1 : Définition, Importance et composantes d’un business plan

Le business plan ou plan d’affaires est un outil presque indispensable pour tout porteur de

projet. Ainsi est-il utilisé en situation de création d’entreprise ou à un moment important de

la vie de l’entreprise. Qu’est-ce qu’un B.P. alors ? Qu’en est-il de son importance et de ses

composantes ?

1.1. Définition du business plan ou plan d’affaires

Il est un outil presque indispensable pour tout porteur de projet. Ainsi il est utilisé en

situation de création d’entreprise ou à un moment important de la vie de l’entreprise.

Qu’est-ce qu’un business plan alors ? Biens d’ouvrages en donnent une définition. Ces

définitions peuvent avoir quelques nuances, mais à y analyser, elles ont le même contenu

fondamentalement ou à la limite se complètent.

C’est un document de présentation d’un projet d’investissement ou de l’évolution à moyen

terme pour SION (2009 : 15).

Il est aussi défini par STUTELY (2008 : 25) comme établissant une méthode pour gérer

une activité spécifique pendant une période. Ces deux définitions peuvent être

complémentaires dans la mesure où l’activité spécifique de STUTELY inclut tout projet

quelle que soit sa nature.

Une définition plus simple est donnée par PAPIN (2001 : 22). Selon elle, il décrit en détail

une proposition d’entreprise et a pour intérêt d’illustrer le statut actuel, les besoins et les

résultats attendus d’une nouvelle entreprise ou d’une entreprise en expansion.

Pour MOSCHETTO (2005 ; 12), le business plan est un document écrit qui expose

l’activité future d’une entreprise, fixe les objectifs de chacun de ses acteurs (internes ou

externes), exprime les besoins (financiers, matériels, humains), sollicite l’adhésion de tous

et montre leur intérêt à agir.

L’opportunité d’affaires prend ici le sens d’un projet et elle peut être saisie par un

entrepreneur, un jeune promoteur ou un manager. Par conséquent, l’établissement du





business plan peut être associé non seulement à une création d’entreprise (cas de jeunes

promoteurs), mais aussi à toute opération importante dans la vie d’une entreprise.

La finalité du business plan est d’assurer le succès du projet. Il s’en suit donc que la notion

de projet revêt une importance dans le concept du business plan.

1.2. Importance du business plan

Selon HOUDAYER (2007 : 45) le business plan ne constitue pas uniquement un outil

formel de présentation. Nous pouvons identifier quatre grandes finalités du business plan

que sont :

- outil de travail ;

- document de présentation du projet ;

- outil de dialogue entre le responsable du projet et ses destinataires ;

- outil d’évaluation et de pilotage.

1.2.1. Outil de travail

« Le business plan est un document de travail qui aide à bâtir son projet » pour

HOUDAYER (2007 : 46). Le responsable conçoit son projet à partir de la liste des sujets

devant figurer dans le business plan. Il est très utile de prévoir au sein de l’entreprise une

trame et un modèle financier type pour assister les responsables de projet.

1.2.2. Document de présentation du projet

Le business plan est un document de présentation qui sert à convaincre de l’intérêt d’un

projet. Avant toute présentation officielle, il est judicieux de réaliser une présentation à

blanc auprès de collègues, sans enjeux réels. Ceux-ci pourront relever les erreurs, oublis ou

incohérences qui peuvent s’être glissées dans le document de présentation, sans que cela

prête à conséquence.

1.2.3. Outil de dialogue entre le responsable du projet et ses destinataires

Le business plan est surtout un outil de dialogue entre le responsable du projet et ses

destinataires. En effet, la communication autour du business plan n’est pas unilatérale.

Après avoir étudié le projet, les destinataires du business plan peuvent, grâce à leur

expérience, réagir, proposer à leur tour une vision, suggérer d’autres pistes d’actions.





1.2.4. Outil d’évaluation et de pilotage

Le business plan est un outil d’évaluation et de pilotage tout au long de la vie du projet.

Trop souvent, une fois le projet adopté, le business plan est rangé dans un tiroir, sans que

les réalisations soient comparées aux prévisions. Le suivi annuel permet tout d’abord de

déceler des erreurs ou biais systématiques commis dans l’élaboration des projets antérieurs

et d’y remédier pour les projets futurs. Il incite ainsi les responsables de projet à une

certaine prudence dans l'élaboration de leurs prévisions. Il sert ensuite et surtout à piloter le

projet tout au long de sa vie : décider du lancement d’une nouvelle tranche

d’investissement en cas de succès, ou, au contraire, déclencher un plan de repli en cas

d’échec.

1.3. Les composantes d’un business plan

Le business plan doit autant rassurer le créateur que l’ensemble des parties prenantes du

projet sur les chances de succès de ce dernier. Il doit définir le projet, le construire, le faire

exister et assurer sa pérennité dans le temps et dans l’espace. Ainsi trois (03) présentations

du business plan seront étudiées

1.3.1. Présentation du contenu du business plan en règle générale

Selon MOSCHETTO (2005 : 12), en général le contenu type du business plan est le

suivant :

- le résumé du business plan qui renferme toutes les questions clés ;

- la genèse et le contexte du projet ;

- l’équipe et l’encadrement ;

- l’analyse du marché ;

- la stratégie marketing et commerciale ;

- les moyens et l’organisation ;

- le dossier financier avec des projections découpées voire trimestrielles.

1.3.2. Présentation du modèle anglo-saxon du business plan

Selon BRAULT (2009 : 17), des modèles anglo-saxons sont souvent adoptés pour la

rédaction de projets internationaux ou de haute technologie. La présentation étant alors la

suivante :





- synthèse (executive summary) ;

- besoin du client et opportunité d'affaire ;

- stratégie et étapes clefs ;

- plan marketing ;

- plan opérationnel ;

- management et personnes clefs ;

- projections financières ;

- besoin et plan de financement.

1.3.3. Présentation du modèle de la Maison de l’Entreprise du Burkina Faso (MEBF)

Selon la MEBF (2009 : 22) dans le Guide du créateur d’entreprise au Burkina Faso, la

structuration du business plan se présente comme suit :

- Résumé : il contient une description succincte du projet, une présentation du

marché ciblé et le positionnement de l’offre par rapport à la concurrence,

quelques chiffres clefs de la projection financière (chiffre d’affaires, résultat), la

nature et le montant de la demande de financement s’il y a lieu.

- Sous dossier juridique : il donne le profil de l’entreprise (dénomination, forme

juridique, date de création, objet social, siège social, n° RCCM) et présente le

promoteur et le pouvoir de signature de l’entreprise.

- Sous dossier étude de marché : celui-ci consiste à donner une analyse de l’offre

et de la demande et de présenter le plan marketing du projet.

- Sous dossier technique : il décrit le site et les différents processus

(approvisionnement, production) d’une part, et évalue les besoin en équipement

d’autre part. Le planning de réalisation ou d’exécution du projet y sera donné

également.

- Sous dossier organisationnel : il contient l’organisation et une analyse- en

termes de forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT)- de l’entreprise.

- Sous dossier financier : comme dans les autres présentations, il donne un

traitement financier des données. Il donne une description détaillée des

éléments chiffrés et les projections qui permettent d’évaluer la rentabilité du

projet.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Executive_summary




Au-delà de quelques nuances que nous pouvons rencontrer dans la structuration du B.P., le

fonds reste quasi identique. Quelle attitude faut-il avoir pour le rédiger ? La section

suivante se propose de donner quelques astuces pour en rédiger.

1.4. Les astuces pour réaliser un business plan

La rédaction du business plan peut susciter un tas de questions en particulier pour les

débutants. Le présent point donne des réponses que pourraient se poser éventuellement les

rédacteurs.

LAURENCE (2007 : 225) suggère qu’avant de réunir les informations nécessaires à la

rédaction du business plan, l’on pourrait se poser quatre questions fondamentales :

- combien de temps à consacrer au business plan ?

- quelles approches choisir : top down ou botton up ?

- comment faire lorsque l’équipe projet ne parvient pas à se mettre d’accord sur les

chiffres ?

- comment gagner la confiance des destinataires du business plan ?

1.4.1 Le temps à consacrer au business plan

Le bon business plan ne se réalise ni en un weekend ou deux, ni en six mois. Dans le

premier cas, il s’agira d’une description de la vision du ou des dirigeant(s) ou

actionnaire(s) de l’entreprise. Pour l’élaborer, il ne faut pas trop se précipiter afin de se

donner le temps pour analyser et réfléchir convenablement selon LAURENCE (2007 :

226).

Dans le second cas, ce serait une erreur pour la survie même du projet car d’une part le

coût d’opportunité à supporter sera assez élevé et d’autre part vous risquez de ne plus vous

occuper de sa traduction réelle en plan opérationnel (qui est sa finalité). Ainsi, il est

préférable de concentrer les efforts sur une période de six à huit semaines pour boucler la

rédaction.

1.4.2 Les différentes approches : top down ou botton up

Sa rédaction donne nécessairement lieu à la fixation d’objectifs. Selon LAURENCE

(2007 : 227), la méthode top down consiste pour le dirigeant à fixer de façon directive les

objectifs. Celle du botton up consiste au contraire pour les dirigeants à donner aux





opérationnels une marge de manœuvre dans la détermination de leurs objectifs. L’une ou

l’autre n’est pas en soi mauvaise, mais c’est la praticabilité qui peut être sujette à des

contraintes. Pour gérer ce risque, deux approches peuvent être évoquées.

D’une part, les deux méthodes peuvent être combinées. Ainsi, les opérationnels peuvent se

fixer des objectifs jusqu’à un certain niveau. Mais pour ce qui concerne les actions telles

les recrutements, les investissements, la distribution de dividendes, la fixation des

objectifs, cela revient aux dirigeants et aux propriétaires.

D’autre part, il s’agit d’associer l’ensemble du comité de direction à l’élaboration du

business plan.

D’ailleurs, c’est ce comité qui devrait défendre éventuellement le contenu du document

devant les partenaires. L’association du comité donne une caution à la fois à l’interne et à

l’externe.

1.4.3 Comment faire lorsque l’équipe projet ne parvient pas à se mettre d’accord sur les chiffres ?

Le business plan étant la combinaison de plusieurs disciplines, il résulte d’un compromis

entre les différentes grandes fonctions et surtout entre les différents profils psychologiques

pour LAURENCE (2007 : 228). Il en résulte une divergence de point de vue sur certaines

questions. Sur un thème donné, il y’aura d’un côté des optimistes et de l’autre côté des

pessimistes. Il faut donc un compromis entre ces deux attitudes ou types de comportement

qui sera tranché par le responsable du projet et/ou le dirigeant de l’entreprise. Comme

moyens pour canaliser un accord, dès le départ, on peut former trois équipes qui

travailleront sur les différents scénarios à la fois. Ainsi les scénarios intermédiaires seront

retenus à la fin du processus.

1.4.4 Gagner la confiance des destinataires du business plan

Seront proposées deux attitudes que le rédacteur peut entreprendre afin de susciter

l’adhésion du destinataire. Selon LAURENCE (2007 : 228), il s’agit de :

- réussir son business plan dès la première année : cela est nécessaire pour mériter la

confiance des partenaires car ils veulent savoir ce qui se passera dès la première

année ;





- prévoir le mode de pilotage du projet : la mise en œuvre du projet sur le plan

opérationnel est une préoccupation majeure pour les partenaires externes en

particulier les investisseurs.

Au vu de ces conseils, quelles peuvent être les caractéristiques d’un bon business plan?

1.5. Les qualités d’un bon business plan

Pour MAIRE (2002 : 14), pour être convaincant, le business plan doit remplir certaines

conditions de fond et de formes. Destiné à des spécialistes et à des profanes à la fois qui

peuvent ne pas avoir assez de temps pour mieux scruter le contenu, il doit être conçu de

sorte à être compréhensible par un quelconque destinataire.

1.6. Les facteurs d’intelligibilité du business plan

Pour MAITRE (1999 : 160), l’intelligibilité d’un business plan est fonction de plusieurs

facteurs. Il s’agit entre autres de :

- la clarté : cela signifie que l’on doit pouvoir trouver les réponses à ses questions en

lisant le document ;

- l’objectivité : le rédacteur doit l’élaborer de sorte qu’il ne soit ni trop vendant, ni

moins vendant. C’est dire qu’il doit conjuguer objectif de vente et réalisme ;

- la simplicité : la rédaction doit faire usage de termes simples afin qu'il soit

compréhensible pour tous. Ainsi, des termes trop techniques ne doivent pas être

utilisés.

- la concision : cette concision commande qu’il ne soit pas trop volumineux. A ce

titre, STUTELY lui donne une moyenne comprise entre 20 à 40 pages.

- la précision, elle doit être de mise. Il faut donc soigner et peser chaque terme utilisé.

1.7. Les « six fois C » pour la qualité

MAIRE (2002 : 15) postule que la qualité d’un business plan correspond

fondamentalement, au respect dans la rédaction aux «Six fois C». A savoir qu’il doit être

complet, cohérent, clair, concis, chiffré, et calculé.

