PROGRAMME D’APPUI AU DEVELOPPEMENT€¦ · 7.ANALYSE SWOT DE LA FILIERE ANACARDE ... Au niveau de...

Etude de Marché de la filière Anacarde

Groupe Alliance Ingénierie [email protected] 1

PROGRAMME D’APPUI AU DEVELOPPEMENT

ECONOMIQUE DE LA CASAMANCE

ETUDE DE MARCHE

DE LA FILIERE ANACARDE

GROUPE ALLIANCE INGENIERIE Email : [email protected] Tél : 77 512 30 31 / 77 910 21 24 SICAP Liberté 5 Dakar

RAPPORT FINAL

mailto:[email protected]



SIGLES ET ACRONYMES

ACDI l’Agence Canadienne de Développement International

BPF Bonnes Pratiques de Fabrication

BPH Bonnes Pratiques d’Hygiène

FIARA Foire Internationale de l’Agriculture et des Ressources Animales

FIDA Fond International de Développement Agricole

FIDAK Foire Internationale de Dakar

GIE Groupement d'Intérêt Economique

ISRA Institut Sénégalaise Pour la Recherche Agricoles

ITA Institut de Technologie Alimentaire

PADEC Programme d’Appui au Développement économique de la Casamance

PAEFK du Projet d'Appui à l'Entreprenariat Forestier de Kolda

PASA Projet Anacardier Sénégalo-Allemand

PCE Projet de Croissance Economique

PFR Projet de foresterie rurale de Kolda

PME Petites et Moyennes Entreprises

PPFS Projet de Protection des Forets de Sud

SARL Société Anonyme à Responsabilité Limitée

USA United States of America

USAID United States Agency of International Development



SOMMAIRE

SIGLES ET ACRONYMES .................................................................................................... 2

Sommaire .............................................................................................................................. 3

1. APPROCHE METHODOLOGIQUE ................................................................................... 5

1.1. Description de l’étude.................................................................................................. 5

1.2. Méthodologie .............................................................................................................. 7

2. ANALYSE DE LA SITUATION MONDIALE de l’ANACARDE ............................................ 8

2.1.Production mondiale de l’anacarde .............................................................................. 8

2.2. Échanges commerciaux mondiaux.............................................................................11

3. LA TRANSFORMATION DE L’ANACARDE .....................................................................13

3.1.Offre d’amande ...........................................................................................................13

3.2. La Consommation de l’anacarde dans le monde ........................................................14

4. FILIERE ANACARDE AU SENEGAL ...............................................................................16

4.1. La production nationale de la noix brute d’anacarde ..................................................16

4.2. La transformation de la noix brute d’anacarde ...........................................................19

4.3.Segments de marché nationaux ..................................................................................20

4.4. Le Marché sous-régional ............................................................................................21

4.5.Marchés équitable et biologique ..................................................................................21

4.5.3. Le marché équitable ................................................................................................21

5. Principales attentes des consommateurs à l’échelle nationale .........................................22

6. L’organisation de la filière .................................................................................................22

7.ANALYSE SWOT DE LA FILIERE ANACARDE ................................................................23

8.PLAN MARKETING ...........................................................................................................34



8.1. Politique de produit ....................................................................................................34

8.2.Politique de prix et tarification .....................................................................................36

8.3.Positionnement , Stratégies de distribution des produits .............................................36

8.4. Politique de communication .......................................................................................36

9.CADRE OPERATIONNEL DE RENFONCEMENT DE CAPACITE ORGANISATIONNELLE

, TECHNIQUE ET COMMERCIALE .....................................................................................37

9.1. Au niveau de la production .........................................................................................37

9.2. Au niveau de la transformation ...................................................................................37

9.3. Au niveau du marketing .............................................................................................38

9.4. Développement organisationnel .................................................................................38

Bibliographie ........................................................................................................................39

Annexes ...............................................................................................................................40



1. APPROCHE METHODOLOGIQUE

1.1. Description de l’étude

1.1.1 Contexte et justification

Le Programme d’Appui au Développement économique de la Casamance (PADEC) est le

fruit de la Coopération canado-sénégalaise. Il s’inscrit dans la suite des interventions de

l’Agence Canadienne de Développement International (ACDI) au Sénégal et au niveau de la

région sud.

Le PADEC a pour finalité de contribuer à la réduction de l’incidence de la pauvreté en

Casamance en favorisant le développement des filières porteuses et en renforçant la

capacité des structures techniques vouées au développement local.

Le développement des filières porteuses devra permettre de renforcer la situation des petits

producteurs en marge de l’économie de marché et d’améliorer concrètement et

progressivement leurs revenus. Le Programme travaillera avec les structures étatiques pour

leur donner des outils leur permettant d’offrir des services de qualités aux opérateurs et

opératrices ciblés.

La filière anacarde est l’une des principales filières ciblées par le PADEC. Elle offre

d’importantes opportunités économiques aux populations notamment dans le séchage de

l’anacarde. Elle demeure néanmoins soumise à des contraintes liées à l’exploitation de

variétés dites traditionnelles peu productives et un niveau d’organisation faible des acteurs.

La saisonnalité de la production, la présence de la mouche des fruits et le faible taux de

transformation des produits sont à la base d’importantes pertes post récoltes. Les

exportations de l’anacarde ne couvrent que 6% de la production nationale du fait entre

autres, d’un manque de maîtrise des marchés potentiels en dépit de la bonne qualité de

l’anacarde d’origine sénégalaise.

De plus, Le volume de produits transformés de l’anacarde est relativement très faible en

raison de la non maîtrise des techniques de transformation et des difficultés d’accès aux

technologies performantes. Or cette transformation constitue une réelle opportunité

économique en termes de valeur ajoutée en général et de valorisation des variétés locales

peu productives qui, en l’état frais ne sauraient accéder aux marchés porteurs.

La réussite d’une stratégie commerciale de développement de filières suivant une approche

chaîne de valeur exige, entre autres éléments, une maîtrise des conditions du marché, des

motivations d’achat des consommateurs et le processus nécessaire à la mise sur le marché

d’un produit. L’intérêt d’une réflexion sur ces paramètres est d’arriver à une meilleure

précision des types d’appuis nécessaires à apporter par le PADEC aux opérateurs et

opératrices impliqués dans le secteur de la transformation de l’anacarde.

D’où l’essence de cette présente étude marketing sur la filière anacarde axée

particulièrement sur les produits transformés commanditée par le PADEC.



1.1.2. Objectifs vises par l’étude

Objectif global de l'étude

L'objectif de l’étude est de permettre au PADEC de disposer d’informations fiables sur la

filière anacarde et de définir des stratégies commerciales et organisationnelles afin de

permettre aux opérateurs et opératrices de mieux développer leurs activités.

L’étude devra aboutir à l’élaboration d’un plan stratégique marketing des principaux produits

transformés de l’anacarde.

Objectifs spécifiques de l’étude

L’étude répondra à des attentes particulières et devra donner de nouvelles informations par

rapport aux études déjà réalisées. Elle visera notamment à fournir des données statistiques

sur la production, l’importation et l’exportation de l’anacarde fraîche et des produits. Elle

cherchera également à cartographier la répartition de la production et des principaux acteurs

des différents maillons de la filière pour l’ensemble du Sénégal.

Au niveau mondial, les déterminants du marché (demande et prix) devront être explicités et

analysés par rapport au contexte national. L’étude précisera les opportunités commerciales

offertes aux acteurs de la filière, les exigences en matière d’hygiène, de qualité et de

technologies ainsi que les stratégies à développer pour accéder aux marchés porteurs en

tenant compte des expériences réussies existantes et du niveau de la concurrence.

Dans ce processus, l’étude identifiera les principaux débouchés au niveau national et à

l’export. Cette analyse concernera aussi bien les circuits du marché dit conventionnel que les

segments de marché du commerce équitable et Bio.

L’ensemble de ces informations sera colligé et aboutira à des propositions concrètes de

stratégies d’appui au plan technologique (production et transformation), commercial

(stratégies marketing) et organisationnel à l’endroit des opérateurs et opératrices et ce dans

une démarche chaîne de valeur.

1.2.3. Résultats attendus

Deux résultats sont attendus à l’issue de cette étude :

Des stratégies commerciales de promotion et de développement de l’anacarde

séchée et des produits transformés de l’anacarde rentables sont définies à

travers un plan marketing. Ce plan Marketing comprendra une analyse détaillée

des marchés à cibler, des objectifs commerciaux, des stratégies marketing, un

programme marketing cohérent et flexible, un plan de mise en œuvre , des

indicateurs de performance et un plan alternatif de gestion des risques ;

Un plan organisationnel des promoteurs et promotrices en direction des marchés

ciblés est développé.



