Savoirs communs n°6 - Entreprises et développement (AFD - 2009)
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PROJETS DE RSORPTION DE LHABITAT INSALUBREGuide de laction sociale
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Ce manuel est le rsultat dun travail de coopration entre lAgence de Dveloppement Social (ADS), le Ministre de lHabitat et de lUrbanisme (MHU) et lAgence Franaise de Dveloppement (AFD). Il a t conu et cordonn par F. Navez-Bouchanine, avec la collaboration de H. Berra et M. Chaboche. Il sappuie par ailleurs sur un travail pralable denqute auprs des cellules MOS dj en action ou en constitution, quel que soit loprateur (ADS, ONG dont ENDA-Maghreb, Fondation Mohamed V, bureaux dtudes privs, consultants, etc), sur un atelier portant sur le mme objet tenu Tit-Mellil en septembre 2005 qui a runi, de manire volontaire, tous les acteurs impliqus dans l'accompagnement social aujourd'hui, et enfinsur une premire formulation plus analytique, laquelle a fait lobjet de dbats au sein dun groupe largi de partenaires. Nous remercions trs sincrement tous ceux qui ont particip cet effort et jou le jeu de la construction partage, notamment en contribuant la rdaction des illustrations, en particulier les oprateurs sociaux et leurs chefs de projets ainsi que tous ceux qui ont pris part directement ou indirectement llaboration et lenrichissement de ce travail.
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Avant-propos
Introduction
Section I Mettre en place une action sociale dans un projet urbain Partie I Identifier le contexte de laction fiche 1 Les acteurs 1. Les acteurs principaux 2. Les acteurs mergents 3. Enjeux de coordination fiche 2 Les types de projets urbains fiche 3 Les types de missions daction sociale Partie II Prparer lintervention sociale Fiche 4 Dfinir et formaliser laction sociale 1. Comprendre la demande des diffrents acteurs
2. Evaluer le type dintervention sociale possible 3. Fixer et formaliser le choix de laction sociale avec les partenaires
Fiche 5 Mettre en place lquipe charge de lintervention sociale 1. Constituer lquipe dintervention sociale 2. Mettre en route lquipe sociale
Section II Conduire une matrise douvrage sociale dans un projet urbain Partie I Produire des donnes adaptes fiche 6 Dfinir les ayant-droits du projet 1. Corriger ou ajuster un recensement existant 2. Raliser un recensement quand il nexiste pas 3. Types de projets et spcificit de lidentification des ayant-droits fiche 7 Raliser une monographie sociale 1. Faire un tat des lieux du quartier 2. Identifier les ressources sociales et conomiques aptes soutenir le projet 3. Identifier les risques et problmes sociaux 4. Types de projets et spcificits de la monographie sociale
sommaire
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fiche 8 Raliser des enqutes specialises 1. Enqutes sur la solvabilit 2. Enqutes spcifiques des groupes sociaux particuliers 3. Enqutes ciblant les priorits en termes dquipements et damnagements urbains 4. Enqutes lies la question foncire 5. Enqutes lies lhabitat 6. Enqutes sur les commerces et la structuration de la vie conomique fiche 9 Le diagnostic transdisciplinaire 1. Le diagnostic socio-conomique 2. Le diagnostic technique 3. Le diagnostic architecturo-urbanistique
Partie II Travailler au quotidien avec les habitants et les partenaires
Fiche 10 Impliquer et mobiliser la population 1. Redonner les raisons et les moyens dadhrer 2. Ecouter et ngocier dans la transparence Fiche 11 Agir avec la population 1. Les actions daide laccs ou lamlioration du logement 2. Lintgration socio-culturelle 3. Du rattrapage au dveloppement social et la dstigmatisation 4. Les actions de dveloppement conomique
Fiche 12 Construire la transversalit sur le terrain 1. Les diffrentes instances transversales dans les projets 2. Surmonter les difficults de pilotage et de suivi du projet 3. Construire la transversalit sur le terrain
* Se rfrer au glossaire
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ACAD Association de Consultants en Amnagement et Dveloppement
ADS Agence de Dveloppement Social
AMAPPE Association Marocaine dAppui la Promotion de la Petite Entreprise
AMSF Association Maroc Sans Frontires
ANHI Agence Nationale de Lutte contre lHabitat Insalubre
ASF Ateliers Sans Frontires