- Complet: parce que chaque potentiel lecteur quel que soit sa spécialité (en terme de

discipline) doit y trouver les réponses pour apprécier sa décision ;

- cohérent : il faut s’assurer qu’il ne contient pas d’éléments contradictoires ;





- clair : cette clarté correspond au caractère de simplicité ci-dessus cité ;

- concis : il faut se concentrer sur les points importants et, le cas échéant, compléter

le texte par des annexes : documentation commerciale, statuts, CV, contrats. Il ne

doit mentionner que l’essentiel à la compréhension et à la démonstration de la

faisabilité et de la rentabilité du projet ;

- chiffré : Toute action a un coût, certaines actions génèrent des revenus. Les chiffres

relatifs à ces coûts et revenus doivent être judicieusement analysés. A la question

de savoir, les points auxquels les banquiers accordent plus d’importance en

recevant un business plan ;

- calculé : le business plan est aussi une accumulation de prévisions: y sont évalués

des produits, des charges, des flux de trésorerie, etc. Un bon business plan doit

réaliser ses projections financières avec au moins trois scénarios. Aussi, les risques

liés à la réalisation de chaque objectif doivent être évalués.

La rédaction de ce document fait appel à plusieurs concepts dont l’appréhension constitue

une étape fondamentale pour saisir le document dans sa globalité. L’étude nécessite

l’usage de termes qui en sont intrinsèquement liés. En effet, certains par leurs

orthographes, le contenu de leur sens ou autres suscitent des confusions. Ces deux

dernières sections se chargent de donner des contenus (à ces concepts) adoptés pour cette

étude.

Conclusion

Défini comme étant un document de présentation d’un projet d’investissement ou de

l’évolution à moyen terme selon SION (2009 : 15), le business plan est un outil presque

indispensable pour tout porteur de projet. Le plan d’affaires est un document

multidisciplinaire. Sa rédaction exige des connaissances minimales en matière de gestion.

Elaborer dans diverses circonstances, il a plusieurs objectifs dont entre autres la levée des

capitaux, la création d’un outil de gestion. Il est destiné à plusieurs personnes du monde

des affaires (banquiers, fournisseur, équipe de management etc.). Mais au vu des exigences

de ses destinataires et de ses objectifs, son élaboration doit se faire de façon minutieuse

afin que le rédacteur atteigne son objectif.





Voilà pourquoi ce chapitre à donner des astuces pouvant permettre aux rédacteurs d’être

efficaces. En outre ce chapitre donne un aperçu sur les modèles de business plan efficace.

Chapitre 2 : Démarche d’élaboration du business plan

Au vu de son importance, il est judicieux que le business plan soit bien rédigé afin de

rassurer les parties prenantes. Des conseils et astuces adéquates sont énumérés s’adressant

en priorité aux responsables de projet en charge de l’élaboration du business plan de leur

entreprise.

2.1. Le résumé

Selon LAURENCE (2007 : 25), le résumé qui est la partie la plus importante du business

plan est celle qui est présentée aux différents partenaires potentiels. Il doit donc contenir

tous les éléments clés du projet. Le résumé doit convaincre le lecteur de lire le reste du

document, c’est dans ce sens qu’il faut inclure les chiffres importants.

Comme éléments à aborder, nous préconisons :

- une description succincte du projet (nom, secteur d’activité concerné, promoteur,

contexte, vision du projet) ;

- l’offre : produits ou services proposés, leurs fonctionnalités, leur caractère

innovant ;

- le marché : les acheteurs potentiels, les avantages concurrentiels, la valeur ajoutée

perçue ;

- les objectifs : les résultats prévus qui caractériseront le succès ;

- la stratégie : les facteurs clés de succès, les orientations stratégiques, les plans

(recrutement, marketing) ;

- l’opportunité d’investissement : les besoins financiers, le montant recherché.

Il s’agit donc de mettre en évidence ses objectifs, en démontrant comment les atteindre tout

en évitant les risques encourus.

Le résumé a pour but de donner l’envie d’en savoir plus sur le projet.





2.2. Présentation du projet et des promoteurs

Cette rubrique nous renseigne sur les missions de l’entreprise, ses finalités et objectifs.

Pour LAURENCE (2007 : 27) Elle représente la première partie du business plan et doit

accrocher le lecteur. En général quand le lecteur est accroché, la seconde chose qu’il

souhaite c’est connaitre les promoteurs du projet c’est-à-dire leur état civil, leur formation,

leur expérience et leur assise financière.

Plusieurs éléments doivent apparaître dans cette partie. Ce sont :

- historique et mission de l’entreprise ;

- produits proposés et marché cible ;

- description du projet ;

- promoteur(s) ;

- indicateurs financiers ;

Le but de cette présentation est de faire connaître aux lecteurs, l’entreprise et/ou ses

promoteurs (et/ou dirigeants).

2.3. Dossier étude de marché et dossier technico-organisationnel

Cette partie a pour vocation de réduire le risque d’échec du projet. Elle renseigne sur

l’environnement interne et externe du projet.

Le dossier comprend trois sous dossiers :

- Le sous dossier étude de marché : il comprend l’analyse de l’environnement,

l’analyse SWOT et les stratégies et plans marketing retenues.

- Le sous dossier technique : ce dossier comporte les moyens techniques qu’il faille

mettre en œuvre, une description des processus d’approvisionnement et de

production.





- Le sous dossier organisationnel : il comprend, une prévision des ressources

humaines propres à l’entreprise nécessaires à la conduite à terme du projet, les

ressources humaines externes et l’organigramme.

2.3.1. L’étude de marché

Cette partie du business plan met l’accent sur l’analyse du produit ou du service, les

stratégies, plans marketing retenues et l’analyse SWOT. Ainsi, elle doit parvenir à

démontrer l’existence d’un besoin non satisfait.

2.3.2. Analyse du produit ou du service

Elle est composée d’analyse détaillée du produit ou du service, d’analyse du marché, de

positionnement du produit sur le marché et des cibles visées selon VILLEMUS (2009 :

95).

2.3.2.1. Analyse détaillée du produit ou du service

Description

Rédigée à l'intention de l'investisseur potentiel, elle met en avant l'évolution du produit

dans le temps afin de le convaincre en insistant sur ce qu'il possède d'innovant et les atouts

qui le mettent en situation préférentielle face à la concurrence.

Applications clés

Détailler les éventuelles applications du produit, sans omettre de mentionner la protection

légale dont il bénéficie, que ce soit par un brevet, un secret...etc. l'entrepreneur peut y

ajouter les projets, les idées de futurs produits ou d'amélioration envisagés, pour montrer

que l'investissement se fait dans la durée ; l'investisseur pourrait être appâté par l'envie de

faire croître une entreprise innovante.





2.3.2.2. Analyse du marché

Après avoir décrit le produit ou le service, l'entrepreneur devra présenter l'univers dans

lequel il est destiné à évoluer. L'analyse du marché a pour vocation de mettre l'entrepreneur

face aux inventeurs selon VILLEMUS (2009 : 97). Il est donc important que le rôle de

chacun soit bien défini car toutes les données de cette étude sont facilement vérifiables ;

d'où la nécessité de faire attention à la source de l'information. De plus, l'analyse devra être

aussi spécifique que possible car une fois de plus, le couple produit /marché est

indissociable.

2.3.2.3. Positionnement du produit sur le marché

Toutes ces descriptions se feront en montrant l'adéquation entre le marché et le produit. Il

faudra, à ce stade, définir le type de clients potentiels et le paysage industriel existant

d’après VILLEMUS (2009 : 97). La place qu'occupe l'entreprise dans le segment considéré

est aussi à définir, ainsi que celle en prévision.

La stratégie de conquête de nouvelles parts de marché sera développée en montrant qu`elle

est adaptée à la fois au produit et face aux concurrents présents.

2.3.2.4. Cibles visées

Elle doit comporter une analyse complète des clients potentiels, incluant le nombre de

clients, la stratégie commerciale, le taux d'achat par client et le taux de renouvellement du

produit. Cette partie est très importante car elle reflète des perspectives concrètes de vente.

2.3.3. La stratégie marketing et commerciale

Cette place est importante dans l’élaboration du projet. Selon DEMEURE (2008 : 60), elle

permet de mieux connaître et comprendre le produit ou service, de définir la stratégie et de

choisir les actions commerciales. La politique stratégique doit être relative aux principaux

aspects de l’activité, du marché et de la concurrence, c’est-à-dire analyser l’environnement

terme d’opportunités et de menaces, de forces et de faiblesses, la dynamique du secteur et

identifier les facteurs d’évolution.





2.3.3.1. La stratégie

Pour plus de crédibilité, la stratégie doit être détaillée à chaque étape de la chaîne et ce

jusqu'au consommateur selon VILLEMUS (2009 : 98). Des orientations stratégiques bien

définies représentent un gage d'un déterminisme bien réfléchi, il est donc préférable de

présenter différentes stratégies pour différents scénarios possibles.

Mission entre amélioration et réponse à une demande précise

La stratégie ne sera pas la même si l'on se propose de répondre à une demande ou si l'on se

place dans le contexte de l'amélioration d'un produit ou d'un service. Elle s'explique aussi

par le contexte général du marché et de la concurrence ainsi que leurs perspectives

d'avenir.

Atouts à exploiter

Il est aussi important de revenir sur les différents atouts que l'entrepreneur se propose

d'exploiter dans le développement du projet et qui justifient de ses chances de succès.

2.3.3.2. Plan marketing

Stratégie

Elle doit prouver que le produit ou le service peut être développé et que l'entreprise

pénétrera le marché. La projection des ventes permettra de prévoir le taux de croissance de

l'entreprise.

Canaux de distribution

De par leur importance dans la chaîne de vente d'un produit, ils apparaissent dans un plan

solide de façon claire, et sont justifiés par la nature du produit distribué ou du service

fourni, ainsi que par la nature du marché pénétré et la localisation des différents points de

productions et de ventes.

Analyse des « six P » selon VILLEMUS

Nous avons :

• produit (design et marketing) : il met en avant les caractéristiques du produit

qui influencent directement sa commercialisation ;





• prix : la stratégie du prix doit s'expliquer par le coût du produit, son image

de marque, l'innovation qu'il présente, le type de réseaux de distribution

adopté, les prix de la concurrence, la promotion qu'il requiert et les marges

souhaitées ;

• place de distribution : il est important de déterminer les lieux de vente, ce

qui permet de justifier du choix des canaux de distribution choisis ;

• positionnement : à partir de l'analyse de marché et des prévisions de

croissance de l'entreprise, l'entrepreneur doit être en mesure de prévoir

l'évolution des parts de marchés et de rentabilité de l'entreprise, un élément

déterminant pour la rentabilité de l'entreprise, la viabilité du projet et les

gains envisageables ;

• promotion : elle définit la politique de marketing, les supports sur lesquels

l'entrepreneur va s'appuyer ainsi que le moment opportun pour le faire ;

• personnel responsable du marketing : il en souligne les atouts et justifie de

la pertinence de l'équipe.

2.3.4. L’analyse SWOT

Quels sont les points forts et les points faibles de l’entreprise ? Quelles sont les

opportunités et les menaces que recèle son environnement externe ? Les réponses à ces

questions constituent le développement du présent point. Pour ce faire nous devons

diagnostiquer les opportunités et les menaces de l’environnement selon TAVERDET-

POPIOLEK (2006 : 75)

2.3.5. L’étude technique

Cette partie du business plan permet de déterminer les caractéristiques techniques du

projet. C’est la partie opérative du projet. Il s'agit de présenter la structure de l'entreprise

développée en incluant les données humaines et matérielles que possède l'entreprise selon

LAMBIN (2008 :185). Elle récapitule tous les éléments nécessaires au démarrage du projet

que ce soit les moyens matériels et humains ainsi que les moyens financiers nécessaires à

sa réalisation.





2.3.5.1. Ressource humaine

Composée de tous les aspects liés au personnel de l'entreprise, elle reprend, notamment

l'équipe constituée par l'entrepreneur, les compétences de chacun d'entre eux et surtout

leurs expériences pour LAMBIN (2008 :188).

Pour les projets de R & D, dont l'équipe comprend des chercheurs, il doit être fait mention

de la façon avec laquelle ils comptent accomplir leur mission. S'il existe des lacunes dans

des postes clés, il est important de le signaler. L'investisseur, en l'occurrence le capital

investisseur, pourrait débloquer la situation grâce à son apport relationnel.

Tableau 1: Prévisions salariales

Eléments N N+1 N+2 N+3 N+4

Administration – direction

Finances

Marketing-ventes

Production

Recherche et développement

Salaires brut/période

Intéressement/période

Total hors charges/période

Charges sociales

Total charges comprises/période

Total charges comprises toutes périodes cumulées

Source : MOSCHETTO (2005 : 122)

2.3.5.2. Biens matériels

• Les équipements constituent tous les biens en possession de l'entreprise c’est-à-dire

le matériel, les locaux, les immobiliers, les terrains, les stocks... tout équipement

figurant à l'actif du bilan.





• Les ressources en provenance des fonds de leurs constitutions et leurs exigibilités.

2.3.6. Le dossier financier

Cette rubrique consiste à traduire, en termes financiers tous les éléments réunis dans

l’étude de marché et l’étude technique et à vérifier la viabilité du projet selon CHRISSOS

(2003 : 90). Le dossier financier est composé du compte de résultat, du plan de

financement et du bilan prévisionnel. C’est en effet le résumé chiffré du business plan qui

permet d’étudier les différents scénarios possible à la bonne marche du projet.