1.2. Méthodologie

1.2.1. Revue bibliographique et état des lieux

Elle a consisté à faire le point sur toute la documentation existante sur la filière anacarde au

mondiale et national (Sénégal). Elle a porté sur l’inventaire et l’exploitation des documents

disponibles au niveau du PADEC et de ses partenaires, des services agricoles et forestiers

et autres structures intervenant dans la filière. Ce travail a permis de mieux affiner les outils

de collectes de données. La revue documentaire a permis de ressortir :

L’évolution des superficies emblavées d’anacarde ;

l’évolution de production d’anacarde dans le monde et au Sénégal ;

l’évolution des exportations et des importations en anacarde ;

les mécanismes de régulations du marché de l’anacarde ;

les politiques nationales, les projets d’appui à la filière anacarde ; etc.

La revue documentaire a été complétée par des enquêtes sur le terrain pour les besoins ne

information complémentaires.

1.2.2. Collecte des données sur le terrain

La collecte des données a été effectuée au niveau : des producteurs, des unités de

transformation (PME) d’anacarde, les structures intervenant dans la filière anacarde, etc. Le

point de départ de cette recherche sera donc la Revue bibliographique. Ce qui nous a permis

d’avoir une vue d’ensemble sur l’étude. Pour la collecte des données, il s’agissait de faire

une triangulation des méthodes (qualitative et quantitative).

Approche qualitative pour données qualitatives

Pour cette étude qualitative, il s’agissait d’abord des focus groupes avec tous les groupes

d’acteurs pouvant apporter les réponses aux préoccupations de l’étude. C’est à partir de ces

focus groupe que les personnes pour des entretiens individuels ont été choisies. En effet, il

est souvent plus pratique de tirer les personnes à enquêter individuellement à partir des

focus groupes. Ce choix s’est fait en fonction du degré de participation des différents

enquêtés, ce sont souvent ceux qui comprennent mieux la problématique et qui ont les

meilleurs idées qui sont retenus. L’outil de collecte qui a été pour ces types de données, était

le guide d’entretien.

Approche quantitative pour données quantitatives

Une collecte de données statistiques sera réalisée, auprès des producteurs, des

transformateurs et des commerçants, le questionnaire a servi d’outil de collecte de

l’information ces informations.

En plus des acteurs précédemment cités les associations ont aussi été interrogées. Ces

données ont permis de connaître les mécanismes de production, les mécanismes de

commercialisation et les techniques de transformation, les besoins des acteurs en matière

d’appui. Cela a contribué à la formulation de propositions pour l’amélioration du secteur

Pour chacune de ces deux approches, les données collectées dans le cadre de cette

mission, les outils (questionnaires, guides d’entretien) étaient conçus de manière à ce qu’ils :

soient représentatifs des différents catégories d’acteurs de la filière ;



prennent en charge la typologie de la collecte (interviews par questionnaire,

entretiens semi-structurés, focus group) ;

puissent permettre de faire une meilleure analyse de la filière.

2. ANALYSE DE LA SITUATION MONDIALE DE L’ANACARDE

2.1. Production mondiale de l’anacarde

Bien qu’originaire du Brésil, l’anacardier est cultivé dans toutes les régions tropicales du

monde. Actuellement, la production d’anacarde se concentre dans 5 grandes zones

principales : le Nord-est du Brésil, l’Afrique de l’Ouest, l’Afrique de l’Est, l’Asie du Sud-est.

Les pays de l’hémisphère Nord (Inde, Afrique de l’Ouest, Vietnam) produisent un peu plus de

75% de l’anacarde mondiale avec une période de récolte allant de janvier à juin avec un

boom en mars et en avril. Les pays situés à l’hémisphère Sud (Indonésie, Tanzanie, Brésil,

Mozambique, Kenya) produisent principalement entre Août et décembre avec un pic en

octobre et novembre

Périodes de production dans le monde

Pays Jan Fev Mars Av Mai Juin Juil Ao Sept Oc t Nov Dec

Nigéria

Bénin

Togo

Ghana

Côte d’Ivoire

Burkina

Inde

Vietnam

Guinée

Bissau

Guinée

Conakry

Sénégal

Indonésie

Brésil

Mozambique

Tanzanie

Keyna

C’est dans l’hémisphère Nord que la production va principalement continuer à se

développer. La période de février à mai de chaque année va rester la principale phase de

production.

Si la production mondiale de noix de cajou a été relativement stable tournant autour de

460 000 tonnes entre 1961 et 1983, elle a connu une croissance exponentielle de 1984 à

2008 passant respectivement de 494 905 à 3 929 509 tonnes (cf. figure 1). L’analyse de la



répartition moyenne de la production de noix de cajou de 1998 à 2008 (cf. figure 2) montre

qu’avec plus de 26% de cette production le Viet Nam se place au premier rang des pays

producteurs. Il est suivi du Nigéria et de l’Inde qui produisent chacun près de 20% de la

production mondiale. Viennent ensuite le Brésil et la Côte d’Ivoire avec chacun près de 6%

de la production puis l’Indonésie et la Tanzanie avec près de 4% chacun. Ces sept pays

couvrent plus de 85% de la production mondiale. L’analyse de l’évolution de la production

nationale des principaux pays producteurs montrent qu’il y a eu des changements

structuraux majeurs (cf. figure 3).

Cette poussée de la production au Vietnam est venue renforcée le changement structural

majeur dans la production de l’anacarde caractérisé par l’augmentation de la part des pays

asiatiques dans la production mondiale au détriment des pays de l’Afrique, notamment de

l’Est qui occupaient les premières places dans les années 60. Ceci s’explique notamment

par l’existence de structure de transformation en Asie. Avec la forte croissance de la

production en Côte d’Ivoire, au Nigéria, à la Guinée Bissau et au Bénin l’Afrique de l’Ouest et

de l’Est se place aujourd’hui comme un pole de production important.

En 2009, la production a connu un net bouleversement dans le processus de production,

L’Inde (650.000 Tm) est revenue en force suivi de la Côte d’ivoire (400.000 T), du Vietnam

(350.000 T) et du Brésil (212.000T). Le Sénégal occupe la 15 éme position mondiale

Le Sénégal est le 15ème pays producteur de noix de cajou avec une production moyenne

pour la période estimée à 12 tonnes (RONGEAD 2009).

Source des données : (FAOSTAT, 2011)

Figure 1: Évolution de la superficie cultivée et de la production mondiale de noix de cajou de 1961 à

2009





Figure 2: Répartition de la production de noix de cajou (moyenne de 1998 à 2008)

Figure 3: Évolution de la production nationale des principaux pays producteurs de noix de

cajou



Production de l’anacarde EN 2009

Source : Rongead

2.2. Échanges commerciaux mondiaux

2.2.1. Offre de noix brutes d’anacarde

Avec 708 844 tonnes de noix exportées en 2008, le marché international de noix de cajou

brutes ne portent que sur près de 18% de la production mondiale. Près de 95% des

exportations est effectué par 8 pays, par ordre décroissant : la Côte d’Ivoire, la République-

Unie de Tanzanie, la Guinée-Bissau, l’Indonésie, le Bénin, le Ghana, la Mozambique et le

Nigéria (cf. figure 4). Le Sénégal est le 19ème pays exportateur de noix de cajou brute sur la

période 1998 à 2008 (FAOSTAT, 2011) avec une quantité moyenne de 4 000 tonnes par an.

Figure 4: Principaux pays exportateurs de noix de cajou (moyenne de 1998 à 2008)




2.2.2. Demande de noix brutes

Contrairement à l’offre, la demande est caractérisée par une prédominance de l’Inde qui à

elle seule concentre plus de 97% des importations durant la période 1998 à 2008 (cf. figure

5). Viennent par la suite le Brésil (0,57%), les États-Unis d’Amérique (0,27%) et la France

(0,23%).

Cette prédominance de l’Inde s’explique par l’existence de plus 980 structures de traitement

de noix de cajou lui permettant d’absorber l’essentiel de la production africaine.

Figure 5: Principaux pays importateurs de noix de cajou (moyenne de 1998 à 2008)


Une analyse de la situation mondiale de l’anacarde laisse présager :

une augmentation de 5 à 7 % des exportations d’amandes, tirées par la croissance

en Inde (+ 950 000 cartons) et au Brésil (+ 480 000 cartons). Le Vietnam pourrait

exporter un peu moins qu’en 2006 (- 400 000 cartons).

Une croissance forte de la production de noix brutes indiennes (en augmentation de

65 000 tonnes pour atteindre 475 000 tonnes) pouvant dépasser celle de l’Afrique de

l’Ouest (en augmentation de 20 000 tonnes pour atteindre 465 000 tonnes)

L’évolution des surfaces cultivées laisse présager d’une augmentation de 50 % de la

production de noix brutes d’ici 2010. La part de marché africaine dans la production de noix

de cajou brutes passerait ainsi de 36 % à 28 %.

Cette croissance se répartirait comme suit :

Evolution prévisionnelle de la production dans le monde



Pays 2005 Parts % 2010 Parts %

Inde 400.000 24 700.000 28

Brésil 250.000 15 350.000 14

Vietnam 350.000 21 600.000 21

Autres Asie 75.000 4 150.000 6

Total Afrique 600.000 36 700.000 28

Total 1.675.000 2.500.000

3. LA TRANSFORMATION DE L’ANACARDE

3.1. Offre d’amande

L’Inde se positionne en leader dans le domaine de l’exportation de noix de cajou

transformée. Le Vietnam et le Brésil traitent leur propre production. Les Pays Bas jouent un

rôle de hub en important des noix transformées et en les réexportant dans les autres pays

européens.

