Article de recherche Social CRM : Outil incontournable de la stratégie de fidélisation ?

Article de Recherche : Le Social CRM : Outil incontournable de la stratégie de fidélisation ? Linda DUQUENNE, 2013.

1

ARTICLE DE RECHERCHE

Le Social CRM(1) :

Outil incontournable de la stratégie de fidélisation ?

SOMMAIRE MOTS CLES ………………………………………………………………………………………………………… 02 RESUME …………………………………………………………………………………………………………..… 02 INTRODUCTION ………………………………………………………………………………………………… 03 PARTIE 1 : CONTEXTE ……………………………………………………………………………………….. 03 1. La Fidélisation ……………………………………………………………………………………………….. 03

1.1. Qu’est-‐ce que la fidélisation ? 1.2. Quel intérêt ? 1.3. Comment fidéliser ?

2. Le client et le Web social. …………………………………………………………………………………. 07 2.1. L’ultra connexion. 2.2. Le paradoxe de l’envie d’une relation « One to One » et d’une communauté

d’appartenance. 2.3. Le désir d’être acteur.

PARTIE 2 : LES IMPACTS DU SOCIAL CRM SUR LES PILIERS DE LA RELATION CLIENTS …………………………………………………………………………………………………………… 09 1. Panorama des moyens et outils du Social CRM. …………………………………………………

10 1.1. Le CRM « traditionnel» socle de la relation clients. 1.2. Les logiciels de solutions « Social CRM ». 1.3. Le Community management.

2. La valeur ajoutée du Social CRM sur les piliers de la relation client. …………………… 13 2.1. Enrichir la connaissance et la compréhension. 2.2. Gagner en personnalisation de la relation. 2.3. Favoriser et récompenser « le bouche à oreille ». 2.4. Une nouvelle façon de valoriser les réclamations. 2.5. « Chouchouter » ses meilleurs clients.

CONCLUSION ……………………………………………………………………………………………………… 19 GLOSSAIRE ………………………………………………………………………………………………………… 20 BIBLIOGRAPHIE ………………………………………………………………………………………………… 20


2

MOTS CLES

Français

Social CRM -‐ Customer Relation Management -‐ Gestion de la relation Client -‐ Fidélisation -‐ Fidélité -‐ Stratégie de fidélisation -‐ Réseaux sociaux – Communautés -‐ Conversations –

Clients -‐ Consommateurs.

Anglais Social CRM -‐ Customer Relation Management – Loyalty – Loyalty strategy –

Social Network -‐ Community – Chat – Customer – Consumer.

RESUME

Français Dans le contexte économique actuel, les entreprises n’ont plus d’autres choix que de fidéliser leurs clients. Leurs stratégies de fidélisation vont se reposer sur une gestion optimale de la relation client. Pour cela, les comportements et attentes des clients doivent être bien appréhendés. C’est en ce sens que la part exponentielle prise par le Web social dans le quotidien de certains consommateurs est devenue un facteur à prendre en compte dans une stratégie de marketing relationnel. Pourtant, un grand nombre d’entreprises construisent encore aujourd’hui leur politique sans l’intention d’investir les réseaux sociaux. Leurs résultats en terme de fidélités ne semblent pas pour autant être impactés. Mais alors, pourquoi faudrait il introduire le Social CRM dans sa politique de fidélisation, et en quoi apporte-‐il une valeur ajoutée ? Pour répondre à cette question, cet article va dans une première partie faire un point sur la fonction majeure du Social CRM : la fidélisation. Ensuite, il expliquera pourquoi le Web social vient modifier le paysage de la relation client. Après avoir parcourus ces éléments de contexte, il tentera dans une deuxième partie de définir tout d’abord ce qu’est exactement le Social CRM en étudiant les principaux moyens et outils. Et enfin, il analysera la valeur ajoutée du Social CRM sur les piliers de la relation client. Cette dernière partie s’appuie sur des exemples d’entreprises ayant intégré un outil de Social CRM dans leur stratégie cross canal.

Anglais Because of the present economic environment, companies don’t have choice, they have to increase the loyalty of their customers. Their loyalty strategies have to be supported by an excellent customer relation management. To reach the previous objective, customer behaviours and expectations have to be known. It’s the reason why Web social habit has to be integrated in a relational marketing strategy. However, a lot of firms are still building their loyalty strategy without integrating social networks. It seems there isn’t impact on their loyalty results. But then, why should they integrate SCRM in them loyalty strategy, and where is the added value? In the first part, this article focuses on the main role of the Social CRM : to develop the loyalty. Then, it explains why the social networks modified the customer relation


3

landscape. After having covered these both context elements, in the second part, it will tempt to define what exactly Social CRM is. For that, it will study its main means and tools. And at the end, it will analyse the added value of the Social CRM regarding the customer relation pillars. This last part is supported by examples of companies using a Social CRM tool in their cross canal strategy.

INTRODUCTION L’intérêt de fidéliser ses clients n’est plus à démontrer et bien au contraire un grand nombre d’entreprises en font leur fer de lance, phénomène accentué par l’aggravation de la conjoncture économique en 2008 via la crise financière. Il va sans dire qu’une stratégie de fidélisation implique une gestion de la relation client optimale. Pour cela, cette dernière doit évoluer constamment afin de converger vers les comportements et attentes des clients. C’est en ce sens que la part exponentielle prise par le Web social dans le quotidien des consommateurs est devenue un facteur prépondérant à prendre en compte dans une stratégie de marketing relationnel. Pourtant, un grand nombre d’entreprises construisent encore aujourd’hui leur politique sans l’intention d’investir les réseaux sociaux. Leurs résultats en terme de fidélités ne semblent pas pour autant être impactés. Mais alors, pourquoi faudrait il introduire le Social CRM dans sa politique de fidélisation, en quoi apporte-‐il une valeur ajoutée ? Pour répondre à cette question, cet article analyse les impacts du Social CRM sur les piliers de la relation clients au travers d’entreprises ayant intégré un outil de Social CRM dans leur activité cross canal.

PARTIE 1 : CONTEXTE

1. La Fidélisation. Pour mieux appréhender les rouages du Social CRM, il est important avant toute chose de se pencher sur la substantifique moelle de sa vocation : la fidélisation.

1.1. Qu’est-‐ce que la fidélisation ? « Actions et politique liées au produit, au prix, à la communication, à la promotion ou à un programme spécifique, destinées à renforcer la fidélité des clients à une marque en réduisant l’attrition et en accroissant la part de client. Une politique de fidélisation peut agir sur les trois composantes de la fidélité : affective (proximité émotionnelle), cognitive (préférence) et conative (comportement d’achat) » (Mercator 10e édition, chapitre 10, 2013). Cette définition complète mais complexe peut être convertie en une


4

phrase plus simple: « Politique destinée à renforcer la fidélité des clients ». Maintenant, la problématique se déporte sur ce mot capital : « fidélité ». Ce dernier doit être compris, analysé et mesuré par l’entreprise avant de définir sa stratégie de fidélisation. En effet, au delà du sens commun néanmoins applicable au client : « Qualité de quelqu’un qui est constant dans ses sentiments, ses affections, ses habitudes » (Larousse.fr, 2013), la fidélité peut revêtir plusieurs formes. Elle peut être absolue comme par exemple dans le choix de notre fournisseur d’énergie ou notre opérateur téléphonique ou bien relative comme pour la plupart des achats (produits alimentaires, cosmétiques, habillement, loisirs).

