Analyse de la performance d’un SSE : cas du...

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES

SPECIALISEES EN GESTION DES PROJETS (DESS GP) 11ème Promotion, Année académique 2011‐2012

THEME

Préparé par : Sous la direction de : Ibrahima dit Facoma KEITA Monsieur Ahmadou TRAORE,

Professeur associé au CESAG

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

ANALYSE DE LA PERFORMANCE D’UN SYSTEME DE SUIVI/EVALUATION :

CAS DU SECRETARIAT EXECUTIF DU HAUT CONSEIL NATIONAL DE LUTTE CONTRE LE SIDA AU MALI

Octobre 2013

CESAG - BIBLIOTHEQUE

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DEDICACES :

A la mémoire de ma grand‐mère feue Sama FOFANA qui est décédée quelques jours après mon départ de Kita pour Dakar afin de suivre cette formation.

A la mémoire de ma très chère tante feue Lala MAGASSA, décédée le 10 février 2013.

Que leurs âmes reposent en paix !


ii

REMERCIEMENTS

Tout d’abord, je rends grâce à Dieu le Tout Puissant, le Bienfaiteur, le Miséricordieux, de m'avoir donné l'opportunité de suivre cette formation.

Ensuite, je tiens à remercier toutes les personnes sans lesquelles la rédaction de ce mémoire n’aurait pas été possible. Il s’agit de :

Mon directeur de mémoire M. Ahmadou TRAORE pour sa disponibilité, sa réactivité

et pour tout le temps qu’il a consacré à ce travail ;

Mon cher père Fodé KEITA pour son encouragement, ses conseils et surtout pour son sacrifice consistant à supporter financièrement mes études ;

Boubacar KEITA et son épouse Nana CISSE qui, à travers leur hospitalité légendaire, m’ont mis dans toutes les conditions pour rendre mon séjour à Dakar agréable, paisible et tranquille ;

M. Daouda DIAKITE, chef du Département Planification Stratégique et Suivi/Evaluation du SE/HCNLS pour sa disponibilité, ses précieux conseils et surtout pour ses pertinentes observations.

Que chacun trouve ici l’expression de mes sincères gratitudes !


iii

LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES

AFD : Agence Française de développement

AGC : Agence de Gestion des Contrats

AGF : Agence de Gestion Financière

AFITEP : Association Française des Ingénieurs et Techniciens d’Estimation et de Planification de Projets

APD : Aide Publique au Développement

ARV : Anti rétro viraux

CCLS : Comité Communale de Lutte contre le Sida

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CNTS : Centre National de Transfusion Sanguine

CRIS : Système d’Information de la Réponse nationale

CLLS : Comité Local de Lutte contre le Sida

CRLS : Comité Régionale de Lutte contre le Sida

CSCLP : Cadre Stratégique de Croissance et de Lutte contre la Pauvreté

CSCOM : Centre de Santé Communautaire

CSLS : Cellule Sectoriel de Lutte contre le Sida

CSN : Cadre Stratégique Nationale

CVLS : Comité Villageoise de Lutte contre le Sida

MS : Ministère de la Santé

DAF : Direction Administrative et Financière

DNS : Direction nationale de la Santé

DPS : Domaine de Prestation de Service

DPSE : Département Planification Stratégique et Suivi Evaluation

DRS : Direction Régionale de la Santé

DSRP : Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté

EDS : Enquête démographique et de Santé

EDSM : Enquête Démographique et de Santé au Mali

EPH : Etablissement Public Hospitalier


iv

FIDA : Fonds International du développement Agricole

GTSEN : Groupe Technique National de Suivi Evaluation

GTSER : Groupe Technique Régional de Suivi Evaluation

HCNLS : Haut Conseil Nationale de Lutte contre le Sida

IEC : Information, Education, Communication

ISBS : Etude Comportementale et Séroprévalence du VIH

IST : Infection sexuellement transmissible

MAP : Programme multisectoriel de la Banque Mondiale

MICS : Enquêtes par grappes à indicateurs multiples

OCB : Organisation Communautaire de Base

OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement

ONG : Organisation Non Gouvernementale

ONUSIDA : Programme commun des Nations Unies pour le SIDA

PEPFAR : Font américain de lutte contre le sida

PNLT : Programme National de Lutte contre la Tuberculose

PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement

PODC : Planification, Organisation, Direction, Contrôle

PRODESS : Programme de Développement Social et Sanitaire

PS : Professionnelle de sexe

PTF : Partenaires Techniques et Financiers

PV VIH : Personne Vivant avec le VIH

REDES : Ressources et Dépenses de Lutte contre le VIH et le SIDA

RH : Ressource Humaine

RSF : Rapport du Suivi Financier

SE : Suivi Evaluation

SE/HCNLS : Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le SIDA

SER : Secrétariat Exécutif Régional

SIDA : Syndrome d’Immunodéficience Acquis

SSE : Système de Suivi Evaluation


v

UE : Union Européen

UNGASS : Session Spéciale de l’Assemblée Générale des Nations Unies sur le Sida

USAID : Agence Américaine pour le Développement International VIH : Virus de l’Immunodéficience Humaine


vi

SOMMAIRE

INTRODUCTION : .................................................................................................................... 1

1ère PARTIE APPROCHE THEORIQUE .................................................................................. 10

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE ................................................. 11

SECTION I : CADRE THEORIQUE ............................................................................................. 11

SECTION II : CONTEXTE GENERAL DE L’ETUDE ........................................................................ 29

CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE L’ETUDE .......................................................................... 39

2ère PARTIE : PRESENTATION DU SE/HCNLS, PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ET RECOMMANDATION ............................................................................................................. 51

CHAPITRE I : PRESENTATION DU SE/HCNLS .............................................................................. 52

CHAPITRE II : PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ET RECOMMANDATIONS .............. 64

SECTION I : Présentation des résultats ....................................................................................... 64

SECTION II : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS .................................................... 70

SECTION III : RECOMMANDATIONS ............................................................................................ 76

CONCLUSION .............................................................................................................................. 80


vii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Différences entre le suivi et l’évaluation


Tableau 3 : Le cadre logique

Tableau 4 : Le suivi financier

Tableau 5 : Evolution de la prévalence du VIH

Tableau 6 : Prévalence du VIH chez les différents groupes à risque

Tableau 7 : Répartition des ressources par source de financement 2009

Tableau 8 : Opérationnalisation de la variable expliquée

Tableau 9 : Opérationnalisation des variables explicatives

Tableau 10 : Système de notation des variables expliquées

Tableau 11 : Système de notation des variables explicatives

Tableau 12 : Résultat par rapport aux variables explicatives

Tableau 13 : Résultat de la variable conception

Tableau 14 : Résultat de la variable management

Tableau 15 : Résultat de la variable expliquée

Tableau 16 : Résultat de la variable expliquée

Tableau 17 : Synthèse des forces et des faiblesses des indicateurs de la variable conception

Tableau 18 : Synthèse des forces et des faiblesses des indicateurs

Tableau 19 : Vérification de l’hypothèse


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LISTE DES SCHEMAS

Schéma 1 : Les six phases du cycle de projet selon l’UE

Schéma 2 : Suivi/évaluation

Schéma 3 : Relation entre le suivi et l’évaluation

Schéma 4 : La roue managériale

Tableau 5 : Modèle d’analyse

Schéma 6 : Les axes stratégiques du SSE

Schéma 7 : Le système national de SE du VIH et du Sida

Schéma 8 : Circuit de collecte et traitement des données.


Analyse de la performance d’un SSE : cas du SE/HCNLS au Mali

Ibrahima Dit Facoma KEITA/ISMEO-CESAG/DESS GP/ 2011-2012 Page 1

INTRODUCTION :

Bravant les rayons ardents que le soleil de midi répand sur l’Afrique, en nous frayant un passage à travers les champs abandonnés, nous nous approchons prudemment d’une demeure et nous poussons légèrement la porte pour demander :

« Alors, comment va l’Afrique après cinquante années d’indépendance ? »

Guerre civile, famine, chômage, l’analphabétisme, Sida ; bref, tous les maux liés au sous-développement.

Paradoxal ! Car, chaque année des millions de dollars sont déversés sur ce continent dans le

but de financer les programmes et projets de lutte contre la pauvreté1. Entre 2000 et 2010,

l’APD accordée par l’OCDE aux pays en développement a plus que doublé en valeur, passant de 53,9 milliards de dollars en 2000 à 128,7 milliards en 2010 (+139%). Sur la période 2000-2009, les pays d’Afrique subsaharienne ont reçu en moyenne 24,7% du montant total de l’APD et 88,8% de l’aide versée au continent africain2.

Alors, Comment peut-on expliquer cet état de pauvreté de l’Afrique après un demi-siècle de lutte contre la pauvreté ? Pourquoi malgré l’existence d’autant d’ONG et de projets de développement ce continent ne se développe pas ? Comment peut-on affirmer que les activités de développement de ces programmes et projets répondent à un besoin?

Toujours est-il que le taux de pauvreté en Afrique subsaharienne s’est considérablement

accru. Le nombre de personne très pauvre, c’est-à-dire ceux qui ont moins de 0,70 dollars de revenu par jour, passe de 200 à 380 millions de personnes. Les prévisions dans ce domaine ne sont point réconfortantes : un tiers du milliard de pauvre dans le monde habitera l’Afrique subsaharienne en 20153.

Donc, malgré les efforts des partenaires au développement, les résultats ne sont point satisfaisants. Toute Chose qui justifie l’engagement ferme de la communauté internationale dans la lutte pour réduire la pauvreté. C’est ainsi que, après une série de conférence, 189 pays ont adopté en 2000 les Objectifs Internationaux de Développement qu’on s’accorde à appeler les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). Par

cette adoption, les Etats se sont engagés à relever les défis du millénaire avant la fin de

2015.

Ayant pris la mesure de l’ampleur du SIDA et convaincu de son impact néfaste sur le progrès des économies du monde et particulièrement celles des pays pauvres, la communauté internationale a inscrit la lutte contre le VIH et le Sida dans les Objectifs du Millénaire pour

1 Serge Michailof, Alexis Bonnel : Notre maison brûle au sud, Fayard. 2010

2 Banque de France. Rapport annuel de la zone franc 2010.

3 De Boeck et Lavier SA, guide de la BM 2008 2 Banque de France. Rapport annuel de la zone franc 2010.

3 De Boeck et Lavier SA, guide de la BM 2008




le Développement, faisant ainsi de celle-ci une priorité que les Etats devraient inscrire dans

leurs différentes politiques afin de montrer leurs engagements.

La déclaration d’engagement sur le VIH et le Sida de 2001 adoptée par la session spéciale de l’Assemblée générale des Nations Unies sur le Sida constitue le principe directeur de la riposte mondiale au Sida.

Le Mali, conformément à l’outil de référence international (OMD), décrit ses politiques et programmes dans un document qu’il entend mettre en œuvre sur le plan

macroéconomique, structurel et social afin de relever ces défis. Ce document s’intitule Cadre Stratégique de Croissance et de Lutte contre la Pauvreté (CSCLP).

L’engagement du Mali à faire de ce fléau un lointain souvenir a été suivi d’une forte volonté

politique. Cette volonté s’est traduite entre autres, par la mise en place du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida (HCNLS), la création de son organe d’exécution, en occurrence le Secrétariat Exécutif (SE), l’adoption de la déclaration de la politique de lutte

contre le VIH et l’élaboration chaque cinq ans d’un Cadre Stratégique National.

La prise en compte de la pandémie dans les actions de la communauté internationale a été suivie d’une importante mobilisation des ressources en faveur de la lutte contre le VIH et le Sida. Pour cela, plusieurs mécanismes de financement ont été mis en place dont les plus importants sont le PEPFAR (Fonds du gouvernement Américain), le MAP (programme multisectoriel de la Banque Mondiale) et le Fonds Mondial de Lutte contre le Sida, la Tuberculose et le Paludisme.

Dans ce contexte, le souci d’adopter de nouveaux comportements se pose avec acuité. Ce changement est nécessaire non seulement pour l’atteinte des objectifs du millénaire, mais aussi pour inculquer un comportement permettant une utilisation efficiente des ressources mises à la disposition des acteurs du développement local ; d’autant plus qu’aujourd’hui on parle de plus en plus de gestion axée sur les résultats.

Désormais les bailleurs exigent qu’on leur fournisse périodiquement des informations essentielles sur le niveau de riposte contre le Sida à travers les indicateurs de base UNGASS. Donc, les projets continuent d’obtenir des financements, mais les bailleurs sont surtout préoccupés par les questions suivantes :

- Comment peut-on confirmer qu’on se trouve bien sur la bonne voie ?

- Comment saurons-nous qu’on a réussi?

- Les ressources allouées ont-elles été utilisées de façon efficiente ? - Les projets ont-ils atteint les résultats escomptés ?

La présence d’un bon système de suivi-évaluation au sein de tous les projets et programmes permet d’apporter des réponses fiables à ces questions. En effet, ce dispositif permet de renseigner si les crédits alloués aux projets sont exploités efficacement, si les objectifs sont réalistes et réalisables, si la gestion du projet se déroule comme prévu, etc.




Actuellement nous assistons à une prise de conscience grandissante des bailleurs sur la

fonction de suivi-évaluation dans la mise en œuvre des politiques publiques, dans la réussite ou l’échec des projets/programmes. Le suivi-évaluation est donc devenu une exigence démocratique, un gage de bonne gouvernance et une condition indispensable pour l’atteinte des objectifs des différents projets.

Un système de suivi-évaluation crédible doit impliquer l'ensemble des acteurs qui en ont normalement la charge, notamment les promoteurs (financeurs du projet), l'équipe de mise

en œuvre des actions du projet et les bénéficiaires. Il se doit d’être performant car étant un outil d’aide à la décision qui permet aux instances de pilotage du projet de prendre des décisions stratégiques et opérationnelles.

En effet, l'amélioration de la performance du système de suivi-évaluation des programmes/ projets intervenant dans le système national de santé au Mali nécessite un diagnostic des composantes pour mieux apprécier la qualité du système mis en place. Cette appréciation doit se faire par rapport au degré de réalisation des activités, dans l'optique d'aider à des prises de décisions objectives et à un réajustement des choix pour l'atteinte des objectifs

visés. Ceci passe nécessairement par l'analyse ou l'évaluation de la performance du SSE, qui une fois défaillante, entachera la qualité des informations déterminantes pour le pilotage des projets.

Il semble dès lors évident que le suivi- évaluation est une fonction essentielle dans le cadre de la lutte contre le Sida et aussi une condition de succès d'un programme ou d’un projet de

développement.

C'est pourquoi, nous avons jugé utile, dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin

de cycle, d'analyser la performance du système de suivi-évaluation mis en place au Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida au Mali.

Objet de l’étude :

La présente étude porte sur l’analyse de la performance du système de suivi-évaluation mis en place au Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida au Mali (SE/HCNCS).

Problématique

La pandémie du Sida est l’un des défis les plus atroces de l'humanité. Toutes les nations se mobilisent pour lutter contre ce fléau en développant des voies et moyens pour prévenir, limiter ou écarter ses dangers et de prendre en charge les malades du Sida, les personnes infectées et affectées par le VIH et le Sida.

Cette maladie est devenue aujourd'hui un véritable désastre humain, social et économique dont les conséquences pour les individus, les collectivités et les pays sont incalculables.




Aucune autre maladie n'a aussi cruellement mis en lumière les disparités et les inégalités

qui existent en matière d'accès aux prestations de santé, d'opportunités économiques et de protection des droits fondamentaux de la personne humaine. Malgré les efforts fournis par la communauté internationale pour juguler cette pandémie, l'infection ne cesse de progresser dans le monde en général, en Afrique subsaharienne en particulier.

Le nombre de personnes vivant avec le VIH dans le monde a continué d'augmenter en 2008, pour atteindre un total estimé à 33,4 millions et chaque année des millions d'autres sont infectées. L'Afrique subsaharienne est la région la plus touchée avec une prévalence de 67% soit 22 millions de cas.4 De nos jours, cette statistique connait une flambée à cause de la

pandémie de la tuberculose et du paludisme.

Le Mali est confronté à la problématique de l’infection au VIH depuis la notification du premier cas de sida en 1985. Les résultats de la dernière étude de séroprévalence de l’infection à VIH réalisée en 2006 dans la population générale adulte au cours de l’Enquête

Démographie et de Santé (EDS IV), ont montré une baisse du taux de prévalence du VIH de

1,7% à 1,3% faisant du Mali un pays à faible prévalence.5

Toutefois, l’examen attentif de cette étude révèle des caractéristiques variables selon:

Le sexe : Globalement les femmes sont plus touchées que les hommes

(respectivement 1,5% et 1%). La tranche d’âge de 30 à 34 ans est la plus touchée (2,2%).

Les régions: La région de Bamako reste la plus touchée (1,9%), suivie de Mopti et

Ségou (1,4% et 1,3%). Par contre les régions de Sikasso (0,6%), Kayes (0,7%) et Tombouctou (0,5%) sont faiblement touchées.

Les tranches d’âge : Le pic de séroprévalence se situe, aussi bien chez les

femmes que chez les hommes, dans la tranche d’âge 30-34 ans (2,2%), ce qui témoigne d’une épidémie déjà bien installée.

Le milieu : La séroprévalence est plus élevée en milieu urbain (1,3%) qu’en

milieu

rural (0,6%).

L’évolution de la séroprévalence chez les groupes à risque selon l’enquête ISBS6 2006

montre une situation toujours préoccupante.

Chez les professionnelles du sexe : 35,3 %

Chez les routiers : 2,5%

Chez les « coxeurs » (revendeurs de billets qui accompagnent les routiers) : 2,2%

Chez les vendeuses ambulantes : 5,9%

4 ONUSIDA, Rapport 2008.

5 Quatrième Enquête Démographique et de Santé au Mali 2006 (EDSMIV).

6 Enquête intégrée sur la prévalence des IST/VIH et les comportements au sein des groupes à risque au Mali

ISBS 2006




Chez les aides familiales: 2,2%

L’étude comportementale associée à l’analyse sérologique a révélé des comportements à très haut risque :

Chez les populations des groupes les plus exposés : 30.2% seulement des

vendeuses ambulantes ont utilisé un préservatif avec un partenaire occasionnel ;

Chez les jeunes : près de 50% des jeunes n’ont pas utilisé des préservatifs lors de

leurs derniers rapports occasionnels ; deux jeunes sur trois ne croient pas à l’existence du sida. A cela s’ajoute la précocité des rapports sexuels, 65% des jeunes ayant eu leurs premiers rapports avant 18 ans.

Enfin, les enquêtes de séroprévalence régulières menées au niveau des 19 sites de

surveillance sentinelle répartis sur pratiquement l’ensemble du pays, ont révélé une

prévalence de 2,2%.

Ce degré de prévalence du Sida au mali a eu des conséquences dans tous les secteurs de l’économie sur le plan micro et macro-économique, avec des effets économiques de deux types7 :

- La réduction de la main d’œuvre et l’augmentation des coûts directs (augmentation relative aux dépenses liées à la maladie) et indirects (coûts liés aux effets de la maladie - entretien des veufs, veuves et orphelins, manque à gagner, frais de remplacement de la main d’œuvre perdue, etc.)

- La réduction du temps de travail dans l’agriculture des personnes affectées par le

VHI/SIDA est de 4 à 10 heures en moyenne par jour avec comme effet la réduction des revenus dus à la diminution des rendements pour 73% des personnes malades, voire anéanties pour 31% des cas.

En plus, le pays réunit donc tous les facteurs clés de la propagation et de potentialisation de l’impact de l’épidémie: grande pauvreté (près de 70% de la population vivent en dessous du

seuil de pauvreté), illettrisme (70%) notamment chez les femmes, flux migratoires internes et externes importants et croissants, pratiques socioculturelles à risque telles que le lévirat et le sororat.

Face à l'ampleur de cette situation, les plus hautes autorités du Mali ont fait de la lutte

contre le VIH et le SIDA une priorité nationale, en y impliquant tous les secteurs (public, privé et société civile). La riposte à l’épidémie a donc pris une dimension multisectorielle et

est coordonnée par le Haut Conseil National de Lutte contre le SIDA, présidé par le Président de la République.

Le pays a mis en place et exécuté plusieurs programmes de lutte contre ce fléau, dont trois plans à court et moyen terme (1987-1988), (1989-1993) et (1994-1998) et deux plans stratégique national (2001-2005), (2006-2010) sous la responsabilité du ministère de la santé avec l’appui d’autres départements ministériels, la société civile, quelques privés, et les partenaires au développement.

7 ONUSIDA, rapport global sur l’épidémie intitulé Le point sur l’épidémie de Sida, 2005.




Cependant, le concept S&E n’ayant pas bénéficié d’une attention suffisante depuis le début

de l’épidémie, il est difficile de se prononcer sur le bilan de la gestion de ces différentes actions entreprises pour établir l'évolution de l'épidémie.

Toutefois, les Nations africaines ont conclu que les efforts déployés dans le passé en vue de combattre le virus avaient échoué compte tenu des facteurs suivants:

Il n'y a pas eu d'engagement et de leadership suffisamment prononcé pour lutter

contre cette pandémie au sein des nations, aussi bien à l'intérieur qu'à t'extérieur du continent;

La lutte a été menée avec trop peu de ressources humaines et financières; les programmes qui étaient efficaces et souvent mis en place par des organisations de

sociétés civiles, ont rarement été accélérés;

Les ressources ne sont pas parvenues aux communautés; et les programmes ont été

trop strictement limités au secteur de la santé.