La noix d’anacarde est prisée particulièrement son amande obtenue par décorticage suivant

des process qui différent d’un pays à un autre. La très grande majorité de l’anacarde est

décortiquée et conditionnée en Inde, au Vietnam et au Brésil. En Inde et au Vietnam la

transformation se fait principalement de façon manuelle (décortiqueuses mécaniques) tandis

qu’au Brésil elle est automatisée (décortiqueuses automatiques). Le Taux de rendement en

amandes entières, est meilleur au Vietnam (80%) qu’en Inde (65%) et qu’au Brésil (50%).

Les pays d’Afrique de l’Est et notamment le Mozambique qui était dans les années 80 le

premier exportateurs mondial d’anacarde avec plus de 30 000 Tonnes exportées, possèdent

une industrie correcte et dynamique mais encore incapable d’absorber toute leur production.

En Afrique de l’Ouest à l’heure actuelle, seul le Burkina et le Nigéria transforment

significativement une partie notable de leur production. Dans les autres pays comme au

Sénégal l’industrie de la transformation peine encore à voir jour efficacement malgré de

nombreuses initiatives de Projets et les programmes de développement orientés vers de la

transformation.

Si la transformation est un secteur potentiellement porteur en Afrique, il demeure que la

dépendance aux besoins de noix brute de l’Asie pourrait constituer une véritable source de

grande instabilité des prix pour l’Afrique. En effet, la production asiatique particulièrement en

Inde et au Vietnam est utilisée de façon prioritaire pour les besoins de transformation. Ainsi,

la demande pour la noix brute africaine est donc résiduelle.

L’Inde, le Vietnam et le Brésil transforment la quasi-totalité de leur production

respectivement. Le taux de transformation pour ces trois pays est respectivement de

180%,170% et 100 % contre à la Côte d’Ivoire environ 2 % de sa production en dépit de sa

position privilégiée de pays producteur.

Taux de transformation de la production de noix de cajou brute et production

d’amande (estimations pour 2009) :



Taux de transformation % Production d’amande

Tonnes

Inde 180 270 000

Vietnam : 170 170 000

Brésil : 100 42 000

Kenya 20 600

Mozambique 20 3 500

Tanzanie 17 4 000

Burkina Faso 17 500

Indonésie 12 3 500

Nigéria 7,5 1 200

Bénin 1,3 300

Côte d’ivoire 1,25 1000

Guinée Bissau 1 200

Ainsi, la transformation constitue un défi important à relever en Afrique dans l’optique de

pénétration des marchés de niches émergents. De nombreuses initiatives africaines sont

déployées pour booster la transformation via des Programmes et Projets de Développement

Figure 6: Principaux pays exportateurs de noix de cajou transformées (moyenne de

1998 à 2008)

3.2. La Consommation de l’anacarde dans le monde

L’amande de cajou est le plus souvent grillée et salée avant d’être utilisée.

Les trois principales zones de consommation sont l’Inde, les Etats-Unis d’Amérique et

l’Union Européenne.



Les États-Unis d’Amérique et l’Europe sont les principaux marchés de destination. Les

exportations de noix de cajou transformées de l’Inde sont destinées principalement aux

États-Unis d’Amérique, aux Pays Bas, au Royaume-Uni, au Japon et à l’Allemagne. Le

Vietnam exporte ses produits principalement vers l’Australie, Hong Kong, la Taïwan, le

Japon et la Chine. Les produits du Brésil sont principalement exportés vers les États-Unis.

Du fait de sa position géographique (Hémisphère Sud), ces produits arrivent sur le marché

avec un décalage de quelques mois par rapport aux produits indiens.

Dans ces principaux pays, l’amande est principalement consommée entière entant que «

snack », notamment lors des fêtes et des réceptions. En Inde, elle est plus souvent intégrée

à des plats ou à des préparations mais reste aussi un produit principalement consommé lors

de festivités.

Si la consommation d’anacarde stagne depuis quelques années aux USA et en Europe, elle

connaît, par contre, une importante croissance en Inde et dans le reste du monde. L’Asie

Orientale et le Moyen-Orient sont également des zones où le marché de l’anacarde ne cesse

de se développer.

Dix premiers marchés de consommation d’Amande de cajou en 2009 :

Inde : 130.000

USA : 117.000

UE 27 : 84.000

Chine 36.700

Moyen-Orient : 30.000

Australie : 14.150

Vietnam : 10.000

Canada : 9.300

Russie : 8.000

Japon : 6.000

Source : RONGEAD



Figure 7: Principaux pays importateurs de noix de cajou transformées (moyenne de

1998 à 2008)

4. FILIERE ANACARDE AU SENEGAL

Introduit en Afrique de l’Ouest par des navigateurs portugais, l’Anacardium occidentale n’a

eu une vocation économique qu’à la fin des années 70 avec l’appui du Projet Anacardier

Sénégalo-Allemand (PASA) (). Ce projet a permis la mise en place de 1980 à 1990

d’importantes superficies dans la région de Fatick et l’introduction de nouvelles variétés

améliorées comme la Costaricaine et la Béninoise (). Il en est de même du Projet de

Protection des Forets de Sud (PPFS) pour les régions de Ziguinchor, Kolda et Sédhiou. Les

Projet de foresterie rurale de Kolda (PFR) et du Projet d'Appui à l'Entreprenariat Forestier de

Kolda (PAEFK) sont aussi intervenus dans les régions de Kolda et Sedhiou contribuant à

l’expansion de la filière anacarde.

Outre, ces différents projets forestiers de l’État financés dans le cadre de la coopération

facilitant la mise en place de plantations, les projets d’assistance technique financés par

l’USAID (Enterprise works, Wula Nafaa, PCE), le FIDA, et la Coopération Canadienne ont

mis l’accent particulièrement sur la transformation.

4.1. La production nationale de la noix brute d’anacarde

4.1.1. Zones de production

La production de noix de cajou est issue essentiellement des régions de Ziguinchor,

Sédhiou, Kolda et Fatick (cf.

figure 8). Il n’y a pas de statistiques fiables disponibles sur la production de noix de cajou du

Sénégal. Les données les plus citées proviennent des statistiques fournies par Entreprise

Works (2002) puis par Sagic (2006) estimant la production moyenne à 15 000 tonnes

répartie comme suit :

région de Kolda et Sédhiou 9.000 tonnes soit 60%

région de Ziguinchor 5.000 tonnes soit 30%



région de Fatick 1.500 tonnes soit 10%

Selon l’étude réalisée par l’USAID/SAGIC (2006), la région de Fatick offre la meilleure

qualité de noix suivie de celle de Ziguinchor et de Kolda. Cela trouverait son explication par

l’introduction des premières variétés améliorées par le PASA au niveau de Fatick (1980 à

1990) ainsi que des techniques de production fruitière. Alors qu’à Ziguinchor, la forte

pluviométrie et la nécessité de valorisation de la pomme assurent régulièrement une bonne

production de noix. A Kolda, la pomme étant très peu valorisée, les noix sont récoltées de

manière précoce donnant souvent des noix pas assez remplies (SAGIC, 2006).

Figure 8: Principales zones de production de noix de cajou au Sénégal

Source : SAGIC, 2006

4.1.2. Exportation de la noix brute au Sénégal

Près de 95% de la production nationale sont exportés. L’Inde et le Bénin demeurent les

principales destinations de la production.



Tableau 1 : Exportations des noix de cajou en coque en 2008

Destinations Poids Nets (Kg) Valeur FOB

Portugal 114 330 36 954 435

Côte d’Ivoire 84 668 34 290 540

Inde 5 904 071 3 016 836 162

Singapour 874 569 454 256 974

TOTAL 6 977 638 3 541 329 11

Source: Direction du commerce extérieur, 2009

Tableau 2 : Exportations des noix de cajou en coque en 2009

Destinations Poids Nets (Kg) Valeur FOB

Bénin 1 000 000 560 000 000

Arabie Saoudite 1 110 60 000

Inde 13 459 788 7 322 413 352

Vietnam 58 000 45 798 466

Chine 175 680 73 785 600

Japon 102 256 40 538 472

Hong Kong 30 251 20 884 254

TOTAL 14 905 275 8 085 522 404

Source: Direction du commerce extérieur, 2009

4.1.3. Principaux facteurs ayant influencés les performances de production et de

collecte

Les régions qui ont bénéficié des projets de développement de la filière (Kolda, Fatick,

Kaolack, Dakar, Ziguinchor) englobent de larges surfaces de la catégorie II caractérisées par

une pluviométrie de plus de 800 mm par an.