2.3.6.1. Le plan de financement

Le plan de financement doit faire apparaître le coût global du projet, l’apport personnel, les

différents emprunts, le taux de la banque et le besoin en fonds de roulement selon

CHRISSOS (2003 : 90). Il sera présenté sous forme de tableaux. Un tableau d’évaluation

du besoin en fonds de roulement et un tableau du choix de financement.

2.3.6.2. Le tableau des emprunts

Selon CHRISSOS (2003 : 91), le tableau des emprunts quant à lui fera apparaître, emprunt

par emprunt, les différentes échéances de remboursement, le détail des amortissements, des

intérêts et des annuités. A la suite de ces différentes rubriques, l’on est à mesure de

construire simultanément les comptes de résultats prévisionnels, le plan de trésorerie et le

plan de financement prévisionnel.

2.3.6.3. Le compte de résultat

Le compte de résultat lui, donne une vue plus dynamique et opérationnelle pour

CHRISSOS (2003 : 92). En tête le chiffre d’affaires que l’entreprise compte réaliser et

ensuite toutes les charges variables, directes et fixes. Le lecteur sera très attentif à la

croissance du chiffre d’affaires, les frais financiers par rapport au chiffre d’affaires, et les

frais de personnel en pourcentage du chiffre d’affaires. Cela permet d’établir un résultat

pour s’assurer que l’entreprise dégagera bien des bénéfices.





2.3.6.4. Le plan de trésorerie

Pour MOSCHETTO (2005 :128), le plan de trésorerie est très important pour les projets de

création surtout les premiers mois car une situation de trésorerie saine est indispensable au

bon fonctionnement de l’entreprise. Le plan de trésorerie annuel présente tous les

encaissements et décaissements de l’entreprise prévus la première année (en établissant un

résultat pour chaque mois). Cela permet d’établir mensuellement la trésorerie disponible,

les dépenses que l’entreprise devra prendre en charge et donc de s’assurer d’avoir les

ressources nécessaires.

Tableau 2: Plan de trésorerie

Eléments J F M A M J J A S O N D Total

Vente TTC de

l’exerce précédent

+ vente TTC de

l’exercice

+ nouveaux emprunts

+ cessions

d’immobilisations

+ augmentation du

capital

= Total entrées

Achat TTC

-autres charges

externes

- reversement de la

TVA

- remboursement de

l’emprunt

- investissement

= Total des sorties





Trésorerie initiale

+ total des entrées du

mois

-total des sorties du

mois

Trésorerie finale

Source : MOSCHETTO (2005 :128)

2.3.6.5. Les annexes

Si le nombre de pages du corps principal du business plan externe est limité, il n’existe pas

de réelles règles concernant les annexes. Dans la pratique, les annexes sont présentées de

manière séparée, pour ne pas trop alourdir le document afin de donner l’envie de lire au

partenaire potentiel.

Les annexes contiennent :

- toutes sortes d’études ou de sondages qui démontrent l’existence d’un besoin

non satisfait (questionnaires) ;

- une fiche technique détaillée sur chaque service vendu par la société ;

- les curriculum vitae détaillés des dirigeants et promoteurs ;

- une description très complète de l’outil de production.

Il est bien vrai que le business plan est indispensable pour le lancement d’un nouveau

projet. Mais une autre question se pose : quels sont les facteurs qui permettront Wend Puiré

de connaître un succès auprès des potentiels investisseurs ? Cela fera l’objet du second

chapitre.

Conclusion

L’élaboration d’un plan d’affaires passe par plusieurs étapes. Outre ceux décris ci-dessus,

il peut contenir un autre dossier. Ce dossier dénommé socio-économique sert à évaluer





l’impact du projet sur l’économie nationale et sur les collectivités en termes de création de

valeur ajoutée et d’emplois. Cette analyse est faite au cas où il est destiné à l’une de ces

structures en particulier : l’Etat, les collectivités locales voire les organisations non

gouvernementales (ONG) et les Associations.

En résumé, la démarche d’élaboration du plan d’affaires peut se résumer comme suit :

Figure 1: Résumé de la méthode d'élaboration du business plan

Connaissance des tendances lourdes (1)

Connaissance des marchés (2)

Analyse de la position stratégique (4)

Choix d’une stratégie (5)

Connaissance des compétences de l’entreprise (3)

Quantification des ressources (6)

Etude des moyens pour se

procurer les ressources (7)

Volonté des actionnaires(9)

Business plan (8)





Source : PAPIN (2001 : 45)

Chapitre 3 : Méthodologie de recherche

C'est l'ensemble des démarches que nous allons suivre pour apporter des éléments de

réponse à notre question générale de recherche. Nous avons dû collecter des données en

nous appuyant sur des méthodes précises. Le choix de ces méthodes se justifie par la nature

même de nos données.

3.1. Le modèle d'analyse

Le modèle d'analyse est le canevas à suivre pour la conception d’un business plan. Il peut

être schématisé comme suit:

Présentation du

projet

Présentation

dossier commercial et

technique

Demande de

financement

Choix des outils de gestion et début des activités

Figure 2: Model d'analyse du business plan





Source : nous même

3.2. Nature des données et méthodes de collecte des données

Les données que nous avons recueillies ont une nature précise relevant de la qualité de

l'information que nous recherchions auprès des clients, prospects et divers responsables.

Nous avons pour ce faire adopté une méthodologie conforme à notre souci d'objectivité.

3.2.1. Nature des données

Les données ayant servi à notre étude sont à la fois des données primaires et des données

secondaires. Les données primaires sont celles qui sont recueillies directement sur le

terrain par le chercheur tandis que les données secondaires sont celles qui proviennent des

résultats des recherches d'autres chercheurs. Il peut également s'agir de données

formalisées et publiées.

Sur le terrain, nous avons tout d'abord collecté les données secondaires en examinant

divers documents informant sur Wend Puiré et ses activités. Ces documents sont produits

par le service administratif. Il s'agit principalement de « la présentation de la structure »,

de « la stratégie de l'activité commerciale » et de «la technique de l’apiculture ». Les

données secondaires ont été complétées par les données primaires recueillies au moyen :

- de l'observation durant notre mission ;

- de l'entretien auprès du service marketing et commerciale et auprès de certains

experts extérieurs…

Les données collectées sont essentiellement des données qualitatives. Une donnée

qualitative se présente sous forme de mots plutôt que de chiffres. Il s'agit des données

issues de nos investigations sur le terrain. Elles ont été recueillies, pour la plupart, au

Compte de résultats Plan de trésorerie Plan de financement





moyen de méthodes de collecte de données que nous avons précédemment évoquées et

qu'il convient à présent de détailler.

3.2.2. Les méthodes de collecte des données

Une méthode de collecte de données est un outil permettant de recueillir les données sur le

terrain. Nous avons utilisé trois outils pour collecter les données de notre étude. Il s'agit

de la revue documentaire, de l'observation et de l'entretien

3.2.2.1. La revue documentaire

Pour mener à bien la revue documentaire nous avons dans un premier temps cherché à

identifier les centres de documentation des institutions ayant un lien avec notre thématique

de travail. Les principaux centres de documentation que nous avons identifiés et fréquentés

sont :

- la bibliothèque du CESAG ;

- la bibliothèque centrale de l'Université de Ouagadougou ;

- la bibliothèque de l'Institut International de l'Ingénierie de l'Eau et de

l'Environnement (2IE).

Par ailleurs, nous avons énormément fait recours à internet pour l'obtention de données sur

la thématique.

Des échanges avec des spécialistes du domaine nous ont permis de collecter des

informations pertinentes pour notre thème. C'est cette phase qui nous a permis de faire la

revue de la littérature et d'élaborer le cadre opératoire

3.2.2.2. L'observation

« L'observation est un mode de collecte de données par lequel le chercheur observe de lui-

même, de visu, des processus ou des comportements se déroulant dans une organisation

pendant une période de temps délimitée. » pour THIETART (2006 :205). Selon

BLANCHET (2010 : 53), l'observation physique consiste à regarder ce que d'autres font.

L'observation nous guidera initialement lors des entretiens et nous servira ensuite de bases

pour valider les descriptions obtenues lors des entretiens. Il existe deux types





d'observations : l'observation non participante qui permet au chercheur de conserver un

point de vue externe et l'observation participante qui permet de conserver une approche

interne. Nous avons opté pour cette dernière approche

Cependant, nous devons noter que, par ce canal, nous ne pouvions pas avoir toutes les

informations. Bien que nous les ayons complétées par la recherche documentaire via les

articles produits au sein de l'entreprise, il a fallu utiliser l'entretien pour en recueillir

davantage.

3.2.2.3. L'entretien

Selon THIETART (2006 :251), « l'entretien est une technique destinée à collecter, dans la

perspective de leur analyse, des données logiques reflétant notamment l'univers mental

conscient ou inconscient des individus. Il s'agit d'amener les sujets à vaincre ou à oublier

les mécanismes de défense qu'ils mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur

comportement ou leur pensée. ». D’après DUMEZ (2013 : 181), l’interview est un

entretien avec une personne en vue de l’interroger sur ses actes, ses idées et de divulguer la

teneur de l’entretien. C’est une technique de recueil d’informations qui permet

l’explication et le commentaire, et donc apporte une plus-value à la collecte des

informations.

On distingue deux types d'entretien : l'entretien individuel et l'entretien de groupe. En ce

qui concerne l'entretien individuel que nous avons utilisé, il est réalisé avec le

coordonnateur du projet et certains experts apicoles. Cet entretien peut reposer sur le

principe de non-directivité qui implique que nous laissons le sujet s'exprimer librement

afin de recueillir un maximum d'informations et même des détails auxquels il n'aurait pas

pensé. Des réponses de l'enquêté peuvent ressortir un grand nombre d'informations.

Ce dernier type d'entretien est celui que nous avons utilisé pour avoir des informations que

nous ne pouvions pas avoir par une simple observation ou par recherche documentaire.

Nous avons conduit un entretien semi- directif avec le coordonnateur et avec le chef des

commerciaux. L'entretien mené avec le chef des commerciaux avait pour objectif de

déterminer de quelle manière était conduite la stratégie commerciale au sein de la structure.

Il était axé autour de thèmes suivants :





- la politique de communication;

- la force de vente : rôle joué par la force de vente, qualités requises, formation et

animation de la force de vente.

En ce qui concerne l'entretien avec le coordonnateur, il était question de déterminer de

manière plus pointue comment se déployaient les commerciaux sur le terrain avec à la clé

des objectifs à atteindre. Dans l'entretien, nous avons abordé les domaines suivants :

- les quantités de miel par ruche ;

- les matériaux requis pour un début ;

- l'organisation générale des commerciaux…

Il faut ajouter que de nombreuses rencontres ont été effectuées avec des experts apicoles et

financiers pour la réalisation du dossier financier du business plan.

3.3. Outils de traitements des données

Les données ainsi collectées seront analysées par le moyen de certains outils en vue d’une

synthèse générale de l’étude.

3.3.1. Flow-chart

Outil de description et de représentation des activités de l’entreprise, le flow-chart

permettra de représenter physiquement la succession des phases des processus de la

production à la commercialisation du miel. Selon RENARD (2010 : 351), « cette méthode

de schématisation remplace une longue description »

3.3.2. Les logiciels

Nous avons eu recours à l’office Word pour le traitement des textes et EXCEL pour

l’élaboration du dossier financier du business plan.

Conclusion

Nous avons présenté dans ce chapitre la démarche que nous allons adopter dans le cadre de

l’élaboration du business plan de l’ONG Wend Puiré. Cette démarche a mis en évidence





les différents outils d’analyses et de collectes de données qui seront utilisés dans le cadre

de nos travaux.

Conclusion première partie

L’élaboration d’un plan d’affaires passe par plusieurs étapes. Outre ceux décris ci-dessus,

il peut contenir un autre dossier. Ce dossier dénommé socio-économique sert à évaluer

l’impact du projet sur l’économie nationale et sur les collectivités en termes de création de

valeur ajoutée et d’emplois. Cette analyse est faite au cas où il est destiné à l’une de ces

structures en particulier : l’Etat, les collectivités locales voire les ONG et les Associations.

En somme, le constat est que les entrepreneurs qui démarrent avec un plan d’affaires écrit

réussissent mieux parce qu’ils sont mieux préparés que ceux qui se lancent à l’aventure

sans business plan. Le fait donc d’avoir un plan d’affaire accroît les chances de

l’entrepreneur d’obtenir des financements.





2ème Partie : ELABORATION DU BUSINESS PLAN DE L’ONG

WEND PUIRE





L’objectif majeur de cette partie est de construire un business plan dans le cadre du

développement d’un centre d’activités intégrées d’apiculture à Bagré Pôle. Le business

plan sera élaboré selon ce qui a été présenté dans la première partie de ce travail.

Nous présenterons tout d’abord l’ONG Wend Puiré, ensuite la première partie du business

plan et enfin vous présenter le dossier financier soit la seconde partie business plan de

Wend-Puiré.





Chapitre 4 : Présentation de l’ONG Wend Puiré

Dans ce premier chapitre, nous aborderons essentiellement la présentation de l'ONG Wend

Puiré à travers son historique, ses objectifs et ses différentes activités.

4.1. Historique de Wend Puiré et ses évolutions

L’historique est composé de la naissance de l’idée de création, sa mise en œuvre et les

évolutions.