Elle peut également être analysée avec une approche complémentaire qui va se centrer sur son aspect comportemental et attitudinal. Deux types de fidélités sont identifiés :

ü la fidélité passive : elle est observée dans les comportements mais ne relève pas de l’attitude. Le consommateur sera constant dans ses achats par rapport à une marque mais sans volonté avérée, par routine, inertie ou en raison de facteurs externes qui vont rendre difficile ou même impossible l’infidélité. Les marchés monopolistiques (SNCF, La Poste, ERDF…) sont par exemple l’un de ces facteurs externes qui oblige à rester fidèle.

ü la fidélité active qui est l’attachement volontaire à une marque de part une préférence, une relation forte à celle-‐ci.

C’est bien sûr la fidélité à la fois relative et active qui est la plus ardue à gagner : au sein d’un univers concurrentiel, il faudra tout mettre en œuvre pour que la marque attire, sensibilise, crée une proximité, une relation affective avec ses cibles clients. Cette fidélité constitue le Graal de la plupart des entreprises, celle pour laquelle une politique de fidélisation va être mise en place. On peut déjà entrevoir l’avantage d’être présent sur Internet et les réseaux sociaux : contact, communication, proximité, relation affective ….

1.2. Quel intérêt ? L’intérêt de fidéliser a été démontré par de nombreux professionnels et spécialistes qui s’accordent tous à dire que l’acquisition de nouveaux clients est bien plus couteuse que le développement de la « lifetime value » (2) . Plus on pérennise la relation avec le client plus on optimise le retour sur investissement puisque les budgets marketing seront amortis sur un plus grand nombre d’achats. Les clients fidèles sont donc plus rentables que les acheteurs occasionnels car ils consomment davantage mais aussi parce qu’ils ont de meilleurs ratios en terme de délais de paiement, ils sont plus faciles à servir et, bonus ultime, ils amènent de nouveaux clients ! Selon Frederick F Reichheld (auteur de « L’effet loyauté », 1999) une augmentation du taux de rétention client de 5% permettrait une augmentation des bénéfices pouvant aller de 25% à 85% selon les secteurs d’activité. Une récente étude effectuée par Adobe vient compléter ces affirmations en révélant que même le e-‐commerce est soumis à cette règle : les sites marchands devraient recruter sept nouveaux clients pour égaler la valeur des achats récurrents d’un seul client existant («Capitaliser sur la relation client », 2012).


5

1.3. Comment fidéliser ?

Comme évoqué précédemment, pour fidéliser il faut faire en sorte de créer un attachement, une conviction, une préférence marquée du consommateur pour la marque ou l’entreprise. Mais plus concrètement, comment faire pour y parvenir? Les stratégies de marketing relationnel font appel à pléthore d’outils et d’actions de programmes de fidélisation : carte de fidélité, cadeaux, couponing… Ces dispositifs opérationnels peuvent bien sûr s’avérer redoutablement efficaces mais ils représentent seulement une pierre de l’édifice. Avant toute chose, Il faut savoir positionner le client au centre de la réflexion et identifier les valeurs que cet Homme attend de l’entreprise. C’est un raisonnement à long terme qui doit être conduit. Toute l’organisation, Service Clients, marketing, logistique, légal, informatique ou même comptabilité, doit prendre conscience de ces attentes et partager les valeurs à transmettre en externe. Pour ce faire, l’approche communicationnelle des entreprises doit d’une part être en adéquation avec les pratiques de communication sociétales et d’autre part être assez flexible et visionnaire pour appréhender les changements majeurs induits par les différentes générations. En effet, tout comme d’un point de vue économique où la transition d’une génération fondée sur « la verticalité des pères » à une génération formée sur « l’horizontalité des pairs » nous a fait passé d’une économie de transaction à une économie de la relation (« Des liens intergénérationnels à la transition transgénérationnelle : vers une co-‐création marque-‐consommateur, 2011), la communication unidirectionnelle (de push, de la marque vers le client) basée sur les qualités intrinsèques du produit s’éteint au profit d’une communication multidirectionnelle sous forme de conversations entre la marque et son client mais aussi entre les clients. Il va sans dire que cette nouvelle organisation fait écho au sociogramme du Web : « le graphe social Facebook ». Une fois que ce format d’organisation est installé, des règles d’or pour mener à bien sa politique de fidélisation doivent être définies. Elles sont denses et multiples mais elles peuvent se regrouper sous les paradigmes suivants : ü Confiance : « Ne fais pas à autrui ce que tu n’aimerais pas que l’on te fasse ». Cette

maxime déclinée sous des formules similaires dans la plupart des religions ou cultures du monde s ‘adresse aussi à l’entreprise : mettre tout en œuvre pour que le client ait confiance, qu’il n’est aucunement l’impression d’être trahi ou abusé. Cela implique éthique, transparence et sincérité.

ü Respect des engagements : c’est une mise en résonance à la précédente règle. L’entreprise doit tenir ses engagements pour ne pas altérer la confiance que le client lui porte mais c’est aussi une façon d’offrir la meilleure qualité de service possible. Une société doit par exemple s’assurer de la qualité de la livraison de ses produits même si c’est un tiers qui la prend en charge. Lorsque la promesse d’une livraison en 24H00 est faite c’est la parole de l’entreprise qui est engagée. Le consommateur ne fera pas la distinction subtile à ses yeux entre l’entreprise et son prestataire. Ce dernier doit être transparent dans la relation de l’entreprise avec son client final.

ü Réactivité et anticipation: aujourd’hui être réactif quant à la demande de ses clients est incontournable. L’organisation interne doit permettre une prise en charge de la


6

demande quasi immédiate. Il faut noter que certains thèmes sont extrêmement sensibles au temps de réponse comme celui des réclamations. Malgré cette contrainte, ces dernières doivent être considérées comme une opportunité de fidéliser car si l’entreprise réussit à mettre en place un processus permettant une prise en charge rapide, quelque soit la nature du problème, le client retiendra au final la façon dont son fournisseur l’a aidé à trouver une solution, cela renforcera indéniablement la relation.

ü Mais, il est préférable d’aller également au delà de ce niveau de réactivité en anticipant les demandes et besoins : les enjeux des clients bougent constamment et les produits et services doivent évoluer avec eux. Tout comme les prospects, il faut donc questionner les acheteurs fidèles pour connaître leurs préoccupations, leurs problématiques et faire en sorte que le produit ou le service que l’on propose soit toujours la meilleure des réponses. Offrir un service à un client alors même que ce dernier n’y a même pas encore pensé va accroitre incontestablement le niveau de satisfaction.

ü Proximité et Reconnaissance: quelque soit le secteur d’activité ou canal de

distribution, les clients cherchent autre chose qu’une relation transactionnelle : « faire affaire non pas avec une entité mais avec des hommes et des femmes ». La nécessité d’humaniser sa relation est primordiale : tout comme en amour ou en amitié, elle doit faire preuve de régularité, d’attention, elle doit établir une proximité en utilisant les informations collectées : appeler son client par son prénom, lui souhaiter son anniversaire… De part le nombre de clients restreint, dans les secteurs du B to B, le niveau de proximité peut être poussé à son paroxysme en demandant des nouvelles précises sur des faits personnels, en invitant ses interlocuteurs à partager des moments de convivialité .… Dans tous les cas, l’entreprise doit également faire preuve de reconnaissance. Cela va passer tout simplement par des remerciements systématiques après chaque commande, des offres exclusives ou par la création de club VIP(7), par l’organisation de rencontres avec le top management du groupe…

ü Partage : la fidélisation se nourrit aussi de la générosité de l’entreprise, de sa volonté à transmettre son savoir, à le partager. Cela se traduit en premier lieu par le fait de fournir les renseignements nécessaires concernant les aspects techniques et explicatifs des produits et services vendus mais c’est aussi apporter de l’information et du savoir sur les problématiques métiers, secteurs, environnements directement ou indirectement liés à l’activité de la société. Les vecteurs les plus couramment utilisés pour le faire sont les Newsletters, les blogs et bien sûr les communautés d’entraides.