BET Bureau dtudes techniques
CGI Compagnie Gnrale Immobilire
CQS Centre de Qualification Sociale
DRH Direction Rgionale de lHabitat
ENDA Maghreb Environnement Dveloppement et Action au Maghreb
ERAC Etablissement Rgional dAmnagement et de Construction
FMAS Forum Marocain des Alternatives Sud
FOGARIM Fonds de Garantie pour les Revenus Irrguliers et Modestes
FSH Fonds de Solidarit Habitat
IFAD Institut de Formation des Agents de Dveloppement
INDH Initiative Nationale pour le Dveloppement Humain
MOS Matrise douvrage sociale
OFPPT Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
OST Organisme sous tutelle
RESAQ Rseau des associations de quartier (rseau casablancais)
VSB Programme Villes sans bidonvilles
abrviations
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PROJETS DE RSORPTION DE LHABITAT INSALUBREGuide de laction sociale
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Avant-propos
Ce guide sappuie sur les expriences daction sociale menes dans des oprations de rsorption de bidonvilles au Maroc. Il a pour objectif daider les diverses composantes du Ministre de lHabitat et de lUrbanisme, les matres douvrage, les collectivits locales, les oprateurs sociaux, publics ou privs (associations locales, bureaux dtudes...), les chefs de projet, et de manire plus gnrale, tous les dcideurs publics et privs mettre en place des dispositifs daction sociale dans les projets de rsorption de lhabitat insalubre et en particulier dans le cadre du programme Villes Sans Bidonvilles (VSB).
Il comprend :
En introduction, un rappel des raisons qui ont conduit introduire laction sociale dans les projets dintervention en bidonville ainsi que quelques grandes dfinitionsdes types daction actuellement possibles ;
Une premire section qui numre et dtaille les dmarches pralables et habituelles de la mise en place dune action sociale dans un projet urbain ;
Une deuxime section consacre aux activits dune cellule sociale en fonctionnement : elle dtaille les diffrentes activits que les units de projet, une fois constitues, doivent accomplir pour remplir leurs missions.
En raison des priorits actuelles installer laction sociale comme composante normale des projets VSB ce guide est surtout destin aux acteurs les plus directement concerns par la mise en place des cellules daction sociale sur le terrain.
Il sera videmment suivi dautres guides, plus spcialiss : ciblant des actions ou moments particuliers du travail, ou encore, adapts des acteurs moins directement responsables de ces actions sociales de terrain. Il ne prtend donc pas lexhaustivit.
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Les oprations de rsorption des bidonvilles sont une longue tradition et une composante forte des politiques publiques marocaines. Pourtant, limportance des investissements publics ne produit pas toujours les rsultats attendus :
n Laccs aux oprations reste parfois difficile pour certaines parties des populations vises.
n Laccs au logement ne rsout pas ncessairement les problmes daccs aux quipements, aux commodits urbaines ou aux possibilits conomiques offertes par les flux urbains.
n Les projets apportent des transformations dans le mode de vie qui, malgr leur caractre jug positif, restent souvent difficiles intgrer ou assumer par les mnages*.
Pour toutes ces raisons, les projets passs nont pas toujours atteint leurs objectifs. Des nouveaux quartiers sont ainsi rests sans animation urbaine et mme, sans achvement des logements prvus en auto-construction*. Des mnages* incapables de construire ou de payer, des locataires ou des jeunes mnages* non attributaires, des familles tendues disloques par limpossibilit de sentendre sur le partage du lot sont alls recrer de nouveaux bidonvilles ou densifier des quartiers djprcaires. Des mnages* plus solvables, sans tre ncessairement riches , se sont substitus aux populations initialement prvues
A la fin des annes 90, lintroduction dune plus grande attention aux dimensionssociales des projets est apparue comme une des solutions possibles pour optimiser les efforts publics. Cest ainsi que sont nes les ides de matrise douvrage sociale, de gestion de proximit, daccompagnement social ou de dveloppement urbain intgr, etc.
introduction
* Les mots suivis d'une astrisque (*) sont dfinis dans le glossaire, p.