4.1.1. L’idée

Inspiré par le milieu apicole qu’il découvre en Europe lors d’un voyage, un professeur

d’Allemand burkinabé a décidé un jour de lancer un projet autour du miel sur sa terre

natale. Associé à une dizaine de paysans, il crée l’association Wend Puiré (« la part de

Dieu » en langue Mooré), avec la conviction que l’apiculture et l’exploitation des produits

de la ruche pourront aider le monde paysan à améliorer ses conditions de vie. Cette activité

est un vecteur de développement durable en offrant aux familles paysannes la possibilité de

tirer profit du monde naturel dans lequel elles évoluent, tout en le préservant pour les

générations futures. Cette idée a germé en 1999, dans le Boulkiemdé, province de la

Région Centre Ouest du Burkina Faso.

Beaucoup de paysans adhèrent à ce projet d’une apiculture moderne, adaptée au terrain et

au type d’abeilles existantes. Grâce aux formations et appuis techniques dispensés par les

agents de Wend Puiré, les paysans s’essayent avec succès aux nouvelles techniques :

utilisation de l’enfumoir, de la ruche kenyane, de méthodes pour suivre l’évolution des

colonies.

4.1.2. La mise en œuvre

Wend Puiré érige en 2002 le Centre apicole Léon Braure à Koudougou, grâce au soutien de

l’Ambassade de France et du Relais, pour dispenser des formations, mettre en place une

pépinière, organiser la réception du miel et préparer les produits.

Wend Puiré installe quelques années plus tard une antenne à Bobo Dioulasso, dans l’Ouest,

zone à fort potentiel mellifère, qui deviendra en 2010 une deuxième miellerie, le centre


http://wendpuire.org/activites/former




apicole Stern Stewart, avec des modalités de stockage aux quantités plus importantes, et

qui permettront de conserver un miel respectueux des normes européennes en la matière

(grâce notamment à la salle de déshumidification, et aux chambres froides).

Wend Puiré démarre la même année les travaux du centre de formation professionnelle et

de recherche apicole Pierre Duponchel à Mangodara, dans le Sud-Ouest, travaille en

parallèle sur un référentiel national pour la pratique de l’apiculture moderne et

professionnelle (formations et qualifications), qui sera reconnu dans l’ensemble de la sous-

région.

4.1.3. Wend Puiré aujourd’hui

Wend Puiré compte aujourd’hui plus de deux mille (2 000) apiculteurs membres, répartis

dans tout le pays, et emploie au sein de ses différentes structures cinquante (50) salariés.

En parallèle, elle fait appel à de nombreux prestataires autour de la fabrication de matériel

apicole.

Avec la vente des produits apicoles sous la marque Apisavana, Wend Puiré crée également

de la richesse chez les revendeurs ; six cent (600) clients réguliers dans les trois grandes

villes du pays (alimentations, hôtels, grossistes, etc.).

Leader en production nationale avec cent (100) tonnes de miel brut récolté en 2013, Wend

Puiré est également leader en vente, avec des produits reconnus dans l’ensemble de la

sous-région africaine.

Le siège de Wend Puiré se situe au centre apicole de Koudougou. Wend Puiré est

également présent à Bobo Dioulasso avec un Centre Apicole à forte capacité de stockage,

et à Mangodara avec une station de recherche apicole de cinquante-cinq (55) hectares et un

centre de formation en cours de finition.

Désiré Yaméogo, responsable de Wend Puiré est également aujourd’hui Président de

l’Union Nationale des Apiculteurs du Burkina (UNABF), qui œuvre pour le

développement national de la filière apicole dans son ensemble depuis plus de 40 ans.


http://wendpuire.org/activites/commercialiser




4.2. Objectifs de l'ONG Wend Puiré

Wend Puiré est une association d’apiculteurs qui œuvre pour le développement d’une

apiculture moderne et reconnue au Burkina Faso. Elle contribue au développement du pays

à travers la création d’activités économiques pour les paysans apiculteurs.

4.3. Les activités de l’ONG Wend Puiré

Wend Puiré développe à son sein différents types d’activités.

4.3.1. Assurer le rachat et la vente du miel produit

Wend Puiré garantit le rachat des productions auprès des paysans qu’elle a formé. Les

techniciens apicoles se déplacent dans les villages pour récupérer les productions, ou les

récolter.

Le miel et les produits dérivés sont préparés dans les différents centres apicoles, dans de

bonnes conditions d’hygiène, et conditionnés sous la marque Apisavana, avec le

développement d’un réseau de distribution dans les principales villes du pays et dans la

sous-région africaine.

Sept (07) agents commerciaux de Wend Puiré sillonnent les rues de Ouagadougou, Bobo

Dioulasso et Koudougou, et le miel Apisavana est distribué aujourd’hui chez six cent (600)

clients réguliers au Burkina, et auprès de trois (03) représentants dans la sous-région ;

Niger, Ghana et Gabon.

Il est exporté dans de nombreux pays dont la Côte d’Ivoire, le Togo, le Bénin, le Mali,

avec un projet d’exportation vers le reste du monde, notamment vers l’Europe.

4.3.2. Equiper les paysans en matériel apicole

Wend Puiré a créé une unité de fabrique de matériel apicole. Elle emploie des menuisiers,

des forgerons et des couturiers pour la fabrication des ruches modernes, des enfumoirs et

de tenues de protection.

Elle se fournit également en matériel apicole moderne pour la partie préparation du miel ;

extracteurs, centrifugeuses, maturateurs, etc., qu’elle met à disposition du public. Les


http://www.apisavana.com/




apiculteurs ont la possibilité de s’équiper facilement grâce à des facilités de paiement

(octroi de crédit, possibilité de rembourser en nature).

Wend Puiré entretient également des pépinières et organise des campagnes de reboisement

car « pas de fleur, pas de miel ». Elle procède à des recherches sur les différentes espèces

mellifères du Burkina.

4.3.3. Former les paysans à l'apiculture moderne

Wend Puiré dispense des formations en apiculture pour les paysans qui en font la demande,

ou pour des organisations de soutien aux populations rurales à la recherche d’activités

génératrices de revenus.

Elle forme également les apiculteurs à la pratique d’une apiculture moderne, pour des

rendements meilleurs et des miels de qualité. Elle promeut l’utilisation de ruches modernes

type kenyanes ou à cadres mobiles, d’enfumoirs en lieu et place de la torche enflammée

traditionnelle, et d’équipements complets de protection : tenues, bottes, gants, etc.

Grâce au soutien technique de l’un de ses partenaires, la fondation Stern Stewart Wend

Puiré a mis en place le jeu pédagogique « Bee economy », qui a pour objectif de faire

prendre conscience aux paysans de l’intérêt économique de la pratique de l’apiculture.

Elle a formé plus de deux mille (2000) apiculteurs depuis le démarrage, et continue dans

cette œuvre, avec deux projets d’envergure ; un centre de formation apicole national à

Mangodara qui sera ouvert à la sous-région africaine, et la création d’un référentiel

national pour l’apiculture, reconnu par l’Etat burkinabé.

Des campagnes d’alphabétisation sont également menées en fonction des besoins de

compréhension des paysans, en amont des formations en apiculture. Une nouvelle méthode

proposée par la Fondation Stern Stewart est utilisée et porte ses fruits.

4.4. Les distinctions

Wend Puiré est titulaire de nombreuses distinctions que sont :





• prix 2010 - Meilleur exportateur de miel : lors des Journées pour l’Entreprenariat

Burkinabé en 2010, Wend Puiré a reçu un certificat de mérite et le trophée du

meilleur exportateur de la filière apicole, remis par l’Agence pour la Promotion des

Exportations du Burkina (APEX) ;

• 2010 - Félicitations du Premier ministre du Burkina : Monsieur Tertius ZONGO à

l’époque Premier Ministre du Burkina, a félicité et encouragé Wend Puiré, lors de

son passage au Centre apicole Léon Braure le 23 août 2010 ;

• Prix 2008 - Lauréat du concours Paris Gourmet : Wend Puiré a reçu la médaille

d’excellence pour le miel d’eucalyptus et a fini Lauréat du concours Paris Gourmet

pour les miels de manguier et de karité-néeré, prix décernés par l’Agence pour la

Valorisation des Produits Artisanaux de France (AVPA), lors d’une foire en 2008.

4.5. Les partenaires

Nous avons :

• le Relais qui est le partenaire de Wend Puiré depuis son démarrage jusqu’à

aujourd’hui. Celle-ci en a adopté sa vision et son mode de fonctionnement

(entreprise à but social). Le Relais est un réseau d’entreprises qui agit depuis 30 ans

pour l’insertion de personnes en situation d’exclusion, par la création d’emplois

durables ;

• l’ambassade de France : Wend Puiré a bénéficié du Fonds Social de

Développement (FSD) de l’Ambassade de France, pour la construction en partie du

premier Centre apicole de Koudougou en 2002. Le Fonds Social de Développement

permet de financer des actions concrètes de lutte contre la pauvreté, en cohérence

avec les objectifs du cadre stratégique de lutte contre la pauvreté, cadre de

référence unique de la politique économique et sociale du Burkina Faso, en

complémentarité avec les programmes mis en œuvre par les autres partenaires

techniques et financiers intervenant dans les secteurs sociaux et le développement

local.

• La Fondation allemande Stern Stewart.





Conclusion

La particularité de Wend Puiré vient du fait qu’elle a su se faire une place sur le marché

malgré la concurrence et a pour objectif majeur d’apporter son expérience et sa technique

de réalisation aux paysans pratiquant l’apiculture. Grâce à son organisation, à la qualité de

ses services, à son réseau international et à la satisfaction des attentes et besoins de sa

clientèle, l’ONG Wend Puiré tient sa place de référence au Burkina Faso.

Chapitre 5 : Première partie du business plan

Construire son business plan avant de se lancer est essentiel, car cela amène à se poser les

bonnes questions sur son projet. Prendre le temps de bien le construire de façon réaliste et

cohérente est un moyen de se prémunir des échecs et de mieux vendre son projet.

L’analyse est effectuée en deux phases : d’abord le travail préparatoire en vue d’assembler

le maximum d’informations et ensuite l’analyse proprement dite.

5.1. Le travail préparatoire

Le travail préparatoire a pour but de formaliser le business plan. Dans un premier temps,

nous allons définir des objectifs et des résultats attendus de l’exécution de l’activité, de son

contenu et de sa méthodologie, sans oublier l’évaluation des moyens nécessaires à

l’exécution de ladite activité. Dans un second temps, la constitution de l’équipe de projet

constituée d’experts dans divers domaines chargés de nous fournir les informations

nécessaires à l’élaboration de ce business plan. Cette équipe est constituée pour:

• l’étude de marché : nous avons utilisé des moyens tels que l’administration de

questionnaires, la revue documentaire sur la filière apicole au Burkina, et certains

sites internet pour avoir des renseignements sur la situation des marchés afin de

mieux cerner les contours de l’étude ;

• l’étude technique : nous avons été assisté par un expert dans le domaine apicole

pour définir les matériaux et personnels appropriés ;

• l’étude financière qui a été réalisé par nous-même.





Après avoir rassemblé toutes les informations susceptibles d’aider à l’élaboration du

business plan, nous passons à la phase de rédaction.

5.2. Première partie du projet

Cette partie est constituée de la présentation du projet, le dossier commercial c’est-à-dire

l’analyse du marché, la situation concurrentielle la stratégie marketing et de la partie

technique.

5.2.1. La présentation du projet

Le projet est le développement d’un centre d’activités intégrées d’apiculture à Bagré Pôle.

Ainsi, une contribution à la modernisation de la production apicole au Burkina Faso sera

enregistrée. Ce projet nécessite l’installation d’une miellerie (construction de salle de

contrôle de qualité, la salle de filtrage et de conditionnement, salle de formation), la

formation d’apiculteurs locaux, la production et la commercialisation des produits apicoles.

Au titre des produits apicoles, le miel mono floral, du miel poly floral, du pollen, de la

propolis, de la gelée royale et autres seront mis sur le marché.

5.2.2. L’objectif du projet

L’objectif global du projet est de créer un cadre de promotion de l'esprit créatif et de mise

en commun des initiatives de développement socio-économique des apiculteurs dans la

zone du projet Bagré Pôle.

Au regard de l’envergure du projet, nous adoptons le principe de progressivité dans sa mise

en œuvre. Aussi, certaines activités démarreront dès la première année et seront

entièrement installées à la 5ème ; tel est le calendrier de réalisation du projet.

5.2.3. Le dossier commercial

La production de miels spécifiques tel le miel d’eucalyptus, d’agrumes, d’anacardes et

manguiers seront les produits phares de la production. Mais pour y arriver, cela va

nécessiter l’existence de manguiers, d’anacardiers, d’agrumes et d’eucalyptus dans les

environs pour le bitumage des abeilles.





5.2.3.1. Les produits et services

La production et la commercialisation du miel que l’ONG entreprend à Bagré, est du type

poly floral et mono floral : miel de mangue, d’anacarde, d’eucalyptus, d’agrumes etc. Le

miel poly floral, est un miel provenant de diverses fleurs des arbres mellifères. Deux

catégories de produits seront mises sur le marché. La première catégorie concerne les

produits apicoles qui sont les produits de base. La deuxième catégorie concerne la

formation à l’apiculture moderne.

Les produits sont vendus sous le label APISAVANA qui est devenue une notoriété

nationale et internationale.