C’est seulement durant ces dernières années qu’un accent particulier est accordé au suivi évaluation des programmes de lutte contre le Sida et les IST. Ceci parce que la nouvelle approche de lutte met l’accent sur le suivi et l’évaluation immédiat des programmes. Cela se traduit aujourd’hui par une mobilisation des gouvernements des pays et des partenaires techniques et financiers à soutenir la mise en place d’un dispositif performant de suivi évaluation.

Au Mali, des efforts ont été déployés dans le cadre de la mise en place d’un système de suivi évaluation fonctionnel bâti sur 12 composantes.

Ainsi, à l’instar de nombreux pays de la sous-région confrontés au fléau du VIH et du sida et de son impact sur le développement social, politique et économique, la république du Mali nage dans un environnement de projets en vue de répondre à la menace de cette épidémie. Mais un projet, aussi bien conçu soit-il, n’est jamais à l’abri du risque de réaliser autres choses que prévues ou de ne pas atteindre ses objectifs. Alors que de nos jours, du fait de la

limitation des ressources d’aide au développement, l’attention des partenaires au développement est plus que jamais fixée sur l’efficacité et l’efficience des projets.

Aussi, la constatation répétée des écarts observés entre les résultats obtenus et les objectifs préalablement définis des projets, nous a conduit à nous demander s’il existe des dispositifs de suivi-évaluation au sein de ces projets ou si leurs systèmes de suivi-évaluation sont performants.

C’est pourquoi nous avons jugé utile de travailler sur l’observation du système de suivi-

évaluation du Secrétariat Exécutif du Haut Conseil de Lutte contre le Sida au Mali (SE/HCNLS), qui est l’organe de coordination des activités concourant à l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation du Programme National Multisectoriel de Lutte contre le VIH/SIDA.




Notre problématique provient particulièrement de notre détermination à trouver des

réponses aux questions :

- Quel est l’état actuel du système de suivi-évaluation du SE/HCNLS au Mali ?

- Comment se manifestent les problèmes de suivi-évaluation du SE/HCNLS au

Mali ? quelles sont les causes et les conséquences de ce problème?

- Quelles sont les principales contraintes rencontrées ?

- Quelles recommandations peut-on faire pour améliorer le système de suivi-

évaluation du Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le

Sida au Mali ?

Voici un ensemble de questions auxquelles nous essayerons de trouver des réponses dans le cadre de la présente étude.

Objectif général :

L’Objectif principal de ce mémoire est d’analyser la performance du dispositif de suivi-évaluation du Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida au Mali.

Objectifs spécifiques :

A travers cette étude, nous visons également à :

- Identifier les forces et les faiblesses du dispositif de suivi-évaluation du SE/HCNLS ;

- Mettre en lumière les principales contraintes rencontrées par le SSE du secrétariat;

- Mettre en place un SSE permettant d’atteindre les résultats escomptés ;

- Formuler des recommandations en vue d’améliorer des pratiques dans le domaine de suivi-évaluation des projets intervenant dans le système national de santé au Mali.

INTERETS DE L’ETUDE :

L’exécution de la présente étude suscite des centres d’intérêts à beaucoup de niveaux :

Pour le Mali :

Dans le contexte actuel de gestion axée sur les résultats pour l’atteinte des objectifs du millénaire, l’existence d’un bon dispositif de suivi-évaluation dans les projets de développement est nécessaire, sinon obligatoire. Cette étude pourra contribuer à améliorer

la performance des projets, permettant ainsi au Mali d’honorer son engagement et de relever les défis du millénaire.




Pour le SE/HCNLS :

Cette étude aidera l’institution à renforcer l'efficacité et la pertinence de son dispositif de suivi-évaluation existant, et apportera au moment opportun, les mesures correctrices nécessaires. Il s'agit en clair de renforcer leur performance en matière de suivi-évaluation dans le cadre de la riposte contre le Sida.

Pour le CESAG :

Cette étude sera un support pédagogique de plus pour renforcer la base des données de l’établissement dans le domaine de la gestion des projets. Elle permettra à d’autres

stagiaires de disposer des outils de recherche en suivi- évaluation des projets de lutte contre le Sida. Enfin, elle mettra en lumière le savoir-faire du CESAG dans le domaine de la formation des cadres, notamment en gestion des projets.

Pour le stagiaire :

Pour le stagiaire que nous sommes, cette étude nous permettra de mettre en pratique les outils théoriques acquis au cours de notre formation et sera pour nous le tremplin qui nous permettra une insertion certaine dans le monde du travail.

Délimitation de l’étude :

Pour des raisons de temps et des moyens limités, cette étude ne se déroulera qu’au sein du Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida et ne concernera que le dispositif de suivi-évaluation mis en place dans ladite institution.

Démarche de l’étude :

Pour réaliser la présente étude, nous avons articulé notre démarche autour des étapes suivantes :

La première étape a consisté en une étude documentaire au niveau du secrétariat exécutif du HCNLS et des notes de cours en gestion des projets, particulièrement en

suivi-évaluation.

Dans un deuxième temps, il a été procédé à une prise de contact avec les responsables du secrétariat pour éclaircir les objectifs de l’étude et convenir de la méthodologie à adopter ;

Puis à l’élaboration d’un guide d’entretien et des questionnaires pour la collecte des informations auprès du personnel du Secrétariat ;

Ensuite à l’analyse des données collectées ;

Et enfin, à la rédaction du rapport de stage et propositions de recommandations pour l'amélioration du dispositif de suivi-évaluation.




Plan de l'étude :

La première partie de ce travail, consacrée au à l’approche théorique, propose une analyse articulée sur deux chapitres :

Le premier chapitre, consacré au cadre théorique et au contexte de l’étude, commence par une clarification des termes et concepts de base liés à la gestion des projets (section I). Nous y avons fait également une présentation de quelques outils utilisés dans un environnement de projets.

Ensuite, nous avons voulu mettre le lecteur dans le contexte de l’étude. Ce qui nous a

amené à consacrer la deuxième section du premier chapitre au contexte sanitaire, à

l’analyse épidémiologique et à la riposte nationale à l’épidémie du Sida.

Dans le deuxième chapitre, nous avons présenté la méthodologie afin d’expliquer plus en profondeur les méthodes que nous avons utilisées pour effectuer notre analyse.

La deuxième partie de ce travail comprend également deux chapitres :

Le premier chapitre est consacré à la présentation du secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida. Ici, nous avons jeté notre dévolu sur sa mission, les départements de l’institution et son système actuel de suivi-évaluation.

Enfin, nous avons consacré un deuxième chapitre à la présentation et à l’analyse des résultats de la recherche. Cette présentation est suivie des recommandations que nous

avons voulu adresser au SE/HCNLS. Ces recommandations constituent une synthèse des actions à entreprendre par l’institution en vue d’améliorer la performance de son système de suivi-évaluation.




1ère PARTIE

APPROCHE THEORIQUE




CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE

Dans ce premier chapitre, nous nous proposons d’étudier d’abord le cadre théorique

(section I) avant de mettre nos lecteurs dans le contexte de l’étude (section II).

SECTION I : CADRE THEORIQUE

Ici, nous tenterons tout d’abord de clarifier quelques termes et concepts de base liés à la gestion des projets. Ensuite, nous présenterons quelques outils utilisés dans un environ-nement de projets.

I. Définition des termes et concepts de base

Il s’agit dans cette partie de définir un certain nombre de concepts employés en gestion des

projets et qui sont souvent mal compris.

I.1- Le Plan :

Un plan de développement économique et social représente un ensemble de dispositions destinées à permettre à l’économie d’un pays ou d’une région d’atteindre, au cours d’un certain temps défini, des objectifs de croissance ou de développement. Les objectifs s’établissent à l’échelle globale, c’est à dire qu’ils intéressent l’ensemble de l’économie mais ils peuvent également se fragmenter à l’échelle des secteurs d’activité ou de régions

géographiques8. Ces plans de développement contiennent des programmes.

I.2- Le programme :

Un programme constitue un ensemble coordonné d’actions à entreprendre en vue d’accroître le potentiel de production du secteur économique intéressé, ou de la région,

contribuant ainsi à atteindre les objectifs globaux du plan9.

Le programme répond à une finalité plus lointaine que les projets, par exemple : réaliser l’autosuffisance alimentaire dans une région donnée ne peut relever que d’un programme ; alors que l’implantation d’une ferme agricole, d’une embouche bovine ou autre contribuant à réaliser cet objectif, sont des projets10. En somme, pour la réalisation d’un programme

d’investissement plus vaste, il faut des projets.

I.3- Le projet :

Le concept de projet est un terme polysémique qui, selon le contexte, peut varier. Mais dans beaucoup de sens, un projet est une réponse apportée à une demande élaborée pour

8 Ahmadou TRAORE, support de cours en contexte de projet. CESAG 2011 – 2012.

9 Ahmadou TRAORE, support de cours en contexte de projet. CESAG 2011 – 2012.

10 Ahmadou Aly MBAYE, « Analyse des projets dans les pays en développement », CREA 2008, P 13.




satisfaire un besoin, exprimé par un décideur, souvent appelé maitre d’ouvrage, pour son

usage propre, ou au nom d’usage tiers. Il implique :

- un objectif physique ou intellectuel ;

- des actions à entreprendre avec des ressources11.

Selon Manuel BRIDlER & Serge MICHAILOF12, «Un projet est un ensemble complexe d'activités et d'opérations qui consomment des ressources limitées et dont on attend des

avantages monétaires ou non monétaires ».

le Dictionnaire de management de projet le définit comme : « un ensemble d’actions à

réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin ».

On distingue souvent le projet « ouvrage » dont la finalité est d’obtenir un résultat

considéré pour lui-même, et le projet « produit » dont la finalité est la mise au point d’un produit, qui fera par la suite l’objet d’une production répétitive, destiné à un public plus ou moins large.

I.3.1 Les caractéristiques d'un projet

Le projet est caractérisé par:

la nouveauté, l'unicité: Tout projet est unique en soi, il n'y a jamais deux projets

identiques.

une durée limitée : le projet a une durée de vie limité et connue au départ.

l'assujettissement à des contraintes rigoureuses de performance, de délais, de qualité

et de coûts.

un cycle de vie dynamique.

une implication de nombreux intervenants ou parties prenantes, d'intérêts différents,

d'organisations différentes, de disciplines différentes et de cultures différentes ;

un contexte d'incertitude :

• incertitude de l'environnement

• incertitude technologique

• incertitude reliée aux ressources.

11

AFITEP, « Le management de projet, principes et pratique », 2ème

édition, P 3. 12 Manuel BRIDIER et Serge MICHAILOF, guide pratique d’analyse de projet, évaluation et chois des projets

d’investissements, Edition Economica, 1995.




I.4- La gestion de projet

La norme expérimentale X 50-400 définit les principes et concepts de la gestion de projet comme « l’optimisation des ressources disponibles sous contrainte de coûts, délais et performances du produits13 ».

1.5- Le cycle de vie du projet

Un projet est soumis à plusieurs contraintes dont la contrainte temporelle. Cette notion d'horizon temporel signifie qu’un projet a un point de départ et un point d'arrivée. La trajectoire que suit le projet entre ces deux points est définie comme étant le cycle de vie de projet. Le cycle de vie d’un projet est la période qui s’écoule de la naissance d’une idée

jusqu’à la fin de son exploitation. L’ampleur et la focalisation des efforts varieront selon l’endroit où l’on se situe dans le cycle de vie du projet.

Le cycle de vie d’un projet varie suivant l’organisme qui finance le projet, selon les caractéristiques d’un secteur ou d’un type de projet particulier.

Ainsi, nous avons des cycles à trois (3) étapes, des cycles à quatre (4) étapes, des cycles à cinq (5) étapes et des cycles à six (6) étapes. Les bailleurs comme la Banque Mondiale, l’Union Européenne ou l’AFD utilisent des cycles de vie différents. Nous allons illustrer cette

affirmation par l’exemple de l’UE14.

Schéma 1 : Les six phases du cycle de projet selon l’UE

Source : Manuel de gestion du cycle de projet de la Commission des Communautés Européennes

13 Martine Carbonel et Jean Renaud : Etude de faisabilité d’un projet, septembre 2003. 14

Commission des communautés Européennes, Manuel de gestion du cycle de projet

PROGRAMATION INDICATIVE

EVALUATION

IDENTIFICATION

MISE EN ŒUVRE INSTRUCTION

FINANCEMENT




I.5.1- Programmation indicative

Cette phase consiste à définir les orientations générales et les principes de la coopération avec la communauté Européenne. Ici la concertation sectorielle et thématique entre l’UE et les pays bénéficiaires est convenue en tenant compte des priorités des deux parties et sur la base du DSRP, qui contient un certain nombre d’idées de projets/programmes.

I.5.2- Identification :

C’est la phase d’élaboration des idées du projet qu’on a exprimées en objectifs, résultats et activité dans le but de se prononcer sur leur faisabilité ou non. Et si les projets sont faisables, il s’agira de définir les termes de référence.

I.5.3- Instruction :

Dans cette phase, il s’agira d’aller plus en profondeur dans l’étude afin de déterminer tous les aspects du projet, d’étudier l’opportunité du projet et de déterminer si le projet s’inscrit

dans la politique sectorielle en vue de procéder ou non à la rédaction de la proposition de financement.

I.5.4- Financement :

La proposition de financement est examinée par le comité de financement et, après avis

favorable du comité, la décision de financer le projet est prise. Alors, les deux parties procéderont à la signature de l’accord de financement.

I.5.5- Mise e œuvre :

C’est la phase de réalisation du projet par la mise en œuvre des moyens prévus dans la convention de financement pour atteindre les objectifs prédéfinis.

A ce niveau l'état d'avancement du projet fait l'objet d'un suivi régulier permettant de se

rendre compte de l'évolution de la situation.

I.5.6- Evaluation :

C’est la phase de vérification de l’efficacité dans l’atteinte des objectifs, de l’efficience dans l’utilisation des ressources afin de tirer des leçons pour les projets futurs.

I.6 Le Suivi :

Lorsqu’on examine la littérature, on note que la notion est née avec le terme anglais « Monitoring » qui veut dire surveillance, contrôle, pilotage, accompagnement, etc.

Le suivi peut se définir comme un ensemble d’activités continues basé sur l’examen

quotidien et systématique de routine et la documentation de l’exécution d’une intervention. C’est un processus continu qui permet de vérifier l’exécution des activités et de leurs coûts sur la base de la planification établie et de s’assurer que l’on tend vers les résultats escomptés15.

15

Source : Manuel du système de suivi-évaluation du Mali, janvier 2006.




On peut retenir d’autres définitions comme16 :

Le suivi est un processus de collecte, d'analyse et d'utilisation systématique et continue d'informations au service de la gestion et de la prise de décision.

Le suivi est l'examen et l'observation continues ou périodiques exercées par la direction à chaque niveau de la hiérarchie d'un projet afin de s'assurer que les livraisons d'intrants, le calendrier des travaux, les produits et les autres actions nécessaires se poursuivent conformément au plan et d’apporter en cas d’écart significatif entre prévisions et

réalisations les mesures correctives nécessaires.

I.6.1- Utilité et fonction du suivi :

Le but du suivi est d'assurer une mise en œuvre effective et efficace du projet en fournissant à tous les niveaux de la direction du projet des informations remontantes qui permettront aux responsables du projet d'améliorer les plans d'opérations et de faire au

besoin le nécessaire pour remédier aux insuffisances et aux contraintes qui se présentent dans l'exécution de chaque élément ou de l'ensemble du projet17.

Il s’agit :

Du point de vue du processus général de déterminer si le plan de travail et le budget sont suivis, s’il existe une bonne collaboration entre le projet/programme et les bénéficiaires, mais aussi les autres intervenants, si le personnel assume de manière

efficace ces fonctions et responsabilités ;

Au titre de chaque étape du processus d’indiquer si les activités se déroulent conformément au plan de travail, de dégager quels sont les problèmes rencontrés et quelles sont les solutions appliquées, et de vérifier si certaines hypothèses émises s’avèrent pertinentes ou fausses.

I.6.2- Les périodes de suivi :

Le suivi a lieu surtout en cours d'exécution d'une activité, d'un projet ou d’un programme.

La périodicité varie selon le besoin et selon les acteurs:

A la base, au niveau des communautés, le suivi par les bénéficiaires (les acteurs à la

base) est beaucoup plus rapproché, voire, quotidien.

Au niveau du projet, le suivi est plus espacé: il peut être mensuel, trimestriel ou semestriel etc.

Au niveau des partenaires financiers, des missions de supervision (ou des revues) sont organisées une ou deux fois dans l'année pour s'assurer de l'état d'avancement

du projet.

16

Ahmadou Traoré, support de cour en suivi-évaluation, CESAG 2011-2012. 17

Ahmadou Traoré, support de cour en suivi-évaluation, CESAG 2011-2012.




I.6.3- Les acteurs du suivi :

Le suivi est nécessaire à tous les acteurs qui ont une responsabilité dans la bonne exécution d’un projet.

A chacun des niveaux d’intervention correspond un acteur particulier de suivi :

Au niveau de l’action : les bénéficiaires et les réalisateurs directs (agents du projet)

Au niveau de l’appui : les structures d’encadrement technique ou de formation

(services agricoles, de l’environnement, d’alphabétisation…) Au niveau du financement : les partenaires financiers

I.6.4-Les domaines du suivi :

Suivi de gestion :

Le suivi de gestion permet à chaque niveau de la hiérarchie la réorganisation des moyens disponibles afin de garantir le bon déroulement des activités et d'éviter les gaspillages.

Il porte sur les éléments suivants:

Des échéanciers de réalisation (calendrier, PERT, GANTT, fiches de budget) ;

un système de comptabilité précis (de préférence comptabilité analytique par opération

des tableaux ou fiches d'information permettant de suivre:

• l'obtention et l'utilisation des moyens en personnel et matériel du projet;

• La réalisation des activités (nombre de salle de classes construites, nombre de session de formation du personnel effectuées, nombre d'enfants inscrits, etc.)

Suivi des performances (résultats)

Le suivi des performances permet de réorienter les activités mises en œuvre en fonction des

objectifs visés et si elles sont pertinentes par rapport à eux. Il s'agit de voir si les activités mises en œuvre conduisent aux résultats espérés et aux objectifs spécifiques.

Pour ce faire, on détermine des facteurs d'objectifs et de pertinence.

Il comprend généralement des tableaux d'indicateurs mesurant dans le temps, la réalisation des résultats espérés :

• Les rendements obtenus, l'accroissement de la production agricole, la perte de stockage ;

• Le nombre d'emplois créés, l'amélioration des horaires ou conditions de travail des agriculteurs;

• Le nombre de nouveaux agriculteurs ayant adopté une meilleure technologie, etc.

Il est souhaitable aussi de suivre le degré de réalisation des objectifs spécifiques du projet:

• soit par des indicateurs simples quand cela est possible : augmentation globale des effectifs ;

• soit par une batterie d'indicateurs quand l'approche directe est plus difficile: par exemple, on peut avoir une idée de l'amélioration de conditions de vie des agriculteurs en suivant




l'état de santé, le taux de scolarisation et le nombre de mariages nouveaux dans les

villages, etc.)

Suivi des effets et impacts :

Le suivi des effets permet de réorienter les activités mises en œuvre en fonction des conséquences importantes, autres que les objectifs visés, que le projet pourrait déclencher:

• conséquences sur l'environnement (érosion, salinité, etc.)

• conséquences sociales (niveau nutritionnel, mouvements démographiques, etc.)

• conséquences économiques et politiques : redistribution des revenus, changement des structures de pouvoir, etc.

La construction d'un graphe (ou d'un tableau) d'effets au moment de la préparation du projet donne déjà une bonne base des indicateurs à suivre, mais le suivi des effets doit se compléter au cours du déroulement du projet, en fonction de la détermination progressive

d'effets non prévus.

Suivi des facteurs externes :

Le suivi des facteurs externes (ou de conjoncture) est un appui à la gestion des moyens. Il permet de réajuster le projet en fonction de l'évaluation des contraintes externes.

IL comprend généralement des tableaux d'information permettant de suivre:

• les fluctuations conjoncturelles : prix, marchés, climat, etc.

• les facteurs économiques externes: crédit, recherche, système d'approvisionnement, etc.

I.7- L’évaluation :

L’évaluation est l’examen systématique et aussi objectif que possible d’un projet en cours ou achevé. Elle a pour objet d’apporter une réponse à des questions spécifiques, ainsi qu’à porter un jugement d’ensemble sur une opération et à en tirer des enseignements destinés à améliorer les actions, la planification et les décisions futures.

L’évaluation vise en général à déterminer l’efficience, l’efficacité, l’impact, la durabilité et la pertinence des objectifs du projet ou de l’organisation.

De façon générale, l’évaluation permet :

de tirer des enseignements sur les raisons et les facteurs explicatifs de l’atteinte ou de la non atteinte des objectifs d’une action ou d’un projet ;

d’apprécier les retombées sur divers plans: économique, social, environnemental,

institutionnel…

de prendre des décisions sur la suite à donner à l’action ou au projet du point de vue de l’orientation, de la stratégie d’intervention, etc.

I.7.1- Le but de l'évaluation :

L'évaluation a quatre buts essentiels:




But stratégique :

L'évaluation aide à la planification et à l'élaboration d'une intervention;

But formatif :

Elle permet de fournir de l'information, en vue d'améliorer la mise en œuvre d'un projet ou programme.

But sommatif :

Elle permet de déterminer les effets d'une intervention, en vue de décider s'il faut la maintenir, la transformer ou l'arrêter.

But fondamental, recherche évaluative :

Contribuer à l'avancement des connaissances, à l'élaboration théorique.