La culture de l’anacarde répond parfaitement dans ces régions aux conditions de rentabilité

économique. Pour cette raison tous les responsables des associations de producteurs

rencontrés regrettent la fin des projets d’appui dans ce secteur. Ces exploitants agricoles

sollicitent un crédit de campagne avec l’objectif de protéger les plantations contre les feux de

brousse et la divagation des animaux. Ils exigent aussi des moyens pour assurer la

fertilisation des plantations et la protection contre les chenilles, les trips, les flatides et les

rats. Toutes ces contraintes qui perdurent sont aujourd’hui à l’origine du déclin de la



production ainsi que du bradage de la production par les nombreux intermédiaires en

période de récolte.

La situation actuelle se manifeste par une baisse sans cesse de la production de noix.

Les plantations sont sans protection et subissent une dégradation très avancée

Le vieillissement de certains pieds qui ne sont pas renouvelés

la fertilisation et la lutte contre les parasites n’existent plus,

Le matériel de récolte utilisé (sac, gants, séchoirs, etc.) est inexistant

Les moyens financiers (absence de structures de crédit campagne) laissent les

paysans face aux intermédiaires.

4.2. La transformation de la noix brute d’anacarde

4.2.1. Systèmes de transformation

La transformation de noix en amandes n’est pas encore très développée au Sénégal. Elle

est concentrée essentiellement dans les zones de production (Sédhiou, Kolda, Ziguinchor,

Sokone).

Les produits transformés issus de l’anacarde sont apparus avec le montage des projets de

coopération initié en 1979 avec la République Fédérale d’Allemagne ainsi que la création de

la Société de Décorticage des Noix d’Anacarde du Sénégal (SODENAS) dans la même

année. Les pommes et les noix de cajou étaient inadaptées au circuit commercial. En 1979,

les études préliminaires et les différentes recommandations ont conduit à la mise en place

de projets de valorisation de ces produits (fruits et noix de cajou) et la création de SODENAS

et le PASA 1, 2 et 3.

De 1979 à 1994, le projet PASA intervenait dans les régions de Kolda, Ziguinchor, Kaolack

et Fatick dans le but de promouvoir et de développer l’anacardier en vue de lutter contre la

désertification menaçante et de participer en même temps à l’autosuffisance alimentaire.

L’activité de transformation est portée par de micro et petites s artisanales ou semi

industrielles menées le plus souvent par des femmes soit individuellement soit constituées

en groupement.

Ces deux systèmes de production desservent difficilement un marché intérieur en expansion

constante.

La production nationale d’amandes est presque exclusivement destinée à la consommation

intérieure hormis une petite portion exportée en Gambie ou en Europe par les immigrés

principalement. La quasi-totalité des noix transformées localement éprouve d’énormes

difficultés à répondre aux exigences du marché international, ce qui constitue une contrainte

majeure pour le développement de l’industrie de transformation africaine.

4.2.2. Les produits transformés

4.2.2.1. Types de produits transformés et commercialisés

La noix de cajou et la pomme subissent deux types de transformation : la transformation

primaire et la transformation secondaire



Dans la transformation primaire, l’amande cajou est livrée sur le marché en général sous la

forme nature avant de subir une seconde transformation pour lui donner des formes diverses

notamment salée ou grillée, pâte, etc., selon les attentes des consommateurs.

Relativement à la pomme, c’est principalement sous forme de confiture et de boissons

fermentées qu’elle est transformée.

Tableau 3 :

Transformation Primaire Transformation Secondaire

Noix Pomme Amande Pomme

Amandes nature

Pâtes, couscous,

Chocolat, savon,

huile, amandes

(salées, sucrées,

poivrées)

Amandes Nature Confiture Amandes (sucrées,

sucrées, poivrées)

Amandes nature Boissons fermentées

Source : L’auteur

4.2.2.2. La qualité des amandes de cajou

Les amandes de cajou présentent plusieurs qualités classées en choix dans un ordre

dégressif selon qu’elles soient entières, semi-brisées, brisées. Le système de calibrage et

d’emballage définissent principalement les offres de prix et les segments de marché.

PACKAGING

Tableau 4 :

Produit Qualité Emballage Poids net

Amande de cajou 2ieme Choix Sachet plastique 150g

Amande de cajou 4ieme Choix Sachet plastique 150g

Amande de cajou nature 1er Choix Barquette 150g

Amande de cajou salée 1er Choix Barquette 150g

Amande de cajou au

beurre (salée)

1er Choix Barquette 150g

Amande de cajou nature 1er Choix Barquette 300g

Amande de cajou salée 1er Choix Barquette 300g

4.3. Segments de marché nationaux

4.3.1. Le segment de marché de produit haut de gamme

Ce marché est dominé par trois transformateurs secondaires : ACASEN, DELICES LYSA et

SENFRUILEG.

Il se caractérisé par des offres de prix relativement élevés variant entre 7.000 à 10.000 F

CFA d’amandes au détail. Ce segment de marchés est composé de consommateurs



relativement aisés mais plus exigeants en termes de qualité, de packaging. Ce sont

notamment les expatriés (européens et américains), les catégories socioprofessionnelles à

revenus élevés (Professeurs, Médecins, Ingénieurs, Ambassadeurs etc.), les immigrés en

vacances. Le plus gros de ce marché est concentré dans la région de Dakar et plus

précisément dans les quartiers résidentiels (Ngor, Plateau, Hann mariste, Fann etc.) et les

hôtels. Les produits offerts sur ce segment sont plus élaborés et proviennent des

transformateurs secondaires.

4.3.2. Le segment de marché de produit bas de gamme

C’est le marché plus développé parce que plus accessible à la majorité des populations.

Les produits offerts sur ce marché ne sont pas calibrés et les prix sont relativement

acceptables et bas par rapport au segment Haut de gamme. Les actions de promotion et de

développement commerciales sont pratiquement simples voire inexistantes.

4.4. Le Marché sous-régional

C’est un marché qui présente les mêmes similitudes que celui du marché national. La

demande de produits est relativement étroite pour justifier des actions commerciales vers

ces pays. Cependant, on constate l’émergence en Afrique du nord (Tunisie, Maroc, Algérie)

d’un marché de plus en plus important de l’amande stimulé par les vertus prêtées aux

amandes dans la régulation du taux de cholestérol. Ces pays s’approvisionnent au niveau

international et se positionnement de plus en plus dans la transformation secondaire en

important des produits semi-finis pour les finir sur place en vue de leur réexportation.

4.5. Marchés équitable et biologique

4.5.1. Le Marché Bio

Aujourd’hui, le seul marché biologique de la noix de cajou des Etats-Unis croit en moyenne

de 2% avec un potentiel annuel supplémentaire de 9 millions de dollars US en moyenne

(USDA services des Recherches Economiques).

Le marché biologique constitue une réelle opportunité pour les noix d’anacarde. Cependant

ce e marché reste difficilement accessible aux transformateurs africains au regard de ses

exigences commerciales et techniques, de l’exigence des modalités de certification dans la

perspective de l’exportation.

4.5.3. Le marché équitable

Le marché équitable est une niche qui repose sur la fibre tiers-mondiste du consommateur,

une expression volontariste d contribuer à l’émergence d’un monde de justice face aux

agressions des multinationales.

C’est un marché très porteur et sécurisant pour les petits transformateurs.

L’expérience actuelle des transformateurs de Ziguinchor avec Handicap International en est

une preuve explicite des avantages offerts par ce marché. Elle a permis aux transformateurs

de vendre le kg d’amande emballé sous vide dans des sachets en aluminium de 6 kg à

5.400 F CFA le kg en FOB.

Toutefois, ce marché a ses exigences et obéit à une logique de professionnalisation des

transformateurs pour espérer une pénétration dans ce segment.



5. PRINCIPALES ATTENTES DES CONSOMMATEURS A L’ECHELLE NATIONALE

Principaux facteurs ayant un impact sur les achats de l’amande au niveau national sont:

Le prix

La valeur gustative

Aspect général produit dont le conditionnement

La propreté

La valeur nutritive

La connaissance du mode de production

6. L’ORGANISATION DE LA FILIERE

Les différents acteurs intervenant dans la filière anacarde sont :

1. Les producteurs qui gèrent des parcelles d’anacardier ;

2. Les collecteurs qui achètent les noix produites dans les parcelles des producteurs ;

3. Les transformateurs qui traitent la noix brute de cajou pour en extraire l’amande ;

4. Les transporteurs qui vivent du transport des noix de cajou brutes et/ou transformées;

5. Les vendeurs détaillants ;

6. Les exportateurs.


Groupe Alliance Ingénierie [email protected]

7. ANALYSE SWOT DE LA FILIERE ANACARDE

Les forces et faiblesses de la filière anacarde dans les régions de Kolda, Sédhiou et Ziguinchor peuvent se résumer à partir des critères

suivants :

1. Technique (production et transformation)

2. Marketing

3. Organisation

4. Finances

1. LE POTENTIEL TECHNOLOGIQUE (Transformation)

CRITÈRES FORCES FAIBLESSES

Types ou gamme de

produits

Existence d’une gamme variée de

produits sur le marché (amande nature,

salées, sucrées, jus, tranches et confitures

de pomme cajou).