Une des ambitions de ce projet est de contribuer à renforcer les capacités et à perfectionner

les apiculteurs traditionnels afin de leur permettre de passer d’une production artisanale à

une production moderne du miel. Ainsi, une prestation de service en formation initiale à

l’exercice de l’apiculture moderne sera proposée. Les formations sont organisées par

session de 30 personnes maximum pour une durée de 07 jours. Figure 3 : Produits et services commercialisés en 2013

Source : nous même à partir du fichier des ventes de Wend Puiré

5.2.3.2. Analyse du marché

L’ONG Wend Puiré, dans son plan de promotion et de valorisation des produits, a

plusieurs fois participé à des foires nationales, sous régionales et internationales. Cela a

permis à APISAVANA (Wend Puiré) de se faire de la notoriété. La qualité et la

disponibilité du produit ont été propices à l’instauration d’un climat de relations de

confiance avec le consommateur et les populations.





Le secteur d’activité Etant en émergence, la filière apicole n’était pas prise en compte dans l’économie nationale

pour sa contribution presqu’insignifiante. Depuis cinq ans, une révolution est constatée

faisant d’elle un secteur en évolution. Les structures et associations œuvrant dans ce

secteur croissent, les groupements apicoles dans les campagnes et villages, sont en phase

de reconnaissance officielle dans leurs régions administratives. Une union nationale est

mise en place depuis mai 2004.

La production nationale augmente significativement chaque année, pour le nombre

croissant de personnes qui adhèrent à cette activité. De plus en plus, une certaine visibilité

est faite autour de cette production nationale, ce qui nous permet de l’évaluer à 750 tonnes

en moyenne. De ce fait, la contribution de ce secteur tend à être considérable à l’économie

nationale. Chaque année, cette contribution est croissante. Ce secteur, à nos jours, attire en

moyenne 500 personnes par an pour des formations afin d’embraser l’activité.

Le marché national s’accroît continuellement du fait de la demande provenant désormais

de partout dans le Burkina. La demande existe et est grandissante.

Source : nous même à partir du fichier des ventes de Wend Puiré

Depuis 2011, la demande dans le marché interrégional est effective et croissante. En 2012,

malgré la mauvaise saison enregistrée sur la production du miel, le Ghana a été un pays

très demandeur ; cette demande s’évaluait à près de 5 tonnes par mois. En plus du Ghana,

nous comptons le Niger qui, à lui seul, vend une quinzaine de tonnes par an alors que la

demande s’exprime à plus de 35 tonnes l’année.

Les besoins de la Côte d’Ivoire se chiffraient à la fin 2012 à 200 tonnes.

0

50

100

150

2007 2008 2009 2010 2011 2012vent

e de

mie

l (t)

vente de miel au BF (en t)

Figure 4: Vente de miel au Burkina Faso





Evaluation du marché potentiel

Le miel, de par sa nature, est un produit dont la consommation est courante pour autant

qu’il soit disponible. Il est substituable au sucre qui est un produit de très grande

consommation au Burkina Faso. En plus, le miel, par ses vertus thérapeutiques, est très

demandé par la population particulièrement en période d’harmattan. Aussi, affirmons-nous

que le marché potentiel est constitué de la population nationale vaste de plus 100 millions

de consommateurs. Les produits dérivés du miel tel la cire font l’objet de forte demande au

plan international. Une forte commande venant de la France a été enregistrée. La demande

de miel et produits dérivés existe et est constamment en évolution.

De nouveaux marchés se créent en permanence ici au Burkina et dans la sous-région. Une

explosion de la demande provenant essentiellement des hôtels, des surfaces d’alimentation,

des boutiques dans les quartiers est constatée.

En ce qui concerne la formation initiale, elle s’adresse aux apiculteurs traditionnels et aux

personnes qui voudraient faire de l’apiculture une profession commerciale. La demande

potentielle en formation provient des apiculteurs et des jeunes de la région du Centre Est,

du Centre Sud et de l’Est. Le volet formation et appui conseils, depuis 2011, est en

évolution.

Le marché visé

Les ventes seront dirigées vers les grossistes qui se composent des surfaces d’alimentation,

et des hôtels. Nous aurons également les semi grossistes composés essentiellement de

boutiques.

Les ventes seront effectuées aussi en partie dans la région du Centre Est et en une autre

partie dans les pays voisins : le Niger, le Ghana, le Togo et la Côte d’Ivoire. Ces pays

constituent des foyers demandeurs de miel en particulier à Niamey, Accra, Lomé et

Abidjan. Ainsi, l’ONG envisage profiter de la proximité du projet par rapport au Ghana,

pour mettre l’accent sur le marché ghanéen dont une demande en forte croissance est

enregistrée.

Pour ce qui est de la formation et de l’appui conseils, les apiculteurs de la région de l’est,

en font la demande.





5.2.3.3. Situation concurrentielle

Sur le marché, les concurrents directs sont nombreux. Il existe quatre (04) concurrents qui

sont structurés. Il y en a d’autres qui sont nombreux mais qui exercent dans l’informel et

ne sont pas structurés. Ils profitent de l’explosion de la demande, compte tenu du fait que

l’offre est très insuffisante. Dans une perspective de développement du marché, ceux-ci ne

pourront pas tenir à la concurrence.

Parmi les concurrents directs qui sont structurés, nous pouvons citer :

le Miel du Gourma ;

le Miel de Tapoa ;

le Miel des Cascades ;

le Miel du Houet.

Les concurrents indirects sont en nombres réduits. Leurs forces se situent au niveau de leur

entrée sur le marché. Ils jouissent d’une certaine popularité. Ils possèdent des stratégies

d’intervention sur les producteurs de miels comme le miel du gourma qui est le premier et

qui a une trentaine d’années.

Malgré ces forces, il convient de souligner que les concurrents directs ont des défaillances

au niveau de :

- la qualité des produits proposés aux consommateurs (non seulement ils

n’ont pas de variété de produits, mais encore la qualité intrinsèque du produit même

est inférieur due à l’emploi de moyens peu modernes ;

- la qualité de l’emballage (les emballages des concurrents ne sont pas

capables de créer la différence devant le consommateur. De plus, ils ne garantissent

pas de meilleures conditions de conservation ;

Leur présence périodique sur le marché et le manque d’innovation. Le marché du miel a

horreur de la furtivité. Or, c’est ce qui caractérise la plupart des concurrents directs qui

sont permanemment en rupture de stock.

5.2.3.4. Stratégie marketing

Politique produit





Dans un adage populaire, nous aimons dire qu’un bon produit se vend seul. Un grand

travail a été tout d’abord effectué autour de la qualité de ce que l’ONG offre aux clients.

Pour être compétitif, il faut réunir tous les éléments nécessaires à une bonne présentation

du miel et les produits dérivés du miel. Le miel qui sera offert va se caractériser par son

goût. Différents goûts tels la mangue, l’anacarde, l’agrume, l’eucalyptus et karité néré

seront disponibles. Ces miels sont surtout des miels naturels, seulement leur production

requiert une technique particulière au moment de l’installation des ruches dans la zone

définie. Parmi les produits dérivés, le pollen granulé en complément du pollen frais sera

offert. La propolis, distribuée en liquide, sera elle aussi offerte en brut. Les produits

peuvent connaître une recomposition partant de la diversité.

La formation dispensée sera du niveau initial en vue de doter les apicultures d’outils

performants de production. Ils seront ensuite organisés en groupement pour pouvoir leur

assurer un accompagnement permanent dans leur production.

Politique prix

Au sortir du produit fini, le prix de revient est pris en compte avant de fixer le prix de

vente. Ces différents prix restent accessibles au consommateur de revenu relativement

moyen.

Les prix sur le marché pour les mêmes produits sont légèrement en dessous de ce que

propose l’ONG. Le kilogramme de miel est vendu chez certains concurrents à 3000 Francs

CFA, chez d’autres à 3250 Francs CFA mais à 3500 Francs CFA par l’ONG.

Le crédit pour les ventes du miel et produits dérivés tend à être supprimé et il est privilégié

le comptant. Seuls les crédits avec les surfaces sont tolérés car ils ont en leur sein des

modes de paiement avec des délais raisonnables.

Pour le service de formation, les prix pratiqués sont aussi légèrement au-dessus de ceux en

cours sur le marché.

La politique de prix (qui est au-dessus des prix en cours sur le marché) est fondée sur le

rapport qualité –coût, autant pour les produits que pour les formations.

Politique de promotion

Il y’a quelques années le marché du miel était très embryonnaire ou quasi inexistant.

Depuis les cinq dernières années, ce secteur a connu une évolution fulgurante de sorte

qu’aujourd’hui, nous assistons à une explosion de la demande. Ainsi, pour se faire





connaître, l’ONG participe aux foires et autres marchés dans le Burkina et dans la sous-

région. Ces occasions sont des opportunités d’exposer toute la gamme de produits et de

rencontrer de potentiels acheteurs. De là, un réseau de distributeurs à l’échelle locale et à

l’échelle sous régionale est construit.

Cela constitue des acquis et pour ce nouveau projet, un plan de communication sera mis en

place afin, de faire connaître les produits dérivés pour mettre en exergue tous les bienfaits

et vertus. A cela des animations promotionnelles devant les grandes surfaces

d’alimentation trimestriellement dans la région seront entreprises. Un autre moyen aussi

efficace est la publicité de bouche à oreille. Un adage dit qu’un bon produit se vend seul !

Pour la mise en œuvre de la politique commerciale, un service commercial sera détaché

afin de se consacrer à ce marché spécifique.

Politique de distribution

Le consommateur pourra s’approvisionner en miel et produits dérivés à partir des surfaces

d’alimentation et des boutiques. Wend Puiré dispose de logistique appropriée permettant

de ravitailler les boutiques où s’approvisionnent les consommateurs. Les chefs lieu de

provinces qui composent la région du centre-est, et les pays limitrophes seront servis en

vue de développer l’exportation ; le Ghana, le Niger, le Togo et la Côte d’Ivoire seront en

priorité servis. Un véhicule camion sera acquis dans un premier temps pour renforcer le

parc. Les capitales de ces pays seront alors desservies.

5.2.4. Le dossier technique

Cette partie a pour vocation d’évoquer les investissements et les besoins en termes du

processus de production et de livraison de service, de ressources humaines.

5.2.4.1. Description des équipements à acquérir

Bagré constitue un terrain encore vierge pour l’apiculture. Les équipements devant être

mobilisés sont tous à acquérir.

Tableau 3: Liste des équipements à acquérir

Désignation Quantité MATERIELS APICOLES

Ruches 1 000 Lève-cadres 445 Enfumoirs 445 Supports métalliques 1 000





Bottes (paires) 445 Combinaisons 245 Abreuvoirs métalliques 160 Abreuvoirs poteries 180 Seaux de récolte 530 Charme abeilles 210 Cires gaufrées 530 Cires brutes 550 Extracteurs 8 Maturateurs plastiques 6 MATERIELS BUREAUTIQUES Bureaux 5 Armoires 4 Fauteuils 5 Chaises 35 Tables 15 Ordinateurs Toshiba 2 Camion 1 Tricycles 2

Source : nous-même à partir du fichier des approvisionnements

5.2.4.2. Présentation du processus de production et de livraison de services

Il existe plusieurs étapes dans le processus de l’auto production de miel :

l’installation des ruches : après l’amorce de la ruche, en fonction de la catégorie

de miel à produire, la ruche est installée suivant des techniques ;

le suivi : l’évolution de la ruche est très importante ; il faut alors contrôler le

comportement des abeilles et le suivi est le moyen adéquat de contrôle ;

la récolte : le miel mûr est prêt à la récolte ; et cette étape est très importante

pour la préservation de la qualité ;

la réception et le contrôle : le miel aussi bien de l’auto production que celui des

apiculteurs, est reçu dans la salle de contrôle de la qualité où la vérification du

respect des différents taux est engagée ;

filtrage et conditionnement : le respect des normes attestées, le miel entrant

dans la salle de filtrage à l’état brut, passe pour extraction ; la cire est pressée

pour avoir le miel liquide. Le miel liquide est envoyé pour maturation pour

quelques jours avant d’être conditionné dans les emballages ;

l’étiquetage : le miel dans les emballages est soigneusement étiqueté puis

stocké ;





le stockage : le miel conditionné est stocké dans une salle aménagée.

La formation et le suivi, appui-conseils consiste à faire:

le déplacement de l’équipe formatrice avec le matériel didactique sur le

lieu ;

la formation se passe dans la langue locale ;

la matinée est programmée pour la théorie ;

la soirée, programmée pour la pratique sur des ruchers ;

la durée pratique est d’une semaine pour la formation ;

le suivi, appui-conseils, sont par intervention et se passe généralement en

une journée.

5.2.4.3. Personnel

Le type d’organisation privilégié est celui de type horizontal ; où chacun est l’égal de

l’autre. Cette organisation a toujours favorisé un bon climat de communication et de travail

au sein de l’ONG. La coordination des activités est faite de sorte à ce que l’ensemble des

services puisse avancer collégialement. Entre employés, la dénomination acceptée de tous

est ‘’collaborateur’’.

Figure 5: Organisation horizontale

Source : nous même à partir du statut juridique de Wend Puiré





Conclusion

L’activité apicole est encore nouvelle et au Burkina Faso. Il n’existe pas de règlementation

qui soumettrait l’exercice de l’apiculture à des autorisations spéciales. Tout compte fait,

des normes de qualité sont à respecter tout le long du processus de production des produits.