I.7.2- Typologie de l’évaluation :

En fonction des acteurs impliqués dans l’évaluation, il existe :

L'évaluation Interne :

L'évaluation dite interne est réalisée de manière autonome (par les bénéficiaires et les agents du projet) avec parfois un appui méthodologique externe.

L'évaluation externe ou indépendante :

L'évaluation externe est menée par un ou des évaluateurs indépendants, choisis par le partenaire technique et financier. Elle peut être destinée à remplir les fonctions de contrôle ou de réflexion du partenaire financier.

L'évaluation participative ou conjointe :

Elle est réalisée avec la participation des représentants du pays bénéficiaires et/ou de l'organisation qui exécute le projet. Elle permet de conforter les points de vue internes et externes au projet, en vue d'éviter les biais.

Dans tous les projets, il n'y a pas de vrai développement sans participation, raison pour

laquelle une bonne évaluation se doit d'être participative, même quand elle est effectuée par un consultant externe.

En fonction de la période à laquelle l’évaluation est effectuée, nous avons :

La pré-évaluation :

L’évaluation préalable ou la pré évaluation est une évaluation critique préalable de la pertinence, de la faisabilité et de l'efficacité potentielle d'un projet et intervient avant la décision d'entreprendre cette intervention ou d'approuver l'octroi d'une aide à son profit.




L'évaluation Ex ante :

C'est une évaluation qui a pour but de recenser les données de la situation de référence (Situation sans projet) de la zone d'intervention du projet.

Elle intervient généralement en début d’exécution de projet (projet de développement) et constitue la première tâche de l’équipe de suivi-évaluation du projet.

L'évaluation continue :

L'évaluation continue consiste à analyser, au cours de l'exécution d'une activité ou d'une composante du projet, dans quelle mesure celle-ci continue d'être pertinente, efficiente et efficace et quels sont et seront ses produits espérés, ses effets et son impact actuels et

probables.

Elle peut aider les décideurs en les informant de tous les ajustements qui pourraient être nécessaire d'apporter aux objectifs, aux politiques et aux stratégies d'exécution ou autres éléments du projet et en leur fournissant des renseignements en vue de leurs activités futures de planification.

L'évaluation à mi-parcours :

Elle intervient au cours de l'exécution d'un projet, lorsqu'une phase ou une composante importante a été réalisée. Elle peut déboucher sur la remise en cause de certains objectifs, hypothèses et activités du projet, et nécessiter une réorientation du projet.

L'évaluation terminale :

Elle a lieu de trois mois avant, à six à douze mois après l'achèvement du projet.

Elle peut soit:

remplacer l'évaluation rétrospective des projets à courte période de gestation

(Comme les projets de crédit rural ou de vulgarisation agricole) ; intervenir avant de passer à la phase suivante.

Elle a pour but de vérifier que les résultats attendus en termes de produits ou services du projet se sont effectivement produits.

L'évaluation Ex post :

Elle intervient deux à trois ans après la fin du projet. Elle cherche à vérifier si les effets attendus du projet se sont produits ou non.

L'évaluation rétrospective :

Elle a lieu durant la phase d'exploitation, c'est-à-dire quelques années après l'achèvement du projet, lorsque ses avantages et son impact sont censés être intégralement réalisés.

Elle vise à effectuer le bilan (comptabilité) des actions du projet en vue de déterminer les effets et l'impact du projet, les dépenses, les réussites et les échecs, etc.




Elle vise également à tirer des enseignements pour les activités futures de planification,

c'est-à-dire la conception ou la formulation, la pré évaluation, l'exécution, le suivi et l'évaluation des futures activités de développement.

I.8- Le suivi-évaluation :

Le suivi et l’évaluation sont des outils de gestion des activités des projets/programmes utilisés pour assurer la surveillance et mesurer la performance. A ce titre ils servent à assurer le bon déroulement des activités, à mesurer les effets du projet/programme et sont donc des supports de décision pour la conduite des projets et programmes et l'amélioration de leur mise en œuvre.

C’est le S&E qui fournit la base d’information nécessaire pour orienter la mise en œuvre du projet/programme y compris la prise de décision. Cela pourrait s’illustrer par le schéma ci-

dessous18 :

18

Manuel du système de suivi-évaluation du Mali.

Schéma 2 : Système de suivi/évaluation du Mali

Source : Manuel du système de suivi - évaluation du Mali

FINALITES &

OBJECTIFS DU PROJET

ACTIONS &

ACTIVITES DU PROJET

DECIDUERS ACTEURS Besoin en

information pour La prise de

décision

SUIVI &

EVALUATION

Impact Exécution




I.8.1- Le système de suivi-évaluation :

Le système de suivi-évaluation traduit un système intégré faisant jouer la complémentarité de l'information périodique générée par le suivi et l'évaluation dans le cadre du pilotage, de la gestion, du contrôle et de la coordination des actions du projet de développement. C'est une courroie de transmission d'informations entre les différents acteurs de développement qui permet de prendre des décisions.

De ce point de vue, le suivi et l'évaluation, tout en étant distincts, restent intimement liés. En effet, les informations recueillies dans le cadre du suivi seront utiles au moment de l'évaluation pour étayer les analyses.

Relation entre le suivi et l’évaluation19 : le suivi et l’évaluation sont interdépendants et complémentaires.

Schéma 3 Relation entre le suivi et l’évaluation

19

Support de cours en suivi-évaluation, CESAG, 2011- 2012

SUIVI EVALUATION

Données du suivi Données de l’évaluation

Traitement Traitement

Informations Informations

Réajustements dans la mise en œuvre des moyens et des activités Par l ’UGP

Recommandations aux décideurs sur l’efficacité, l'efficience, la durabilité, la cohérence …;

Stockage

Source : support de cours en suivi-évaluation, CESAG, 2011- 2012




I.8.2- Différences entre le suivi et l’évaluation :

Le suivi et l’évaluation se distinguent par la nature :

• Le suivi s’intéresse à ce qui est en cours de réalisation et l’évaluation à ce qui a été réalisé et à l’impact ;

• Le suivi fournit les données de base à l’évaluation ;

• L’évaluation peut examiner l’efficacité du système de suivi ;

Tableau1 : Différences entre le suivi et l’évaluation20 :

EVALUATION SUIVI

Donne une appréciation

Est réalisée avant, pendant, après l’action

Peut remettre en cause la planification Vise

à déterminer :

- les liens causes-effets

- les imprévus et non planifiés

- les politiques correctes

- l’atteinte des résultats et objectifs Fournit

un « feed-back » :

- ponctuel, pour jalons importants

- à partir des résultats atteints

- à partir d’un cadre temporel long - terme

Soutient des décisions sur :

- Une ré planification majeure du projet

- la réussite du projet

- la validité des hypothèses de

développement du projet

- les possibilités de répéter le projet dans

d’autres milieux

Réalisée par une équipe externe ou mixte :

Fait de la supervision

Porte sur le moment présent

Accepte la planification Vise

à mesurer :

- l’efficacité

- la fidélité aux démarches

- les écarts prévus-réalisés - l’atteinte

des extrants Fournit un « feed-back » :

- Continu/ permanent/ régulier

- à partir des activités et résultats

intermédiaires

- À court-terme

Soutient des décisions sur :

- la gestion régulière du projet - les

ajustements au plan d’opération

- la conformité aux procédures légales

- la programmation des intrants

Réalisé par l’équipe de projet :

20

Support de cours en suivi-évaluation, CESAG, 2011- 2012






Evaluation est une photo Suivi est un film

Elle met en question ce qui a été prévu

Champ d’étude

-cause et effet

-changements

-résultats pour atteindre le but et objectifs

-coûts par rapport aux résultats

Rétroaction étapes

importantes

résultats du projet

calendrier plus long

Planification conception

considérable leçons pour

d’autres projets

Il part de ce qui a été prévu au

début du projet

Champ d’étude :

efficacité

exécution

conformité

activités-résultats

certaines données relatives au but

Rétroaction continue

principalement les activités

certains résultats préliminaires

court terme

Réajustement conception

d’ajustements

planification à terme


I.9- Performance :

La performance est la mesure dans laquelle un projet ou un partenaire au développement applique les normes de mise en œuvre et obtient des résultats conformes aux objectifs fixés avec les moyens qui lui ont été alloués21.

Elle peut être la réponse au besoin en termes de qualité, de coût et de temps. La performance peut être la juxtaposition de l’efficacité, de l’efficience, du bien-fondé des organisations.22La performance est le niveau de conformité des objectifs d’un programme ou d’un projet avec les besoins de l’ensemble des intervenants (bénéficiaires, pays, partenaires etc.) Elle peut être mesurée à travers des critères de pertinence, d’efficacité, d’efficience, d’impact et de durabilité.

I.9.1. La pertinence :

Elle se définit comme étant le degré de correspondance soit entre les objectifs poursuivis et les besoins à satisfaire, soit entre les résultats obtenus et les besoins à satisfaire. La pertinence concerne la mesure dans laquelle les objectifs envisagés par le projet répondent correctement aux problèmes identifiés et aux besoins réels.

21

FIDA, glossaire sur la gestion des projets. 22

Pierre VOYER, tableau de bord de gestion et indicateurs de performance.




I.9.2. L’efficacité :

Elle mesure à quel point le programme de développement ou le projet a atteint les objectifs spécifiques qu'il s'était fixé ; elle fait référence à un des mécanismes de l’évaluation : l’analyse des écarts entre le projet planifié et le projet réalisé.

I.9.3. L’efficience :

Elle porte sur l'utilisation des fonds et la relation entre les moyens et les activités. Elle se définit comme étant le rapport entre la quantité des biens et services produits et la quantité des ressources utilisées pour les produire. Elle est centrée sur l'optimisation des ressources et s'analyse à partir de la relation coût efficacité.

I.9.4. L’impact :

L’impact est la situation issue de l’ensemble des changements significatifs et durables, positifs ou négatifs, prévus ou imprévus, dans la vie et l’environnement des personnes et des groupes pour lesquels un lien de causalité direct ou indirect peut être établi avec l’action de développement.

I.9.5. Durabilité, viabilité, ou pérennité :

Elle permet de vérifier si les résultats positifs du projet (au niveau de son objectif spécifique) sont susceptibles de perdurer après que les financements externes auront pris fin.

Selon le PNUD (1997) «la pérennité est la durabilité des résultats positifs d'un programme

ou projet après la cessation de la coopération technique de ce programme ou projet ».

I.10- Les caractéristiques d’un bon système de suivi-évaluation :

Un bon système de suivi-évaluation doit présenter les caractéristiques principales ci-après :

• Il doit être léger: c'est-à-dire qu'il ne doit pas prendre beaucoup de temps et de moyens;

• Il doit être ciblé: c'est-à-dire après avoir déterminé clairement les informations qu'il faille connaître, suivre et évaluer, on choisira quelques indicateurs;

• Il doit être concerté: c'est-à-dire qu'il doit être fait avec la participation de tous les

acteurs. Les informations à rechercher seront choisies en concertation avec les

intéressés. La participation est aussi nécessaire pour la collecte et l'analyse des informations;

• Il doit combiner les indicateurs quantitatifs et les indicateurs qualitatifs .En effet, très souvent les informations qualitatives sont négligées, alors que c'est elles qui peuvent donner vie aux informations quantitatives et les éclairer.




I.11- La gestion du système de suivi-évaluation :

La gestion du système de suivi-évaluation doit intégrer les quatre dimensions traditionnelles du management à savoir la planification, l'organisation, la direction et le contrôle (PODC). Appelé aussi la roue managériale, ce processus peut être compris à travers le schéma ci- après :


I.11.1. Planification :

La planification est centrée sur les activités et consiste généralement à préciser les résultats à atteindre, à établir une programmation des activités et à spécifier les moyens nécessaires

à leur réalisation.

I.11.2. Organisation :

Cette dimension du management traduit la capacité de mettre en place une structure organisationnelle adéquate, de préciser les relations d’autorité et de définir clairement les tâches.

Schéma 4




I.11.3. Direction :

Un dirigeant doit accompagner et conseiller son équipe. Le style de leadership est un facteur déterminant de motivation d’une équipe de projet. Le dirigeant est vu comme un coach qui offre un soutien dynamique et personnalisé à ses équipiers afin de leur permettre d’identifier eux-mêmes la solution à leurs problèmes.

C’est la capacité des leaders à :

Motiver son personnel pour qu’il donne le meilleur d’eux-mêmes ; Communiquer et de maintenir une bonne ambiance au sein de l’équipe ; Former son personnel pour qu’il s’adapte à cet environnement changeant.

I.11.4 Contrôle :

Le contrôle est un processus critique qui incite les employés à questionner la pertinence des objectifs et des normes de l’organisation. Le processus de contrôle est centré sur le processus d’élaboration du produit et sur la valeur ajoutée offerte aux clients. La dimension contrôle du management vise à éviter les dérapages.

II - Quelques outils de suivi-évaluation :

Les instruments de suivi-évaluation sont divers. Dans le cadre de cette étude, nous présenterons quelques-uns.

II.1- Le cadre logique

Le cadre logique est un outil de gestion de projet créé en 1970 par un bureau d’études (Pratical Concepts Inc., PCI) sous l’égide de l’Agence Américaine pour le Développement International (USAID) pour répondre aux besoins de planification, de gestion et d’évaluation des projets. Depuis 1975, il fait partie intégrante du système de gestion du cycle de projet de plusieurs pays et organismes d’aide au développement.

Le cadre logique est une vision systémique de l’environnement d’un projet, visant d’une part le motif pour lequel le projet est réalisé ainsi que la finalité à laquelle il contribue et d’autre part à définir de façon concise et précise ce à quoi le projet devrait ressembler une fois terminé ainsi que l’ensemble des conditions critiques devant être réalisé pour que le projet atteigne les différents niveaux d’objectifs pour lesquels il a été conçu.

Le cadre logique se présente sous forme de matrice 4 X 4, ou encore d'un tableau à quatre colonnes (la logique d’intervention, Indicateurs objectivement vérifiables, Moyens de

vérification et conditions critiques) et quatre lignes (Objectifs Globaux, But, extrants et intrants) :




1ère colonne : La logique d'intervention

Chaque niveau doit permettre d'atteindre le niveau supérieur. Pour les objectifs et résultats,

la formulation décrit la situation souhaitée, l'état à atteindre sous forme d'un verbe

conjugué:

Ex: les jeunes créateurs d'entreprise ont accès au crédit

Pour les activités, on choisira un verbe à l'infinitif, un verbe d'action

Ex: mobiliser, former, financer

2ème colonne : Les indicateurs objectivement vérifiables

Facteurs ou variables, de nature quantitatives ou qualitatives, qui constituent un moyen

simple et fiable de mesurer et d’informer des changements liés à l’intervention ou d’aider à

apprécier la performance d’un acteur du développement.

3ème colonne: Sources de vérification

Quelles sont les sources d'information? D'où sont issues les données qui vont permettre de mesurer et déterminer les indicateurs de la deuxième colonne?

4ème colonne : Hypothèses ou conditions critiques:

Facteurs externes qui, à chaque niveau de la première colonne peuvent influencer

l'évolution du projet. Ce sont des risques sur lesquels le projet n'a pas de prise et qui

pourraient affecter l'atteinte des objectifs, des résultats, la mise en œuvre des activités.

1ère ligne : L'objectif global:

Il se situe à un niveau plus élevé et se rattache à d'autres objectifs plus vastes (par exemple, des objectifs de programme ou de secteur). L'objectif global régit un ensemble de portefeuille de projets. Il est recommandé d'avoir un seul objectif de projet pour des raisons pratiques et d'efficacité.

2ème ligne : Le But ou objectif spécifique du projet:

C'est la situation de fin de projet. Il représente sa raison d'être, son élément moteur et justifie la production d'extrants. Il s'agit de la solution proposée pour résoudre un problème

spécifique. Il décrit l'effet désiré et ce que le projet va permettre de changer grâce aux

réalisations.

3ème ligne : Les Extrants ou résultats:

Ce sont des biens et services à produire pour que le but du projet soit atteint. Ils précisent ce que le projet va réaliser et comment le réaliser. Les extrants font partie intégrante du domaine de compétence du gestionnaire de projet, c'est-à-dire qu'ils relèvent de la responsabilité directe de l'équipe de projet.

4ème ligne : Les Intrants :

Il s'agit de ressources à consommer et des activités à entreprendre dans le cadre du projet.




Tableau 3 : Le cadre logique selon l’UE.

Logique d’intervention Indicateurs

objectivement vérifiables

Sources

vérification

de Hypothèses critiques

Objectif Global

Objectifs Spécifiques

Résultats

Activité Moyens Coûts

Source : Manuel de gestion du cycle de projet de la commission de la Communauté Européenne

II.2- Le suivi financier Le budget est un élément important du système de suivi-évaluation. Il faut donc des outils permettant d'effectuer le suivi du budget affecté aux activités. Le suivi correct du budget implique une mise à jour permanente afin de pouvoir effectuer les arbitrages possibles entre les rubriques.

Ces arbitrages vont au-delà d'une simple compensation entre excédent et déficit de l'une ou l'autre rubrique. Il se peut que certains postes soient ré-budgétisés en cours d'exercice et d'autres supprimés.

Tableau 4 : tableau du suivi financier

Date de mise à jour

Intitulé

l’activité de Montant

engagement Montant

décaissement Solde Taux de

décaissement Observation

Source : Mémoire de fin d’étude, Sekou BADJI, CESAG, 20808- 2009

Après avoir consacré le premier chapitre de cette première partie à la clarification de

quelques termes et concepts liés à la gestion des projets, nous allons à présent jeter un regard descriptif sur la méthodologie que nous avons adoptée afin d’expliquer plus en détail les méthodes utilisées pour faire ce travail.

40




SECTION II : CONTEXTE GENERAL DE L’ETUDE

Afin de bien appréhender le contexte dans lequel cette étude est réalisée, nous avons jugé nécessaire de jeter non seulement notre regard sur le contexte sanitaire en général, mais aussi sur l’épidémie du Sida et la riposte engagée pour y faire face.

I. CONTEXTE SANITAIRE

La situation sanitaire de la population du Mali, reflet du niveau actuel de développement socioéconomique, connaît aussi des améliorations significatives. Les dépenses totales de santé sont passées de 109 milliards en 1999 à 165 milliards en 2004. Ces dépenses de santé proviennent essentiellement du financement direct des ménages (57 %), des fonds publics

(18 %) et des fonds du reste du monde (13 %)23. Pour la période 1999-2004, les niveaux de morbidité et de mortalité du Mali restent parmi les plus élevés au monde et cela s’explique surtout par :

Une insuffisance des ressources financières allouées au secteur au regard des

besoins de la politique sectorielle et du Programme quinquennal de Développement

Sanitaire et Social (PRODESS) ;

Un environnement naturel insalubre et propice à la transmission des maladies

infectieuses et parasitaires du fait d’une hygiène individuelle défectueuse et des comportements très souvent inadéquats face à l’environnement ;

Une insuffisance de l’accès à l’eau potable des populations ;

Des habitudes sur le plan nutritionnel qui ont pour conséquence des apports nutritionnels non équilibrés et déficients aussi bien en quantité qu’en qualité (fer, iode, vitamine A), ce qui provoque des maladies et des carences ;

La persistance de certaines coutumes et traditions souvent néfastes pour la santé ; Un faible niveau d’alphabétisation, d’instruction et d’information de la population ;

Une insuffisance en nombre et en qualité du personnel sanitaire et social.

Compte tenu de ces insuffisances, le gouvernement a pris des mesures qui figurent dans la déclaration de politique sectorielle de santé et de population en 1990 (MSP-AS, 1990). Dans ces orientations, on note que la priorité de l’action sanitaire s’adresse au milieu rural et

périurbain, cela dans un souci d’équité et de correction des inégalités sociales, qu’elle vise la prévention des maladies ou qu’elle s’attache à promouvoir l’action socio sanitaire en vue d’améliorer le bien-être de la famille. En outre, par la déclaration de politique sectorielle de santé et de population, on constate que la santé représente désormais un secteur d’investissement qui obéit à la loi de l’utilisation rationnelle des ressources, afin d’assurer la pérennité du développement sanitaire, la prise en compte dans la planification des ressources disponibles et la mobilisation de tous les acteurs : État, organisations non gouvernementales (ONG) et populations.

23

Quatrième Enquête Démographique et de Santé au Mali 2006 (EDSMIV).




Fort des résultats de cette politique sectorielle, un Plan Décennal de Développement

Sanitaire et Social (PDDSS 1998-2007) a été élaboré. Pour la mise en œuvre de ce Plan, le Mali a opté pour l’approche sectorielle. Le PDDSS est mise en œuvre à travers le Programme de Développement Sanitaire (PRODESS) ; le démarrage du PRODESS I (quinquennat 19982002), était initialement prévu pour mars 1998, mais le lancement du Programme n’a été effectif qu’une année plus tard. La programmation de la deuxième phase quinquennale (PRODESS II) a accusé en conséquence du retard, d’où le report de la fin du PDDSS à 2009. Le PRODESS II couvre la période de 2005 à 2009, et est organisé autour de deux composantes : la Composante Santé et la Composante Développement Social. Le

PRODESS II est basé sur les mêmes stratégies et orientations que celles élaborées et adoptées en 1998.

II. ANALYSE EPIDEMIOLOGIQUE

L’ampleur de l’épidémie sera analysée à travers :

1- Prévalence du VIH dans la population générale.