Insuffisance dans la documentation technique (fiches

techniques, fiches de contrôle et documents relatifs à la qualité)

Disponibilité des

premières première

Proximité de la ressource végétale (les

plantations gérées par des producteurs) et

disponibilité de la matière première (noix de

cajou) ;

Mauvaise qualité de la noix qui réduit son prix de vente par

rapport à d’autres pays ;

Instabilité des prix ;

Capacité de production,

Disponibilité des outils,

moyens et équipement

de transformation de

l’anacarde et transport,

Maîtrise et fiabilité de la

technologie

Existence d’unités leaders de

transformation (les Champions) disposant

d’équipements plus ou moins adaptés et à

faible coût (Locaux en dur, cuiseurs à

vapeur, ensacheuse, emballage sous vide,

humidimètres, décortiqueuses brésiliennes

ou indiennes, fours, balances, tables de

décorticage, fiches techniques et autres

Manque d’équipements adaptés et à faible coût ;

Manque d’organisation au niveau des unités de fabrication

(Gestion de la qualité et gestion de la production) ;

Conditions de transport difficiles des noix et des produits finis

(amandes) ;

Eloignement des routes pour la commercialisation ;

Difficultés d’approvisionnement en matières premières au

regard de la forte spéculation




documents de gestion, produits chimiques

pour le nettoyage et la désinfection, etc.)

qui peuvent constituer le noyau dur (du

réseau à créer) et tirer les autres unités de

transformation vers des niveaux de qualité

supérieurs (partage d’expériences et de

savoir faire entre les membres du réseau) ;

Faible production place le Sénégal à une contribution

inférieure à 1% des exports de noix brutes

Encadrement, et la

qualité des produits et

accès aux marchés

Accès à des niches de marchés

variées pour les Leaders (superettes,

hôtels, restaurants et boutiques) ayant une

bonne capacité de production annuelle, par

exemple « Fass Diom » (pâte, amandes et

pommes séchées) ;

Insuffisance d’encadrement par les services de l’état ;

Autres produits de l’anacardier demeurant très marginaux

voire absents sur le marché (jus, farines, vinaigre, farines et

confitures de pomme cajou, entre autres) ;

Faiblesse des capacités d’investissement, d’organisation et

d’accès à l’information des marchés ;

Manque de formation aux Bonnes Pratiques d’Hygiène (BPH) ;

Expériences, Flexibilité,

capacité d’innovation et

Organisation

Existence d’expériences et d’initiatives

encourageantes en termes d’appui

techniques (Construction des locaux pour

des groupements de femmes, introduction

d’équipements de transformation, création

de GIE de transformatrices) ;

Absence d’un réseautage des groupements de

transformatrices (cadre de concertation par exemple) ;

Manque d’organisation et de concertation des acteurs au

niveau de la filière ;

Insuffisances dans la conception des locaux (salles de

production/transformation et de stockage des noix et des

amandes, disposition des fours et des claies, gestion des

déchets, vestiaires et toilettes) : non respect de la marche en

avant (séparation des secteurs propres et des secteurs sales) ;

Capacité et moyens de

stockage

Prise de conscience de la nécessite de

mettre en place d’un bon système de

Insuffisances dans la conception des locaux de stockage des

matières premières (Noix) et des produits finis ; non satisfaction




stockage des besoins en emballages (sacs en jute par exemple pour les

noix, entre autres)

Types ou gamme de

produits

Existence d’une gamme variée de

produits sur le marché (amande nature,

salées, sucrées, jus, tranches et confitures

de pomme cajou).

Insuffisance dans la documentation technique (fiches

techniques, fiches de contrôle et documents relatifs à la qualité)

2. POTENTIEL MARKETING


Capital client et

réseaux relationnels

La zone dispose d’appuis depuis plus de 30

ans de programmes de développement et des

services techniques

Les tentatives de diversification de l’offre

(transformation) ont permis d’élargir la clientèle

Les produits (essentiellement la noix) sont

destinés au marché local, national et international

Existence de segments de marchés bien

définis en haut et bas de gamme

Forte dépendance aux clients exportateurs (95% de la noix

brute exportée surtout en Inde)

Clientèle nationale et locale étroite composée de petits

détaillants dont la capacité d’achat est faible

Pas de prospection de la clientèle internationale, ni

d’établissement de partenariat avec une clientèle européenne et

américaine sur les produits transformés

Exigences commerciales fortes du segment de haut de

gamme

Sous-information de la clientèle sur les caractéristiques des

produits

Inexistence de réseaux commerciaux forts

Politique de produit

02 gammes de produits sont proposés : la

produits de la noix (brute, amande nature et

transformée) et les produits de la pomme (vin,

pomme séchée)

Les 02 gammes de produits sont étroites :

- La gamme de noix n’a que 02 lignes composées de celle des

noix brutes et de celle des amandes transformées

- La gamme de pomme n'a que 02 lignes (boisson alcoolisée,



Les fournisseurs de produits finis utilisent des

emballages acceptables (sachets) et même

attractifs (barquettes, bouteilles) pour vendre en

B2C

Les transformateurs industriels et les

distributeurs ont des politiques de marque (logo,

enseigne)

Existence de nombreux produits dérivés de la

transformation de l’anacarde sont très nombreux et

porteurs de très forte valeur ajoutée (huile, baume,

confiture, coucous, pâte à tartiner, vinaigre, sirop,

jus, etc.)

figue)

Des efforts doivent être faits sur le design et le packaging qui

souffrent d’originalité et d’attractivité (formes, couleurs, matières)

Les producteurs n’ont pas de label ou identification qui

indiquent l’origine (terroir) et la qualité des produits (noix,

amandes ou dérivés)

Le conditionnement en polyéthylène souvent utilisé pour les

sacs de 80 kg de noix brute est plus économique mais inadapté à

la conservation

Non maîtrise des techniques de production et de

transformation

Utilisation de variétés peu productives,

absence de moyens modernes et d’approche de production

et de transformation basée sur des référentiels empêchant de

proposer les produits de cajou à forte valeur ajoutée et élargir la

gamme de l’offre

insuffisance du fonds de roulement

Politique de

communication

Les marques sénégalaises impliquées dans le

commerce équitable bénéficient sur les marchés

de destination d’actions de communication

Sur les marchés locaux les produits de

l’anacardier se vendent sur la base du bouche à

oreille en raison d’une bonne connaissance des

produits par les acheteurs

Campagnes de communication de masse faible pour stimuler

la consommation ou l’utilisation des produits dérivés ou

transformés de l’anacardier

Aucun outil (fiches recettes, conseils, PLV, website, etc.) n’a

été identifié pour promouvoir les produits auprès de la clientèle

finale

Absence de publicité et de promotion sur les lieux de vente.

Ces constats concernent le marché national

Pas de politique de branding qui explique la très faible

notoriété et différenciation des marques nationales proposant des

amandes transformées

Les qualités nutritives, gustatives, culinaires et



thérapeutiques de l’anacarde ne sont pas promues pour informer

et inciter la demande

Faible participation à des rencontres commerciales et salons

internationaux

Politique de prix

Les prix pratiqués sur les produits transformés

sont appréciable (notamment l’amande grillée).

Elles sont revendues en gros à 3500 F aux

sociétés commerciales (ACASEN, SENAR) et

jusqu’à 6 000 F le kilo (en barquette en GMS) aux

consommateurs

Les prix de la noix brute sont très flexibles et incontrôlables

Faiblesse du pouvoir de négociation des producteurs, le prix

est passé de 500 F/kg à 125 F/kg, ce qui est très faible car le

produit transformé et affiné coûte 10 000 F sur le marché

international

Pas d’information sur les cours internationaux et leur

fluctuation, ni sur la structure des prix et les modalités de vente

internationale

Distribution et

couverture de la

clientèle

Il existe un circuit national de vente des noix et

de la pomme transformée (5% de la production) et

un circuit de vente des noix brutes à l’export (95%)

Il a été développé un circuit de vente

d’amandes transformées avec l’appui de Handicap

International via le commerce équitable en Europe

Les programmes d’appui ont pu organiser

certains GIE et producteurs afin de garantir la

sécurité d’approvisionnement et une tarification

correcte de chaque acteur

La longueur des circuits réduit la marge des producteurs et

des transformatrices, et accroît leur dépendance aux distributeurs

La clientèle internationale est essentiellement indienne (noix

brute) alors que l’Amérique du Nord (Canada, USA) sont les

principaux importateurs d’amande transformées à un prix très

bien rémunéré

Le marché de la sous région africaine est très peu exploité

Les acteurs ne disposent pas de moyens logistiques alors

que le coût du transport est assez élevé

Les circuits de commercialisation sont essentiellement

informels et instables (saisonnalité de la fluctuation des prix)