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Cest avec le lancement du programme VSB que la politique dite daccompagnement social a t mise en uvre. A lintrieur du Ministre, dautres mesures poursuivant le mme objectif avaient t tentes (matrise douvrage sociale, politique de proximit). Cette multiplicit dappellations ncessite quelques clarifications :
Accompagnement social
Dans des projets aux contours arrts et en phase de ralisation, laccompagnement social vise faciliter linformation, laccs et lappropriation des projets par les populations concernes. Il consiste en des actions de proximit, danimation et dintermdiation* qui permettent doptimiser ladquation entre projet spatial et amlioration sociale ainsi que didentifier les risques dexclusion des plusvulnrables.
Assistance la matrise douvrage
Ds lamont, le matre douvrage recourt un oprateur social pour adapter au mieux le projet aux populations concernes. Cet oprateur analyse la situation de dpart, les ressources et potentialits sociales, les perspectives de transformation et il fait au matre douvrage les recommandations qui en dcoulent. De la sorte, le social est pris en compte comme une des dimensions dterminantes du projet au mme titre que les dimensions techniques, financires ou institutionnelles, baseshabituelles des montages de projets.
Dveloppement intgr
Ds lamont, de prfrence, mais en cours de projet galement, ce sont des actions qui visent intgrer les volutions apportes l habitat dans une transformation plus large, touchant les dimensions sociales, conomiques et culturelles. Lambition est datteindre une amlioration globale et accessible toute la population, et pas seulement aux mnages* solvables .
dfinitions
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Section IComment mettre en place
une action sociale dans un projet urbain ?
Partie IComment identifier
le contexte de laction ?
Partie IIComment prparer
lintervention sociale ?
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Partie IComment identifierle contexte de laction ?
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OBJET
Que faut-il connatre avant de sengager dans une action sociale urbaine ? n Le contexte de laction et son environnement institutionnel, urbanistique et social ;
n Les objectifs des diffrents acteurs concerns ainsi que leur vision du projet et de laction sociale ncessaire ce dernier.
Pourquoi ? Parce que laction sociale dans un projet urbain, cest :
n Une approche rcente : ses dmarches et outils ne sont pas encore constitus, connus et reconnus par tous. De plus, ils sont appels voluer au fur et mesure de la capitalisation dexpriences.
n Un type daction : mais elle peut sappuyer sur des conceptions diffrentes, ce qui peut entraver sa mise en uvre (cf. Dfinitions, p.8).
n Des rponses pratiques : mais elles ne peuvent pas toujours concilier les enjeux ou intrts divergents.
n Des rponses adaptes localement : le droulement des projets est li aux vnements, aux circonstances, et la rencontre des acteurs qui les conduisent. Ces spcificits locales ne sont pas ncessairement transposables.
La comprhension de la situation simpose donc pour tous :
n Pour tablir de bonnes bases de travail entre acteurs (partenaires conventionns ou simples collaborateurs),
n Pour que chaque acteur ait une vision claire de ses objectifs spcifiques et deleurs implications concrtes dans laction,
n Pour prparer chaque acteur ragir correctement face aux alea invitables.
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Lexamen des expriences significatives menes aujourdhui au Maroc fait apparatredeux grandes catgories dacteurs :
n des acteurs principauxn des acteurs mergents
1. Les acteurs principaux
Ils sont bien identifis et gnralement connus de tous les partenaires. Pour mmoire,ce sont actuellement les acteurs qui :n ont linitiative ou la responsabilit juridique et/ou institutionnelle des projets urbains et/ou des actions sociales,
oun y jouent un rle actif et direct comme partenaires ou sous-traitants.
On citera :
1.1. Les promoteurs publics
Missions : Dans le contexte des politiques dhabitat social, ils lotissent, restructurent les douars ou construisent des logements collectifs.
Exemples : Al Omrane, les ERAC, Diar Al Mansour (ex SDEK), Diar Al Madina (ex CIFM)
1.2. Les autorits publiques
Missions : Elles exercent un pouvoir de dcision et de rgulation dans lamnagement urbain et prennent, dans ce cadre, des dcisions qui ont :n Des effets directs : par exemple, des oprations damlioration sur place ou de relogement,n Des effets indirects : par exemple, des victions dues linstallation dquipements collectifs et/ou dinfrastructures.