Un autre facteur clé de la fidélisation est la gestion de la relation clients. Même si les canaux de communications et de distributions sont aujourd’hui disparates la structure de la relation client reste inchangée. Les piliers sur lesquels elle s’appuie sont immuables :

ü l’Accueil, l’accessibilité : faciliter au maximum la prise de contact en proposant des


7

horaires d’ouverture, des moyens de communications les plus facilitateurs pour les clients.

ü l’écoute : savoir écouter son interlocuteur en faisant preuve de tact et d’empathie. «Quelqu'un qui sait écouter reçoit beaucoup plus de confidences, son silence même inspirant confiance. » (Gérard Gévry, Extrait du livre « L’Homme sous vos pieds »).

ü la connaissance et la compréhension : plus on accroit la connaissance plus on est à même de comprendre son client.

ü la personnalisation de la relation : « C'est une vaine ambition que de tâcher de ressembler à tout le monde, puisque tout le monde est composé de chacun et que chacun ne ressemble à personne. » (André Gide, extrait du livre « Prométhée enchaîné »). Tout client se pense unique, il apprécie d’avoir le sentiment d’être reconnu, de recevoir un traitement particulier, personnalisé.

ü le maintien de la relation, « Gardons le contact » : la continuité dans sa relation avec le client doit être un leitmotiv. Il est plus aisé de maintenir un feu que de le laisser s’éteindre et de le rallumer ensuite ; l’énergie (coût et temps) nécessaire à reprendre contact avec un client sera beaucoup plus importante que celle utilisée à maintenir une relation régulière.

ü la gestion des réclamations : comme évoqué de façon succincte précédemment, c’est encore aujourd’hui la « bête noire » de certains services Clients alors que l’excellence dans la gestion des réclamations est un des éléments différentiateurs dont l’entreprise peut se doter. Les anomalies doivent être contenues et réduites mais il est totalement utopique de vouloir les réduire à zéro. Autant s’en servir comme vitrine de son savoir faire en terme de qualité de service.

ü la reconnaissance des clients qui apportent de nouveaux clients : favoriser le « bouche à oreille » pour doper la fidélisation clients est une tactique séculaire mais toujours aussi efficiente.

ü la capacité à tisser des relations particulières avec les meilleurs clients : effectuer un ciblage sur le potentiel clients doit également servir à réserver un traitement particulier au delà de l’offre commerciale aux gros clients, ceux qui rapportent le plus.

La capacité de l’entreprise à avoir un haut niveau de qualité dans la gestion des éléments ci-‐dessus sera déterminante.

Pour fidéliser il faut donc une culture d’entreprise orientée client avec une approche communicationnelle inspirée du graphe social, des règles d’or partagées et respectées par tous et enfin un niveau d’excellence dans la gestion de sa relation client. Il est aisé d e constater que pour un grand nombre d’items explicités précédemment Internet se dessine comme un des outils les plus appropriés : communication multidirectionnelle, réactivité, proximité, relations particulières, connaissance, reconnaissance…


8

2. Le client et le Web social. Même si l’influence des réseaux sociaux a été mise en exergue bien avant l’émergence du Web social, en 1954 par l’anthropologue John A Barnes, c’est bien Internet qui l’a transformée en phénomène planétaire et qui a renforcé au fil des années son rôle dans la fidélisation. Comme déjà ébauché préalablement, cela influe indéniablement sur le paysage de la relation client.

2.1. L’ultra connexion.

« Internet et Génération Y » pourraient presque être vu comme un pléonasme tant la connexion dans la vie de cette génération est omniprésente. Comme formulé par Olivier Ferrand : « Cette extension du domaine de la connexion semble irrésistible. Aucun pan de l’expérience humaine n’échappe à son emprise : notre manière de consommer, de travailler, de nous déplacer, de draguer, de nous divertir ou de nous informer. En un mot : notre manière de vivre. Grande utilisatrice des réseaux sociaux, des blogs, des «chats», des forums, des iPod, mais aussi des médias traditionnels, la jeunesse se situe au cœur de ce vaste renouvellement des formes de sociabilité. Elle en constitue l’épicentre » (Article : La révolution médiatique de la condition humaine, 2012). Une récente étude effectuée par l’AFRC(3) confirme cette réalité au delà de la génération Y : 51% des français font demi-‐tour s’ils ont oublié leur mobile, quitte à être en retard, 91% partent avec leur téléphone en vacances, 40% avec leur ordinateur et 11% avec leur tablette (Etude « Observatoire des usages numériques : Comment le numérique va révolutionner la Relation Client ? », 2012).

Autre besoin engendré par la possibilité d’être connecté n’importe où et n’importe quand est celui de l’immédiateté. Les consommateurs veulent recevoir les informations en temps réel : 48% des personnes répondent dans la minute à un SMS (et 30% dans l’heure), 28% attendent à ce que l’on réponde dans la minute (38% dans l’heure), (Etude AFRC(3) « Observatoire des usages numériques : Comment le numérique va révolutionner la Relation Client ? », 2012)). Quand un internaute ne trouve pas facilement l’information qu’il recherche il abandonne rapidement : au bout de 8 secondes en moyenne (« Les entreprises face au défi de la fidélisation client », 2012).

Ces exigences de connexion continue et de rapidité de réponse sont trop marquées et collectives pour que l’entreprise ne les prenne pas en compte dans sa gestion de la relation client.

2.2. Le paradoxe de l’envie d’une relation « One to One » et d’une communauté d’appartenance.

Le client souhaite avoir une relation personnalisée avec la marque : être reconnu comme individu, recevoir des communications, des offres qui lui sont propres. Mais en même temps, le besoin d’appartenance à une « tribus » est très fort. Il veut retrouver ce lien via la marque. Il attend que son acte de consommation lui offre une


9

reconnaissance sociale, un lien affectif traduit par le partage de conversations, de photos, de recettes, d’avis autour de son produit de prédilection. Quelle soit personnalisée ou communautaire la relation avec la marque est donc une attente prédominante. Une des réponses apportée est la politique omni-‐canal qui va œuvrer d’une part à construire des ponts entre tous les canaux de distributions et de communications (boutiques, sites, twitter, textos, téléphone…) et d’autre part à donner la possibilité à l’entreprise, au client et aux communautés d’émettre du contenu et de le partager en temps réel. Pour illustrer en partie cette démarche on peut se référer au nouveau concept-‐store de Karl Lagerfeld qui a intégré un appareil photo dans les cabines d’essayage de ses magasins afin de permettre aux clientes d’envoyer les clichés de leurs essayages à leurs amies via Internet afin de récolter en temps réel leurs avis qui pourront être étayés par ceux de fashionistas bloggeuses … Cela déplace la valeur du produit sur la capacité de l’entreprise à appréhender le marché comme un lieu de conversations continues bilatérales et plurilatérales. Le Social CRM va être l’une des meilleures réponses à l’accompagnement de cette tendance.