Pas de système de tarification permettant de fixer d’un

commun accord les marges par intermédiaire et stabiliser la

chaîne de valeur. Cela résulte du caractère indépendant de

l’organisation du commerce des produits de l’anacarde

Moyens logistiques et

respect des délais de

Les importateurs mettent en place des moyens

de collecte et de transport des noix brutes des

Les acteurs locaux de la production et de la transformation

n’arrivent pas à mettre une chaîne logistique permettant de



livraison sites de production aux ports d’embarquement

Les producteurs tentent d’organiser des points

de collecte pour revendre aux grossistes et

exportateurs

mobiliser des quantités importantes et les livrer par fret maritime

à une clientèle internationale

La lenteur et l’approche artisanale de séchage et de tri des

noix ralentissent les délais de livraison

Infrastructures routières défectueuses (collecte de la

production)

3. LE POTENTIEL ORGANISATIONNEL


Organisation et

structuration des acteurs

économiques locaux

Des efforts d’organisation stimulés par

les programmes d’appui ont permis de

constituer des fédérations encadrés par

Wulla Nafaa dans la zone d’intervention du

PADEC

Bien que plusieurs tentatives ont été faites avec l’appui des

projets, les différents acteurs agissent individuellement et de

manière dispersée

Pas de mécanisme durable de coopération des acteurs

professionnels

Pas de cadre institutionnel avec une autonomie et qui

représente les avis des acteurs

Le potentiel du secteur est à peine visible et le rôle du secteur

public est pratiquement indéfini et absent

Les organisations ne sont pas assez fortes pour avoir une

autorité sur leurs membres (respect des normes de vente, de

coordination, etc.)

Les organisations ne sont pas outillés ni bien formés au

leadership et au management organisationnel pour définir, soutenir

et réaliser les objectifs et plans de développement (intégration

production, transformation, commercialisation)

Il n’y a pas de cadre permanent d’appui des acteurs pour

capitaliser les acquis des programmes d’appui et servir d’axe de




lobbying pour défendre les intérêts publics et privés des acteurs

Concurrence malsaine et inopportune entre acteurs de la zone

Efficience

organisationnelle et

adaptation au

développement d’activités

Vie associative faible

Faible capacité d’adaptation

Les organisations sont encore assez informelles pour soutenir

les objectifs de développement, structuration peu formelle entre les

fonctions électives et exécutives spécialisées, définies et bien

pourvues

Faible niveau de formation des acteurs

Manque de vision et une définition claire de la mission des OP

Efficacité du système

d’information et de gestion

Les programmes ont pu mettre à la

disposition des organisations des outils

dont l’utilisation est souvent abandonnée

ou non optimisée

Le programme MISTOWA encourage

la rencontre et le partage d’informations

entre acteurs de la filière

Pas de système d’information (pas accès à l’information sur la

qualité, les normes, l’emballage, les technologies, les systèmes de

production compétitifs, les caractéristiques de la demande et les

modes de commercialisation)

Pas d’outils de gestion (reporting ; bases de données

membres, clients, fournisseurs, prestataires ; plan de tournée,

analyse économique appliquée à la clientèle, fixation des prix,

analyse seuils de rentabilité, etc)

Pas d’organisation et de planification des activités marketing

communes, pas de plan de production, de transformation et de

transport

Pas de système de contrôle et d’évaluation des réalisations

communes



4. LE POTENTIEL FINANCIER


Capacité d’auto financement et/ou de

recours au financement externe

Les petits producteurs et

transformateurs arrivent à bénéficier de

petits prêts de leurs institutions de

micro finance

Le préfinancement octroyé par les

indiens à travers les collecteurs permet

de disposer d’un fonds de roulement

Les programmes de

développement ont souvent atténué les

difficultés d’accès au matériel à travers

des prêts et subventions

L’absence de moyens financiers et de capacités de

mobiliser des emprunts auprès des institutions

financières ne permet pas d’améliorer le stockage, la

transformation et la commercialisation

La non mobilisation de cotisations périodiques

régulières ne permet pas de pourvoir aux activités

communes et soutenir la solidarité pour créer un esprit

de groupe et motiver les membres des organisations de

producteurs et de transformateurs

Il n’existe pas d’institution financière spécialisée

dans le financement de ces organisations à des

conditions adoucies et accessibles



SYNTHESE DES OPPORTUNITES ET MENACES DU MARCHE DE L’ANACARDE

OPPORTUNITÉS RISQUES

1. TAILLE DU MARCHE

Les qualités gustatives nutritionnelles, organoleptiques et

thérapeutiques de l’anacarde et ses produits dérivés ont porté une

demande de plus en plus importante en Amérique du Nord, en Asie

et en Europe

Le marché international est très exigent sur la qualité des

produits brut et transformés. Il existe des normes exigeantes à

respecter pour les satisfaire

La vente à l’international suppose aussi la production de

quantités suffisantes pour livrer des containers composés de

produits conformes aux standards demandés dans les délais requis

Les consommateurs africains seraient plus portés sur ces

produits s’ils étaient informés sur l’avantage des produits et incités à

leur utilisation

L’absence d’intégration des processus production,

transformation et commercialisation peut nuire à la promotion de

produits de qualité, conformes à la demande locale

Sans campagnes de communication, le développement de

labels et de marques fortes il sera difficile de promouvoir ces

produits durablement

2. QUALITE DES PRODUITS

Les clients internationaux sont très sensibles à la qualité des

produits puisqu’ils en ont une bonne connaissance, le facteur qualité

est déterminant dans l’achat

Potentiel important du marché) pour le produit fini ; ceci peut

constituer un fer de lance pour les transformateurs/trices locaux ;

Gain de valeur ajoutée et d’emplois créés par la transformation ;

Incitation de l’investissement national et/ou international pour la

transformation ;

Opportunités du « Marché des Produits Biologiques » et celles

Le prix reste encore un élément important du choix des clients,

donc un manque d’effort d’amélioration continue et de veille

technologique peut constituer un risque ;

La production de noix brutes augmente dans plusieurs pays de

la sous région;

Les acheteurs indiens risquent de ne plus acheter en Afrique ;

La tendance est d’exiger des noix de meilleure qualité ;

Non connaissance des exigences des marchés ;

Le manque d’appui en recherche et innovation (valorisation des



du « Marché Équitable » ;

Rédaction de manuel de formation pour la gestion des noix qui

peut constituer un Référentiel technique (Guide de Bonnes Pratiques

de Fabrication) pour les producteurs ou planteurs/trices et les

transformateurs/trices. Ce manuel de formation a été élaboré et

préparé par Senecomex1 SARL Sénégal en collaboration avec le

programme USAID / Croissance Economique pour le

développement du sous secteur de l’anacarde á travers des

formations aux acteurs de la filière sur les critères de qualité de la

noix de cajou (sélection des semences, récolte/ramassage,

séchage, stockage et transport, contrôle de la qualité des noix).

produits de l’anacarde) ;

Manque d’encadrement des planteurs/trices et

transformateurs/trices en termes de respect des Bonnes Pratiques

de Fabrication (BPF) ou d’Hygiène (BPH) : Locaux, Transport,

réception et entreposage, Equipements, Personnel, Assainissement

et lutte contre la vermine, Rappel/traçabilité ;

Insuffisance de la formation en management de la qualité,

sécurité sanitaire des aliments et des normes et règlements relatifs à

la qualité ;

Manque d’organisation des transformatrices (réseautage) ;

Formalisation de la fédération des femmes transformatrices

portée sur les fonds baptismaux en juillet 2009, pour toute la région

de Fatick. La fédération regroupe 715 membres répartis dans 21

groupements: risque de concurrence sur le marché national.

3. COMPORTEMENT ET ATTITUDES DE CONSOMMATION

Les consommateurs urbains privilégient de plus en plus

l’utilisation des aliments bio ou naturels pour des raisons de santé

Ils sont aussi demandeurs d’innovation, pour le vinaigre par

exemple, la pate à tartiner, les amandes transformés dans les

pâtisseries, le jus riche en vitamine, la compote, etc.