Après analyse du la structure, nous constatons qu’elle a un dossier commercial et technique

adéquat facilitant l’élaboration du business plan de Wend Puiré.





Chapitre 6 : Deuxième partie du business plan

Cette partie est composée de l’estimation du chiffre d’affaires, des charges d’exploitation,

du coût du projet, des besoins en fonds de roulement, du compte de résultat prévisionnel et

de l’évaluation de la rentabilité du projet.

6.1. Estimation du chiffre d’affaires

Plusieurs types de produits et services sont proposés. Il s’agit des produits apicoles (miel,

cire, propolis, pollen), et des services de la formation. Le chiffre d’affaires sera fonction du

niveau de production qui sera progressif concernant les formations au cours des 5 ans de

mise en œuvre.

Le programme de production et de la formation est le suivant pour les 5 ans :

Tableau 4: Les indicateurs de référence suivants pour une ruche et par session

Ruche Quantité (kg) Formation Montant FCFA Miel brut 20 Honoraire 560 000 Miel liquide 13 Préparation et rapport 240 000 Cire purifiée 0,7 Frais de déplacement 100 000 Pollen 0,5 Frais d'hébergement 200 000 Propolis 0,2 Total 1 100 000 Source : nous même à partir des réalisations des années précédentes

Pour la mise en œuvre du projet, 1000 ruches seront placées.





Tableau 5: Chiffre d’affaires prévisionnel des produits apicoles en FCFA

Désignation Quantité (tonne)

Prix unitaire Prix total F CFA

Miel liquide 13 3 500 000 45 500 000 Cire 0,49 2 500 000 1 750 000 Propolis 0,2 3 000 000 600 000 Pollen 0,15 5 000 000 750 000 Total 48 600 000 Une ruche augmente sa capacité de production de 5% à partir de la 2nde année, 10% de la 3ème à la 5ème année. Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Miel liquide 45 500 000 47 775 000 50 050 000 55 055 000 60 560 500 Cire 1 750 000 1 837 500 2 021 250 2 223 375 2 445 713 Propolis 600 000 630 000 693 000 762 300 838 530 Pollen 750 000 787 500 866 250 952 875 1 048 163 Total 48 600 000 51 030 000 53 630 500 58 993 550 64 892 905 Source : nous même à partir du fichier des ventes des années précédentes

Nous partons sur le postulat qu’une (01) formation par mois pour la première année sera

organisée. Le nombre de formation par mois augmentera seulement à la troisième année et

à la cinquième année. A la 3ème année, 02 formations par mois sont prévues et à la

cinquième année nous passerons à 03 formations par mois.

Tableau 6: Chiffre d’affaires prévisionnel de la formation en FCFA

Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Formation : prix unitaire 1 100 000 13 200 000 13 200 000 26 400 000 26 400 000 39 600 000 Source : nous même à partir du tableau des indicateurs de référence

Tableau 7: Récapitulatif des chiffres d’affaires prévisionnels du projet en FCFA

Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Produits apicoles 48 600 000 51 030 000 53 630 500 58 993 550 64 892 905 Formation 13 200 000 13 200 000 26 400 000 26 400 000 39 600 000 Total 61 800 000 64 230 000 80 030 500 85 393 550 104 492 905 Source : nous même à partir du tableau des chiffres d’affaires prévisionnel





6.2. Charges d’exploitation

Les charges d’exploitation concernent :

Matières premières Les matières premières concernent les frais d’approvisionnement en ce qui concerne la

partie non auto produite pour la production apicole, les frais d’organisation des formations

ainsi que l’achat des plants. L’évaluation des matières premières donnent les indications

suivantes :

Tableau 8: Charges de matières premières pour les produits apicoles et la formation

en FCFA

Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Miel brut Quantité : 30 Prix Unit : 700 000

21 000 000 22 050 000 24 255 000 26 680 500 29 348 550

Organisation de formation

12 12 24 24 36 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000

4 440 000 4 440 000 8 880 000 8 880 000 13 320 000 Total 26 220 000 26 490 000 33 135 000 35 560 500 42 668 550 Source : nous même à partir des indicateurs de référence

Matières et fournitures consommables Elles concernent les consommables informatiques, fournitures de bureau. Leurs coûts

augmentent avec la production soit 5% à la 2nde année et de 10% pour les autres années.

Tableau 9: Matières et fournitures consommables en FCFA

Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Fournitures de bureau 82 500 86 625 95 288 100 052 110 057

Consommables informatiques 360 000 378 000 415 800 436 590 480 249

Total 442 500 464 625 511 088 536 642 590 306 Source : nous même à partir des charges mensuelles des années précédentes

Fournitures non stockables Elles concernent l’eau, l’électricité. Les coûts augmentent avec la production qui est de 5%

à la 2nde année et de 10% pour les autres années.





Tableau 10: Fournitures non stockables en FCFA

Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Eau 300 000 315 000 346 500 381 150 419 265 Electricité 360 000 378 000 415 800 457 380 503 118 Total 660 000 693 000 762 300 838 530 922 383 Source : nous même à partir des factures antérieures

Emballages Les emballages des produits sont non récupérables. Ils sont constitués des pots ou bidons

(en fonction du poids de miel vendu) et des étiquettes qui identifient nos produits.

L’emballage d’un kilogramme de miel coûte 300 FCFA en moyenne. Le coût des

emballages augmentent avec la production qui est de 5% à la 2nde année et de 10% pour les

autres années.

Tableau 11: Les emballages en FCFA

Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Emballages Quantité : 13 Prix unitaire : 300 000

3 900 000 4 095 000 4 504 500 4 954 950 5 450 445

Source : nous même en fonction des quantités vendues

Transport Les frais de transport comprennent les carburants et lubrifiants pour le camion, les

véhicules de livraison et de suivi et le tricycle. Les prévisions sur le coût de transport se

présentent ainsi :

Tableau 12: Le transport en FCFA

Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Carburants et lubrifiants Quantité : 30 (1 mois) Prix unitaire : 30 000 10 800 000 11 340 000 11 880 000 11 880 000 11 880 000 Source : nous même

Les coûts augmentent avec la production qui est de 5% à la 2nde année et de 10% pour les

autres années.

Services extérieurs L’ensemble des services extérieurs se résument comme suite :





Tableau 13: Les services extérieurs en FCFA

Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Loyer 250 000/mois 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 Entretien et maintenance 200 000/ mois 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 Primes d'assurance 200 000/ mois 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 Frais de publicité 25 000/ mois 300 000 315 000 330 000 346 500 363 000 Frais de communication 650 000 650 000 650 000 650 000 650 000 Frais bancaires 4 000/ mois 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 Frais de recrutement 200 000 - - - - Total 8 998 000 8 813 000 8 828 000 8 844 500 8 861 000 Source : nous même en fonction des prix en vigueur sur le marché

Les coûts augmentent avec la production qui est de 5% à la 2nde année et de 10% pour les

autres années.

Charges du personnel L’effectif du personnel ainsi que les niveaux de rémunération sont les suivants :

Tableau 14: Les charges du personnel en FCFA

Poste Effectif Salaires mensuels Responsable de production 1 125 000 Commerciaux 3 65 000 Chauffeur 2 50 000 Technicien 3 80 000 Secrétaire 1 60 000 Comptable 1 80 000 Agent de production 4 50 000 Saisonnier 3 35 000 TOTAL 18 545 000 Source : nous-même en fonction des postes à occuper

Les charges salariales prévisionnelles (avec une évolution annuelle liée au recrutement

progressif) sont les suivantes :

Tableau 15: Les charges salariales prévisionnelles en FCFA

Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Rémunérations 5 040 000 5 760 000 9 060 000 12 000 000 12 630 000 Cotisation CNSS 806 400 921 600 1 449 600 1 920 000 1 920 000 Total 5 846 400 6 681 600 10 509 600 13 920 000 14 550 000





Source : nous même à partir du nombre d’employé recruté

Impôts et taxes

Il s’agit de la patente et de la Taxe patronale d’apprentissage. Un accroissement de la TPA

corrélativement aux charges salariales est prévu.

Tableau 16: Les impôts et taxes en FCFA

Désignation An1 An2 An3 An4 An5 Patente 165 000 165 000 200 000 200 000 200 000 TPA 175 392 200 448 315 288 417 600 436 500 Total 340 392 365 448 515 288 617 600 636 500 Source : nous même à partir des impôts et taxes en vigueurs

Frais financiers

Il s’agit des intérêts du capital emprunté. Le taux d’intérêt est estimé à 13% avec une durée

de remboursement de 5 ans. La période de remboursement est mensuelle.

Le montant de l’emprunt est de 60 904 167 FCFA. Le détail des calculs est présenté dans

l’annexe 1.

Tableau 17: Les frais financiers en FCFA

Année Intérêts Capital remboursé Annuités Année -1- 7 379 270 9 249 813 16 629 084 Année -2- 6 102 495 10 526 588 16 629 084 Année -3- 4 649 484 11 979 599 16 629 084 Année -4- 2 995 911 13 633 173 16 629 084 Année -5- 1 114 090 15 514 994 16 629 084 Source : nous même à partir du tableau d’amortissement de l’emprunt

Ainsi, avec un emprunt de 60 904 167 FCFA au taux de 13%, l’ONG Wend Puiré aura à

payer un intérêt total de 22 241 250 FCFA au bout des 5 ans.


Elaboration d’un business plan dans le cadre de développement d’un centre d’activités intégrées d’apiculture [Titre du document]

CESAG/BF-CCA/MPACG/2014 YAMEOGO Y. Brice Page 57

Dotation aux amortissements

Tableau 18: Les dotations aux amortissements en FCFA

Matériel Coût total Durée Taux Annuités An1 An2 An3 An4 An5

Ruche 34 500 000 5 20% 6 900 000 6 900 000 6 900 000 6 900 000 6 900 000 6 900 000 Enfumoirs 750 000 3 33% 250 000 250 000 250 000 250 000 0 0 Combinaison 1 375 000 2 50% 687 500 687 500 687 500

0 0

Extracteur 1 040 000 5 20% 208 000 208 000 208 000 208 000 208 000 208 000 Maturateur plastique 180 000 3 33% 60 000 60 000 60 000 60 000 0 0 Maturateur en inox 3 600 000 5 20% 720 000 720 000 720 000 720 000 720 000 720 000 Bacs à désoperculer 1 800 000 5 20% 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000 Couteau à désoperculer 150 000 5 20% 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 Presse 1 410 000 5 20% 282 000 282 000 282 000 282 000 282 000 282 000 Aménagements 200 000 4 25% 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 0 Matériel informatique 1 425 000 3 33% 475 000 475 000 475 000 475 000 0 0 Matériel de bureau 1 510 000 4 25% 377 500 377 500 377 500 377 500 377 500 0 Camion 7 000 000 4 25% 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 0 Tricycle 2 000 000 5 20% 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 Total 56 940 000

12 550 000 12 550 000 11 862 500 11 077 500 900 000

Source : nous même à partir du tableau d’amortissement

Nous constatons une dépréciation annuelle du montant total des amortissements due à la différence des durées de vie des matériels amortissables.





6.3. Besoin en fonds de roulement et valeur résiduelle

Le besoin en fonds de roulement a été calculé sur six (06) mois des besoins suivants :

Tableau 19: Le besoin en fonds de roulement en FCFA

Désignation An0 An1 An2 An3 An4 An5 Miel brut 21 000 000 22 050 000 24 255 000 26 680 500 29 348 550 Organisation de formation 4 440 000 4 440 000 8 880 000 8 880 000 13 320 000

fournitures consommables 442 500 464 625 511 088 562 196 618 416

Fournitures non stockables 660 000 693 000 762 300 838 530 922 383

Emballages 3 900 000 4 095 000 4 504 500 4 954 950 5 450 445 Transport 10 800 000 11 340 000 11 880 000 11 880 000 11 880 000 Services extérieurs 8 998 000 8 813 000 8 828 000 8 844 500 8 861 000

Charges personnel 5 846 400 6 681 600 10 509 600 13 920 000 14 550 000

Impôts et taxes 340 392 365 448 515 288 617 600 636 500 TOTAL 56 427 292 58 942 673 70 645 776 77 178 276 85 587 294

BFR 28 213 646 28 213 646 58 942 673 70 645 776 77 178 276 85 587 294

Variation 0 30 729 027 11 703 103 6 532 501 8 409 018

Source : nous même à partir des différents fichiers de charges

La valeur résiduelle après impôts est égale à deux (02) fois la Capacité

d’Autofinancement (CAF) de l’année 5. Ce prix de revente tient essentiellement compte du

fait que l’outil productif est resté dans un état de compétitivité acceptable.

6.4. Coût d’investissement

Le coût d’investissement se résume dans le tableau suivant :





Tableau 20: Le coût d’investissement en FCFA

Désignation Coût total FCFA Frais d'établissement 150 000 Aménagements 2 900 000 Matériel technique 30 110 000 Matériel informatique 1 425 000 Matériel et mobilier de bureau 1 510 000 Matériel Roulant 9 000 000 Besoins fonds de roulement 28 213 646 Total 73 308 646 Source : nous même à partir des besoins recensés

6.5. Schéma de financement

Le schéma est le suivant :

Tableau 21: Le schéma de financement

Désignation Montant (FCFA) % Coût total du projet 94 308 646 100 Apport personnel 33 404 479 35 Emprunt 60 904 167 65 Source : nous même

Notons que le projet est financé à 35% sur apport personnel et les reste soit 65% sur

emprunt.