2.3. Le désir d’être acteur. Cette connexion avec la marque poussée à son paroxysme favorise aussi le désir du client à s’impliquer dans cette dernière. Le consommateur souhaite endosser le rôle de marketer, conseiller, consultant, voire même de coproducteur. On parle alors de consom’acteur. Des stratégies collaboratives sont donc mises en place via le crowdsourcing (déporter sur le client des missions de « brainstorming », des tâches qui étaient traditionnellement effectuées par les employés) comme le fait par exemple depuis de nombreuses années déjà la marque Danette via son programme « La Danette des français » qui demande aux consommateurs de voter pour leur parfum préféré. Il suffit de voir l ‘évolution du nombre de participants : 400 000 en 2006 contre 2 000 000 en 2008, pour évaluer le succès de cette opération ! Cette communication relève plus du social marketing que de la relation client mais c’est une illustration révélatrice du besoin d’adapter son approche relationnelle : le consom’acteur veut avoir son mot à dire et veut pouvoir mesurer la prise en compte de ses dires par l’entreprise.

PARTIE 2 : LES IMPACTS DU SOCIAL CRM SUR LES PILIERS DE LA RELATION CLIENTS.

Avant toute chose, tentons de définir ce qu’est exactement le Social CRM. Certains diront que c’est un outil, « un simple logiciel ou un API(10) » d’autres parleront de véritable stratégie. La formulation de Paul Greenberg, consultant spécialiste CRM et SCRM(4), semble la plus fidèle : « Le Social CRM est une philosophie et une stratégie commerciale reposant sur une plate-‐forme technologique, des règles commerciales, un processus de travail, des procédures et des caractéristiques sociales, conçues pour inviter le client à prendre part à un échange collaboratif et source de valeur pour les deux parties, dans un


10

environnement de travail où règnent la confiance et la transparence. C’est la réponse de l’entreprise au dialogue dont le client est propriétaire.» (Article « La stratégie de Social CRM : incontournable », 2012). Si l’on doit choisir un mot à mettre en exergue dans cette définition c’est le mot « dialogue ». En effet, c’est celui-‐ci qui fera la différence entre une présence Internet (via une page Facebook, un blog, un site corporate(5)…) en tant que moyen de communication (c’est à dire une reproduction en mode unidirectionnel des médias traditionnels) et une présence Internet (pouvant utiliser les mêmes supports : Facebook, site corporate(5) …) dans le cadre du Social CRM. Ce n’est donc pas un produit, un logiciel ou une procédure mais une politique dont l’objectif phare est d’améliorer la satisfaction et la fidélisation client via des échanges conversationnels multidirectionnels, tout cela en s’appuyant sur divers outils et applications informatiques, y compris un système de CRM « traditionnel ».

1. Panorama des moyens et outils du Social CRM.

1.1. Le CRM « traditionnel» socle de la relation clients.

Tout comme le SCRM(4), le CRM doit être appréhendé non pas comme un produit mais comme une politique s’appuyant sur des outils et des processus organisationnels visant bien sûr à augmenter le Chiffre d’Affaires et la rentabilité. Le cheval de bataille sera l’optimisation de la relation client et de la fidélisation en les travaillant via deux axes principaux :

• La création d’une mémoire collective : capter et collecter toutes les informations pertinentes relatives au client (de son passé, de son présent et de son futur) et les partager en temps réel avec l’ensemble des services directement ou indirectement impactés par ces dernières.

• La segmentation des clients en terme de profils, potentiel d’activité et de rentabilité.

Cela va permettre d’offrir au client une relation personnalisée de qualité. Si l’on prend par exemple le Service Après Vente d’une société, son efficacité sera évaluée par le consommateur en fonction de sa capacité à lui faire gagner du temps en évitant de poser des questions sur ses échanges précédents (achats, dates, premiers contacts SAV, état d’avancement du dossier…). C’est aussi grâce au CRM que les services marketing vont pouvoir offrir une offre optimum évoluant en fonction des besoins et attentes des clients. En optimisant la perception qu’a l’acheteur de l’entreprise concernant la pertinence de ses offres, sa réactivité et le suivi dans le temps dont elle fait preuve à son égard, le CRM va naturellement générer de la fidélité.

Mais, le CRM « traditionnel » permet seulement une communication à sens unique : de l’entreprise vers le client. C’est le Social CRM qui va permettre une communication multidirectionnelle entre le client et l’entreprise, le client et ses pairs (la communauté), la communauté et l’entreprise. Cela est rendu possible grâce à l’union d’Internet et des réseaux sociaux qui offre d’une part une façon de prolonger les conversations et d’autre part la possibilité d’augmenter la connaissance client. Le SCRM(4) est le pont qui va lier le


11

CRM aux réseaux sociaux.

1.2. Les logiciels de solutions « Social CRM ». Des évolutions technologiques ont donc été nécessaires pour orchestrer les outils CRM et les nouveaux canaux de distribution et de communication. Des solutions de Social CRM ont ainsi vu le jour en proposant différentes fonctionnalités : animation des marques (pages fan Facebook par exemple), veille de la e-‐reputation, gestion des communautés (entraide, innovation participative…) et gestion des interactions clients (issues de Twitter, Printerest, Facebook…). Il est évident qu’il existe des interactions entre ces différentes fonctionnalités, la frontière entre gestion des communautés et gestion des interactions clients est difficile à cerner tout comme la gestion disjointe de l’animation des marques et de la e-‐reputation. C’est pourquoi les principaux éditeurs de solutions SCRM(4) proposent des applications combinant plusieurs de ces fonctionnalités.

ü Les solutions d’animation des marques : ce genre d’applications, telles que Buddy Media (Salesforce) ou AgoraPulse permet de publier du contenu sur plusieurs réseaux sociaux à la fois et donc de gérer la cohérence et l’harmonisation des messages. Ces API(10) permettent d’animer, de promouvoir et donc de recruter des prospects. Il est également possible de travailler ses clients fidèles en les récompensant via par exemple des jeux concours. Sont intégrés également des modules statistiques qui vont permettre de mesurer la perception, l’impact des campagnes, des programmes marketing effectués sur le Web social.

ü Les solutions de mesure de la e-‐reputation : sont disponibles sur le marché des logiciels tels que Radian6 (Salesforce), Digimind ou Synthesio qui vont permettre d’analyser les contenus sociaux : conversations concernant la marque captées sur Twitter, Youtube, Facebook, blogs… A partir de cela ils vont générer des tableaux de bord et graphiques interactifs qui vont permettre à la marque de mesurer les fluctuation de sa e-‐réputation. De plus, des moteurs sémantiques sont proposés pour identifier de façon automatique les thématiques à superviser et les messages clients qui doivent être redirigés vers le Service Clients ou tout autre interlocuteur interne


12

afin d’être traités.

ü Les solutions de gestion des communautés : ces outils comme par exemple Dimelo ou JeeMeo, vont permettre d’effectuer la coordination des échanges au sein des communautés c’est à dire la collecte des conversations, leur regroupement, l’identification des émetteurs (fans, followers, influenceurs, ambassadeurs). Ce premier travail va être suivi par des actions qualitatives comme récompenser les internautes les plus actifs ou encore certifier les meilleures réponses clients sur une plateforme d’entraide… Mais, ces applications vont également être l’outil principal des Conseillers Web pour traiter les conversations : un conseiller va pouvoir par exemple intervenir en public si la réponse est intéressante pour un grand nombre de clients et dans le cas d’un situation particulière ou délicate il pourra actionner une conversation privée.