Il y a une tendance au retour à l’authenticité et les

consommateurs africains sont sensibles aux produits du terroir

Possibilité de segmenter l’offre par rapport aux catégories socio

professionnelles (CSP/Produit)

Les consommateurs risquent de ne pas accroître leurs achats si

les producteurs n’agissent pas sur l’image moderne des produits

(packaging et design, dosages, circuits de distribution, labellisation

ou certification, information, conseils d’utilisation)

Si les produits n’apportent pas une différence sensible par

rapport aux céréales et produits concurrents actuels, la demande

restera timide

Le manque d’information des consommateurs sur les modes

d’utilisation et de consommation des produits peut constituer un

rebut



4. L’INTENSITE DE LA CONCURRENCE

La modernisation des techniques de production et des procédés

et technologie de transformation doivent permettre d’accroître

sensiblement les volumes de vente avec une qualité meilleure

limitant ainsi la concurrence des collecteurs et importateurs

L’innovation dans le développement de nouvelles offres, de

nouvelles mixtures ou produits dérivés peut permettre de limiter la

concurrence des autres pays producteurs limitrophe ou capter leur

production pour la transformer

Les indiens disposent d’une technologie assez avancée dans la

transformation et le traitement des noix et peuvent accroître le

niveau d’exigence sur la qualité

Si des efforts ne sont pas faits sur la maîtrise des coûts, la

concurrence peut mieux se positionner sur le prix comme axe de

guerre

L’innovation ne pourra se faire qu’avec l’appui technique d’un

partenaire comme l’ITA, entre autres, et nécessite des moyens

financiers importants

5. LA REGLEMENTATION ET L’APPUI A LA FILIERE

L’État et les partenaires au développement ambitionnent de

soutenir cette filière dans le cadre de la lutte contre la pauvreté et la

stratégie de croissance accélérée

La filière dispose d’un appui depuis le début des années 80 à

travers des programmes ad hoc et est supportée par la plupart des

programmes sis dans la zone d’intervention du PADEC

Dans le cadre du partenariat public-privé, en ce qui concerne

l’anacarde, le produit est exonéré de taxe administrée puisqu’elle

n’est considérée ni comme produit forestier, ni comme produit

agricole

L’exonération de taxes sur l’achat de certains équipements et la

mise en place de politique de subvention financière ou d’incitation à

l’exportation peut stimuler la filière

L’absence de définition de normes de production et de

transformation de l’anacarde par l’ASN et de conditions légales de

respect des normes



8. STRATEGIES COMMERCIALES ET PLAN MARKETING

L’objectif ambitionné dans le cadre de ce plan marketing est d’améliorer la compétitivité des

produits de l’anacarde et accroître la valeur ajoutée pour les populations impliquées dans sa

production, sa transformation et sa commercialisation. L’orientation est de s’appuyer sur une

organisation fédérative pour prendre en charge les activités communes et atteindre un seuil

critique d’activités permettant de positionner durablement les acteurs économiques de la

filière installés dans la zone d’intervention du PADEC sur le marché des produits de

l’anacarde.

L’ambition pour les 05 prochaines années est d’améliorer significativement le taux de

transformation des noix brutes des UTC en Casamance par l’amélioration des variétés

brutes (qualité, calibre) et l’impulsion de produits diversifiés et plus élaborés de l’anacarde.

Les choix stratégiques marketing à envisager sont expliqués ci-dessous en fonction de l’état

des lieux réalisés lors du diagnostic.

Pour chacun des segments de marché haut et base de gamme, il s’agira de mettre en place

des stratégies commerciales idoines susceptible de développer leur pénétration. Cette

stratégie sera fonction des attentes de chaque catégorie de consommateurs qui composent

ces segments et sera planifiée et mise en œuvre à travers les 4P (produit, prix, place,

promotion/publicité).

La démarche stratégique s’inscrit dans une logique de professionnalisation en direction des

marchés plus rémunérateurs.

8.1. Politique de produit

Dans la perspective d’accroître la valeur des revenus générés par l’exploitation de

l’anacarde, 02 gammes de produits sont proposées : la gamme des produits de la noix let la

gamme des produits de la pomme.

Concernant la première gamme, elle se composera d’une ligne de noix brute sur lesquelles

un effort conséquent sera fait pour en améliorer la qualité, la taille et le calibre.

La seconde ligne se compose des amandes transformées entières et/ou brisées, nature

et/ou grillées, salées ou sucrées.

La troisième ligne sera composée de biocombustibles, issus de la transformation de la coque

de noix, et destinées aux ménages et professionnels utilisant le charbon et le bois pour la

cuisson.

Concernant la seconde gamme elle sera composée d’une ligne de vinaigre de pomme de

cajou et autres produis dérivés comme le jus de cajou destinée particulièrement à la

consommation des ménages.

Il sera nécessaire de disposer pour la zone d’intervention d’un label (AB, NP, entre autres)

adossé à des certificats ou des paramètres de standard international. Avec l’appui d’un

partenaire technique (ISRA, ITA,

A coté du label qui dénote la qualité du produit et le soin apporté à son traitement, il est

nécessaire de développer une politique de marque des acteurs de la zone. Ainsi il faudra



définir un nom de marque, un logo et une signature qui valorisent les produits auprès de la

clientèle. Les emblèmes, noms et insignes de la marque doivent être facilement

prononçables, reconnaissables et évolutifs. Il serait plus indiqué d’avoir une marque unique

pour les produits agro alimentaires.

Les produits de l’anacardier peuvent être classés dans la catégorie des produits naturels,

c'est-à-dire sans traitement chimique, ni engrais de synthèse. Les noix, l’amande et le

vinaigre entrent dans cette catégorie. Cette catégorie qui s’est affirmée dans l’alimentaire

depuis les années 80, a permis de développer dans les marchés des pays développés les

« alicaments ». La forte demande en produits naturels justifie le besoin de produits de plus

en plus purs et thérapeutiques. Ainsi, l’anacarde est l’un des produits sauvages les plus

vitaminés et dont l’apport nutritif est particulièrement apprécié.

Pour consolider son appartenance à cette catégorie de produit, les producteurs et

transformateurs de la zone d’intervention du PADEC auront besoin de faire certifier leurs

produits ou acquérir des labels biologiques (AB : Agriculture Biologique, NP : Nature et

Progrès, Max Avelar, etc.)

Pour que cette catégorisation puisse opérer, il est nécessaire de s’appuyer sur une bonne

communication de lancement, notamment pour les produits transformés (amande, vinaigre).

Il s’agira d’une part de valoriser le design du produit, pour, au-delà de la stylique crédibiliser

le produit à travers les textes qui déclinent la vision de la marque et ses qualités

nutritionnelles et microbiologiques ainsi que ses apports sur la santé et le bien être.

La différentiation des produits de l’anacarde proposés par les acteurs de Kolda, Ziguinchor et

Sédhiou peut s’appuyer sur le caractère naturel es produits. La différenciation pourra se faire

sur l’originalité des fonctions signalétiques (packaging, design, nom de marque, logos,…),

les vertus des produits proposés et la labellisation. Toutes les actions de communication sur

les produits et autour des produits (publicité, promotion) doivent promouvoir ces axes de

différenciation pour les valider dans l’esprit des clients potentiels. La différence pourrait être

portée aussi par le label du terroir qui a une longue tradition de production et de

transformation des produits de l’anacardier.

Packaging, design et dosages à proposer

:

PRODUIT PACKAGING DOSAGES DESIGN

Noix brutes Sacs de jute 80 kilos

Conforme à la charte

graphique et à la politique de

marque

Amandes

transformées

Barquettes et

cartons

100g - 200g - 500g

- 1 kg – 5 kg

Vinaigre Bouteille PET 10 cl – 50cl – 1l –

5l

Biocombustibles Sacs papier 1 kg - 5kg



8.2. Politique de prix et tarification

La politique de prix devra reposer au départ sur une stratégie d’alignement sur les

concurrents.

L’objectif est d’aligner les tarifs sur les cours du marché national ou international (à qualité

égale). Cette approche permettra d’accroître sensiblement la valeur ajoutée captée par les

acteurs économiques de l’anacarde de la zone d’intervention du PADEC. Ce résultat sera

obtenue par la plu value induite par une amélioration de la qualité des noix, la maîtrise des

techniques de transformation, la labellisation, l’amélioration des packagings et design ainsi

que la communication marketing.

8.3. Positionnement, Stratégies de distribution des produits

Selon la nature de la clientèle relativement à la spécificité de leurs attentes, la stratégie

commerciale consistera se positionner sur les segments de marchés haut et ou bas de

gamme. Pour chaque segment, il s’agira de mettre des actions visant à favoriser la

rentabilité et la compétitivité des produits.

Ainsi, par rapport au segment haut de gamme, l’accent sera mis sur le packaging, le

calibrage et une offre spécifique de prix relativement plus rémunérateurs. Les supérettes, les

hôtels, les marchés de niches pourraient être particulièrement ciblés via des unités de

transformation et de conditionnement performantes répondant aux normes et

réglementations agro-alimentaires.

La distribution s’appuiera sur un réseau national et un réseau d’exportation. Le Réseau

national concernera les amandes transformées, le vinaigre et les biocombustibles. Il sera

composé d’un circuit intégré qui s’appuiera sur des points de vente initiés et gérés par les

membres des organisations de producteurs et transformateurs , et installés dans les

principales zones urbaines.

Il s’appuiera également sur le réseau des magasins alimentaires en libre service. Ce réseau

sera conquis grâce à une politique de prospection développée par l’organisation.

Au niveau international, concernant la noix brutes de cajou, la stratégie consistera à réduire

la chaîne des intermédiaires, de vendre directement la production aux exportateurs indiens

selon des contrats commerciaux.

Concernant l’amande, la stratégie consistera à réaliser d’abord des prospections orientées

vers la recherche de partenaires commerciaux et techniques de promotion du commerce

équitable ou biologique et de développer des actions techniques et commerciales en vue de

la pénétration des marchés européens et américains.

8.4. Politique de communication

Elle s’appuiera essentiellement sur la Communication publipromotionnelle, les relations

publiques et l’événementiel, la communication sur les lieux de vente.