Exemples : WALIS* et gouverneurs, directeurs rgionaux de lhabitat
fiche I : Les acteurs
Partie I Comment identifier le contexte de laction ?
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1.3. Les oprateurs sociaux publics
Missions : En tant quacteurs du dveloppement, ils interviennent dans les territoires et auprs des populations dfavorises. A ce titre, les quartiers urbains dfavoriss peuvent tre une porte dentre de leur action. Dans dautres cas, ils accompagnent les acteurs publics initiateurs de projets urbains.
Exemples : lADS ou le CQS
1.4. Les associations, fondations ou ONG dj actives dans le champ
Missions : Dveloppementalistes par dfinition, elles mnent de leur propreinitiative des projets daccs aux quipements et/ou aux services urbains pour les populations des quartiers dfavoriss. Elles peuvent aussi simpliquer dans lintgration sociopolitique ou laccs la citoyennet. Elles montrent aujourdhui un intrt pour laccompagnement des projets de rsorption initis par les acteurs publics.
Exemples : ENDA Maghreb, ACAD, la Fondation Mohamed V, RESAQ, Forum de la citoyennet
1.5. Les oprateurs privs urbains
Missions : Spcialiss dans la fourniture de logements et de services urbains, ces oprateurs mettent au point des offres spcifiques pour les quartiers dfavoriss par ncessit de production, ou volont de rationalisation/extension du service.
Exemples : promoteurs privs divers, concessionnaires de services (Lydec ou Amendis par exemple)
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2. Les acteurs mergents Ces acteurs sont actuellement moins concerns mais tout porte croire quils le seront de plus en plus dans le futur.
Il sagit soit dacteursn qui ne se sont pas encore impliqus de manire active dans les projets VSB,n qui ont t impliqus en cours de projet, dans un rle plus ou moins passif, car pas ncessairement choisi, mais suscit voire impos.
On citera :
2.1. Les collectivits locales et acteurs politiques locaux
2.1.1 Les municipalits ou communes Elles sont cites dans plusieurs conventions de MOS, et elles en sont mmes parfois co-signataires. Elles peuvent tre impliques dans des projets urbains, voire mme en tre les matres douvrage (dlguant la matrise un oprateur public qui devient matre douvrage dlgu). Mais elles restent jusqu prsent rarement porteuses ou initiatrices directes dactions daccompagnement social des oprations de rsorption de bidonvilles. Leur proximit naturelle aux habitants et leurs fonctions (reprsentativit et gestion urbaine) les dsignent pourtant comme des acteurs de premire ligne.
2.1.2 Les rgionsTrs sollicites avec la dcentralisation et dotes de moyens importants, les rgions sont des acteurs incontournables. Elles jouent, dans certains cas, un rle de bailleur de fonds . Leurs rle et missions devraient toutefois tre mieux prciss dans les futures conventions auxquelles elles seront associes.
2.1.3 Les acteurs politiques locauxlus et partis politiques constituent des acteurs de la vie locale qui doivent tre pris en compte de manire distincte des institutions au sein desquelles ils peuvent occuper des responsabilits. A ct des responsabilits institutionnelles, ils peuvent en effet avoir des positionnements privs ou collectifs qui obissent des logiques diffrentes.
Les lus :
Ce sont des acteurs incontournables :n Ils sont au centre dinteractions locales diverses qui prexistent au projet (interactions sociales, politiques, conomiques, foncires).
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n Ils entretiennent, avec les populations, des rapports de proximit privilgis, mme si, du fait de larrive des nouveaux acteurs de proximit (associations ou animateurs sociaux), ceux-ci sont appels voluer.
Les partis :
Les partis ne sont pas associs comme tels aux dcisions lies la MOS. Seuls certains de leurs reprsentants locaux lus le sont.
Mais : n Absents de certains bidonvilles, ils peuvent avoir, dans dautres, une implantation historique et une lgitimit reconnue dans des actions damlioration menes prcdemment. n Leur influence sur le positionnement des habitants, sur la socit civile locale et surla ngociation avec les acteurs publics, quoique variable, est incontestable.