ü Les solutions de gestion des interactions clients : ces applications comme Vitrue (Oracle), Digimind Engagement ou encore Trendy Buzz, très proches de la catégorie précédente voire très souvent jumelées, vont permettre de conserver et de retrouver l’historique de tous les échanges effectués avec les clients. Des filtres de recherche vont offrir la possibilité de retrouver des thématiques de conversations, un utilisateur, une date…

La plupart de ces solutions permettent de créer une base clients contenant des données qualitatives telles que l’e-‐mail, l’âge, les centres d’intérêts et des données quantitatives comme le nombre d’interactions. Ces bases de données peuvent être synchronisées avec d’autres bases comme celle du CRM « traditionnel ». Mais, cette étape renferme encore des freins technologiques : la fusion de toutes les bases de données clients d’une entreprise afin d’en obtenir une seule est le développement informatique le plus difficile à effectuer aujourd’hui. La première raison est la multiplicité et la diversité des programmes informatiques utilisés dans certaines entreprises (CRM, Système de réservations ou de commandes…), la deuxième raison relève de la capacité à identifier le client sur le Web. Lorsqu’un Service Clients va créer une fiche client il le fera la plupart du temps à partir de données fiables (vrai nom, âge, adresse…) alors que sur Internet les avatars sont nombreux. La difficulté est de savoir qui se trouve derrière ces profils…

1.3. Le Community management. Il va sans dire que sans une véritable stratégie et une mise en place d’une organisation interne tous ces outils sont peu efficaces même néfastes. C’est la raison pour laquelle il est important de positionner l’Homme au centre de ce paysage. Le développement exponentiel du canal Web a dans certaines entreprises qui jouent déjà le jeu du crosscanal métamorphosé l’organisation interne. Cela a généré un nouveau type « d’organigramme » et de besoin en terme de ressources humaines : les Community Managers. Leur mission est de définir et de mettre en œuvre une politique de valorisation de la marque sur Internet. Ceci inclut donc le pilotage de la e-‐relation, du


13

Social CRM. Etant un gigantesque réceptacle d’informations mais aussi une place de débats et de confrontations, Internet doit être vu par les sociétés comme un élément très sensible. Les communautés, les consommateurs vont venir valider ou invalider les messages commerciaux ou institutionnels de l’entreprise. Le processus de décision du consommateur va de fait être influencé. Il est donc fondamental pour les sociétés de prendre en compte cet enjeu communicationnel et de mettre en place des stratégies de régulation ou « d’auto-‐régulation » dans ces dialogues. Le Community manager sera le chef d’orchestre, il devra être en interaction avec l’ensemble des services et aiguillera les flux conversationnels en fonction de leur nature vers les différents acteurs : SAV, commercial, qualité. On peut déjà entrevoir que l’organisation interne sous la forme pyramidale et cloisonnée devient incompatible et obsolète.

2. La valeur ajoutée du Social CRM sur les piliers de la relation client. Après avoir dessiné les contours du vaste territoire qu’est le Social CRM, l’on va s’attacher à analyser sa valeur ajoutée sur les piliers de la relation clients. Cela va s’effectuer via l’observation d’entreprises qui ont mis en place un Social CRM pour être présentes là où se trouvent leurs clients, ces « consom’acteurs » avec lesquels il faut entretenir les liens noués. Et c’est bien cette notion de conversations, de liens entre marque et client et surtout entre clients de la marque qui fait la différence entre une société utilisant Internet comme un relai de communication via une page Facebook, un blog, et cetera et une société dotée d’un SCRM(4). Pour illustrer le contre-‐pied d’une politique de Social CRM, les exemples de pages Facebook sont nombreux, mais prenons celle de « Avene Galenic Dermo-‐cosmétique » :

• Dernière publication de la marque : 19 juin 2012, • Commentaire client posté le 1er avril 2013 « Merry Conie Sinang : I REALLY NOT TRUSTED THIS

PRODUCT ANYMORE. SO EXPENSIVE THIS PRODUCT BUT ABSOLUTELY USELESS! I HAVE BEEN USING THIS PRODUCT FOR 5 MONTHS ALREADY BUT IT TURNS MOST WORST FOR ME. I THOUGHT THIS PRODUCT CAN HELP FOR SENSITIVE AND INTOLERANT SKIN BUT THIS PRODUCTS IT GIVES ME TOTALY DAMAGE MY SKIN. BUT I STILL CONTINUIN USING THIS PRODUCT, LET ME SEE IF THERES NOTHING TO BE CHANGES THEN I ONLY CAN SAY I WILL NOT BUY THIS PRODUCT ANYMORE BECAUSE NOT TRUSTED AND WHEN YOU SELL YOUR PRODUCT YOU MAKE SURE YOUR CUSTOMERS THEY WILL NEVER COMPLAINING BECAUSE WHEN THIS PRODUCT ARE NOT GOOD YOU MUST STOP TO SELLING. I HATE THIS PRODUCT. », pas de commentaire ajouté par un autre internaute, pas de réponse apportée par la marque après presque 60 jours.

Cette page à l’abandon n’est même pas un élément du plan de communication mais elle est encore moins un outil de Social CRM. Il n’y a aucune vie communautaire qui s’en dégage. Analysons à présent, ce qu’apportent les véritables démarches de SCRM(4).

2.1. Enrichir la connaissance et la compréhension. Que cela soit dans les secteurs du B to C ou dans les secteurs du B to B, le Social CRM va enrichir de manière prodigieuse la connaissance et la compréhension du client. Le groupe ESSILOR (verrier) en a fait l’expérience. Ils ont fait le choix de se positionner sur les réseaux sociaux pour prolonger la relation clients avec leurs partenaires, les opticiens, mais aussi pour créer un lien direct avec le consommateur final : le porteur de lunettes. Cette démarche leur a permis de supprimer toutes les interprétations


14

subjectives apportées par les intermédiaires comme en témoigne Monsieur Jean-‐Felix Biosse-‐Duplan, Directeur de la communication externe du groupe : « Pour une entreprise qui passe par un circuit de prescripteurs, avoir accès directement aux commentaires et questions des consommateurs est nouveau et très appréciable. Le filtre du distributeur disparaît mais plus important encore, le consommateur s’adresse différemment quand il est en relation directe avec le fabriquant. Ceux que nous savions d’eux était jusqu’à présent « tamisé » par le prescripteur et aussi par nos forces de vente ! » (« Tout savoir sur les médias sociaux, sans blabla# », 2012). Pouvoir communiquer avec le consommateur final est donc une opportunité pour les services marketing de mieux cerner les attentes et donc de proposer des offres plus adaptées. Mais c’est aussi une occasion inouïe dans des filières comprenant plusieurs intervenants, comme dans le cas d’ESSILOR dont les produits sont prescrits par les ophtalmologistes et/ou les opticiens et distribués via des groupements d’optique ou des indépendants, d’établir une relation directe avec l’utilisateur et donc de pouvoir le fidéliser en créant une communauté à laquelle l’on va proposer de l’information, une opportunité de s’exprimer et d‘échanger. En plus d’offrir l’avantage de s’adresser directement à qui l’on souhaite en s’affranchissant des circuits habituels, le Social CRM va enrichir la connaissance client grâce à la possibilité « d’écouter au lieu d’interroger ». Le groupe AirFrance KLM a plus gagné en compréhension de ses clients à fort potentiel les « frequent flyers » en analysant leur démarche commerciale plutôt qu’en les interrogeant via des enquêtes : « ne me dis pas ce que tu fais mais montre moi » ! Ces gens sont difficiles à capter en agence de part leur ultra mobilité et leur manque de temps, le Social CRM a été un excellent moyen pour gagner en proximité et donc dégager de la fidélisation. Se rajoute à cette analyse comportementale la richesse des données disponibles sur les réseaux sociaux au travers des profils utilisateurs. Arnaud Bourge, Directeur Social Media, E-‐Marketing et E-‐CRM chez Air France KLM travaille ardemment à trouver des solutions pour braver la complexité technologique de lier leur base CRM existante à leur base Social Media afin d’obtenir une vision 360° du client, pour « qu’enfin un profil twitter soit identifié en code client » (Conférence EVENT, 2013). Cette fusion des bases pour optimiser la synergie des informations collectées sur un même client comporte une autre problématique que celle de l’ordre « technologique » : qui se cache réellement derrière l’avatar Facebook, Twitter…? C’est face à quoi a été confrontée la banque BNP Paribas lors du déploiement de son Social CRM. « L’argent étant un sujet délicat », BNP Paribas doit créer un client dans sa base de donnée en s’attachant à vérifier et valider les informations collectées, la fiabilité de l’identité étant capitale. Dans ce contexte, la prise en compte des informations issues des réseaux sociaux est impossible. Même si la collecte de données qualitatives via le Web social connaît quelques limites elle n’en reste pas moins un formidable moyen d’enrichir la connaissance et la compréhension du client. Cela va rayonner sur la relation client : savoir précisément à qui l’on s’adresse permet de savoir comment le faire.