Un plan de communication sera élaboré et mis en œuvre à travers des campagnes

publipromotionnelles. Des outils de communication (fiches présentation et conseils) seront

développés et distribués lors des foires et dans des magasins alimentaires (merchandising)

afin d’amener les clients à découvrir les produits et d’avoir une meilleure image et

perception de leurs caractéristiques.



D’autre part, Il sera nécessaire de développer des campagnes publicitaires et d’initier des

campagnes promotionnelles pour accompagner le lancement et la consolidation des

nouveaux produits et de la nouvelle marque sur le marché national.

.

Les relations publiques se réduiront à la création d’une journée nationale de l’anacarde pour

catalyser tous les acteurs institutionnels, politiques, économiques et sociaux sur l’importance

et l’intérêt des produits issus de l’anacardier. La participation à des foires nationales et

internationales permettra de mieux faire connaître les produits proposés et inciter les actions

d’achat.

La Communication sur le lieu de vente sera également développée. A cet effet, des outils de

communication seront élaborés pour accompagner la commercialisation des produits,

notamment les fiches conseils (utilisation, santé), les affiches de présentation des produits

(publicité sur le lieu de vente), les fiches de présentation des produits et de leurs

caractéristiques et éventuellement des présentoirs spécifiques à proposer aux points de

vente.

En outre, la disposition d’un website dynamique des acteurs économiques de la zone

permettra de valoriser l’offre et d’avoir une vitrine de présentation des produits et des acteurs

de la filière, mais aussi de servir de plateforme de commerce international des produits et

d’acquisition de partenaires commerciaux.

9. CADRE OPERATIONNEL DE RENFONCEMENT DE CAPACITE

ORGANISATIONNELLE, TECHNIQUE ET COMMERCIALE

9.1. Au niveau de la production

Pour la production, il s’agira de développer une stratégie d’amélioration du matériel végétal,

d’adoption des bonnes pratiques de production (semis, post –récolte, récolte, stockage, etc.).

9.2. Au niveau de la transformation

La stratégie consistera à appuyer les transformateurs à la maîtrise des techniques de

transformation et de, de stockage, séchage, au respect des normes agro-alimentaires. Dans

cette perspective, les opérateurs seront soutenus à l’acquisition d’UTC multifonctionnelles,

adaptées et performantes répondant aux exigences techniques mais également à la

constitution de fonds de roulement suffisant leur permettant de travailler sur une longue

période.

L’objectif est d’arriver à une meilleure valorisation de l’anacarde et diversifier la production

par la diversification des sous-produits (vinaigre, jus de pomme de cajou, couscous, bio

charbon, etc.) en perspective des marchés. La recherche devra être encouragée et

développée en vue d’une meilleure valorisation de l’anacarde



9.3. Au niveau du marketing

Des actions de promotion et de développement commercial devront être développées et

mises en œuvre afin de permettre aux acteurs de la filière de pénétrer les segments de

marchés porteurs (labellisation, certification, packaging, système de gestion de l’information,

etc.). En outre, les capacités des acteurs devront être renforcées en matière de gestion

marketing.

9.4. Développement organisationnel

Au regard de leur faible capacité d’offre des transformateurs, des difficultés

d’approvisionnement en emballage et étiquettes, à l’exacerbation de la concurrence, les

transformateurs ont pris conscience de la nécessité de s’organiser au sein d’une structure

forte fédérative susceptible de défendre leurs intérêts , d’apporter des réponses positives

aux attentes individuelle set collectives.

Par une approche participative et inclusive, le PADEC devra les accompagner dans la mise

en place de cette entité notamment en matière de structuration, d’administration et de

fonctionnement.

Le regroupement au sein d’une entité fédérative forte permettra de réaliser des économies

d’échelles, des gains de productivités et de rendre les produits de l’anacarde plus

compétitifs.



BIBLIOGRAPHIE

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Frontières. 76p.

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Thioune L. Dossier. Le bio charbon. Quelles opportunités pour le Sénégal. Ministère de

l’Energie et des Biocarburants.

Guy Reinaud. 2008. Pro-Natura International, une ONG originale. Centraliens no584, 55-

58p.



ANNEXES

1 .Production de vinaigre de cajou

Le vinaigre de cajou est de qualité égale ou supérieure aux vinaigres classiques disponibles

dans les marchés et les magasins.

Le vinaigre de cajou est un produit issu de la double fermentation du jus: (i) Fermentation

alcoolique: une première fermentation transforme les sucres présents dans le jus en alcool ;

(ii) Oxydation acétique: une seconde fermentation transforme l’alcool en vinaigre.

L’ITA propose une technologie facile à installer en zones rurales : le matériel utilisé est

simple et peu coûteux. Pour une production de 3000 litres par an, il faut :

cuve de fermentation de 1000 litres équipée ;

06 cuves de fermentations alcool de 500 litres équipées ;

01système de traitement de l'eau (filtres etc.) ;

01 système de mélange (cuve étalonnée) ;

01 système de pompage (pompe etc.)

Du matériel de contrôle de la qualité

les consommables (1 an) + divers

NB : Le Coût du matériel est environ de 2.500.000 FCFA TTC

A ces coûts il faut ajouter :

- le local pour abriter séparément les cuves de fermentation alcoolique et celles de

fermentation acétique (par exemple, L x l x H = 5 x 3 x 2,5 m).

- l'accès à l'eau potable et à l'électricité,

- les coûts des matières premières,

- les frais d'installation du matériel (cuves, entre autres), de formation et de suivi technique

de l'unité de production,

- les charges de personnel (04 agents pour une unité de 3000 litres/an).

Figure 9: Cuve de fermentation

Annexe 2 : Production de bio charbon, Bioterre ou Charbon vert

Bioterre

La technique de granulation de résidus de biomasse ou Bioterre a été expérimentée avec

succès au Sénégal. Le comportement en combustion des produits obtenus est proche de

celui du charbon de bois mais avec un rendement supérieur (Voir figure 11 et 12).

Figure 10: Comparaison Bioterre et charbon

de bois

Figure 11: Séchage des granulés Bioterre



Le Projet Bioterre 2004, financé par la Direction des Relations internationales (DRI) de la

Région wallonne, en Belgique a eu des résultats satisfaisants transférés dans le

développement (2007-2008) :

Le financement de l’installation d’une unité de production de 5000 tonnes par an à Ross

Béthio avec l’appui de l’UEMOA (Union Economique Monétaire Ouest- Africaine).

Une réplication à très petite échelle, 150 tonnes par an a été financée à NDEM (Région de

Diourbel par la DRI, en 2007-2008.

2. Charbon vert

Deux milliards de personnes doivent faire face à un problème d’énergie domestique qui les

pousse à la déforestation, accentuant la sécheresse et la désertification. Pour y remédier,

l’ONG Pro-Natura, dont le siège est à Paris, a inventé et développé la technologie innovante

du « charbon vert ».

Cette technologie se révèle très compétitive par rapport au charbon de bois, a un effet positif

en termes de changement climatique et a reçu en 2002 le 1er prix d’innovation

technologique de la Fondation Altran. L’utilisation exclusive du bois comme combustible

domestique présente de nombreux autres inconvénients majeurs.

Cette technologie consiste à récupérer des résidus agricoles inutilisés ou d’autres types de

biomasse renouvelable, pour les transformer en briquettes de charbon vert utilisé de la

même manière que du charbon de bois. Ce procédé est fondé sur la carbonisation en

continu de végétaux inutilisés comme les pailles et les balles de riz, les tiges de coton, de

mil, de maïs, la sciure de bois etc. Les machines conçues par Pro-Natura ont une capacité

de production de 4 à 5 tonnes de charbon vert par jour. Un prototype de machine, fabriqué

en France est en exploitation au Sénégal dans la région de Saint-Louis depuis la fin 2007.

La technologie est basée sur l’utilisation d’une cornue chauffée à 550°C au travers de

laquelle s’écoule la biomasse en l’absence d’oxygène. La température de la cornue est

maintenue constante par la combustion des gaz de pyrolyse qui sont recyclés et brûlés dans

une chambre de postcombustion, évitant ainsi l’émission de gaz à effet de serre (GES).

Produisant sa propre énergie, le processus est pratiquement autonome en termes d’énergie

et son rendement, c’est-à-dire le poids de charbon vert produit par rapport au poids de la

biomasse à 15% d’humidité, atteint 30% à 45% suivant le type de biomasse.

Après carbonisation, une agglomération de ces fines de charbon est nécessaire pour faciliter

la combustion et le transport. Les techniques d’agglomération sont de deux types : les

techniques comprimantes et le bouletage. La fabrication nécessite de mélanger la fine de

charbon vert avec un liant, cela peut être de l’amidon, de la gomme arabique, de la mélasse

ou de l’argile. Les briquettes humides passent ensuite dans un séchoir pour en éliminer



l’eau, de sorte qu’elles soient assez solides pour pouvoir être utilisées dans les fourneaux et

foyers domestiques. (Guy Reinaud, Président de Pro-Natura International, 2008).

Figure 12: Machine à charbon vert au Sénégal

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