En 2006, la prévalence du VIH au niveau national était de 1,3% avec 1,1% chez les hommes et 1,5% chez les femmes. L’analyse comparative des résultats obtenus de l’ESDM-III (2001) et l’EDSM-IV (2006) permet de conclure une baisse significative de la prévalence du VIH

dans la population générale passant de 1.7% en 2001 à 1.3% en 2006.24

Les résultats de l’EDSM IV ont également montré une séroprévalence différenciée:

Selon les tranches d’âge chez les femmes et les hommes :

• 15-19 ans, 0,6% chez les femmes contre 0,7% chez les hommes;

• 25-29 ans, 2% chez les femmes contre 0,6% chez les hommes;

• 40-44 ans, 1,9% chez les femmes comme chez les hommes;

• 45-49 ans, 1,2% chez les femmes contre 0,8% chez les hommes.

Selon les milieux de résidence :

• Bamako, 2,3% chez les femmes contre 1,5% chez les hommes ;

• autres villes, 1 ,5% chez les femmes contre 1,2% chez les hommes ;

• milieu rural, 1,2% chez les femmes contre 0,6% chez les hommes.

Selon l’état matrimonial :

• Célibataires : 0,4% de femmes contre 0,6% d’hommes

• 98,5% des 2 conjoints sont séronégatifs ; les 2 conjoints sont positifs dans 0,4% et dans 0,3% des cas l’homme est positif et la femme est négative ; dans 0,8% des cas la femme est positive et l’homme négatif (couples discordants).

24

Rapport National :




Selon le niveau d’instruction :

• Aucun niveau : 1,4% chez les femmes contre 0,7% chez les hommes

• Niveau primaire : 2% chez les femmes contre 0,4% chez les hommes

• Niveau secondaire ou plus : 0,7% chez les femmes contre 1,8% chez les hommes

Selon le bien-être économique :

• chez les plus pauvres 1,4% chez les femmes contre 0,8% chez les hommes ;

• Chez les plus riches 1,8% chez les femmes contre 1,6% chez les hommes.

Tableau 5: Évolution de la prévalence du VIH entre les EDSM III et IV selon le sexe, l’âge, la

région et le milieu de résidence au sein de la population générale au Mali

Caractéristiques

Prévalence VIH

EDSM III 2001 EDSM IV 2006

Ensemble (Mali) 1.7 1.3

Par Sexe

Homme (15-49 ans) 1.3 1.0

Femme (15-49 ans) 2.0 1.5

Par tranche d'âge

15 - 19 0.8 0.6

20 - 24 1.1 1.1

25 - 29 2.3 1.5

30 - 34 3.4 2.2

35 - 39 2.1 1.5

40 - 44 1.4 1.9

45 - 49 1.5 1.0

Par Région

Kayes 1.9 0.7

Koulikoro 1.9 1.2

Sikasso 1.0 0.6

Ségou 2.0 1.3

Mopti 1.4 1.4

Tombouctou 0.8 0.5

Gao 0.6 1.1

Kidal 1.5 0.6

Bamako 2.5 1.9

Milieu de Résidence

Urbain 2.2 1.6

Rural 1.5 0.9

Extraits: Rapports EDSM-III et EDSM-IV




Concernant les indicateurs d’impact de l’UNGASS, on note que :

Le pourcentage de jeunes âgé de 15-24 ans infectés par le VIH est estimé à 2,2% selon le Rapport de la Surveillance Sentinelle 2009 du VIH et la SYPHILIS chez les femmes enceintes.

Le pourcentage d’adultes et d’enfants atteints d’infection à VIH dont on sait qu’ils sont toujours sous traitement 12 mois après le début de la thérapie antirétrovirale est de 69,7% selon le rapport annuel 2011 de la CSLS/MS.

Le Pourcentage de nourrissons nés de mères séropositives qui sont infectés par le VIH est de 9,56% selon le rapport annuel de la CSLS/MS 2011.

2- Prévalence du VIH au sein des groupes à haut risque.

Au Mali, parmi la population des personnes à haut risque, 5 groupes font l’objet de suivi à

travers l’enquête comportementale ISBS réalisée tous les 3 ans. Les prévalences sont les plus élevées au sein de ces groupes, surtout chez les professionnelles du sexe avec une prévalence de 35,3%.

Les résultats de l’ISBS 2009 révèlent les prévalences suivantes :

Tableau 6: Prévalence du VIH chez les différents groupes à haut risque

Groupes Prévalence observée(2006) Prévalence observée(2009)

Professionnelles du sexe 35,3% 24,2 %

Vendeuses ambulantes 5,9% 3,7 %

Routiers 2,5% 2,7 %

Coxeurs 2,2% 3,5 %

Aides familiales 2,2% 0,9 %

Sources : ISBS 2009, CSLS-

2.1-Professionnelles du sexe

Les PS ont eu leurs premiers rapports sexuels à 16 ans environ et l’utilisation du préservatif

ne s’est faite qu’à partir de 22 ans, ce qui dénote une exposition de 6 ans aux IST/VIH. Les PS, à 48,5% ont eu, au moins un client régulier avec qui elles utilisent le préservatif à 98,1%. Toutefois, on note 49,5% de PS ayant un copain et le taux d’utilisation du préservatif avec celui-ci était de 40,1%, soit un niveau plus bas de protection avec le copain.

2.2-Vendeuses ambulantes

Les vendeuses ambulantes étaient relativement jeunes, environ 67% étaient âgées de 15 à 24 ans. La moyenne d’âge était de 23 ans. A l’interview 16,1% ont déclaré n’avoir jamais eu




de rapport sexuel. L’âge moyen du premier rapport sexuel était de 15,2 ans. Au total, 24,6%

des enquêtées ont déclaré avoir un copain. Plus de la moitié des enquêtés (56,0%) ont eu un partenaire sexuel et une faible proportion 4,3% ont eu un partenaire occasionnel au cours des 6 derniers mois et 7,1% au cours des 12 mois précédant l’interview. La majorité des vendeuses ambulantes (93,0%) ont entendu parler du préservatif. Cependant son utilisation a été faible lors du dernier rapport sexuel dans les 12 derniers mois soit avec un copain 22,4% ou un partenaire occasionnel 35,9%.

2.3-Aides familiales

Les aides familiales à 41,1% ont déclaré ne jamais avoir eu de rapports sexuels. L’âge moyen au premier rapport sexuel a été de 15,2 ans. La majorité des aides familiales (77,6%) ont

affirmé n’avoir jamais eu de rapports sexuels les 30 derniers jours précédents l’enquête. Les taux de rapports occasionnels les 6 et 12 derniers mois sont respectivement de 4,8% et

7,2%, lors des relations occasionnelles les AF ont déclaré avoir utilisé le préservatif à 20,4%. Ce taux faible expose cette cible au risque. Ce risque devient plus élevé du fait que l’utilisation du préservatif est aussi faible avec les copains 24,5%. Malgré qu’elles connaissent le préservatif comme moyen de transmission, son utilisation demeure faible quel que soit le type de partenaire.

2.4-Routiers

4,1% des routiers ont affirmés n’avoir jamais eu de rapports sexuels et 90,3% ont déclaré

être affiliés à une maison close. L’âge au premier rapport sexuel était de 17,9 ans, ils ne sont pas sexuellement précoces. Malgré cet état de fait leurs activités sexuelles sont orientées vers les PS soit 10,0% dans les 12 derniers mois ce qui augmente le risque d’exposition. Les routiers à 88,6% ont affirmé avoir utilisé le préservatif avec une PS les 12 derniers mois.

2.5-Coxeurs

Une faible proportion 3,2% avait déclaré n’avoir jamais fait de rapport sexuel.

L’âge moyen des premiers rapports sexuels rapporté chez les coxeurs a été de 18,1 ans, tandis que l’âge moyen pour la première utilisation du préservatif a été de 20.7 ans. Ceci

constitue une période moyenne de 2,6 ans d’exposition à la vulnérabilité, à l’infection et à la propagation des IST et du VIH.

Au cours des 30 derniers jours 22.6% des coxeurs ont rapporté avoir eu plus d’une partenaire sexuelle. Les coxeurs à 78,8% ont déclaré avoir utilisé le préservatif et 92,7% l’ont utilisé avec une PS les 12 derniers mois. En plus de la fréquentation des PS il y a 33,6% qui ont affirmé avoir une copine.




III. RIPOSTE NATIONALE A L’EPIDEMIE DU SIDA

A l’instar de nombreux pays de la sous-région confrontés au fléau du VIH et du sida et de son impact sur le développement social, politique et économique, la république du Mali a fait de la lutte contre le sida une priorité de l’action de son gouvernement. Cette volonté de la République à bouter le Sida hors de son territoire se manifeste dans divers plans.

1- Au plan organisationnel :

Face aux risques de propagation de l’épidémie et en tenant compte de la déclaration de politique nationale de lutte contre le VIH et le Sida et les leçons tirées des programmes du

passé, le gouvernement de la République du Mali a senti la nécessité de s’organiser de la

manière suivante pour donner une réponse adéquate à ces risques :

1.1- Les organes d’orientation

Le Haut Conseil National de Lutte contre le Sida (HCNLS).

Présidé par le Président de la République, la mission du HCNLS est de définir la politique en matière de lutte contre le Sida et de fixer les orientations relatives au développement des stratégies nationales et des programmes y afférents. A ce titre, il est chargé de :

Veiller à la promotion de la politique nationale de lutte contre Sida ;

Suivre les programmes d’interventions ;

Faire le plaidoyer en vue de la mobilisation des ressources et de la pleine adhésion des populations aux objectifs, stratégies et programmes de lutte contre le Sida.

Le HCNLS se réunit en session ordinaire une fois par semestre et en session extraordinaire sur convocation de son président chaque fois que les circonstances l’exigent. Il peut faire appel, au cours de ses sessions, à toute personne physique ou morale en raison de ses compétences particulières.

A l’image du HCNLS, des organes d’orientation sont constitués au sein des collectivités

décentralisées :

Au niveau de chaque région par un Conseil Régional de Lutte contre le SIDA (CRLS) ;

Au niveau de chaque cercle par un Comité Local de lutte contre le SIDA (CLLS)

Au niveau de chaque commune par un Comité Communal de lutte contre le SIDA.

Au niveau de chaque village ou fraction par un comité villageois et ou de fraction de lutte contre le SIDA (CVLS). Aux fins de l’intersectorialité, chaque département ministériel crée en son sein un Comité de Coordination Sectorielle de Lutte contre le VIH et le Sida.




1.2- Services et mécanismes d’exécution.

La structure d’exécution du HCNLS est le Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de lutte contre le SIDA (SE-HCNLS). Dirigée par un Secrétaire Exécutif nommé par décret présidentiel, cette structure est chargée de la coordination générale des interventions de lutte contre le VIH et le Sida25.

Le SE-HCNLS est représenté au niveau de chaque région et du district de Bamako par un Secrétariat Exécutif Régional (SER) placé auprès du Conseil Régional de Lutte contre le Sida (CRLS).

Chaque comité ministériel dispose d’une Cellule de Coordination Sectorielle qui assure le

secrétariat et l’exécution des décisions prises. La cellule entretient des relations de travail avec les organes de coordination des intervenants du secteur privé et de la société civile pour le domaine concerné, ainsi qu’avec les partenaires technique et financiers

intervenants dans le domaine. Dans l’intérêt de la mise en œuvre des approches intersectorielles, elle assure la liaison avec ses pairs dans les autres ministères.

2- Au plan politique et législatif.

Depuis la notification du premier cas, le Mali a toujours été partie prenante à toutes les grandes conférences et rencontres sous régionales, régionales, et internationales sur la lutte contre le VIH/SIDA.

Il a accepté les décisions prises, notamment :

la Déclaration de Lomé sur le VIH/SIDA en Afrique adoptée par la 36ème session

ordinaire de la Conférence des Chefs d’Etat et de Gouvernement tenue à Lomé (Togo) du 10 au 12 juillet 2000 ;

le Consensus du Plan d’action Africain : « un leadership pour vaincre le VIH/SIDA en

Afrique » adopté par le Forum pour le développement de l’Afrique CEA- 2000 ;

La Déclaration d’Abuja sur le VIH/SIDA, la Tuberculose et les autres maladies

infectieuses connexes, adoptée lors du Sommet africain d’Abuja au Nigeria tenue du 24 au 27 Avril 2001 ;

la Déclaration d’engagement sur le VIH/SIDA adoptée par la Session extraordinaire

de l’Assemblée Générale des Nations Unies sur le thème du 25 au 27 juin 2001 »

les principes directeurs de la coordination de la lutte adoptés lors de la Conférence Internationale sur le HIV/SIDA (ICASA II) tenue au Kenya en septembre 2003 « Une seule stratégie nationale de lutte contre le SIDA, un seul organe de coordination fort,

et un seul mécanisme de suivi-évaluation».

Depuis l’adoption de la déclaration de politique en avril 2004, les plus hautes autorités du

25

Le SE/HCNLS sera présenté plus loin




Mali ont fait de la lutte contre le VIH et le SIDA une priorité nationale, en y impliquant tous

les secteurs (public, privé et société civile). La présente déclaration de politique nationale de lutte contre le VIH/SIDA recommande d’assurer la gratuité des soins et des médicaments (ARV) à tous les malades sans distinction aucune, faisant du Mali le 3ème pays africain à avoir pris cette décision après le Malawi et le Sénégal.

Il convient de rappeler que sur le plan législatif plusieurs évènements ont marqué la lutte contre le sida au Mali :

En Juillet 2004, la lettre circulaire N° 1118/MS/S-G instaurant la gratuité des soins et des ARV;

En Mars 2005, le décret instaurant la gratuité des soins, des ARV, des médicaments IO et du suivi biologique permettant l’accès de la prise en charge aux plus démunis;

En Janvier 2006, l’élaboration de la Politique et des Protocoles de prise en charge antirétrovirale des PVVIH, fixant les normes de traitement ;

En Avril 2008, première révision du document de politique et des protocoles de prise en charge des PV VIH

La finalité de la politique nationale de lutte contre le VIH/SIDA consiste à :

Soutenir les communautés pour réduire le risque et la vulnérabilité à

l’infection ;

sauver des vies et soulager la souffrance humaine ;

atténuer l’impact global de l’épidémie sur le développement.

3- Au plan programmatique et financier :

Depuis le premier cas de SIDA diagnostiqué au Mali en 1985 le pays a mis en place et exécuté plusieurs programmes de lutte contre ce fléau, dont trois plans stratégiques à court et moyen terme (1987-1988), (1989-1993) et (1994-1998) et deux plans stratégiques nationaux (2001-2005), (2006-2010).

Entre 1987 et 2003, la lutte contre le VIH et le SIDA était coordonnée par le département de

la Santé à travers le Programme National de Lutte contre le SIDA (PNLS). Mais depuis la création du HCNLS en 2004, la coordination de la riposte à l’épidémie du VIH et du SIDA est assurée par le SE/HCNLS. Chaque département ministériel a élaboré et mis en œuvre un plan sectoriel de lutte contre le VIH et le SIDA.

Le troisième CSN qui devra couvrir l’horizon 2013-2017 est en cours de finalisation.

Le CSN est l’instrument consensuel unique de référence fixant les directives du HCNLS. Cet

outil est élaboré tous les cinq (5) ans et doit intégrer tous les appuis et interventions dans le domaine de lutte contre le VIH et le Sida pour assurer une plus grande efficacité et une plus grande efficience.




Le Cadre Stratégique National fournit aussi la base de l’élaboration d’un système national de

suivi évaluation de la lutte contre le VIH et le SIDA à partir de quatre (4) composantes de monitoring et d’évaluation dont l’évaluation d’impact, la détermination des résultats, le suivi des produits et apports programmatiques (prévention, soins, traitement et soutien, atténuation d’impacts, renforcement des compétences, capacités et partenariat, application des approches visant la multisectorialité, l’intersectorialité et le mainstreaming du VIH et du SIDA) et le suivi évaluation des efforts nationaux (appropriation, engagement et gestion nationale).

Quant au plan financier, les besoins inscrits au CSN 2009 sont de 38 409 768 540 FCFA.

L’estimation des dépenses de lutte contre le VIH et le Sida de la même année s’élève à 14 204 342 767 FCFA, soit 978 FCFA de dépense par tête d’habitant.26

Par rapport aux prévisions du CSN 2009, ce montant correspond à 39,98%. Ce financement provient des sources publiques, privées et internationales. Ces sources de financement peuvent être divisées en financement intérieur, et en financement extérieur. Le financement intérieur comprend les fonds publics, les fonds des ménages et des entreprises privées ; les financements extérieurs comprennent les fonds fournis par les partenaires

bilatéraux, les multilatéraux et les ONG internationales et fondations.

Le tableau et le graphique suivant donnent les montants provenant de ces différentes sour-ces.

Tableau 7 : Répartition des ressources par source de financement. 2009

Sources de financement 2009 %

Fonds public 2 640 714 551 18,59

Budget d’état 2 634 714 551 18,55

Autres fonds publics non classés ailleurs 6 000 000 0,04

Fonds privés 123 654 414 0,87

Institutions et entreprises à but lucratif 109 435 274 0,77

Institutions à but non lucratif (autres que l’assurance) 14 219 140 0,10

Fonds internationaux 11 439 973 802 80,54

bilatéraux 2 925 077 593 20,59

Multilatéraux 6 721 417 774 47,32

Autres organisations internationales et fondations 1 646 866 042 11,59

Organismes internationaux lucratifs 7 454 099 0,05

Ensemble des autres fonds internationaux non classifiés ailleurs (n.c.a ) 139 158294 0,98

TOTAL 14 204 342 7v67 100,00

Source : REDES Mali, 2009

26

Rapport d’estimation des flux de ressources et de dépenses Nationales de lutte contre le VIH, le Sida et

les IST, 2009.




Graphique N° 1 : Répartition des ressources par source de financement. 2009

Source : REDES Mali, 2009

La source de financement la plus importante reste les fonds internationaux qui ont fourni en 2009, 11 439 973 802 FCFA soit 80,54% du montant total du financement. Les fonds publics et les fonds privés s’élèvent respectivement à 2 640 714 551 FCFA et 123

654 414 FCAF soit 18,59% et 0,87% du financement total.

18,59%

0,87%

80,54%

Fonds Publics

Fonds Privés

Fonds Internationaux




CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

Ce travail est le résultat d’un effort théorique et pratique. La partie théorique a surtout concerné la revue de la littérature ; ce qui nous a permis d’approfondir notre connaissance

théorique sur les thèmes que nous avons voulu développer dans ce mémoire. La revue de littérature nous a également permis de nous familiariser avec les concepts que nous développons ainsi qu’avec plusieurs méthodes d’analyse utilisées par différents auteurs. Nous avons eu l’occasion de confronter nos lectures aux réalités concrètes sur le terrain. Ces démarches ont servi de balise à notre hypothèse et questions de recherche.

1- Questions de recherche :

Nos connaissances théoriques, nos observations et nos entretiens ont guidé nos recherches et nous ont permis d’apporter une appréciation sur la performance du système de suivi-évaluation du SE/HCNLS. Pour ce faire, nous nous sommes posé un certain nombre de questions :

La question centrale :

La question centrale est la suivante : Comment faire pour améliorer la performance du système de suivi-évaluation du SE/HCNLS?

La question secondaire

Quels sont les facteurs les plus déterminants sur la performance du système de suivi-évaluation du SE/HCNLS ?

2- Hypothèse de recherche

Pour apporter une réponse objective à ces questions, nous avons posé l'hypothèse suivante:

La performance P du système de suivi-évaluation est fonction de deux dimensions:

- La dimension C qui signifie Conception du système de suivi-évaluation ;

- La dimension M qui signifie Management du système de suivi-évaluation.

3- Choix des variables

Une variable est un élément variable d'une situation qui peut ou non affecter le rendement, l'efficacité ou l'impact, et qui peut être liée à d'autres variables. Ainsi, dans le cadre de cette étude, nous considérons la performance du système de suivi-évaluation du SE/HCNLS comme étant la variable expliquée. Les variables conception et management seront considérées comme des variables explicatives.

On obtient ainsi deux types de variables :

Une variable expliquée (performance);

Deux variables explicatives (conception, management).

P varie donc en fonction de C et de M.

Cette relation peut se présenter suivant l'équation suivante: P = F(C, M)




4- Présentation des indicateurs et des critères de mesure de la variable expliquée

Nous avons choisi quelques indicateurs qui peuvent nous permettre de mesurer cette variable. Il s’agit notamment des indicateurs de Pertinence, d’efficience, d’efficacité et de durabilité.

4.1 La pertinence :

Elle est jugée en fonction de la cohérence entre les informations nécessaires du système et

les besoins des parties prenantes en matière de données d’informations sur l'exécution du programme/projet ainsi que l’exhaustivité de ces informations. Il s'agit d'apprécier si le système produit les informations dont on a besoin de façon exhaustive et en temps

opportun. Un bon système de SE permet de fournir des informations nécessaires à la prise de décisions futures pour l’exécution des programmes/projets.

4.2 L’efficacité :

Elle permet de mettre en comparaison les informations produites par le SSE et les objectifs et résultats fixés au départ. Un SSE est efficace si les objectifs visés sont atteints. L'efficacité

est fondamentale et concerne les réalisations effectives de résultats.

Un bon système de suivi- évaluation doit permettre au programme/projet d’utiliser régulièrement les données du système pour la prise de décision en vue d’atteindre les objectifs fixés au départ.

4.3 L’efficience :

L’efficience est un indicateur qui permet d’apprécier les écarts entre les coûts réels et ceux prévus. C’est la qualité d’un rendement permettant de réaliser un objectif par l’optimisa-tion des moyens engagés.

4.4 La durabilité :

Cet indicateur permet d’apprécier la viabilité ou durabilité des bénéfices des programmes/projets auprès des populations cibles après la fin du projet. Dans notre étude, il s’agit aussi de déterminer si Le SSE mis en place peut être pris en charge de façon pérenne

par le SE/HCNLS sur le plan organisationnel, technique et financier.