2.2. Gagner en personnalisation de la relation. On sait que le consommateur recherche par le biais de ses achats, des liens humains et sociaux. C’est la raison pour laquelle l’expérience d’achat est souvent bien plus


15

importante que le bien ou le service acheté. Ainsi, dans la relation commerciale, la dimension sociale tend à supplanter la dimension économique. En permettant de converser avec le client dans sa sphère socio-‐culturelle le Social CRM vient renforcer la proximité et la personnalisation de la relation. Les liens sociaux voire « amicaux » que l’entreprise arrive à installer entre elle et son client entraine un rapport « d’égal à égal » qui donne un sentiment de confiance et de proximité. C’est en ce sens que Julie London, Responsable Marketing 2.0 Grand Public à la BNP Paribas, a mis en place depuis 2009 sa stratégie de Social CRM. Son équipe de conseillers clients 2.0, véritables experts de l’univers bancaire, gère les contacts clients provenant de Twitter, Facebook et du site Internet via le « Chat en ligne » en s’attachant à avoir un ton « friendly mais pas trop » (Julie London, Conférence EVENT, 2013). Pour donner encore plus de transparence, les conseillers sont tous identifiés sur Twitter avec leur véritable photo. Lorsqu’une question est posée, dans la mesure du possible, le premier niveau d’action est de faire en sorte que cela soit la communauté qui réponde. Comme abordé précédemment la parole d’un paire a toujours plus de poids que celle de la marque. Si besoin, le deuxième niveau d’action sera la prise en charge de la réponse par un conseiller BNP soit de façon publique soit lorsque le sujet relève de la confidentialité en routant les échanges sur un formulaire sécurisé. Et bien sûr dans certains cas, cela sera au conseiller physique de l’agence à prendre le relai.

Autre expérience de valorisation de la relation client grâce au Social CRM est celle d’Arnaud Bourge, Directeur Social Media, E-‐Marketing et E-‐CRM chez Air France KLM qui affirme que le Social CRM leur permet « de passer d’un univers hyper-‐transactionnel, voire opportuniste en terme de tarifs, à un univers affectif. On a des équipes de Social Media Servicing Agents, ou de community managers, qui apportent une réponse sept jours sur sept, à peu près douze heures sur vingt-‐quatre, en cinq langues aujourd’hui. Et ça, pour nous, c’est aussi le socle de la relation humaine et de la relation client, c’est d’être au plus près d’eux et de leur apporter les réponses à chaque instant, au moment où ils en ont besoin. ». Cette organisation s’appuyant sur les médias sociaux tels que twitter ou Facebook permet de répondre à un impératif d’immédiateté. Les voyageurs comme tout consommateur veulent recevoir les informations en temps réel, il faut que l’entreprise soit capable d’instaurer une conversation continue.

La personnalisation de relation qu’elle soit en « One to One » ou envers la communauté est donc un enjeu majeur de la fidélisation. La société Dell s’est assignée de cet objectif et pour ce faire a envahi les réseaux sociaux de plusieurs façons : ü Sur Twitter sur lequel elle communique auprès des PME sur des offres produit, elle

partage des informations et répond aux demandes particulières. ü Sur Facebook sur lequel elle communique auprès du Grand Public. Tout comme sur

Twitter elle alimente les internautes en informations sur des offres produit, mais elle favorise surtout la discussion et propose des animations sous forme de jeux concours.

ü Sur son site Internet avec une déclinaison en plusieurs catégories de communautés : du crowdsourcing comme le forum support qui favorise l’entre-‐aide entre utilisateurs, le forum IdeaStorm dans lequel les clients émettent leurs idées et envies


16

d’amélioration produit ou d’innovation. Un système de vote est mis en place pour créer de l’émulation et de la valorisation. Il y a le blog Corporate (5) qui permet aux internautes de réagir sur les informations émises par Dell. Et enfin, un processus « Evaluation et commentaires » par lequel les clients notent et commentent les produits qu’ils ont achetés, cela permet aux prospects d’avoir accès aux conseils de leurs semblables.

Cette large palette de plateforme d’échanges leur permet de scinder leurs types de clientèles afin de diffuser des messages et conversations dont le ton et le contenu sera en parfaite adéquation avec la cible. Par ce réglage de précision Dell réussit à personnaliser sa relation malgré la diversité de sa clientèle.

2.3. Favoriser et récompenser « le bouche à oreille ». Dell a bien compris que le client est devenu aujourd’hui le point de focalisation dans l’approche marketing à adopter. Le temps où la marque faisait du push de messages est révolu au profit d’une collaboration avec les clients. La stratégie de Social CRM que Dell a mise en place permet de collecter les expériences clients, de construire des relations privilégiées avec comme objectif de transformer un maximum de clients en ambassadeurs. Le phénomène du « bouche à oreille » n’est pas un fait nouveau bien au contraire. Il suffit de repenser au fonctionnement de la communication dans les villages d’antan pour trouver une véritable similitude : le succès d’un commerçant pouvait se faire ou se défaire au café du coin ou encore sur la place du marché : les avis émis par les parents, les amis ou les collègues pèsent beaucoup plus dans notre choix final que les informations données par des professionnels ou spécialistes aussi experts soient-‐ils. L’influence des consommateurs via les réseaux sociaux est fondée sur le même processus. Le Social CRM offre l’opportunité de favoriser cette recommandation qui est donc devenue aujourd’hui fondamentale. Les moyens à mettre en place pour arriver à ce que les clients deviennent les meilleurs prescripteurs sont fondés sur la cohésion, la création de « tribus ». Prenons le cas de l’entreprise Nespresso, elle a réussi à fédérer les consommateurs autour de son produit grâce à une relation client d’une qualité remarquable engendrée par l’excellence de son Service Clients tout canal confondu (boutiques, téléphone et site marchand) et par le Club Nespresso. La page Facebook compte presque deux millions de fans, les internautes y sont très actifs : leur dernier jeux concours le « Breakfast battle » a mobilisé 10 000 internautes ! Ce travail de cohésion se prolonge dans les boutiques autour d’évènements tels que les « Rendez-‐vous Experts » (rendez-‐vous avec des spécialistes pour une initiation à la dégustation du café ou pour l’élaboration de recettes) ou même grâce aux endroits conviviaux qui incitent à la conversation : les espaces dégustations. Toute cette politique porte ses fruits puisque 50% des nouveaux clients de Nespresso ont découvert leurs produits grâce à leurs amis (« Fidélisation : cultiver la proximité », 2011). La recommandation est devenue une force de vente très puissante !