6.6. Compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat se présente comme suit :





Tableau 22: Le compte de résultat prévisionnel en FCFA

Désignation An 1 An 2 An 3 An 4 An 5

Chiffre d'affaires (1) 61 800 000 64 230 000 80 030 500 85 393 550 104 492 905

Achat de matières premières ou marchandises (2)

25 440 000 26 490 000 33 135 000 35 560 500 42 668 550

Marge brute sur matières ou marchandises (3)=(1)-(2)

36 360 000 37 740 000 46 895 500 49 833 050 61 824 355

Fournitures et consommables (4) 442 500 464 625 511 088 562 196 618 416

Transport (5) 10 800 000 11 340 000 11 880 000 11 880 000 11 880 000 Services extérieurs (6) 8 998 000 8 813 000 8 828 000 8 844 500 8 861 000 Fournitures non stockables (7) 660 000 693 000 762 300 838 530 922 383

Emballages non récupérables (8) 3 900 000 4 095 000 4 504 500 4 954 950 5 450 445

Impôts & Taxes (9) 340 392 365 448 515 288 617 600 636 500 Valeur ajoutée (10)=(3)-((4)+(5)+(6)+(7)+(8)+(9)) 61 500 892 63 511 073 73 896 676 77 530 826 90 193 099

Charges de personnel (11) 5 846 400 6 681 600 10 509 600 13 920 000 14 550 000

Excédent brut d'exploit. (12)=(10)-(11) 55 654 492 56 829 473 63 387 076 63 610 826 75 643 099

Dotation aux amortissements (13) 12 550 000 12 550 000 11 862 500 11 077 500 8 900 000

Résultat d'exploitation (14)=(12)-(13) 43 104 492 44 279 473 51 524 576 52 533 326 66 743 099

Charges financières (15) 7 379 270 6 102 495 4 649 484 2 995 911 1 114 090 Résultat avant impôt (16)=(14)-(15) 35 725 222 38 176 978 46 875 092 49 537 415 65 629 009

Impôts sur le résultat (17)=(16) x 27,5% 9 824 436 10 498 669 12 890 650 13 622 789 18 047 977

Résultat net (18)=(16)-(17) 25 900 786 27 678 309 33 984 441 35 914 626 47 581 031

Source : nous même à partir des différents tableaux de charges et de chiffre d’affaires

Le résultat net dégagé sur les cinq premières années connait un accroissement acceptable

au vue des différentes charges qui seront impactées. Cette évolution nous permet d’être

optimistes sur la rentabilité du projet.





6.7. Evaluation de la rentabilité

L’évaluation est procédée comme suite :

Tableau 23: L’évaluation de la rentabilité en FCFA

Désignation An 0 An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Excédent brut d'exploit 55 654 492 56 829 473 63 387 076 63 610 826 75 643 099 Dotation aux amortissements 12 550 000 12 550 000 11 862 500 11 077 500 8 900 000 Résultat avant impôt 43 104 492 44 279 473 51 524 576 52 533 326 66 743 099 IS 11 853 735 12 176 855 14 169 258 14 446 665 18 354 352 Résultat après impôt 31 250 757 32 102 618 37 355 317 38 086 662 48 388 747 Dotation aux amortissements 12 550 000 12 550 000 11 862 500 11 077 500 8 900 000 Capacité d’autofinancement (CAF) 43 800 757 44 652 618 49 217 817 49 164 162 57 288 747 valeur résiduelle 114 577 493 Récupération BFR Total Flux entrants 43 800 757 44 652 618 49 217 817 49 164 162 171 866 240 coût d'acquisition -66 095 000 variation BFR -28 213 646 -30 729 027 -11 703 103 -6 532 501 -8 409 018 Total Flux sortants -94 308 646 -30 729 027 -11 703 103 -6 532 501 -8 409 018 Cash-Flows nets -94 308 646 13 071 730 32 949 515 42 685 316 40 755 144 171 866 240 Coefficient d'actualisation 0,9091 0,8264 0,7513 0,6830 0,6209 Cash-Flows nets actualisés -94 308 646 11 883 391 27 231 004 32 070 110 27 836 312 106 715 413

VAN 111 427 584 TRI 23,24%

Délai de récupération 3,83 Source : nous même à partir du tableau de compte de résultat prévisionnel

6.7.1. Interprétation des résultats

- La valeur actuelle nette (V.A.N)

Les flux nets de trésorerie générés par l’activité, actualisés au taux de 10% et diminués du

flux initial de départ donne une valeur positive égale à 111 427 584 F.C.F.A. Par

conséquent, le projet peut être accepté selon ce critère.

- Le taux de rentabilité interne (T.R.I)





Le T.R.I du projet est de 23,24%. Etant supérieur à notre taux de référence qu’est le taux

d’actualisation, le projet est acceptable.

- Le délai de récupération actualisé

Le délai de récupération actualisé au taux de 10% donne 3,10 ans. Cela signifie que le

promoteur récupérera le flux net de départ investi, dans 3 ans 10 mois, soit le 31 Octobre

An 4. Ce délai étant inclus dans la durée de vie du projet, le projet est acceptable selon ce

critère.

6.8. Le plan de trésorerie

Le plan de trésorerie est réalisé sur 12 mois pour déterminer les flux de trésorerie générés

par l’activité. C’est le montant des disponibilités à vue ou facilement mobilisables par

l’entreprise, de manière à couvrir les dettes qui arrivent à échéance.


Elaboration d’un business plan dans le cadre du développement d’un centre d’activités intégrées d’apiculture [Titre du document] [Titre du document]


Tableau 24: Le plan de trésorerie en FCFA

Mois 0 Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11 Mois 12 Encaissements

Apport fonds propres 33 404 479

Emprunt 60 904 167 Encaiss/chiffre d'affaire

Miel liquide 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 3 791 667 Cire 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 145 833 Propolis 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 Pollen 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 Formation 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 TOTAL ENCAISSEMENT 94 308 646 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000 5 150 000

Décaissements Achat miel brut 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 1 750 000 Coût formation 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 370 000 Fournitures de bureau

6 875 6 875 6 875 6 875 6 875 6 875 6 875 6 875 6 875 6 875 6 875 6 875

Consommables informatiques

30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000

Eau 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 Electricité 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 Emballages 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 325 000 Carburants et lubrifiants

900 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000


Elaboration d’un business plan dans le cadre du développement d’un centre d’activités intégrées d’apiculture [Titre du document] [Titre du document]


Loyer

250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000

Entretien et maintenance

200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000

Primes d'assurance

200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000

Frais de publicité 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 Frais de communication

54 167 54 167 54 167 54 167 54 167 54 167 54 167 54 167 54 167 54 167 54 167 54 167

Frais bancaires 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000

Frais de recrutement

200 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Charges personnel 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200 487 200

Impôts et taxes 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366 28 366

Capital remboursé

2 771 514 2 771 514 2 771 514 2 771 514 2 771 514 2 771 514

Frais financiers (Intérêts) 1 229 878 1 229 878 1 229 878 1 229 878 1 229 878 1 229 878

Investissement 45 095 000

TOTAL DECAISSEMENTS 45 095 000 4 885 608 4 685 608 4 685 608 4 685 608 4 685 608 4 685 608 8 687 000 8 687 000 8 687 000 8 687 000 8 687 000 8 687 000

Trésorerie initiale 0 Trésorerie finale 49 213 646 264 392 464 392 464 392 464 392 464 392 464 392 -3 537 000 -3 537 000 -3 537 000 -3 537 000 -3 537 000 -3 537 000

Source : nous même à partir de l’ensemble des tableaux de charges et de chiffres d’affaires

La trésorerie est négative à partir du septième mois. Cela est dû au remboursement du prêt. Cette situation nous interpelle sur le type de

remboursement à privilégier. Un remboursement différé sur un (1) an serait plus judicieux dans la mesure où l’entreprise connaitra un accroissement

de l’activité au fil des années.





6.9. Impacts sociaux, économiques et environnementaux

Nous pouvons relever comme impacts sociaux :

- la création d’activités pour les acteurs pendant la saison sèche ;

- la création d’emplois directs pour les habitants ;

- la réduction de la pauvreté dans la localité.

Comme impacts économiques, nous avons :

- la création de revenus pour la population locale ;

- la création de richesses (pour les ménages, l’Etat, les entreprises) ;

- le développement de la production apicole nationale.

Les impacts environnementaux se résument comme suite :

- la régénérescence des sols arides d’eucalyptus ;

- la préservation du couvert végétal existant ;

- la lutte contre les changements climatiques à travers la séquestration du carbone ;

- l’équilibre de l’écosystème.

Conclusion

Au vue des nombreux vertus comme la création d’emplois directs pour les habitants, la

création de revenus pour la population locale, la préservation du couvert végétal existant…

nous pouvons conclure que ce projet est réputé être crédible. Aussi, nous constatons une

hausse considérable de variation de la richesse créée par le projet (Valeur Ajoutée) au bout

des cinq (05) années. Cela signifie donc que des efforts doivent être mobilisés dans le but

de réduire les charges pour impacter positivement le résultat net.





Conclusion seconde partie Pour tout ce qui précède, le projet intégré de développement d’un centre d’apiculture à

Bagré est un projet promoteur du développement durable à travers ses dimensions sociales,

économiques et environnementales. Par ailleurs, le constat reste toujours le même car les

partenaires potentiels s’attardent plus sur la partie financière du projet. Selon eux, cette

partie est déterminante pour la prise de décision. C’est la raison pour laquelle ce travail est

relativement axé sur la partie financière du projet. Toutefois, des limites ont été observées

en ce sens que le projet lorsqu’il est lancé peut connaître quelques petites difficultés

d’imprévus impactant la rentabilité au démarrage. On enregistre une création de valeur de

111 427 584 FCFA induit par le projet ce qui encourage sa réalisation.





CONCLUSION GENERALE





En somme, le business plan devient de plus en plus nécessaire dans l’élaboration des

projets. Ainsi, dans une perspective de demande de financement dans certaines institutions,

son accompagnement est une condition obligatoire pour que le dossier soit analysé. Pour ce

qui concerne notre pays le Burkina Faso, il est de plus en plus utilisé comme atout dans les

demandes de crédits, mais pas toujours exigé selon les propos de professionnels.

Bien que le business n'élimine pas le risque, il permet d'assurer un rythme plus élevé de

succès pour les nouvelles ou existantes entreprises. Un bon business plan permet de

déterminer les opportunités, les menaces, les forces et faiblesses de l’entreprise. Il s'agit

d'un véritable moyen de communication pour les partenaires qui souhaitent comprendre

l’activité et les objectifs d’une entreprise. Il est aussi un outil ou une référence car en tant

qu’outil d’audit, de suivi et de contrôle, il montre les limites et les objectifs qui permettent

de mesurer la performance réelle. Si ceux-ci sont ratés ou dépassés, il est possible de

modifier les plans et la stratégie. Ainsi, la partie financière qui est une de ses justifications

devient un budget d’exploitation au cours de l’exécution du projet.

Cependant, la méthodologie de développement du projet de l’ONG Wend Puiré, nous a

permis d’engager les démarches de recherche d’informations (étude de terrain, techniques

financières) professionnelles avec l’aide de plusieurs spécialistes dans différents domaines.

Ainsi, il a permi de déterminer le montant total du projet (94 308 646 FCFA) et celui de la

dépense initiale d’investissement nécessaire (73 308 646 FCFA) pour assurer la

production. L’évaluation de la rentabilité a montré également que le niveau de rentabilité

dégagé permet d’entreprendre le projet. En effet, le projet dégage une V.A.N de 111 427

584 FCFA avec un T.R.I de 23,24%. Le promoteur récupérera le flux net de départ investi,

dans 3 ans 10 mois, soit le 31 Octobre An 4. Ce délai étant inclus dans la durée de vie du

projet, il est donc acceptable. Notons que le projet sera victime de difficulté de trésorerie

pour les premières années avant de passer à une situation plus favorable. Ainsi, une étude

du marché de Wend Puiré plus approfondie ne donnera-t-il pas d’autres résultats?