Tableau 8 : Opérationnalisation de la variable expliquée ou la performance du système

Source : Nous-mêmes

VARIABLE

EXPLIQUEE

Indicateurs de mesure de la variable et critères d’appréciation

LA PERFORMANCE DU SYSTEME DE

SUIVI-

EVALUATION DU

SE/HCNLS

PERTINENCE

Il y a cohérence entre les informations générées par le système et les besoins

Le niveau d’exhaustivité des informations fournies est acceptable

Les informations répondent aux besoins des utilisateurs

Les informations sont accessibles

EFFICACITE

Les résultats sont conformes à ce qui a été prévu

Les données sont produites en temps opportun pour le suivi systématique des programmes

Les besoins en information du SE/HCNLS sont couverts par le système.

La périodicité de collecte des données est faisable pour tous les indicateurs

(il est possible de collecter les données en respectant la périodicité

indiquée)

EFFICIENCE

Les ressources prévues permettent d’atteindre les résultats escomptés

L’information fournie justifie le coût de production de cette information

VIABILITE

Le SSE mis en place peut être pris en charge de façon pérenne par le

SE/HCNLS sur le plan organisationnel, technique et financier




5-Présentation des indicateurs de mesure des variables explicatives et les Critères

d'appréciation

Dans le cadre de cette étude, nous avons choisi deux variables explicatives, des indicateurs de mesure et des critères d’appréciation afin de procéder à leur analyse.

5.1. Pour la variable conception, nous avons retenu les indicateurs suivants :

Buts et Objectifs du Programme, Indicateurs de Suivi et d'Evaluation du Programme,

Plateforme de collecte des données (sources de données), détermination des ressources nécessaire à la mise en œuvre.

5.1.1. Buts et Objectifs du Programme

C’est un indicateur très important dans la mesure où il permet de clarifier les objectifs du

programme, d’apprécier la pertinence des objectifs et la capacité à atteindre ces objectifs fixés. Nous avons apprécié cet indicateur à travers les critères suivants :

Toutes les parties prenantes connaissent les objectifs ;

Les buts et les objectifs sont définis dans le temps (une date butoir est imposée pour leur réalisation) ;

Les buts et les objectifs sont mesurables (c'est à dire avec des indicateurs pertinents.)

5.1.2. Définitions des indicateurs de Suivi et d'Evaluation du Programme

Les indicateurs de mesure doivent être sélectionnés et harmonisés durant la phase de formulation du programme. Les critères d’appréciation retenus pour cet indicateur sont :

Tous les indicateurs sont clairement liés aux objectifs du programme ;

Des indicateurs sont définis pour mesurer l'évolution de la maladie (ex : prévalence,

incidence, mortalité) ;

Tous les indicateurs mesurant des services fournis et des produits distribués ont des dénominateurs permettant d'estimer la couverture des populations cibles.

5.1.3Plateforme de collecte des données (sources de données)

L’identification et l’adaptation des différents supports de collecte, de traitement et d’analyse des données est nécessaire avant l’exécution du programme. Nous avons apprécié cet indicateur à travers : Des sources de données techniquement valides sont identifiées pour tous les

indicateurs (ex : suivi des activités du programme, statistiques des services sanitaires, enquêtes de population, surveillance sentinelle) ;

La périodicité de collecte des données est définie pour tous les indicateurs ;

La périodicité de collecte des données est faisable pour tous les indicateurs (il est possible de collecter les données en respectant la périodicité indiquée).




5.1.3. Détermination des ressources nécessaires à la mise en œuvre

La conception d’un système de suivi-évaluation performant implique la mise en place d’un budget conséquent pour son fonctionnement correct. Elle nécessité également l’intervention de ressources humaines qualifiées à tous les niveaux de la pyramide. Les critères de cet indicateur sont :

Il existe un budget clairement établi en relation avec le Plan de S&E du programme;

Des RH compétentes au service du SE existent ;

IL existe les moyens matériels nécessaires pour la collecte, le traitement, le stockage

Et la diffusion des données.

5.2. Pour la variable management, nous avons retenu comme indicateurs les quatre (4) dimensions traditionnelles du management qui sont : la Planification, l’Organisation, la Direction et le Contrôle.

5.2.1 La planification du Système

Nous avons apprécié cet indicateur à travers les critères suivants :

Les bénéficiaires participent à la planification ;

Il existe un Plan National de Suivi & Evaluation (S&E) ;

Le plan de SE est respecté.

5.2.2 L’organisation du système

Ses critères sont :

Il y a une équipe de gestion du SSE du SE/HCNLS ;

Les tâches et les responsabilités sont clairement reparties ;

Le dispositif organisationnel est correct ;

Les rapports de S&E relatifs aux activités du programme sont rendus publics.

5.2.3 DIRECTION

Il s’apprécie à travers :

Il existe une ligne d’autorité connue de toutes les parties prenantes ;

Il y’a un plan de mobilisation et de motivation des acteurs de SE.




5.2.4 CONTROLE

Les critères retenus sont :

Les rapports de suivi-évaluation sont diffusés ;

Les recommandations sont prises en comptes

Il existe des contrôles périodiques de la qualité des données ;

Tableau 9 : opérationnalisation des variables explicatives.

Variables explicatives Indicateurs de mesure des variables explicatives et critères

CONCEPTION

Buts et Objectifs du Programme


Les buts et les objectifs sont définis dans le temps (une date butoir est imposée pour leur réalisation) ;

Les buts et les objectifs sont mesurables (c'est à dire avec des indicateurs pertinents.)

Indicateurs de Suivi et d'Evaluation du Programme

Tous les indicateurs sont clairement liés aux objectifs du programme

Des indicateurs sont définis pour mesurer l'évolution de la maladie (ex :

prévalence, incidence, mortalité)

Tous les indicateurs mesurant des services fournis et des produits

distribués ont des dénominateurs permettant d'estimer la couverture

des populations cibles

Plateforme de collecte des données (sources de données)

Des sources de données techniquement valides sont identifiées

pour tous les indicateurs

La périodicité de collecte des données est définie pour tous les indicateurs

La périodicité de collecte des données est faisable pour tous les

indicateurs

détermination des ressources nécessaire a la mise en œuvre

Il existe un budget clairement établi en relation avec le Plan de S&E du programme

Des RH compétentes au service du SE existent

Il existe les moyens matériels nécessaires pour la collecte, le traitement,

le stockage Et la diffusion des données.




MANAGEMENT

PLANIFICATION


Il y a un Plan National de Suivi & Evaluation

Le plan de SE est respecté.

ORGANISATION

Il y a une équipe de gestion du SSE du SE/HCNLS.

Les tâches et les responsabilités sont clairement reparties.

Le dispositif organisationnel est correct

Les rapports de S&E relatifs aux activités du programme sont

rendus publics

DIRECTION


Il y’a un plan de mobilisation et de motivation des acteurs de SE.

CONTROLE

Les rapports de suivi-évaluation sont diffusés ; Les recommandations sont prises en comptes






–

Conception du système de SE du SE/HCNLS Buts et Objectifs du Programme


Les buts et les objectifs sont définis dans le temps (une

date butoir est imposée pour leur réalisation) ;

Les buts et les objectifs sont mesurables (c'est à dire avec

des indicateurs pertinents.)


Tous les indicateurs sont clairement liés aux objectifs du

programme

Des indicateurs sont définis pour mesurer l'évolution de la

maladie (ex : prévalence, incidence, mortalité)

Tous les indicateurs mesurant des services fournis et des

produits distribués ont des dénominateurs permettant

d'estimer la couverture des populations cibles


Des sources de données techniquement valides sont

identifiées pour tous les indicateurs

La périodicité de collecte des données est définie pour tous

les indicateurs

La périodicité de collecte des données est faisable pour

tous les indicateurs

Détermination des ressources nécessaire a la mise en œuvre

Il existe un budget clairement établi en relation avec le Plan

de S&E du programme

Des RH compétentes au service du SE existent

Il existe les moyens matériels nécessaires pour la collecte,

le traitement, le stockage Et la diffusion des données.

Management du système

PLANIFICATION



Le plan de SE est respecté

ORGANISATION

Il y a une équipe de gestion du SSE du SE/HCNLS.

Les tâches et les responsabilités sont clairement reparties.


Les rapports de S&E relatifs aux activités du programme

sont rendus publics

DIRECTION

Il existe une ligne d’autorité connue de toutes les parties

prenantes ;

Il y’a un plan de mobilisation et de motivation des acteurs

de SE.

CONTROLE

Les rapports de suivi-évaluation sont diffusés ;

Les recommandations sont prises en comptes

Il existe des contrôles périodiques de la qualité des

données ;

Performance du SSE du SE/HCNLS PERTINENCE

Il y a cohérence entre les informations générées

par le système et les besoins

Le niveau d’exhaustivité des informations fournies

est acceptable

Les informations répondent aux besoins des

utilisateurs

Les informations sont accessibles

EFFICACITE


Les données sont produites en temps opportun

pour le suivi systématique des programmes


La périodicité de collecte des données est faisable pour tous les indicateurs (il est possible de collecter les données en respectant la périodicité indiquée)

EFFICIENCE

Les ressources prévues permettent d’atteindre

les résultats escomptés

L’information fournie justifie le coût de

production de cette information

VIABILITE

Le SSE mis en place peut être pris en charge de

façon pérenne par le SE/HCNLS sur le plan organisationnel, technique et financier

6- Modèle d’analyse : le modèle d’analyse que nous avons retenu se schématise ainsi :

VARIABLES EXPLICATIVES

VARIABLE EXPLIQUEE




6 – Technique de l’étude

Notre stage au SE/HCNLS nous a permis de nous imprégner fortement des réalités du terrain. Après nos recherches documentaires et nos observations, nous avons eu des entretiens récurrents avec certains membres de l’institution, singulièrement avec le chef du département Planification Stratégique et Suivi Evaluation. Cela a profondément penché notre analyse sur les entretiens directs au détriment des questionnaires. Ces entretiens nous ont permis de collecter des informations importantes sur le système de suivi-évaluation du Secrétariat Exécutif. Nous nous inspirerons donc très fortement de ces entretiens pour faire nos recommandations en vue de contribuer à l’amélioration de la

performance du SSE du SE/HCNLS au Mali.

Cependant, nous avons eu à administrer des questionnaires à un échantillon choisi sur des critères qui seront expliqués plus loin ; notre modèle d’analyse a été la seule référence tout au long de ces recherches.

7 – Population à l’étude

Compte tenu de leur expérience et de leur implication dans le suivi-évaluation dans le cadre de la lutte contre le VIH et le Sida, nous avons profité d’un atelier27 pour soumettre nos questionnaires aux chargés de suivi-évaluation du SE/HCNLS, de la CSLS, des SER de Kayes, de Koulikoro, de Sikasso, de Ségou, de Mopti et de Gao. Cela a correspondu à un échantillon

de 12 personnes. L’avantage est que toutes ces personnes ont de très bonne expérience du

SSE actuel.

8 – Mode de traitement et d’analyse

Avec ces données peu nombreuses, nous avons pu traiter avec Excel. Des poids ont été

affectés aux critères d’appréciation de nos indicateurs pour faciliter l’appréciation. C’est ainsi que, nous avons affecté une note allant de 1 à 4 suivant les quatre réponses proposées. Ces réponses sont : pas du tout ; en partie ; en général ; oui, complètement ;

sachant que :

Si la réponse est « pas du tout », la note affectée est 1 ;

Si la réponse est « en partie » la note affectée est 2 ;

Si la réponse est « en général » la note est 3 ;

Si la réponse est « oui, complètement » la note est 4.

En ce qui concerne les indicateurs, le code d'appréciation retenu est le suivant:

• (0%- 50%) Indicateur insatisfaisant;

• (51 %-70%) Indicateur satisfaisant;

• (71%-100%) Indicateur très satisfaisant.

27

Cet atelier, organisé par le PNUD, a réuni les agents chargés de suivi et de l’évaluation dans le cadre de la

lutte contre le Sida afin de réfléchir sur la question.




Après cette analyse, nous serions à même de détecter les variables explicatives qui contribuent fortement ou faiblement à la performance du système. Les résultats obtenus feront l’objet d’interprétation de notre part afin de contribuer à l’amélioration de la

performance du système mis en place au Secrétariat Exécutif.

Notre contribution se fera sur la base des propositions et recommandations qui seront adressées aux responsables du SSE pour bouter le Sida hors du Mali.

Tableau 10: système de notation des variables expliquées

Variables Indicateurs Critères Note

maxi

Total

LA PERFORMANCE

DU

SYSTEME DE SUIVI

EVALUATION DU SE/HCNLS

PERTINENCE

Il y a cohérence entre les informations générées par le

système et les besoins

4

16


4

Les informations répondent aux besoins des utilisateurs

4

Les informations sont accessibles 4

EFFICACITE


4

16

Les données sont produites en temps opportun pour le suivi systématique des programmes

4


4


tous les indicateurs (il est possible de collecter les

données en respectant la périodicité indiquée)

4

EFFICIENCE

Les ressources prévues permettent d’atteindre les

résultats escomptés

4

8

L’information fournie justifie le coût de production de

cette information

4

VIABILITE

Le SSE mis en place peut être pris en charge de façon

pérenne par le SE/HCNLS sur le plan organisationnel,

technique et financier

4

4





Tableau 11 : système de notation des variables explicatives

Variables Indicateurs Critères Note

maxi

Total

CONCEPTION

Buts et Objectifs des

Programme


4

12

Les buts et les objectifs sont définis dans le

temps (une date butoir est imposée pour

leur réalisation)

4

Les buts et les objectifs sont mesurables

(c'est à dire avec des indicateurs pertinents)

4

Indicateurs de Suivi

et d'Evaluation du

Programme/Projet

Tous les indicateurs sont clairement liés aux

objectifs du programme

4

12

Des indicateurs sont définis pour mesurer

l'évolution de la maladie (ex : prévalence,

incidence, mortalité)

4

Tous les indicateurs mesurant des services

fournis et des produits distribués ont des

dénominateurs permettant d'estimer la

couverture des populations cibles

4

Plateforme de

collecte des

données (sources de

données)

Des sources de données techniquement

valides sont identifiées pour tous les

indicateurs

4

12 La périodicité de collecte des données est

définie pour tous les indicateurs

4

La périodicité de collecte des données est

faisable pour tous les indicateurs (il est

possible de collecter les données en

respectant la périodicité indiquée)

4

détermination des

ressources

nécessaire à la mise

en œuvre

Un budget clairement établi en relation avec

le Plan du S&E du programme

4

12 Des RH compétentes au service du SE

existent

4

Les moyens matériels nécessaires pour la

collecte, le traitement, le stockage Et la

diffusion des données.

4




Management

PLANIFICATION


4

12 Il y a Un plan National de Suivi & Evaluation

(S&E)

4

Le plan de SE est respecté. 4

ORGANISATION

Il y a une équipe de gestion du SSE du

SE/HCNLS. 4

16

Les tâches et les responsabilités sont

clairement reparties.

4


4

Les rapports de S&E relatifs aux activités du

programme sont rendus publics

4

DIRECTION


4

8 Il y’a un plan de mobilisation et de motivation des acteurs de SE.

4

CONTROLE

Les rapports de suivi-évaluation sont

diffusés ;

4

12

Les recommandations sont prises en

comptes

4


4





2ère PARTIE

PRESENTATION DU SE/HCNLS, PRESENTATION DES RESULTATS,

ANALYSE ET RECOMMANDATIONS




CHAPITRE I : PRESENTATION DU SECRETARIAT EXECUTIF DU HAUT CONSEIL NATIONAL DE LUTTE CONTRE LE SIDA

Le SE/HCNLS est l’organe d’exécution du HCNLS. Cet organe est responsable pour le développement, la mise en œuvre et le suivi de la politique Nationale de lutte contre le VIH et le Sida. Afin de présenter de façon détaillée le SE/HCNLS, nous allons porter notre

attention sur sa mission, ses différents départements et son système actuel de suivi évaluation.

I. Mission

En tant qu’organe d’exécution, le SE est chargé de :

Assurer la coordination des activités concourant à l’élaboration, la mise en œuvre, le

suivi et l’évaluation du programme multisectorielle de lutte contre le VIH et le Sida ;

Assurer la coordination de l’appui des partenaires au développement ;

Etablir les rapports d’exécution technique et financière et en assurer la transmission

au HCNLS ;

Coordonner la mobilisation et la budgétisation des ressources nécessaires à la mise

en œuvre du CSN de lutte contre le VHI et le Sida ;

Veiller à la transparence du processus de passation des contrats, à la réalisation des

audits et autres contrôles ;

Collecter et diffuser les informations stratégiques relatives à la pandémie ;

Assurer la coordination de la gestion technique et financière des différentes

contributions au programme national multisectoriel de lutte contre le VIH et le Sida ;

Tenir le secrétariat technique de HCNLS.

II. Les différents départements et leur rôle :

Dirigé par un secrétaire Exécutif nommé par décret présidentiel la structure d’exécution du HCNLS le Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de lutte contre le SIDA (SE-HCNLS) est chargé de la coordination générale des interventions de lutte. Pour ce faire la structure comprend cinq (5) départements techniques chacun chargé en ce qui le concerne

d’impulser les conditions critiques de réussite des volets essentiels de la lutte.

1. Département Santé.

Département Santé du SE a la chargé de :

Assurer la promotion du conseil et du dépistage volontaire et son extension à l’ensemble du pays pour le renforcement de la prévention ;

Veiller à la définition des normes de qualité et des modalités de contrôle et à leur

application ; Assister le ministère chargé de la santé dans l’élaboration, la mise en œuvre et

l’évaluation de son plan sectoriel ;




Veiller à la formation continue des acteurs impliqués dans la prise en charge des

personnes vivant avec le VIH en particulier, les prescripteurs d’antirétroviraux ; S’assurer de la conception et de la fonctionnalité d’un mécanisme d’approvision-

nement rapide, efficiente et économique.

2. Département communication et plaidoyer.

La mission de ce département consiste à :

Développer le plan de communication du SE/HCNLS et suivre sa mise en œuvre ;

Développer une stratégie de plaidoyer en direction des leaders et des différents

partenaires ;

Promouvoir et coordonner le développement de la stratégie nationale communica-tion pour la lutte contre le VIH et le Sida ;

Veiller au développement, à la mise en place et au fonctionnement d’un mécanisme d’assurance de qualité des messages de sensibilisation d’IEC élaborés et diffusés dans le cadre de la lutte contre le VIH et le Sida par des structures appropriées.

3. - Département mobilisation de la réponse nationale.

Il est chargé de :

Assurer les secteurs publics et privés ainsi que les organisations de la société civiles dans l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi de leurs plans de travail ;

Veiller au renforcement des capacités des secteurs public et privé, de la société civile et des organisations à base communautaire ;

Assurer la coordination continue avec les cellules du VIH et du Sida et les chargés de

programme des différents secteurs ;

Faciliter et suivre les activités de préparation, de planification et d’exécution par les

différents secteurs de leurs plans d’action ;

Collaborer avec les autres départements pour la mobilisation des différents secteurs

et partenaires.

4. Département administration et finances.

Le département administration et financier a pour mission de :

Assurer la gestion administrative, financière et comptable ;

Assurer la gestion des RH du SE-HCNLS ;

Elaborer et exécuter les budgets SE-HCNLS ;

Veiller à la régularité des procédures de passation des marchés, des sollicitations et

manifestations d’intérêt, des avis d’appel d’offre ;




Suivre l’exécution des conventions, contrats et/ou protocoles avec les opérateurs et

prestataires impliqués dans l’exécution des activités ; Etablir les rapports financiers.

5. - Département planification stratégique et suivi-évaluation.

Les rôles confiés à ce département sont les suivants :

Assurer la coordination de l’élaboration et de la mise en œuvre du cadre stratégique

et du mécanisme de suivi-évaluation.

Coordonner les activités de surveillance et de recherche ;

Etablir les plans d’action annuels du SE/HCNLS en collaboration avec les autres

départements ;

Rendre disponible l’information et la documentation stratégique sur la pandémie du

VIH et du Sida.

Le DPSE est l’unité de suivi évaluation du SE/HCNLS. A ce titre il est le dépôt de toutes les informations requises. Il agrège les données pour l’ensemble des secteurs d’intervention et

renseigne les indicateurs retenus aux trois niveaux, puis élabore à partir de l’analyse des données obtenues un rapport global d’avancement du programme pour le trimestre, le semestre ou l’année. Le DPSE assume à cet effet, la responsabilité principale dans le domaine de la planification (orientation générale), de la recherche (études et enquêtes) et de la coordination du S&E.




III. Description du système National de suivi-évaluation

Afin de mieux comprendre le système actuel de suivi-évaluation du VIH et du Sida, il est nécessaire de savoir comment ce système est organisé ; quels sont les acteurs du système ? Quels sont les outils utilisés dans la collecte des données ? Quel est le circuit de collecte et de remontée des informations ? Et comment ces informations sont traitées et analysées ?

Le système est doté de plusieurs éléments clés. L’illustration par le schéma suivant met en lumière ces éléments, les rapports entre eux et les principes de leur mise en œuvre.

