Cours de management stratégique en M1

Cours F. Briquet

Chapitre 3 : Les modèles stratégiques

Section 1 : Le modèle LCAG [ou encore analyse SWOT]

Learned, Christensen, Andrews, et Guth (professeurs de la Harvard Business School): « Business Policy – Texts and Cases » (1965)

Et nommé: analyse SWOT (Strengths/Weaknesses, Opportunity/Threats)

SWOT :L’analyse SWOT

o Strengths(forces), o Weaknesses(faiblesses),o Opportunities(opportunités)o Threats(menaces),

FFOM : L'expression équivalente en langue française est « Forces Faiblesses Opportunités Menaces » ;.

Utile

pour atteindre l'objectif

Néfaste

pour atteindre l'objectif

Interne

(attributs du DAS)

Forces Faiblesses

Externe

(attributs de l'environnement)

Opportunités Menaces

Matrice SWOT

Exemple visuel du résultat d'une analyse SWOT orienté innovation

C + C -Forces Faiblesses

Vision stratégique à court-moyen-long terme

Forte culture du respect du délai

Bonne relation fournisseurs / fabricants

Politique de marque Cadres porteurs de l'innovation Des projets en attente, en cours

et réussis Un responsable veille et

innovation Existence d'une remontée

d'information clients

Stratégie pas connue de tous Pas de système de suggestion Problème de disponibilité de

certaines machines (pour les tests)

Peu ou pas d'ouverture à de nouveaux marchés

Seuls les cadres concernés par l'innovation

Pas mode multi projet / pas de responsable projet

Pas de brevet, pas de compétence PI

Pas de processus d'innovation de déterminé clairement.

Peu d'employés connaissant la stratégie générale

Pas de politique de communication/information sur l'innovation

Les seuls échecs, sont commerciaux

Opportunités Menaces

INTERNE

La demande d'innovation va en augmentant

Existence d'un responsable Veille

Ouvert à certaines opportunité marché, et bon suiveurs de tendances

Très bonne intégration des clients

Bonne connaissance des normes Fr + Euro / un responsable Norme

Bonne connaissances de la concurrence (commerciaux)

Pas de réelle organisation du SI Méconnaissance de certains

marchés Suiveurs, pas de recherche de

nouveaux marchés Peu (ou pas) de partenariats Pas d'intranet / extranet Réflexion sur la valorisation de

fin de vie Pas de connaissance des

normes et réglementation en Asie

Non connaissance des axes de R&D des concurrents

Section 2 : Le modèle SCP (structures comportements performances) [ou encore le modèle de Porter]

Structure du marché Comportement Performance

- Structure : offre, demande, barrière à l’entrée, normes

- Comportement : / prix, de R&D, de distribution, positionnement

- Performance : croissance, rentabilité, efficacité, progrès technique

1) Les forces concurrentielles :

Les cinq forces de Porter qui influent sur la performance :

l'intensité de la concurrence intrasectorielle. la menace d'entrants potentiels, nouveaux concurrents la menace des produits de substitution ; le pouvoir de négociation des fournisseurs concurrents (position

de force des fournisseurs) ; le pouvoir de négociation des clients (position de force des

clients) ;

Les manœuvres stratégiques :

La maximisation des profits :

Section 3 : L’approche fondée sur les ressources (ressources based view – RBV) (Birger Wernerfelt, « A Resource-Based View of the Firm » (1984),

p172; Rumelt, 1984, p557-558) et Barney (1991) La firme est conçue comme un ensemble de ressources et de compétences

La firme est définie à partir de ce qu’elle est capable de faire.

Le cadre théorique consiste en la distinction :- des ressources- des compétences organisationnelles- des capacités dynamiques

L’approche RBV repose sur trois hypothèses fondamentales :- l’efficience- l’hétérogénéité (des ressources des entreprises dans un

secteur)- la faible mobilité des ressources

Dans l’approche RBV, la construction d’un avantage concurrentiel n’est donc possible qu’en valorisant de façon supérieure les ressources possédées par l’entreprise.Pour cela il faut que la ressource ou la compétence possède 6 propriétés (critères de Barney) :

- la valeur- la rareté- la non-imitation

- la longévité- la non-substitution- l’appropriation

.

.

Les points clés de la théorie sont :- d’identifier les ressources clés, potentiel de la firme,- évaluer si ces ressources suivent les critères suivants :

valeur la rareté : la non-imitation la non-substitution

En critique on peut toutefois dire : que la méthode est tautologique différentes configurations de ressources peuvent générer la

même valeur pour la firme et cela sans avantage compétitif le rôle du marché est sous-estimé la théorie a des possibilités de recommandation limitée il est difficile de trouver une ressource qui satisfasse à tous les

critères de Barney

Section 4 : Le modèle de dépendance des ressources

Pfeffer et Salancik (1978) appartient à la théorie du contrôle externede l’organisation par l’environnement.

La pérennité de l’organisation dépend de son aptitude à acquérir les ressources nécessaires à sa survie.

Les organisations peuvent s’adapter à l’environnement ou changer l’environnement

L’environnement d’une organisation : le système composé d’individus et d’organisations liés les uns

aux autres et à l’organisation par des transactions le groupe d’individu avec lesquels l’organisation interagit

directement la représentation de l’environnement construit par l’organisation

L’interdépendance des organisations : l’interdépendance concurrentielle l’interdépendance symbiotique (client – fournisseur)

Le degré d’interdépendance correspond à la disponibilité des ressources et aux interconnexions des organisations.

plus ressources sont rares, plus il y a interdépendance plus il y a interdépendance, plus il y a risque de conflit plus il y a risque de conflit, plus il y a incertitude

La gestion de l’interdépendance peut se faire selon 3 voies : augmenter le contrôle de l’environnement négocier l’environnement créer un contexte plus favorable