ANNEXES





Annexe 1: Tableau d’amortissement de l’emprunt en FCFA

Emprunt (FCFA) Taux d'intérêt Nbre d'années Remboursement 60 904 167 13% 05 Mensuel Capital début

période Taux Intérêts Rembours. du capital

Intérêts Cumulés

Capital Cumulé Annuité An

60 904 167 F 1,08% 659 795 725 962 659 795 725 962 F 1 385 757 F 1 60 178 205 F 1,08% 651 931 733 826 1 311 726 1 459 788 F 1 385 757 F 1 59 444 379 F 1,08% 643 981 741 776 1 955 706 2 201 564 F 1 385 757 F 1 58 702 603 F 1,08% 635 945 749 812 2 591 651 2 951 377 F 1 385 757 F 1 57 952 790 F 1,08% 627 822 757 935 3 219 473 3 709 312 F 1 385 757 F 1 57 194 855 F 1,08% 619 611 766 146 3 839 084 4 475 458 F 1 385 757 F 1 56 428 709 F 1,08% 611 311 774 446 4 450 395 5 249 904 F 1 385 757 F 1 55 654 263 F 1,08% 602 921 782 836 5 053 316 6 032 739 F 1 385 757 F 1 54 871 428 F 1,08% 594 440 791 316 5 647 757 6 824 056 F 1 385 757 F 1 54 080 111 F 1,08% 585 868 799 889 6 233 625 7 623 945 F 1 385 757 F 1 53 280 222 F 1,08% 577 202 808 555 6 810 827 8 432 499 F 1 385 757 F 1 52 471 668 F 1,08% 568 443 817 314 7 379 270 9 249 813 F 1 385 757 F 1

51 654 354 F 1,08% 559 589 826 168 7 938 859 10 075 981 F 1 385 757 F 2 50 828 186 F 1,08% 550 639 835 118 8 489 498 10 911 100 F 1 385 757 F 2 49 993 067 F 1,08% 541 592 844 165 9 031 089 11 755 265 F 1 385 757 F 2 49 148 902 F 1,08% 532 446 853 311 9 563 536 12 608 576 F 1 385 757 F 2 48 295 591 F 1,08% 523 202 862 555 10 086 738 13 471 130 F 1 385 757 F 2 47 433 037 F 1,08% 513 858 871 899 10 600 596 14 343 029 F 1 385 757 F 2 46 561 138 F 1,08% 504 412 881 345 11 105 008 15 224 374 F 1 385 757 F 2 45 679 793 F 1,08% 494 864 890 893 11 599 873 16 115 267 F 1 385 757 F 2 44 788 900 F 1,08% 485 213 900 544 12 085 086 17 015 811 F 1 385 757 F 2 43 888 356 F 1,08% 475 457 910 300 12 560 543 17 926 110 F 1 385 757 F 2 42 978 057 F 1,08% 465 596 920 161 13 026 138 18 846 272 F 1 385 757 F 2 42 057 895 F 1,08% 455 627 930 130 13 481 766 19 776 401 F 1 385 757 F 2

41 127 766 F 1,08% 445 551 940 206 13 927 316 20 716 608 F 1 385 757 F 3 40 187 559 F 1,08% 435 365 950 392 14 362 682 21 666 999 F 1 385 757 F 3 39 237 168 F 1,08% 425 069 960 688 14 787 751 22 627 687 F 1 385 757 F 3 38 276 480 F 1,08% 414 662 971 095 15 202 413 23 598 782 F 1 385 757 F 3 37 305 385 F 1,08% 404 142 981 615 15 606 555 24 580 397 F 1 385 757 F 3 36 323 770 F 1,08% 393 508 992 249 16 000 062 25 572 647 F 1 385 757 F 3 35 331 520 F 1,08% 382 758 1 002 999 16 382 820 26 575 646 F 1 385 757 F 3





34 328 521 F 1,08% 371 892 1 013 865 16 754 712 27 589 510 F 1 385 757 F 3 33 314 657 F 1,08% 360 909 1 024 848 17 115 621 28 614 358 F 1 385 757 F 3 32 289 809 F 1,08% 349 806 1 035 951 17 465 428 29 650 309 F 1 385 757 F 3 31 253 858 F 1,08% 338 583 1 047 174 17 804 011 30 697 483 F 1 385 757 F 3 30 206 684 F 1,08% 327 239 1 058 518 18 131 250 31 756 001 F 1 385 757 F 3

29 148 166 F 1,08% 315 772 1 069 985 18 447 022 32 825 986 F 1 385 757 F 4 28 078 181 F 1,08% 304 180 1 081 577 18 751 202 33 907 562 F 1 385 757 F 4 26 996 605 F 1,08% 292 463 1 093 294 19 043 665 35 000 856 F 1 385 757 F 4 25 903 311 F 1,08% 280 619 1 105 138 19 324 285 36 105 994 F 1 385 757 F 4 24 798 173 F 1,08% 268 647 1 117 110 19 592 931 37 223 104 F 1 385 757 F 4 23 681 063 F 1,08% 256 545 1 129 212 19 849 476 38 352 316 F 1 385 757 F 4 22 551 851 F 1,08% 244 312 1 141 445 20 093 788 39 493 761 F 1 385 757 F 4 21 410 406 F 1,08% 231 946 1 153 811 20 325 734 40 647 572 F 1 385 757 F 4 20 256 595 F 1,08% 219 446 1 166 311 20 545 181 41 813 883 F 1 385 757 F 4 19 090 284 F 1,08% 206 811 1 178 946 20 751 992 42 992 828 F 1 385 757 F 4 17 911 339 F 1,08% 194 040 1 191 717 20 946 031 44 184 546 F 1 385 757 F 4 16 719 621 F 1,08% 181 129 1 204 628 21 127 161 45 389 173 F 1 385 757 F 4

15 514 994 F 1,08% 168 079 1 217 678 21 295 240 46 606 851 F 1 385 757 F 5 14 297 316 F 1,08% 154 888 1 230 869 21 450 127 47 837 721 F 1 385 757 F 5 13 066 446 F 1,08% 141 553 1 244 204 21 591 681 49 081 924 F 1 385 757 F 5 11 822 243 F 1,08% 128 074 1 257 683 21 719 755 50 339 607 F 1 385 757 F 5 10 564 560 F 1,08% 114 449 1 271 308 21 834 204 51 610 915 F 1 385 757 F 5 9 293 252 F 1,08% 100 677 1 285 080 21 934 881 52 895 995 F 1 385 757 F 5 8 008 172 F 1,08% 86 755 1 299 002 22 021 636 54 194 996 F 1 385 757 F 5 6 709 171 F 1,08% 72 683 1 313 074 22 094 319 55 508 071 F 1 385 757 F 5 5 396 096 F 1,08% 58 458 1 327 299 22 152 777 56 835 370 F 1 385 757 F 5 4 068 797 F 1,08% 44 079 1 341 678 22 196 855 58 177 048 F 1 385 757 F 5 2 727 119 F 1,08% 29 544 1 356 213 22 226 399 59 533 262 F 1 385 757 F 5 1 370 905 F 1,08% 14 851 1 370 905 22 241 251 60 904 167 F 1 385 757 F 5

-0 F 0,00% 0 0 0 0 F 0 F 6 Source : nous même


Elaboration d’un business plan dans le cadre du développement d’un centre d’activités intégrées

d’apiculture [Titre du document] [Titre du document]


Annexe 2: Questionnaire

QUESTIONNAIRE

1. Quelle est la taille de votre marché ? Est-il local, national, mondial ?

2. Combien de clients pouvez-vous espérer ?

3. Sur ce marché, y a-t-il pénurie ou excès d'offre ?

4. De nouveaux acteurs peuvent-ils apparaître à brève échéance ?

5. Votre offre est-elle en phase avec les attentes du marché ?

6. Quels sont les critères d'achat de vos clients ? Sont-ils loyaux et captifs ?

7. Quels sont les bénéfices clients de votre produit ou service ?

8. Etes-vous en concurrence, frontale ou partielle, avec une offre existante ?

9. Pouvez-vous facilement vous différencier ?

10. Combien d'années d'expérience du secteur faut-il pour être crédible auprès de

vos clients ?

11. Qui sont vos concurrents ?

12. Votre savoir-faire vous donne- t-il un réel avantage ?

13. Où se crée la valeur ajoutée dans la filière ?

14. Quel est le poids des différents acteurs (clients, fournisseurs, sous-traitants,

autorités réglementaires...) ?

15. Comment évoluent les prix ?

16. Les changements réglementaires et les normes risquent-ils de rendre plus

complexes et plus coûteux le démarrage et l'exercice de votre activité ?

17. Qui sont vos fournisseurs ? Sont-ils nombreux ? Concentrés ?

18. Est-il facile d'en changer ?

Auront-ils un pouvoir d'influence sur la qualité et le coût de votre offre ?


http://lentreprise.lexpress.fr/etude-de-marche/etude-de-marche-par-ou-commencer_9816.html

http://lentreprise.lexpress.fr/etude-de-marche/reussir-son-etude-de-marche_14644.html

http://lentreprise.lexpress.fr/publicite-et-communication/decoder-ses-clients-pour-mieux-vendre_17108.html




BIBLIOGRAPHIE





1) ASSARAF Léon (1980), Diagnostic d'entreprise par le banquier, éditions

techniques, Paris, 207 pages.

2) BIRI Melchiorre (2002), Le Grand Livre Des Abeilles - Cours D'apiculture

Moderne, Edition De Vecchi, Espagne, 260 pages.

3) BRAULT David (2008), Gestion financière opérationnelle, 1ère édition,

Dunod, Paris, 198 pages.

4) CHRISSOS Jacques & GILLET Roland (2003), Décision d’investissement,

Pearson Education, Paris, 262 pages.

5) DEMEURE Claude (2008), Aide-mémoire-Marketing, 6e édition, Dunod,

Paris, 426 pages.

6) DOV Ogien (2008), Gestion financière de l’entreprise, Dunod, Paris, 192

pages.

7) FORTIN Anne (1998), Etat des flux de trésorerie, Presses de l’Université du

Québec, Québec, 131 pages.

8) HOUDAYER Robert, Evaluation financière des projets, 2e édition,

Economica, Paris, 461 pages.

9) HUTIN Hervé (2008), Toute la finance, Editions d’organisations, Paris, 951

pages.

10) RENARD Jacques (2010), Théories et Pratiques de l’audit interne, éditions

Eyrolles, Paris, 469 pages.

11) JEAN-PROST Pierre (2005), Connaître l'abeille, conduire le rucher, 7em

édition, Lavoisier, Paris, 698 pages.

12) LAMBIN Jean-Jacques & Chantal de MOERLOOSE (2008), Marketing

stratégique et opérationnel, 7e édition, Dunod, Paris, 598 pages.

13) LAURENCE de Percin (2007), Créer sa boîte pour les Nuls, éditions

Générales First, Paris, 395 pages.

14) MAIRE Claude (2002), Méthodologie de business plan, édition d’organisation,

Paris, 189 pages.

15) MAITRE Bernard & ALADJIDI Gregoire (1999), Le Business model de la

nouvelle économie, Edition Dunod, Paris, 248 pages.

16) MAUSS Marcel (2013), Que donne la nature? L'écologie par le don, vol 2 (42) :

30-40


http://www.amazon.fr/s/ref=ntt_athr_dp_sr_1?_encoding=UTF8&field-author=L%C3%A9on%20Assaraf&search-alias=books-fr&sort=relevancerank




17) MOSCHETTO Bruno-Laurent (2005), le business plan, 3e édition,

Economica, Paris, 217 pages.

18) SION Michel & BRAULT David (2009), Réussir son business plan :

méthode, outils et astuces, 2e édition, Dunod, Paris, 275 pages.

19) STUTELY Richard (2008), Business plan: Concevoir un business plan

efficace, 2em édition, Pearson, Paris, 320 pages.

20) TAVERDET-POPIOLEK Nathalie (2006), Guide du choix d’investissement,

Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles, Paris, 413 pages.

21) THIETART Raymond-Alain (2007), Méthodes de recherche en management,

3ème édition, Dunod, Paris, 560 pages

22) VERNIMMEN Pierre & QUIRY Pascal (2010), Finance d'entreprise, 9em

édition, Dalloz, Paris, 1200 pages.

23) VERNIMMEN Pierre (2011), Finance d’entreprise, Edition Dalloz, Paris,

1218 pages.

24) VILLEMUS Philippe (2009), Le plan marketing à l'usage du manager, édition

d’organisation, Eyrolles, Paris, 225 pages.

25) PAPIN Robert (2001), stratégie pour la création d’entreprise, 9èm édition,

DUNOD, Paris, 245 pages.

26) RAVAZZI Gabriella (2003), Abeilles et Apiculture, Edition De Vecchi,

Espagne, 260 pages.

27) YUNUS Muhammad (2009), Vers un nouveau capitalisme, JC LATTES, Paris,

367 pages

WEBOGRAPHIE

28) Actu Finance (2014), actualité de la finance et de l'économie,

www.actufinance.fr/guide-banque/sommaire-activites-bancaires.html

29) Agence pour la création d’entreprise (2014), la création d’entreprise,

www.apce.com/pid186/espace-createur.html?espace=1

30) AIM (2013), Management,

www.managementaims.com/PapersMgmt/165Veldman.html


http://bibliotheque.cesag.sn/index.php?lvl=author_see&id=10585

http://www.amazon.fr/s/ref=ntt_athr_dp_sr_1?_encoding=UTF8&field-author=Pierre%20Vernimmen&search-alias=books-fr&sort=relevancerank

http://www.amazon.fr/s/ref=ntt_athr_dp_sr_2?_encoding=UTF8&field-author=Pascal%20Quiry&search-alias=books-fr&sort=relevancerank

http://www.apce.com/pid186/espace-createur.html?espace=1

http://www.management-aims.com/PapersMgmt/165Veldman.html




31) Annuaire de la Création d'entreprise (2011), Guide dédié aux entrepreneurs

pour créer ou reprendre une entreprise, www.actinbusiness.com/creation-d-

entreprise/creation-entreprise.htm

32) Net PME (2012), Ressources d’experts pour créateur et chefs d’entreprise,

www.netpme.fr/info-conseil-1/gestion-entreprise/gestion-quotidienne/gains-

performance/fiche-conseil/40772-maitriser-tresorerie-pme

33) Vernimmen.net (2014), Résumés des chapitres du Vernimmen,

www.vernimmen.net/Vernimmen/Resumes_des_chapitres.php


CESAG - BIBLIOTHEQUEbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · d’apiculture...

Documents

Transcript of CESAG - BIBLIOTHEQUEbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · d’apiculture...