Schéma 6 : SYSTEME NATIONAL DE SUIVI/EVALUATION DU VIH/SIDA




IV. L’organisation du système national de suivi évaluation.

Les interventions du VIH et du Sida est menées selon les axes stratégiques et les objectifs intégrés du document du cadre stratégique de lutte contre le Sida décrits dans le schéma suivant:

Schéma 7 :

Source : manuel de suivi-évaluation national

Il s’ensuit que le suivi-évaluation des activités, projets/programmes sera réalisé selon l’organisation logique fondamentale comprenant quatre composantes :

1 - suivi des Engagements et efforts nationaux

2 - Evaluation d’impact

3 - Détermination des Résultats

4 - Suivi du Processus/des produits/des Apports/intrants/programmatiques.

AXE STRATEGIQUE I LEVER LES BARRIERES A

L’APPROPRIATION, LA DURABILITE ET

LA BONNE GOUVERNANCE DE LA LUTTE

AXE STRATEGIQUE II

RREDUIRE LES RISQUES ET

VULNERABILITES LIEES A

L’EPIDEMIE

AXE STRATEGIQUE III ATTENUER LES IMPACTS SOCIAUX,

ECONOMIQUES ET CULTURELS DE L’EPIDEMIE

Faire en sorte que toutes les couches de la société s’approprient de la nécessité et de la pertinence de la lutte contre le VIH et le Sida

Vitaliser la prévention du VIH tout en la liant à une culture de soin à portée nationale. Réduire les vulnérabilités des individus, familles en communautés en assurant lapolitique nationale d’accès universel de proximité.

Assurer le soutien social, économique

et culturel des individus, des f amilles et des communautés

affectés par le VIH et le Sida

Saisir les opportunités

prioritaires de

renforcement des

capacités et

compétences de

l’ensemble des parties

prenantes : publiques,

privés et civiles




1. Les niveaux d’intervention du système de suivi évaluation national:

Les structures et institutions impliquées dans le suivi-évaluation des interventions en matière de lutte contre le Sida se situent à quatre niveaux d’intervention avec des rôles spécifiques.

1.1- Le premier niveau est celui des structures d’exécution et organes du terrain

Ce niveau est celui des villages, communes, avec les activités menées par les structures d’exécution. Il s’agit des Associations et des Organisations à base communautaire (OCB),

des ONG, des structures d’exécution décentralisées de lutte contre le Sida qui sont les CVLS et CFLS (secteur société civile).

Ce sous-système sert à fournir les informations nécessaires à l’appréciation des résultats physiques obtenus et à la mesure des effets et impacts sur les groupes cibles.

Le rôle principal des structures de ce niveau est de développer, réaliser les activités à partir de plan d’action et sous-projet de lutte contre le VIH/Sida et les IST, avec et au profit des bénéficiaires directs (individus, familles, communauté, groupes vulnérables prioritaires, pairs éducateurs, etc.) et de documenter l’exécution des activités (collecte et synthèse

interne de données primaires) à travers des rapports mensuels d’exécution des activités. Le Comité Communal de Lutte contre le Sida (CCLS) fera un rapport mensuel de suivi qui rassemblera les données non sanitaires relatives à la lutte contre le VIH et le Sida au niveau communal. Il s’agit d’un rapport simple qui comprendra l’ensemble des activités effectuées

durant le mois écoulé et celles programmées pour le mois suivant.

1.2- Le Deuxième niveau correspond au cercle ou le district.

Ce sous-système d’information a pour responsabilité le suivi des opérations menées sur le terrain destiné à apprécier les conditions de mise en œuvre des actions sur le terrain et les résultats obtenus. Il est de ce fait l’outil principal de planification et de suivi d’exécution des

activités sur le terrain.

Les structures concernées sont chargées de centraliser, valider, agréer les données primaires reçues des structures d’exécution, assurer la supervision et l’appui/accompagnement, la remontée des données et la retro information.

Ces structures élaborent des rapports trimestriels d’exécution à l’attention des structures du niveau 3. Ces rapports devront être transmis au SE/HCNLS avec copie au CRLS des zones d’intervention seulement pour information.

1.3- Le Troisième niveau correspond aux régions.

Ce sont les structures régionales de coordination et de Suivi-Evaluation. Ils ont pour rôle le suivi des objectifs assignés au programme en matière de lutte contre le VIH/SIDA. Il se propose de mettre à la disposition des institutions assumant les premières responsabilités dans la mise en œuvre du projet les informations permettant d’apprécier l’état de




réalisation des objectifs et résultats du programme et ainsi que la pertinence des stratégies

mise en œuvre à cet effet. De ce fait, il constitue un véritable outil de pilotage de projet.

Ce niveau du système comprend les SER/HCNLS, les Conseils Régionaux de Lutte contre le Sida, AGC/AGF ainsi que les antennes régionales. Ces structures et organes facilitent la mise en œuvre des activités des différents intervenants par le plaidoyer, la supervision et un accompagnement des structures d’exécution et de coordination dans les limites de leur responsabilité. Ils élaborent un rapport trimestriel d’exécution à l’attention du SE/HCNLS.

1.4- Le Quatrième niveau est celui du Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida (SE/HCNLS), avec le Département de Suivi-Evaluation.

C’est le sous-système d’information pour le suivi des politiques nationales en matière de

lutte contre le VIH/SIDA. Il est destiné à fournir les orientations stratégiques aux intervenants en matière de lutte contre le Sida et de fournir aux décideurs politiques les

informations nécessaires à l’appréciation de l’impact des politiques mises en œuvre dans le cadre de la lutte contre le VIH et le Sida.

Le SE/HCNLS et son département DPSE ont la responsabilité d’assurer le suivi-évaluation des actions de lutte contre le VIH et le Sida et les IST au niveau national pour l’ensemble du programme.

Les différents départements du SE/HCNLS sont chargés chacun pour le secteur d’intervention dont il a la responsabilité, d’assurer la supervision, de centraliser et de

valider les rapports des structures et institutions de leur ressort, de traiter et analyser les données et de produire un rapport trimestriel d’exécution des activités. Ces rapports sont ensuite transmis au DPSE qui les centralise.

Le SE/HCNLS constitue l’organe technique du HCNLS chargé de la coordination, de l’appui technique et du suivi de l’ensemble des activités de lutte contre le VIH et le Sida et les IST en collaboration avec les programmes verticaux du ministère de la santé et les partenaires techniques et financiers des différentes initiatives.

Ce niveau est également chargé d’assurer la dissémination du rapport de suivi évaluation auprès des PTF ainsi que la retro information pour les acteurs des différents niveaux et les départements techniques du SE.

1.2. Le circuit global des données et de l’information : La collecte des données

Le circuit global des données et de l’information se manifeste à travers des collectes de données.

La collecte des données pour le suivi-évaluation s’intéresse aussi bien aux données techniques qu’aux données financières. Elle est faite sur la base d’outils élaborés selon les niveaux et diffusés auprès des acteurs sectoriels par le Secrétariat Exécutif. Ce qui permet

de disposer des informations aussi bien quantitatives que qualitatives nécessaires pour calculer les indicateurs et apprécier le niveau d’atteinte des objectifs visés. Les données




nécessaires peuvent être disponibles à travers plusieurs sources qui constituent entre

autres, des outils d’évaluation. On distingue :

1.2.1- La collecte des données primaires

Elle est effectuée par les structures d’exécution et basée sur le système d’information de routine provenant du suivi de la mise en œuvre des plans d’actions et sous-projets et du

système de surveillance épidémiologique pour le secteur de la santé. La collecte des données primaires constitue le noyau du système de suivi des activités et fournit des informations quantitatives et qualitatives nécessaires pour renseigner les indicateurs de produits/processus. Ce sont les données brutes, non synthétisées, recueillies au moment de l’action elle-même dans le registre, le cahier de note ou la fiche de compte rendu d’activité

et qui sont ensuite utilisées pour le rapport mensuel ou trimestriel d’exécution des activités.

1.2.2- La collecte des données lors des visites de terrain, missions de supervision

Elle est effectuée à partir des activités de suivi/supervision de l’échelon supérieur à

l’échelon inférieur. Les activités de suivi des structures d’exécution et des structures de coordination des secteurs d’intervention sont effectuées par les différents départements du Secrétariat Exécutif qui organisent des missions périodiques d’appui technique à ces structures.

Le suivi des activités des structures d’exécution est à son tour effectué par les structures de coordination des secteurs d’intervention.

Il faut également retenir les missions de supervision du secrétariat Exécutif par les partenaires financiers. La supervision est un instrument de formation. C’est un outil important pour le renforcement des capacités en ce qu’il a pour objectif d’améliorer le

niveau de performance de la structure, la mise en œuvre des activités, la tenue des outils de gestion financière et technique. Les missions de suivi/supervision sont organisées de façon périodique selon les préoccupations et les niveaux d’intervention (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, semestrielle). Elles sont effectuées de manière isolée ou de manière conjointe et concertée.

Les missions de suivi/supervision permettent d’élaborer des rapports dans lesquels sont consignées des informations qualitatives et quantitatives relatives à la mise œuvre des

actions. Ces rapports utilisent une fiche standardisée élaborée à cet effet.

1.2.3- La collecte des données par les activités d’évaluation et d’enquête

Elle est utilisée pour obtenir des informations sur certains indicateurs (résultats, impacts) que le suivi ne fournit pas.

Les activités d’évaluation (auto-évaluation, évaluation annuelle, évaluation initiale et à mi-parcours, évaluation finale et évaluation d’impact), s’effectuent au plan interne et ou externe et permettent de consigner des informations relative à l’efficacité, l’efficience et à l’impact des interventions.




Les informations sont également qualitatives et quantitatives et permettent aussi bien la

vérification des indicateurs que la définition de nouvelles approches d’intervention.

A ce niveau on a également les données d’enquêtes ponctuelles. Elles résultent des données recueillies à partir d’enquêtes spécifiques commanditées par la structure nationale de coordination ou les partenaires et prévues dans le cadre d’évaluation des indicateurs. Ces données sont utilisées pour obtenir des informations sur des indicateurs de résultats et d’impact.

1.2.4- La collecte des données financières

Le suivi des réalisations physiques et financières permet d’apprécier les différents niveaux de décaissement et de constater les écarts par rapport aux prévisions. Les données

financières doivent être liées aux renseignements concernant l’avancement physique des activités pour permettre de vérifier la cohérence entre l’évolution et la situation financière et les progrès au plan physique en référence à la programmation établie.

La collecte est effectuée sur la base de tableaux types de collecte des informations

financières mis en place par la DAF du SE/HCNLS et dont certains aspects sont contenus dans les canevas d’élaboration des rapports d’exécution des activités et dans les fiches de supervision qui seront mises en place par le DPSE. Ces rapports d’exécution des activités incluent un état financier indiquant pour la période considérée et en valeur cumulée, les fonds reçus par origine, les dépenses et les tableaux comparants les dépenses effectives et les dépenses prévues.

La collecte des données financières est basée sur le principe que les données doivent être utiles pour le programme tout en fournissant au Secrétariat Exécutif des indications suffisantes pour déterminer entre autre :

- Si la capacité d’absorption est bonne et si les décaissements sont réguliers ;

- Si les fonds octroyés au titre du programme servent aux fins pour lesquelles ils ont été octroyés ;

- Si l’exécution du programme est conforme aux prévisions ;

- Si les coûts budgétisés ne seront pas dépassés et si les reliquats permettront de suivre le reste du programme.

2. Le traitement et l’analyse des données

Le traitement des données est la transformation des données en informations à travers la centralisation, la synthèse, l’analyse et l’interprétation.

Toutes les données collectées doivent en premier ressort, être compilées manuellement ou saisies pour être traitées. Ces données concernent aussi bien celles du suivi de routine que celles recueillies à partir des activités d’évaluations et d’enquêtes. Les données doivent être disponibles de façon régulière pour permettre d’apprécier l’évolution de la situation.




On distingue deux modes de traitement :

Le traitement manuel qui se fait à partir des données primaires collectées. Il est réalisé à tous les niveaux par les structures d’exécution et les structures de coordination en fonction de leurs obligations et responsabilités à transmettre certaines informations types.

Le traitement informatique qui consiste en la saisie des données sur support informatique et elle se fait aux différents niveaux par les acteurs, notamment les structures de coordination pour lesquelles il est mis à disposition des compétences et équipements adaptés.

Quant à l’analyse des données, elle concerne l’exploitation des rapports et des fiches de

collectes spécifiques et périodiques mise à la disposition des acteurs des différents secteurs d’intervention pour utilisation. C’est l’interprétation des résultats qui permet de dégager des conclusions en termes de performances et de proposer des orientations pour les actions à mener. L’analyse se fait à des degrés différents selon les niveaux (exécution, ou coordination, national, régional ou local) :

• Au niveau des structures d’exécution, l’analyse consistera à faire un bilan des

activités en présentant les écarts par rapport à la programmation et à leurs raisons ainsi que les difficultés rencontrées.

• Au niveau des structures décentralisées de coordination des secteurs d’intervention

et des structures et organes décentralisés de coordination régionale et subrégionales, l’analyse consistera à faire un bilan consolidé des rapports des structures d’exécution en indiquant la progression vers l’atteinte des objectifs de planification.

• Les départements du SE/HCNLS en tant que structures de coordination nationales des secteurs d’intervention doivent faire ressortir la contribution de chaque secteur à l’atteinte des objectifs nationaux ; elles doivent accompagner les structures de coordination des secteurs d’intervention pour le traitement et l’analyse des données en vue de l’élaboration des rapports.

• Le département Planification Stratégique et Suivi Evaluation du SE/HCNLS qui est le dépôt central assure la compilation des rapports et l’agrégation des résultats des

analyses des différents niveaux et des évaluations et enquêtes. Cette compilation permet une constitution manuelle des données qui feront l’objet d’un traitement informatique à partir de la base des données. Cela permet de disposer des éléments de base pour l’élaboration du rapport d’avancement physique et financière de l’exécution du programme.

De l’analyse des données découlent les produits de l’information qui sont présentés sous diverses formes et serviront de support pour la diffusion de l’information et la retro information.




3. La diffusion et la retro-information

La diffusion de l’information et la retro-information sont une composante importante du suivi-évaluation. La retro-information permettra de maintenir une bonne collaboration par le partage de l’information et motive ceux qui sont chargés de la collecte des données à continuer, car ils en perçoivent l’utilité. C’est également un outil pour habiliter les groupes « marginalisés ou silencieux » ou les structures/acteurs peu performants et pour stimuler les plus performants.

Le DPSE du SE/HCNLS a la responsabilité en collaboration avec les structures de coordination des différents secteurs d’intervention à tous les niveaux, d’assurer la dissémination du rapport de suivi-évaluation auprès des partenaires techniques et financiers ainsi que la

retro-information pour les acteurs à tous les niveaux. Les informations doivent être présentées et mises sous une forme adaptées aux différents utilisateurs finaux ciblés. La retro-information suit le circuit inverse de la transmission des rapports d’exécution des structures.

Les acteurs sont responsables pour l’utilisation de l’information dans la planification, la mise en œuvre et l’évaluation de leurs activités au regard des performances et des faiblesses

relevées dans le rapport. L’information est également utilisée pour la prise de décisions.




Schéma 8: Circuit de collecte et traitement des données

Source : manuel de suivi-évaluation du SE/HCNLS




CHAPITRE II : PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ET RECOMMANDATIONS

Ce chapitre sera consacré à la présentation des résultats de notre étude, à leur analyse et à la formulation des recommandations.

I. Présentation des résultats Le Guide d'entretien nous a permis de recueillir des informations relatives à la

performance du système de suivi- évaluation du SE/HCNLS.

1. Résultats par rapport aux variables explicatives

Tableau 12 : Résultats par rapport aux variables explicatives

Variables indicateurs Critères Effectif Note S/Total Total

CONCEPTION

Buts et Objectifs

Toutes les parties prenantes connaissent

les objectifs ; 12 30/48

112/144

422/576

Les buts et les objectifs sont définis dans

le temps (une date butoir est imposée

pour leur réalisation) ;

12 34/48

Les buts et les objectifs sont mesurables

(c'est à dire avec des indicateurs

pertinents.)

12 48/48

Indicateurs de Suivi et

d'Evaluation

Tous les indicateurs sont clairement liés

aux objectifs du programme 12 48/48

118/144

Des indicateurs sont définis pour mesurer



12 46/48

Tous les indicateurs mesurant des

services fournis et des produits distribués

ont des dénominateurs permettant

d'estimer la couverture des populations

cibles

12 24/48


Des sources de données techniquement

valides sont identifiées pour tous les

indicateurs

12 46/48

118/144


définie pour tous les indicateurs 12 44/48


faisable pour tous les indicateurs 12 28/48

Détermination des ressources nécessaire à la mise en œuvre

Il existe un budget clairement établi en

relation avec le Plan de S&E du

programme

12 24/48

74/144 Des RH compétentes au service du SE existent

12 28/48

Il existe les moyens matériels nécessaires

pour la collecte, le traitement, le stockage

Et la diffusion des données.

12 22/48




Variables indicateurs Critères Effectif Note S/Total Total

MANAGEMENT

PLANIFICATION


12 44/48

112/144

418/576


12 48/48

Le plan de SE est respecté

12 20/48

ORGANISATION

Il y a une équipe de gestion du SSE du

SE/HCNLS.

12 46/48

134/192 Les tâches et les responsabilités sont

clairement reparties.

12 24/48

Le dispositif organisationnel est correct 12 30/48

Les rapports de S&E relatifs aux

activités du programme sont rendus

publics

12 34/48

DIRECTION

Il existe une ligne d’autorité connue de

toutes les parties prenantes ;

12 20/48

64/96 Il y’a un plan de mobilisation et de

motivation des acteurs de SE.

12 44/48

CONTROLE

Les rapports de suivi-évaluation sont

diffusés ;

12 34/48

98/144 Les recommandations sont prises en

comptes 12 24/48

Il existe des contrôles périodiques de la

qualité des données ; 12 40/48

Source : nous-mêmes




Les résultats de la variable conception se présentent ainsi:

Tableau 13 : Récapitulatifs des résultats de la variable conception

Indicateurs Note Taux de

réalisation

Contribution

Buts et Objectifs du Programme 112/144 78% 26,54%

Indicateurs de Suivi et d'Evaluation du Programme 118/144 82% 27,96%

Plateforme de collecte des données (sources de

données)

118/144 82% 27,96%

détermination des ressources nécessaire à la mise en

œuvre

74/144 51% 17,54%


Graphique 2 : Récapitulatifs des résultats de la variable conception


0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%

Ressources

Collecte des données

Indicateurs de S&E

Buts et Objectifs

51,00%

82,00%

82,00%

78,00%

Degré de satisfaction des indicateurs de la variable conception




Les résultats de la variable management se présentent ainsi :

Tableau 14 : Récapitulatifs des résultats de la variable management

Indicateurs Note Taux de réalisation Contribution

PLANIFICATION 112/144 77,78% 25,05%

ORGANISATION 134/192 69,79% 32,37%

DIRECTION 64/96 66,67% 15,46%

CONTROLE 98/144 72,22% 25,12%

Source : nous-mêmes Graphique 3 : Récapitulatifs des résultats de la variable management


60,00% 65,00% 70,00% 75,00% 80,00%

CONTROLE

DIRECTION

ORGANISATION

PLANIFICATION

72,22%

66,67%

69,79%

77,78%

Degré de satisfaction des indicateurs de la variable management




2. Résultats par rapport à la variable expliquée

Les résultats par rapport à la variable expliquée se présentent ainsi qu'il suit:

Tableau 15: Résultats par rapport à la variable expliquée : performance du système

Variables Indicateurs Critères Effectif Note S/Total Total

LA

PERFORMANCE

DU SYSTEME DE

SUIVI

EVALUATION DU

SE/HCNLS

PERTINENCE

Il y a cohérence entre les informations

générées par le système et les besoins 7

24/28

122/152

303/412


7 20/28

Les informations répondent aux

besoins des utilisateurs 12

30/48

Les informations sont accessibles 12 48/48

EFFICACITE


12

46/48

134/192

Les données sont produites en temps

opportun pour le suivi systématique

des programmes

12

20/48


12

46/48

La périodicité de collecte des données

est faisable pour tous les indicateurs (il

est possible de collecter les données en


12

22/48

EFFICIENCE

Les ressources prévues permettent

d’atteindre les résultats escomptés

7

21/28

39/48 L’information fournie justifie le coût de

production de cette information

5 18/20

VIABILITE

Le SSE mis en place peut être pris en

charge de façon pérenne par le

SE/HCNLS sur le plan organisationnel,

technique et financier

5

08/20

08/20





Tableau 16 : Récapitulatifs des résultats de la variable expliquée

Indicateurs Note Taux de réalisation Contribution

PERTINENCE 122/152

80,26% 40,26%

EFFICACITE 134/192

69,79% 44,22%

EFFICIENCE 39/48

81,25% 12,87%

DURABILIE 8/20 40% 2,64%

Source : nous-mêmes Graphique 4 : Récapitulatifs des résultats de la variable performance


0,000% 20,000% 40,000% 60,000% 80,000% 100,000%

DURABILIE

EFFICIENCE

EFFICACITE

PERTINENCE

40,000%

81,25%

69,79%

80,26%

Degré de satisfaction des indicateurs de la variable Performance




SECTION II : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

I. Analyse et interprétation des résultats selon les variables explicatives 1. Analyse et interprétation des résultats selon la variable conception

Cette variable est satisfaisante à 73% soit 422/576. Elle participe à la réalisation du niveau de performance du système de suivi-évaluation à hauteur de 50,24% soit 422/840.

Cependant, les indicateurs n’ont pas les mêmes niveaux de satisfaction et ne contribuent pas au même degré à la réalisation de ce score. Il semble dès lors nécessaire d’examiner indicateur par indicateur afin de comprendre les facteurs qui ont contribué fortement ou faiblement à la réalisation de ce niveau de performance de la variable conception.