2.4. Une nouvelle façon de valoriser les réclamations. Mais, que cela soit sur la place du village d’autrefois ou sur Internet aujourd’hui, le « bouche à oreille » peut avoir un effet destructeur : si le bruit qui court est défavorable


17

à la marque les conséquences sont inexorablement négatives. Nous savons que par nature nous parlons plus facilement de ce qui ne va pas que de ce qui va : « Un client satisfait en parle à trois amis, un client insatisfait à trois mille » (« Satisfied Customers Tell Three Friends, Angry Customers Tell 3,000: Running A Business In Today's Consumer-‐Driven World », 2008). Ce phénomène s’est donc accentué avec le développement du Web social. Le premier réflexe d’un utilisateur qui rencontre un problème n’est plus de se rapprocher du Service Clients de l’entreprise concernée mais plutôt de demander de l’aide sur les plateformes communautaires en partageant son expérience. Le ton utilisé peut être très incisif car dissimulé derrière l’anonymat de son pseudonyme, l’internaute va redoubler d’audace. La communication écrite procure un sentiment de confiance libérateur : « l’ensemble des signes non verbaux qui accompagnent d’ordinaire la communication orale et qui pourraient trahir mes arrière-‐pensées, mes intentions, mon ressenti demeurent invisibles pour ceux auxquels je m’adresse. Miracle de la communication à distance : au moment où je m’exprime, ni le ton de ma voix, ni ma gestuelle, ou encore l’expression de mon visage ne sont perceptibles par ceux auxquels je m’adresse. » (« La révolution médiatique de la condition humaine », 2012). Par conséquent, la non prise en charge d’un client insatisfait peut très vite provoquer une érosion de la communauté. Ce n’est pas pour autant que l’entreprise doit considérer les réclamations comme nuisible bien au contraire elles peuvent s’avérer être de véritables aubaines. Un consommateur mécontent qui est aidé de façon efficace par le Service Clients ou le community manager de l’entreprise va générer le phénomène opposé à celui décrit ci-‐dessus. Il va témoigner de son expérience, de la relation positive qu’il a eue avec ces personnes. La communauté sera réceptive à ce message positif émis par l’un des siens et cela entrainera une augmentation potentielle de la fidélité. La banque BNP Paribas a fait le choix dans sa politique cross canal d’ouvrir une compte SAV(6) sur Twitter afin de converger vers les tendances fortes de ses consommateurs pour l’utilisation du Web et des conversations en ligne : plus de la moitié de ses six millions de clients gèrent leurs comptes via le site bnpparibas.net et son service d’aide en ligne rencontre un franc succès. Twitter comptant à fin 2011 plus de 5,2 millions d’utilisateurs (Etude Semiocast, 2012) est le réseau social sur lequel la banque a voulu asseoir sa présence en complément de Facebook et Foursquare. Selon Julie London, la Responsable Marketing 2.0, les deux grands avantages du canal Twitter sont la possibilité de personnaliser le dialogue et l’instantanéité des réponses et échanges. La baisse des appels téléphoniques et des e-‐mails a validé le succès du compte @BNPPARIBAS_SAV. Les conseillers 2.0 sont formés pour optimiser la communication sur ce type de canal. Ils savent que les clients qui choisissent de dialoguer sur Twitter chercher du « temps réel », les Tweets sont donc traités dans les minutes qui suivent leur envoi pour d’une part répondre à ce désir d’immédiateté et d’autre part pour éviter tout risque de « défouloir » à partir d’un message qui pourrait favoriser ce type de comportement au sein de la communauté. Les échanges sont traités publiquement dans la mesure où des données confidentielles ne sont pas nécessaires afin de valoriser la résolution. Le client est lui satisfait car sa banque a répondu à ses attentes en prenant en charge son problème et en lui apportant des solutions. Les liens se sont incontestablement renforcés. Ayant été témoin de la qualité du service rendu, la communauté va avoir un avis encore plus favorable au regard de sa banque. Le Social CRM permet ainsi d’optimiser l’impact positif créé par


18

une bonne gestion des réclamations.

2.5. « Chouchouter » ses meilleurs clients. La volonté de « chouchouter » ses meilleurs clients est très marquée que cela soit dans le secteur du B to B ou B to C. Les clubs ambassadeurs, les groupes de leaders d’opinion, les symposiums pour les catégories VIP (7) font partie des plans marketing dans lesquels l’on s’assure aussi d’avoir un ciblage le plus juste possible. Les meilleurs clients étaient jusqu’à peu de temps évalués essentiellement sur leur volume de chiffre d’affaires et dans certaines activités sur leur degré d’influence comme par exemple le rôle qu’ils occupent au sein d’un syndicat de professionnels ou d’un groupement…. Les médias et les réseaux sociaux sont venus bousculer cette approche car une nouvelle dimension doit désormais être prise en compte : le niveau de production sur le Net des consommateurs. Cela vient s’adjoindre à la gestion des leaders d’opinion « traditionnels » mais la différence réside dans le nombre de personnes concernées qui est beaucoup plus important. Il va falloir identifier ceux qui produisent régulièrement de ceux qui produisent de temps en temps ou de ceux qui produisent exceptionnellement voire pas du tout. Le Social CRM va être capable de capter ces différentes catégories et une intervention spécifique pour chacune d’elles peut être mise en place. C’est ce que fait Air France. La compagnie adopte une gestion particulière pour ses meilleurs clients en leur offrant un programme de fidélité qui leur donne accès à des espaces privatifs dans certains aéroports. Elle veille à ce que quelque soit le canal de communication choisi par son client le traitement soit identique mais elle s’attache à avoir une attention particulière pour les « frequent flyers » qui sont également producteurs de contenu sur les réseaux sociaux. A l’inverse d’autres compagnies aériennes vont jusqu’à isoler complètement dans leur ciblage le critère « producteur de contenu sur les réseaux sociaux » et proposent aux premières catégories les mêmes avantages qu’aux grands voyageurs même si leur panier moyen d’achat n’est pas conséquent. Elles souhaitent encourager ces contributeurs en leur donnant un statut particulier. En effet, il y a une inégalité de participation sur les réseaux sociaux : comme l’a mis en évidence Jakob Nielson dans « la Pyramide de participation sur les réseaux sociaux », 1% des individus lancerait la conversation, 9% y participeraient et 90% ne feraient que suivre la conversation. Il faut créer une relation forte avec ces 1% d’internautes actifs afin de s’en servir comme relai de la marque auprès des 90% autres. L’influence de ces acteurs étant très forte, les entreprises mettent tout en œuvre pour les valoriser. Mais, la plupart des sociétés ont une approche multicritères dans la segmentation de leur cible car l’objectif essentiel est de « chouchouter » les acheteurs qui rapportent le plus de Chiffre d’Affaires ou de rentabilité : ces traditionnels 20% de clients qui rapportent 80% de Chiffre d’Affaires (8). Charles Raffin, Directeur Marketing de L’IFCE (9) renforce la relation avec ses abonnés privilégiés grâce à sa politique de Social CRM : « Ces échanges via les médias sociaux, nous donnent l’occasion d’inviter sur nos sites les personnes intéressées par un sujet particulier pour y rencontrer les personnels dans l’exercice de leurs activités à l’occasion d’un événement marquant. Ces rencontres physiques sont très appréciées dans la blogosphère et valorisantes en interne» ( « Tout savoir sur…Les médias sociaux, sans blabla# », 2012). En agissant de la sorte l’IFCE(9) crée des ponts entre « le virtuel » et « le réel », elle renforce en interne sa


19

culture « orientée client » et offre une expérience singulière à ses clients les plus importants. Il va sans dire que cela s’avère un excellent moyen de fidélisation.