Buts et Objectifs du programme

Cet indicateur est très satisfaisant à 78% et réalise une participation à hauteur de 26,54% à la

réalisation de ce niveau de performance de la variable conception.

Cependant, en analysant critère par critère cet indicateur, on se rend compte que tous ne contribuent pas autant à ce degré élevé de satisfaction. Dans le cas précis, les objectifs sont partagés avec l’ensemble des parties prenantes. En effet, le secrétariat organise des ateliers

afin que l’élaboration des objectifs soit participative. Mais force est de reconnaitre que toutes les structures d’exécution, notamment celles qui se trouvent au premier niveau

d’intervention du système de SE ont des difficultés à participer à ces ateliers.

Les buts et les objectifs sont définis dans le temps, mais ceux-ci devront être conformes au Plan de S&E qui, lui aussi, sera révisé sur le cycle du CSN 2013-2017, raison pour laquelle il y a eu un peu de réserve à ce niveau car le CSN même n’est pas encore validé.

Il existe des indicateurs pertinents et connus de tous pour mesurer les buts et les objectifs.

Indicateurs de suivi et d’évaluation du programme.

Cet indicateur effectue un taux de réalisation de 82%, donc très satisfaisant et avec une contribution de 27,96%.

Tous les indicateurs sont clairement liés aux objectifs du programme de lutte contre le Sida. Lesdits indicateurs sont spécialement définis pour mesurer l’évolution de la maladie (prévalence, incidence, mortalité).

Cependant, Il n'existe pas de données de base pour certains indicateurs (MSM, UDI,

population carcérale….). L'enquête EDS est en cours et l'ISBS n'était pas réalisée quand nous rédigions ce mémoire.




Plateforme de collecte de données (sources de données)

Cet indicateur est très satisfaisant avec un taux de 82% et une contribution de 27,96%.

Des sources de données techniquement valides sont identifiées pour tous les indicateurs. La périodicité de collecte de données est également définie pour tous les indicateurs. S’agissant de la faisabilité de cette périodicité de collecte, Il existe un décalage entre les dates théoriques et pratiques pour la collecte de certains indicateurs, lié généralement au

problème de financement, de crise sociopolitique et sécuritaire.

Détermination des ressources nécessaires à la mise en œuvre

Cet indicateur est satisfaisant à 51% avec un taux de contribution de 17,54%.

Le budget en relation avec le plan de SE est en cours d’élaboration. Donc, il n’existe pas un budget clairement établi jusque-là, ce qui donne une faible note à ce critère.

Quant aux ressources humaines compétentes, il n’en existe pas suffisamment à cause surtout des « turn over ». Il y a également un manque de moyens matériels nécessaire pour bien mener les activités de SE sur l’ensemble du vaste territoire du Mali.

Tableau 17 : synthèse des forces et faiblesses des indicateurs de la variable explicative conception.

INDICATEURS FORCES FAIBLESSESS

Buts et Objectifs - Existence des objectifs clairs et précis

- Objectifs participatifs

-Tous les intervenants ne participent aux

ateliers d’élaboration des objectifs.

Indicateurs de

Suivi et

d'Evaluation

- indicateurs sont clairement liés aux objectifs du

programme

- les indicateurs sont conçus pour mesurer



-Tous les indicateurs mesurant les services

fournis et les produits distribués n’ont

pas de dénominateurs permettant

d'estimer la couverture des populations

cibles.

Plateforme de collecte des

données

(sources de données)

- Des sources de données techniquement valides

sont identifiées pour tous les indicateurs

- La périodicité de collecte des données est

définie pour tous les indicateurs

-La périodicité de collecte des données

n’est pas faisable pour tous les

indicateurs (il n’est pas possible de

collecter les données en


détermination

des ressources

nécessaire à la

mise en œuvre

-IL est prévu un budget clair pour le S&E - Le budget en relation avec le Plan de

S&E n’est pas encore élaboré

- Manque de ressources suffisantes au

service du S&E

- Manque de moyens matériels

nécessaires





2. Analyse et interprétation des résultats selon la variable management

Cette variable est satisfaisante à 72,57% soit 418/576. Elle participe à la réalisation du niveau de performance du système de suivi-évaluation à hauteur de 49,76% soit 418/840.

A présent, analysons de façon détaillée les indicateurs de cette variable.

Planification

L’indicateur planification est satisfaisant à 77,78% avec un taux de contribution de 25,05%.

Les bénéficiaires participent à la planification et il existe clairement un plan national de S&E. Ce Plan National de S&E devrait être adapté et mis en jour conformément au CSN 2013-2017. Mais, au moment de l’élaboration de ce mémoire, ce document n’était pas validé.

Cependant, beaucoup de difficultés font qu’il n’est pas possible de respecter ce plan.

Organisation

Satisfaisant à 69,79%, cet indicateur contribue avec un taux de 32,37% à la performance du système.

Il y a un département chargé de la planification et du suivi-évaluation au sein du SE/HCNLS. En ce qui concerne la répartition des tâches et des responsabilités, il y a un énorme problème à ce niveau. Ce problème est d’autant plus grave qu’il n’existe pas d’organigramme au sein du secrétariat exécutif. Toute chose qui ne nous permet pas d’avoir une visibilité claire sur le dispositif organisationnel. Les rapports sont rendus publics mais il y a une insuffisance de Plan

de Communication à tous les niveaux.

Direction

Cet indicateur a un taux de réalisation de 66,67%, avec une contribution de 15,46%.

L’absence d’organigramme n’est pas de nature à permettre d’avoir une ligne d’autorité connue de tous. S’agissant des plans de motivation du personnel en charge de S&E, des sessions de formation sont organisées pour eux et certains nombre de primes (formations, ateliers) sont de nature à motiver les agents de suivi/évaluation. Cependant, il n’existe pas de

plan pour mesurer la qualité des formations dispensées dû à l’absence d'outils et/ou critères de mesure de la qualité de la formation.




Contrôle

Cet indicateur a un taux de satisfaction de 72,22% et une contribution de 25,12%.

Des plans de diffusion des rapports de suivi-évaluation existent au sein du secrétariat. Les recommandations sont en partie prises en compte. Mais l’absence d’organigramme après le passage de plusieurs auditeurs montre que les recommandations ne sont pas totalement prises en compte.

Aussi, des contrôles périodiques sur la qualité des données sont réalisés. Ces contrôles sont appelés l’audit de la qualité des données et sont organisés tous les deux ans.

Tableau 18 : synthèse des forces et faiblesses des indicateurs de la variable explicative

management du système.

INDICATEURS FORCES FAIBLESSESS

PLANIFICATION

- Participation des bénéficiaires à la

planification

- L’existence d’un plan national de

S&E

-Le CSN devant contenir tous ces plans

n’était pas validé quand nous réalisions

cette étude.

- Difficulté de respecter le plan.

ORGANISATION

- Existence d’une équipe de

gestion du SSE du SE/HCNLS.

- Les rapports de S&E relatifs aux

activités du programme

sont rendus publics

-Insuffisance de Plan de

Communication à tous les niveaux ;

L’absence d’organigramme qui ne rend pas

clair les différentes responsabilités.

DIRECTION

- Existence d'instances de prise de

décisions au niveau stratégique

- L’existence des plans de formation

du personnel

chargés de suivi/évaluation

- absence d’organigramme

-Absence d'outils et/ou critères de mesure

de la qualité de la formation

CONTROLE

-Des audits de qualité des données sont

effectués tous les deux ans

- Il n'y pas eu d'enquêtes de

satisfaction clients

- Toutes les recommandations ne sont

pas prises en compte.





II. Analyse et interprétation des résultats selon la variable expliquée

La variable performance est très satisfaisante avec un taux de 73,54%.

Examinions de manière plus détaillée et indicateur par indicateur pour déterminer les

facteurs qui ont contribué à ce niveau de performance de la variable expliquée.

Pertinence

Cet indicateur est très satisfaisant à 80,26% et réalise une contribution de 40,26%.

Le système génère les informations qui sont effectivement en phase avec les besoins en termes d’information. En plus, il couvre tous les besoins en information du SE/HCNLS et les informations fournies sont accessibles.

Efficacité

Avec un fort taux de réalisation de 69,79%, cet indicateur contribue à 44,22% dans la construction de l’axe de performance du système de suivi/évaluation du SE/HCNLS.

Les résultats sont effectivement conformes à ce qui a été prévu. Cependant, il faut

reconnaitre que la périodicité de collecte de données n’est pas faisable pour tous les indicateurs, c’est-à-dire qu’il n’est pas possible de collecter les données en respectant la périodicité indiquée. Ce qui fait que les données ne sont pas toujours produites en temps

opportun pour le suivi systématique des programmes.

Efficience

Cet indicateur est très satisfaisant à 81,25% et une contribution de 12,87%.

En effet, les responsables du programme estiment et allouent un budget aux différentes structures d’exécutions. Donc, c’est à ses structures d’exécuter leurs activités conformément

à leur budget. C’est pourquoi, au niveau du Secrétariat Exécutif on suppose qu’il y’a peu d’écart entre les coûts réels et les coûts prévus pour les activités car les structures d’exécution ne retournent pas pour demander un supplément d’argent.

Durabilité

Cet indicateur est insatisfaisant à 40% et 2,64% de contribution.

Le climat politique influence fortement le fonctionnement du système de suivi/évaluation et ses prestations sont soumises aux influences socioculturelles dans la lutte contre le Sida. Il va




sans dire que les conditions financières macro-économiques influencent le fonctionnement

du système du Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte Contre le Sida. C’est ainsi que la suspension de certains financements importants à cause de la crise sociopolitique et sécuritaire de 2012 ont beaucoup affecté la qualité des services.

Tableau 19: vérification de l'hypothèse

FAIBLESSES NOTEES SUR LS VARIABLES

EXPLICATIVES

ELEMENTS DE LA PERFORMANCE AFFECTES

Le Plan de S&E n’est pas révisé sur le cycle du CSN 2013-

2017

Efficacité, pertinence ;

Tous les indicateurs mesurant les services fournis et les

produits distribués n’ont pas de dénominateurs

permettant d'estimer la couverture des populations cibles

Pertinence ;

La périodicité de collecte des données n’est pas faisable

pour tous les indicateurs (il n’est pas possible de collecter

les données en respectant la périodicité indiquée)

Efficacité, Efficience ;

Le budget en relation avec le Plan de S&E du programme

n’est pas élaboré

Pertinence, Efficience

Manque de ressources suffisantes au service du S&E Efficacité ;

Manque de moyens matériels nécessaires

Efficacité ;

Le CSN devant contenir les plans n’était pas validé quand

nous réalisions cette étude

Efficacité, pertinence ;

Insuffisance de Plan de Communication à tous les niveaux

Efficacité ;

Absence d'enquêtes de satisfaction clients,

Efficacité, pertinence, efficience ;

Absence d'outils et/ou critères de mesure de la qualité de

la formation

Efficacité, pertinence, efficience ;

L’instabilité politique du pays suite aux événements de

Mars 2012 , absence d’organigramme

Efficacité, pertinence, efficience, durabilité.


En conclusion à cette étude, nous pouvons affirmer que le système de suivi-évaluation du

Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte Contre le Sida fonctionne normalement et, de surcroit, avec un bon niveau de performance.

Quelques insuffisances relevées au cours de notre analyse devraient être gérées en vue de rendre le système encore plus performant. Pour ce faire, la nécessité s’impose à nous de faire des recommandations pertinentes afin de donner un sens au présent travail.




SECTION III : RECOMMANDATIONS

Au regard des résultats de l’analyse de la performance du système de suivi/évaluation du SE/HCNLS, des recommandations ont été formulées en vue de le rendre plus efficace dans la réponse nationale à l’épidémie du SIDA.

Les recommandations qui suivent sont assorties non seulement de notre observation, du questionnaire qu’on a administré aux agents de suivi évaluation, mais aussi et surtout de nos différents entretiens avec le chef du Département Planification Stratégique et Suivi/évaluation.

Même si globalement les indicateurs ont obtenu des scores de satisfaction, il n’en est pas ainsi pour certains critères qui ont nécessairement besoin d’être revus. Car, toute faiblesse notée sur un critère aura un impact négatif sur l’indicateur et ipso facto sur la variable.

C'est pourquoi, pour maintenir les acquis et pour améliorer les insuffisances constatées, nous avons formulé les recommandations qui suivent.

1. Recommandations par rapport aux variables explicatives 1.1. Recommandations par rapport à la variable conception :

Le souci d’être précis nous amène à formuler nos recommandations indicateur par indicateur.

1.1.1. Déterminations des Buts et objectifs

La performance d’un système de suivi-évaluation dépend en grande partie de la bonne définition de ses objectifs et du partage de ceux-ci avec tous les acteurs impliqués. Ainsi, chacun s’appropriera des objectifs et se sentira responsable des résultats. Une bonne compréhension des objectifs par l’ensemble des acteurs intervenant dans le système permet de minimiser les écarts entre les résultats obtenus et ceux souhaités.

C’est pourquoi nous recommandons au chef du Département Planification Stratégique et Suivi-Evaluation :

- De prendre des dispositions afin que les acteurs du premier niveau d’intervention du SSE national puissent être bien informés des objectifs. Il s’agit des structures d’exécution, c’est-à-dire les Associations et les Organisations à Base Communautaires, les CVLS.

1.1.2. Choix des indicateurs

L’aspect dynamique de l’environnement dans lequel évoluent les projets de lutte contre le Sida impose de mesurer leur évolution de façon continue et ponctuelle. Ce suivi ne peut être efficace que lorsque des indicateurs pertinents et harmonisés sont mis en place, surtout lorsqu’on est en présence de plusieurs partenaires financiers comme le cas du SE/HCNLS.




C’est ainsi que nous adressons cette recommandation au Secrétaire Exécutif du SE/HCNLS :

- De réunir dans un bref délai tous les partenaires du SE/HCNLS afin de procéder à l’harmonisation des indicateurs afin de pouvoir obtenir des dénominateurs communs permettant d'estimer la couverture des populations cibles.

1.1.3. Collecte de données

La collecte de données est un processus déterminant et vital dans le suivi-évaluation des projets dans la mesure où elle doit permettre d’obtenir des informations exactes, détaillées et actualisées sur la riposte contre l’épidémie du Sida.

Donc, afin que la collecte de données du Secrétariat puisse être plus efficace, nous recom-mandons au Chargé de Collecte :

- D’actualiser les directives pour tous les intervenants pour la collecte de données. Ces directives doivent non seulement préciser les délais pendant lesquels la collecte doit être effectuée, mais aussi la périodicité de la collecte ;

De donner les mêmes outils à l’ensemble des acteurs des différents niveaux d’Intervenant dans le système de suivi-évaluation.

1.1.4. Ressources pour la mise en œuvre du système

Les moyens matériels suffisants, les ressources humaines qualifiées et suffisantes à tous les niveaux de la chaine du système, sont les conditions indispensables pour mettre en place un dispositif de suivi-évaluation performant.

C’est pourquoi, nous recommandons :

- Au chef du Département Communication et Plaidoyer, de développer des stratégies de plaidoyer et d’intervenir à temps auprès des partenaires afin que le système puisse être doté des moyens matériels et financiers nécessaires avant le début des activités. - Au Secrétaire Exécutif, de mettre à la disposition à temps et en intégralité, les 07% du budget du secrétariat qui reviennent de droit à la composante Suivi-Evaluation. Parce qu’il ne sert à rien de prévoir un budget clair pour le SE si ce budget n’est pas mis à la disposition des personnes en charge de SE ;

- Au chargé de suivi-évaluation, de recruter et de former des agents pour l’ensemble du territoire national, surtout pour les régions nord où le dispositif n’est plus en place depuis la rébellion de 2012 ;

- Au chef du Département Planification Stratégique et Suivi-Evaluation, de prendre des mesure afin d’instaurer un système de garantie permettant de retenir les agents formés.




Cela permettrait de diminuer considérablement les « Turn Over » qui n’arrêtent pas d’ébranler le système de suivi-évaluation national. 1.2. Recommandations par rapport à la variable Management

Ici, nous formulerons nos recommandations à travers les quatre (4) dimensions traditionnelles du management à savoir : la Planification, l’Organisation, la Direction et le contrôle.

1.2.1. La planification

La planification d’un système permet de préciser les objectifs, les résultats à atteindre, à établir une programmation des activités et à préciser les moyens nécessaires à leur réalisation. Tous les acteurs de la chaîne du dispositif de SE devant être au même niveau d’information, nous recommandons au chef du DPSE :

- De diffuser des manuels de plan d’action à tous les intervenants dans le système afin d’expliquer clairement les objectifs à atteindre, et aussi leur donner la situation de référence qui permettra à chacun de connaitre le point de départ.

1.2.2. L’Organisation

Une bonne organisation permet de mettre en place une structure organisationnelle adéquate, de préciser les relations d’autorité et de définir clairement les tâches.

C’est pourquoi, nous recommandons au chef du DPSE :

- Une répartition claire des tâches et des responsabilités par la mise en place d’un profil poste dans un bref délai. En effet, cet outil sert à décrire tous les aspects entourant chacun des postes du département, à savoir les tâches et les responsabilités.

1.2.3. Direction

Le style de leadership est un facteur déterminant de motivation d’une équipe. Diriger un système, c’est avoir la capacité de motiver, de communiquer et de former son personnel. Le critère de motivation dans le cas précis est satisfaisant car des formations sont prévues pour les agents chargés de suivi-évaluation.

Toutefois, nous recommandons :

- Au Chargé de suivi-évaluation, d’élaborer des outils et/ ou critères de mesure de la qualité des formations dispensées. Cela permettrait d’évaluer la pertinence des activités de formation et apporter des améliorations si nécessaire ; - Au chargé de formation, d’évaluer la qualité des formations par des tests durant les formations afin de détecter les points de faiblesse devant faire l’objet de correction.




1.2.4. Contrôle

Le suivi doit être régulier et les rapports régulièrement publier à tous les niveaux d’intervention du système de SE national pour que tout le monde soit au même niveau d’information.

C’est dans cet ordre d’idée que nous recommandons au Chargé de suivi-évaluation de :

- Prendre des dispositions pour que les données du volet communautaire puissent être transmises facilement aux autorités sanitaires ; - Diffuser à une période bien indiquée les informations contenues dans les rapports à travers des canaux connus par tous ;

2. Recommandations d’ordre général

Nous adressons ces recommandations au Secrétaire Exécutif du SE/HCNLS et tous les partenaires financiers :

- Nous leur recommandons de prendre des mesures idoines afin que les différents CSN puissent être élaborés et validés avant le 1er janvier de l’année à laquelle leurs exercices doivent débuter. En effet, le CSN est l’instrument consensuel unique de référence fixant

les directives du HCNLS. Cet outil est élaboré tous les cinq (5) ans et doit intégrer tous les appuis et interventions dans le domaine de lutte contre le VIH et le Sida pour assurer une plus grande efficacité et une plus grande efficience.

Aussi, c’est cet outil qui fournit la base de l’élaboration d’un système national de suivi évaluation de la lutte contre le VIH et le SIDA. Cela suppose que sans le CSN, on ne peut pas parler de système de suivi-évaluation. Donc, il s’impose que ce document soit élaboré à temps.




Conclusion

La progression de la pandémie du VIS et du Sida dans les pays en voie de développement à fortement retenu l’attention des autorités et les partenaires au développement. C’est

pourquoi, on assiste aujourd’hui à forte mobilisation de la communauté internationale en vue d’éradiquer ce fléau dans nos pays.

Au mali, avec l’objectif zéro discrimination, zéro nouvelle infection et zéro décès lié au Sida, l’Etat s’est engagé dans une riposte sans précédent contre la maladie du Sida et par la même occasion atteindre les objectifs du millénaire.

Conscients du rôle et de l’importance du système de suivi/évaluation dans les programmes et

projets de lutte contre cette pandémie, les experts ont conçu un système autour de 12 composantes dont l’effectivité suppose la performance du système en question. Au Mali, c’est le Secrétariat Exécutif du HCNLS qui est chargé d’assurer la coordination des activités concourant à l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation du Programme National Multisectoriel de Lutte contre le VIH et le SIDA.

Tout au long de ce travail nous cherchions à répondre à une préoccupation majeure. Cette problématique se résumait à la question suivante : « comment faire pour améliorer la performance du système de suivi/évaluation du SE/HCNLS ? ». Pour comprendre et expliquer

la performance dudit système, nous avons émis l’hypothèse suivante :

La performance P du système de suivi-évaluation est fonction de deux dimensions:

- La dimension C qui signifie Conception du système de suivi-évaluation ;

- La dimension M qui signifie Management du système de suivi-évaluation.

P varie donc en fonction de C et de M.

Cette relation peut se présenter suivant l'équation suivante: P = F(C, M)

Avant d’émettre notre hypothèse et de commencer nos enquêtes, nous avons d’abord voulu

faire une clarification des termes et concepts de base liés à la gestion des projets. Nous avons également présenté quelques outils utilisés dans un environnement de projets. Cela

avait pour but de placer le lecteur dans le contexte de notre étude

Nos observations, nos lectures, ainsi que les entretiens que nous avons eu avec les agents de suivi/évaluation et singulièrement avec le chef du Département Planification Stratégique et SE, nous ont permis de faire une clarification conceptuelle et de bâtir un modèle d'analyse à partir duquel nous avons pu apprécier la performance de ce système.

L’objectif principal de cette étude vient de notre volonté d’apporter notre modeste contribution à l'amélioration de la performance du système de suivi évaluation mis en place au SE/HCNLS. Ainsi, à l’issue de cette analyse, les résultats obtenus ont permis de mettre en exergue la pratique du suivi évaluation SE/HCNLS, les méthodes et les outils utilisés ainsi que le niveau de réalisation des activités et les acteurs impliqués. Ces résultats nous ont permis




de conclure que ce système est performant. Une performance qui s’explique surtout par le

fait que le système du Mali se conforme aux règles internationales admises en matière de SE dans la riposte contre le Sida.