CONCLUSION La gestion de la relation client est devenue aujourd’hui un vrai enjeu économique pour les entreprises. Dans un contexte où la concurrence est de plus en plus féroce en raison notamment de l’internationalisation des marchés, une excellente gestion de la relation clients peut devenir dans certains secteurs où l’offre produit est quasi identique l’élément de différentiation et de fidélisation. En interagissant avec les réseaux sociaux, le Social CRM va optimiser la relation de l’entreprise avec ses clients. Il va tenir compte des notions qui sont devenues décisives pour le consommateur : conversation, interaction, relation individuelle et communautaire. La démarche de Social CRM doit être accompagnée d’une volonté de transparence et de modestie. Les entreprises doivent prendre conscience que ce ne sont plus elles qui contrôlent les conversations autour de leur entité. Les consommateurs sont libres de choisir l’endroit et la façon dont ils s’expriment. Pourtant, d’après une étude européenne de 2010 de la Brand Science Institute, seulement 7% des entreprises avait cette année là réellement perçu la valeur des réseaux sociaux dans la gestion de la relation client (kinoa.com, 2010). Il est vrai qu’encore aujourd’hui un grand nombre d’entreprises peuvent choisir de ne pas aller sur les réseaux sociaux compte tenu du profil de leurs clients plutôt « traditionnel ». Mais, cela va de plus en plus constituer un véritable risque pour les marques que de ne pas être présente là où leurs clients vont parler d’elles. Seront-‐elles prêtes lorsque les 80% de leur clientèle sera la génération Y pour laquelle Internet est un prolongement de « leur espace vital » ? Outre le fait qu’il faudra se doter de nouvelles compétences, faire des investissements sur les outils pour gérer du « virtuel », donner de la flexibilité aux horaires, l’autre point d’attention est que de mettre en œuvre une stratégie de Social CRM prend du temps, demande une réflexion plus globale sur l’organisation de l’entreprise. En effet, c’est un élément parmi d’autres qui nécessite une transformation de l’organisation interne de l’entreprise. Un organigramme à l’image des « Open space » c’est à dire en adéquation avec le graphe social, favorisant l’esprit collaboratif et l’intelligence collective devra supplanter les modèles traditionnels européens actuels plus cloisonnés et descendants. Au delà d’une nécessité induite par le SCRM(4), ce modèle d’organisation sera incontournable vis à vis des exigences de la part des ressources internes qui elles aussi connaissent bien sûr des mutations similaires à celles des clients.


20

GLOSSAIRE

(1) CRM = Customer Relation Management. Terme français : GRC : Gestion de la

Relation Client.

(2) Lifetime value : valeur vie client, c’est le profit effectué sur un client durant toute

sa durée de vie.

(3) AFRC : Association Française de la Relation Client.

(4) SCRM : abréviation de Social CRM .

(5) Corporate : anglicisme ayant le même sens que « institutionnel ».

(6) SAV : abréviation de service après vente.

(7) VIP : abréviation de Very Important Person – Personne très importante.

(8) 20% / 80% Principe de Pareto appelé communément la loi des 20/80 : 80% des

effets sont le produit de 20% des causes.

(9) IFCE : Institut français de Cheval et de l’Equitation.

(10) API : abréviation de Application Programming Interface. Interface fournie par un

programme informatique qui permet l'interaction des programmes les uns avec les

autres.

BIBLIOGRAPHIE ARTICLES DANS REVUES ACADEMIQUES. Ø Maud Dampérat, « Vers un renforcement de la proximité des relations client ». La

revue française de gestion (mars 2006). Ø Christiane Legris-‐Desportes, « Approche socio-‐sémiotique de la relation client ».

Communication & Organisation (2011). Ø Olivier Ferrand, « La révolution médiatique de la condition humaine ». Le Débat

(mars 2012). Ø Daphné Duvernay, « Des liens intergénérationnels à la transmission

transgénérationnelle : vers une co-‐création marque-‐consommateur ». Communication & Organisation (2011).

Ø Kelly Liyakasa, « Transforming into a Social CRM enterprise ». Customer Relationship Management (juin 2012).

Ø Laurence Ang, « Community relationship management and social media ». Marketing & Customer Strategy Management (2011).


21

ARTICLES DE PRESSE OU DE MAGAZINE Ø Gaël Lombart, « Fidélisation : cultiver la proximité ». e-‐commerce magazine n°33

(novembre 2011). Ø Christophe Marée, « Les entreprises face au défi de la fidélisation client ». Marketing-‐

professionnel.fr (mars 2013). Ø Camille Jouneaux, « Capitaliser sur la relation client ». blog de wearesocial.fr

(novembre 2012). Ø Yohan Stern, « La fidélisation, nouvelle marotte des directions marketing…et

financières ! ». Marketing-‐professionnel.fr (mars 2012). Ø Alexis Christoforou, « Le Social CRM c’est quoi ? ». Kinoa.com (novembre 2010). Ø Dominique Filippone, « Social CRM : les outils pour booster sa relation client sur

Facebook ». Journal du net (2012). Ø NetPME, « Comment fidéliser des clients de plus en plus zappeurs ? ». netpme.fr

(mars 2013) Ø Serge-‐Henri Saint-‐Michel, « Dell : quelle stratégie sur les réseaux sociaux ? ».

Marketing-‐professionnel.fr (mars 2013). Ø Chris Bucholtz , « La stratégie de Social CRM : incontournable ». marketing-‐

professionnel.fr (février 2012) LIVRES Ø François Laurent & Alain Beauvieux, « Tout savoir sur…Les médias sociaux, sans

blabla# ». Editions Kawa (2012). Ø Jacques Lendrevy et Julien Lévy, « Mercator 2013 », Chapitre 10. Editions Dunod

(juillet 2012). Ø Frederick F Reichheld , « L'Effet loyauté ».Editions Dunod (1999). Ø Pete Blackshaw, « Satisfied Customers Tell Three Friends, Angry Customers Tell

3,000: Running A Business In Today's Consumer-‐Driven World ». Editions Bantam Dell (2008).

ETUDES et RAPPORTS Ø AFRC (Association Française de la Relation Client) avec la collaboration de Orange

Business Service et Colorado, « Observatoire des usages numériques ; Comment le numérique va révolutionner la Relation Client ? ». (septembre 2012).

Ø SEMIOCAST, « 5,2 millions d'utilisateurs de Twitter en France Le Brésil, deuxième pays après les Etats-‐Unis ». (janvier 2012).

CONFERENCES et INTERVIEW Ø Conférence EVENT, « Social CRM : outil de communication ou véritable service

client? ». new.livestream.com (février 2013). Ø Du marketing multicanal au marketing omnicanal : Quelles solutions pour votre plan

d'actions 2013 ?. it-‐days.tv (2013). SITES Ø Webmarketing-‐conseil.fr Ø Journaldunet.com Ø wikipedia.org


22

Ø larousse.fr Ø airfrance.fr Ø bnpparibas.net Ø essilor.com Ø essilorpro.fr Ø acuite.fr Ø dell.com Ø dell.fr Ø semiocast.com Ø atosconsulting.com Ø chessmediagroup.com

Article de recherche Social CRM : Outil incontournable de la stratégie de fidélisation ?

Marketing

Transcript of Article de recherche Social CRM : Outil incontournable de la stratégie de fidélisation ?