Toutefois, nous avons identifié quelques faiblesses susceptibles d’entraver le bon fonction-nement du système. Ces faiblesses sont entre autres :

Le retard dans la révision du Plan de S&E sur le cycle du CSN 2013-2017 ;

Insuffisance de ressources humaines qualifiées en la matière;

Insuffisance de Plan de Communication à tous les niveaux ;

Absence d’agent de suivi-évaluation dans les régions nord ;

Absence d'outils et/ou critères de mesure de la qualité des formations dispensées ;

L’instabilité politique du pays suite aux événements de Mars 2012.

A nos jours, toutes les structures de suivi/évaluation doivent être dynamiques et flexibles afin de pouvoir revoir aussi bien son comportement que son cadre de planification pour

mieux s’imposer et se pérenniser dans cet environnement changeant. Cela nécessitera beaucoup d’efforts d’adaptation pour maitriser les nouvelles techniques, les nouveaux outils de suivi/évaluation qui évoluent très vite. Cette évolution implique également une formation

continue du personnel chargé du suivi/évaluation. C’est pourquoi, à la fin de cette étude nous avons fait un certain nombre de recommandations allant dans ce sens.

En prêtant une oreille attentive aux recommandations que nous avons formulées, nous demeurons convaincus que le SE/HCNLS améliorera la qualité de son système.




BIBLIOGRAPHIE

I-OUVRAGE:

Serge MICHAILOF, Alexis BONNEL : Notre maison brûle au sud, Fayard. 2010

De Boeck et LAVIER SA, guide de la BM, 2008

Manuel BRIDIER et Serge MICHAILOF, guide pratique d’analyse de projet, évaluation

et chois des projets d’investissements, Edition Economica, 1995.

Ahmadou Aly MBAYE : « Analyse des projets dans les pays en développement », CREA

2008,

AFITEP : « Le management de projet, principes et pratique », 2ème édition.

Martine CARBONEL et Jean Renaud : Etude de faisabilité d’un projet, septembre 2003

Pierre VOYE : tableau de bord de gestion et indicateurs de performance

FIDA : glossaire sur la gestion des projets

Commission des communautés Européennes : Manuel de gestion du cycle de projet.

Manuel du système de suivi-évaluation du Mali, janvier 2006

III- ARTICLES ET RAPPORTS :

Banque de France : Rapport annuel de la zone franc 2010.

ONUSIDA : rapport global sur l’épidémie intitulé Le point sur l’épidémie de Sida, 2005.

ONUSIDA : rapport 2008.

Quatrième Enquête Démographique et de Santé au Mali 2006 (EDSMIV).

Rapport d’estimation des flux de ressources et de dépenses Nationales de lutte contre

le VIH, le Sida et les IST, 2009.

Rapport National du Mali

Enquête intégrée sur la prévalence des IST/VIH et les comportements au sein des

groupes à risque au Mali ISBS 2006

III- SITES INTERNET

http://www.unaids.org

www.wordlbank.org/afr/aids/map.htm

www.sehcnls.ml.org


http://www.unaids.org/

http://www.unaids.org/

http://www.wordlbank.org/afr/aids/map.htm

http://www.wordlbank.org/afr/aids/map.htm

http://www.sehcnls.ml.org/

http://www.sehcnls.ml.org/



IV- SUPPORTS DE COURS :

Ahmadou TRAORE : contexte de projet. CESAG 2011 – 2012.

Ahmadou Traoré : suivi-évaluation des projets, CESAG 2011-2012.

Gestion et animation d’une équipe de projet, CESAG 2011-2012.

V- Mémoires

Sékou BADJI : analyse de la performance d’un système de suivi évaluation de projets: cas de l’USCP du ministère de l’enseignement technique et de la Formation Professionnelle, CESAG,

Master 2 GP 2008 - 2009

P. Hutton Herman : Le suivi évaluation comme outil de communication du bailleur de fonds:

cas de OSIWA HOUNSINOU 2006-2007

Hammadoun Amadou DIALL : Analyse du fonctionnement du Système de Suivi/Evaluation

d'un projet de développement : cas de la Cellule de Coordination du Programme d'Appui aux Services Agricoles et aux Organisations Paysannes (PASAOP) au Mali, 2002-2003

Docteur DlAKlTE Nouman : Analyse du système de suivi-évaluation du programme national multisectoriel de lutte contre le sida (secteur sante division sida/ist) au Sénégal :

région médicale de Dakar

M. Ibrahima TOURE : Contribution à l'amélioration de la performance du système de suivi évaluation des projets intervenant dans le système national de santé au Sénégal : cas du

projet d'appui à la stratégie de décentralisation de la formation initiale du personnel de santé(PROFIDIS) CESAG, Master 2 GP 2009-2010.




ANNEXES




Annexe 1 :

QUESTIONNAIRE D’ETUDE SUR LA PERFORMANCE DU

SYSTEME DE SUIVI-EVALUATION DU SE/HCNLS

Afin d’améliorer la qualité du système pour une riposte efficace contre le Sida, nous vous prions de remplir ce questionnaire.

IDENTIFICATION

Nom du service………………………………………………………………………………

Poste du répondant.............................……………………………………………………

Ancienneté au poste ……………………………………………………………………..

Qualification …………………..…………………………………………………………… Formations complémentaires ………………………………………………………….. Le questionnaire comporte une série d'affirmations auxquelles correspondent quatre choix de réponses :

Oui, complément ; En général

; En partie ; Non, pas du tout.




Plan National de Suivi Evaluation du Programme de lutte contre le VIH et le sida au Mali

Réponses : Oui, complètement ; En général ; En partie ; Non, pas du tout

Commentaires :

Buts et Objectifs du Programme

1 Toutes les parties prenantes connaissent les objectifs ;

2 Les buts et les objectifs sont définis dans le temps (une date

butoir est imposée pour leur réalisation) ;

3 Les buts et les objectifs sont mesurables (c'est à dire avec des indicateurs pertinents.)


4 Tous les indicateurs sont clairement liés aux objectifs du

programme

5 Des indicateurs sont définis pour mesurer l'évolution de la

maladie (ex : prévalence, incidence, mortalité)

6 Tous les indicateurs mesurant des services fournis et des produits distribués ont des dénominateurs permettant d'estimer la couverture des populations cibles


7 Des sources de données techniquement valides sont identifiées

pour tous les indicateurs

8 La périodicité de collecte des données est définie pour tous les

indicateurs

9 La périodicité de collecte des données est faisable pour tous les

indicateurs

DETERMINATION DES RESSOURCES NECESSAIR E A LA MISE EN ŒUVRE

10 Il existe un budget clairement établi en relation avec le Plan de

S&E du programme

11 Des ressources humaines compétentes au service du SE existent à

tous les niveaux du système

12 les moyens matériels nécessaires pour la collecte, le traitement, le

stockage Et la diffusion des données sont disponibles




PLANIFICATION

13 Les bénéficiaires participent à la planification ;

14 Il y a un Plan National de Suivi & Evaluation

15 Le plan de SE est respecté

ORGANISATION

16 Il y a une équipe de gestion du SSE du SE/HCNLS.

17 Les tâches et les responsabilités sont clairement reparties.

18 Le dispositif organisationnel est correct

19 Les rapports de S&E relatifs aux activités du programme sont

rendus publics

DIRECTION

20 Il existe une ligne d’autorité connue de toutes les parties prenantes ;

21 Il y’a un plan de mobilisation et de motivation des acteurs de SE.

CONTROLE

22 Les rapports de suivi-évaluation sont diffusés ;

23 Les recommandations sont prises en comptes

24 Il existe des contrôles périodiques de la qualité des données ;

PERTINENCE

25 Il y a cohérence entre les informations générées par le système et les

besoins

26 Le niveau d’exhaustivité des informations fournies est acceptable

27 Les informations répondent aux besoins des utilisateurs

29 Les informations sont accessibles

EFFICACITE

30 Les résultats sont conformes à ce qui a été prévu




31 Les données sont produites en temps opportun pour le suivi systématique

des programmes

32 Les besoins en information du SE/HCNLS sont couverts par le système.

33

La périodicité de collecte des données est faisable pour tous les indicateurs

(il est possible de collecter les données en respectant la périodicité

indiquée)

EFFICIENCE

34 Les ressources prévues permettent d’atteindre les

résultats escomptés

35 L’information fournie justifie le coût de production de cette information

VIABILITE

36 Le SSE mis en place peut être pris en charge de façon pérenne par le

SE/HCNLS sur le plan organisationnel, technique et financier

Que suggérez-vous pour améliorer la performance du système de suivi-évaluation du SE/HCNLS ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………..




Annexe 2 : Dépouillement Tableau de dépouillement selon les variables explicatives

VARIABLES INDICATEURS CRITERES EFFECTIF Note

obtenue

CONCEPTION

Buts et Objectifs des Programme/Projet

Toutes les parties prenantes connaissent les objectifs ; 12 30/48

Les buts et les objectifs sont définis dans le temps (une

date butoir est imposée pour leur réalisation) ;

12 34/48

Les buts et les objectifs sont mesurables (c'est à dire avec

des indicateurs pertinents.)

12 48/48

Indicateurs de Suivi

et d'Evaluation du Programme

Tous les indicateurs sont clairement liés aux objectifs du

programme

12 48/48

Des indicateurs sont définis pour mesurer l'évolution de

la maladie (ex : prévalence, incidence, mortalité)

12 46/48

12

Tous les indicateurs mesurant des services fournis et des

produits distribués ont des dénominateurs permettant

d'estimer la couverture des populations cibles

12 24/48

Plateforme de

collecte des

données (sources de

données)

Des sources de données techniquement valides sont

identifiées pour tous les indicateurs

12 46/48

La périodicité de collecte des données est définie pour


12 44/48



12 28/48

détermination des

ressources

nécessaire à la mise

en œuvre

Un budget clairement établi en relation avec le(s) Plan(s)

S&E du (des) programme/projet(s) 12 24/48

Des RH compétentes au service du SE existent 12 28/48

Les moyens matériels nécessaires pour la collecte, le

traitement, le stockage Et la diffusion des données. 12 22/48

MANAGEMENT

PLANIFICATION

Les bénéficiaires participent à la planification ; 12 44/48

Il y a un Plan National de Suivi & Evaluation 12 48/48

Le plan de SE est respecté 12 20/48

ORAGANISATION

Il y a une équipe de gestion du SSE du SE/HCNLS. 12 46/48

Les tâches et les responsabilités sont clairement

reparties. 12 24/48

Le dispositif organisationnel est correct 12 30/48

Les rapports de S&E relatifs aux activités du programme

sont rendus publics 12 34/48

DIRECTION

Il existe une ligne d’autorité connue de toutes les parties

prenantes ; 12 20/48

Il y’a un plan de mobilisation et de motivation des

acteurs de SE. 12 44/48

CONTROLE

Les rapports de suivi-évaluation sont diffusés 12 34/48

Les recommandations sont prises en comptes 12 24/48




Il existe des contrôles périodiques de la qualité des

données ;

12 40/48

Tableau de dépouillement selon la variable expliquée

VARIABLES INDICATEURS CRITERES EFFECTIF Note

obtenue

PERFORMANCE

PERTINENCE Il y a cohérence entre les informations générées par le système et les besoins

7

24/28

Le niveau d’exhaustivité des informations fournies est

acceptable

7 20/28

Les informations répondent aux besoins des utilisateurs 12 30/48

Les informations sont accessibles 12 48/48

EFFICACITE

Les résultats sont conformes à ce qui a été prévu 12 46/48 Les données sont produites en temps opportun pour le suivi

systématique des programmes

12 20/48


12 46/48

La périodicité de collecte des données est faisable pour tous les

indicateurs (il est possible de collecter les données en


12

22/48

EFFICIENCE

Les ressources prévues permettent d’atteindre les résultats

escomptés 7

21/28 L’information fournie justifie le coût de production de cette

information 5 18/20

VIABILITE Le SSE mis en place peut être pris en charge de façon pérenne

par le SE/HCNLS sur le plan organisationnel, technique et

financier

5 08/20




Table des matières DEDICACES ………………………………………………………………………………………………………………..……….I

REMARCIEMENT ………………………………………………………………………………………………………..……….II

SIGLES ET ACRONYME ………………………………………………………………………………………………………..III

SOMMAIRE ………………………………………………………………………………………………………………….……..VI

LISTE DES TABLEAUX …………………………………………………………………………………………………….……VII

LISTE DES SCHEMAS ……………………………………………………………………………………………………….…VIII

LISTE DES GRAPHIQUES ………………………………………………………………………………………………………IX

INTRODUCTION : .......................................................................................................................... 1

Objet de l’étude : .......................................................................................................................... 3

Problématique .............................................................................................................................. 3

Objectif général : .......................................................................................................................... 7

Objectifs spécifiques : ................................................................................................................... 7

interets de l’etude : ...................................................................................................................... 7

Délimitation de l’étude : ............................................................................................................... 8

Démarche de l’étude : .................................................................................................................. 8

Plan de l'étude : ............................................................................................................................ 9

1ère PARTIE APPROCHE THEORIQUE ................................................................................... 10

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE ................................................. 11

SECTION I : CADRE THEORIQUE .............................................................................................. 11

I.1- Le Plan : .................................................................................................................... 11

I.2- Le programme : ........................................................................................................ 11

I.3- Le projet : ................................................................................................................. 11

I.3.1 Les caractéristiques d'un projet ................................................................................. 12

I.4- La gestion de projet ................................................................................................. 13

1.5- Le cycle de vie du projet .............................................................................................. 13

I.5.1- Programmation indicative ........................................................................................ 14

I.5.2- Identification : ........................................................................................................... 14

I.5.3- Instruction : ............................................................................................................... 14

I.5.4- Financement : ............................................................................................................ 14

I.5.5- Mise e œuvre :........................................................................................................... 14

I.5.6- Evaluation : ................................................................................................................ 14

I.6 Le Suivi : ......................................................................................................................... 14

I.6.1- Utilité et fonction du suivi : ....................................................................................... 15




I.6.2- Les périodes de suivi : ............................................................................................... 15

I.6.3- Les acteurs du suivi : ................................................................................................. 16

I.6.4-Les domaines du suivi : .............................................................................................. 16

I.7- L’évaluation : ................................................................................................................ 17

I.7.1- Le but de l'évaluation : .............................................................................................. 17

I.7.2- Typologie de l’évaluation .......................................................................................... 18

I.8- Le suivi-évaluation : ...................................................................................................... 20

I.8.1- Le système de suivi-évaluation : ............................................................................... 21

I.8.2- Différences entre le suivi et l’évaluation : ................................................................ 22

I.9- Performance : ............................................................................................................... 23

I.9.1. La pertinence : ........................................................................................................... 23

I.9.2. L’efficacité :................................................................................................................ 24

I.9.3. L’efficience : ............................................................................................................... 24

I.9.4. L’impact : ................................................................................................................... 24

I.9.5. Durabilité, viabilité, ou pérennité : .......................................................................... 24

I.10- Les caractéristiques d’un bon système de suivi-évaluation : ..................................... 24

I.11- La gestion du système de suivi-évaluation : .............................................................. 25

I.11.1. Planification : ........................................................................................................... 25

I.11.2. Organisation : .......................................................................................................... 25

I.11.3. Direction : ................................................................................................................ 26

I.11.4 Contrôle : .................................................................................................................. 26

II- Quelques outils de suivi-évaluation : ............................................................................. 26

II.1- Le cadre logique .......................................................................................................... 26

II.2- Le suivi financier .......................................................................................................... 28

SECTION II : CONTEXTE GENERAL DE L’ETUDE ....................................................................... 29

I- CONTEXTE SANITAIRE .................................................................................................. 29

II- ANALYSE EPIDEMIOLOGIQUE .................................................................................. 30

1- Prévalence du VIH dans la population générale. ........................................................... 30

2- Prévalence du VIH au sein des groupes à haut risque. .................................................. 32

2.1-Professionnelles du sexe .............................................................................................. 32

2.2-Vendeuses ambulantes ................................................................................................ 31

2.3-Aides familiales............................................................................................................. 33

2.4-Routiers ........................................................................................................................ 33

2.5-Coxeurs ......................................................................................................................... 33




III- RIPOSTE NATIONALE A L’EPIDEMIE DU SIDA ........................................................... 34

1-Au plan organisationnel : ................................................................................................ 34

1.1- Les organes d’orientation............................................................................................ 34

1.2- Services et mécanismes d’exécution. ......................................................................... 35

2- Au plan politique et législatif. ........................................................................................ 35

3- Au plan programmatique et financier : .......................................................................... 36

CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ........................................................................... 39

1-Questions de recherche : ............................................................................................... 39

2- Hypothèse de recherche .......................................................................................... 39

3- Choix des variables ................................................................................................... 39

4- Présentation des indicateurs et des critères de mesure de la variable expliquée .. 40

4.1- La pertinence :.......................................................................................................... 40

4.2- L’efficacité : .............................................................................................................. 40

4.3- L’efficience : ............................................................................................................. 40

4.4- La durabilité : ........................................................................................................... 40

5-Présentation des indicateurs de mesure des variables explicatives et les Critères d'appréciation .................................................................................................................... 42

5.1- Pour la variable conception, ........................................................................................ 42

5.1.1- Buts et Objectifs du Programme ......................................................................... 42

5.1.2- Définitions des indicateurs de Suivi et d'Evaluation du Programme ................... 42

5.1.3Plateforme de collecte des données (sources de données) ...................................... 42

5.1.4- Détermination des ressources nécessaires à la mise en œuvre .......................... 43

5.2.1- La planification du Système ................................................................................. 43

5.2.2- L’organisation du système ................................................................................... 43

5.2.3- DIRECTION ............................................................................................................ 43

5.2.4- CONTROLE ............................................................................................................ 44

6- Modèle d’analyse : ......................................................................................................... 46

7- Technique de l’étude ............................................................................................... 47

8- Population à l’étude ................................................................................................. 47

9- Mode de traitement et d’analyse ............................................................................ 47

2ère PARTIE PRESENTATION DU SE/HCNLS, PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ET RECOMMANDATION .............................................................................................................. 51

CHAPITRE I : PRESENTATION DU SECRETARIAT EXECUTIF DU HAUT CONSEIL NATIONAL DE LUTTE CONTRE LE SIDA ...................................................................................................... 52

I- Mission ......................................................................................................................... 52




II- Les différents départements et leur rôle : ............................................................... 52

1. Département Santé. .................................................................................................... 52

2. Département communication et plaidoyer. ................................................................ 53

3. Département mobilisation de la réponse nationale. .................................................. 53

4. Département administration et finances. ................................................................... 53

5. Département planification stratégique et suivi-évaluation. ....................................... 54

III- Description du système National de suivi-évaluation ............................................. 55

IV- L’organisation du système national de suivi évaluation. .............................................. 56

1. Les niveaux d’intervention du système de suivi évaluation national: ......................... 57

1.1- Le premier niveau est celui des structures d’exécution et organes du terrain ... 57

1.2- Le Deuxième niveau correspond au cercle ou le district. .......................................... 57

1.3- Le Troisième niveau correspond aux régions. ............................................................ 57

1.4- Le Quatrième niveau est celui du Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida (SE/HCNLS), avec le Département de Suivi-Evaluation. .................... 58

1.2- Le circuit global des données et de l’information : La collecte des données .......... 58

1.2.1- La collecte des données primaires ....................................................................... 59

1.2.2- La collecte des données lors des visites de terrain, missions de supervision ...... 59

1.2.3- La collecte des données par les activités d’évaluation et d’enquête .................. 59

1.2.4- La collecte des données financières ..................................................................... 60

2. Le traitement et l’analyse des données ................................................................... 60

3. La diffusion et la retro-information ......................................................................... 62

CHAPITRE II : PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ET RECOMMANDATIONS ......... 64

SECTION I : Présentation des résultats ................................................................................... 64

I. Résultats par rapport aux variables explicatives ......................................................... 64

II. Résultats par rapport à la variable expliquée .............................................................. 68

SECTION II : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ................................................. 70

I. Analyse et interprétation des résultats selon les variables explicatives ..................... 70

1. Analyse et interprétation des résultats selon la variable conception ......................... 70

2. Analyse et interprétation des résultats selon la variable management ..................... 72

II. Analyse et interprétation des résultats selon la variable expliquée ........................... 74

SECTION III : RECOMMANDATIONS ........................................................................................ 76

1- Recommandations par rapport aux variables explicatives ............................................ 76

1.1. Recommandations par rapport à la variable conception : ...................................... 76

1.1.1. Déterminations des Buts et objectifs ....................................................................... 76

1.1.2. Choix des indicateurs ............................................................................................... 76




1.1.3. Collecte de données ................................................................................................. 77

1.1.4. Ressources pour la mise en œuvre du système ...................................................... 77

1.2. Recommandations par rapport à la variable Management .................................... 78

1.21La planification ............................................................................................................ 78

1.2.2. L’Organisation .......................................................................................................... 78

1.2.3. Direction ................................................................................................................... 78

1.2.4. Contrôle.................................................................................................................... 79

2. Recommandations d’ordre général ......................................................................... 79

Conclusion .............................................................................................................................. 80

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 82

ANNEXES ............................................................................................................................. 84

Annexe 1 : ........................................................................................................................... 85

Annexe 2 : ........................................................................................................................... 89


Analyse de la performance d’un SSE : cas du...

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