2.2. La socit civile et les ONG
2.2.1. Les associations de dveloppement
A vocation plus large, les associations de dveloppement ne sont pas ncessairement lies un quartier donn. A de rares exceptions prs (ENDA, AMSF, ACAD, AMAPPE, ou Izdihar Casablanca), elles ne sont pas prsentes dans les dispositifs MOS actuels.
On note toutefois limplication de certaines dentre elles dans des processus de formation qui convergent avec les objectifs de la MOS (Forum de la citoyennet, RESAQ et FMAS par exemple) et correspondent leur volont dacqurir des comptences comme tiers sur le terrain des politiques publiques.
2.2.2. Les associations dhabitants
Dans les bidonvilles, les associations dhabitants sont souvent runies :n autour dobjectifs ponctuels damlioration collective de leur quartier : ramassage dordures, mise en place de petits quipements, travaux damlioration du derb* (cimentage, drainage) ;n afin de mobiliser des solidarits en cas de problmes sociaux, tels maladie ou dcs. Notons toutefois que les actions de ce type relvent le plus souvent dorganisations informelles.
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Deux points importants mritent de retenir lattention des acteurs MOS :
1. Ne pas trouver dassociations constitues dans un quartier ne signifie pas quil y a absence dorganisation collective. Desregroupements informels peuvent en effet rester invisibles : du coup, ils ne retiennent pas lattention des acteurs publics, alors quils se sont structurs autour dune figure influente ou charismatique du quartier(exemple : un picier, un fqih*, un groupe de personnes ges, un instituteur, un militaire).
2. Ces associations et regroupements devraient donc tre davantage pris en compte dans lorganisation future des MOS et pourraient jouer un rle de relais ou danimation. Il ne faut toutefois pas prendre ces mobilisations pour des formes reprsentatives des habitants. Leur influence et leur crdibilit auprs de ces derniers peuvent tre limites(voire nulles) :
n par leur aire dinfluence, souvent circonscrite quelques derbs*, ou une partie de la population, et non sa totalit,
n par la possible coexistence de plusieurs regroupements, avec dventuels antagonismes ou rivalits entre eux.
Nanmoins, en tant quassociations ou que sommes dhabitants, elles reprsentent une source de connaissances sociologiques partielle sur le quartier.
Sur la question cruciale de la reprsentativit des associations dhabitants, voir la fiche technique n 1 (voir page ).
2.2.3. Les associations socio-culturelles et de bienfaisance
Elles sont actives dans nombre de secteurs, allant de la formation dans des domaines divers (sports, activits manuelles, alphabtisation, religion), laide charitable, en passant par les loisirs. n Linitiative peut tre interne au quartier, mais, assez souvent, mise en place et animation proviennent dinitiatives externes.
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n Si elles nont pas a priori vocation devenir des porteurs de dispositifs MOS, elles devraient y tre associes :
en raison de lancrage dont certaines disposent, parce que leurs objectifs peuvent faire synergie* avec les projets urbains pour rduire la stigmatisation sociale.
n Par rapport au projet, elles peuvent constituer des groupes de pression, ou au contraire, des porte-voix des interventions sociales mises en place dans le quartier.
2.3. Les bureaux dtudes ou autres structures statut priv
Lintervention de ces acteurs privs reste construire. Leur implication est rcente. Leur mergence sexplique par :n Le fait que VSB impose des changements dchelle dans lapplication de la MOS et donc, un largissement des ressources et des prestataires potentiels ;n Les difficults quantitatives et lenteurs rencontres par les associations, acteurs publics etONG dans le passage du stade pilote celui dintervention systmatique.
Toutefois, leur mergence en tant quacteur reste encore faible : n La nouveaut de la dmarche et le caractre encore exprimental des termes de rfrence et des indicateurs dvaluation du travail social ralentissent la mobilisation des comptences prives et la constitution du mtier. n Passer des comptences dexpertise celles de laction sociale demandent de nouveaux acquis. A cet gard, la mobilisation des expriences antrieures des autres acteurs faciliterait une capitalisation plus rapide. Cette dernire pourrait emprunter diverses formes (partenariats, alliances, accs des ressources en formation). n Leur statut rend difficile leur accs direct aux fonds ddis aux actions dedveloppement, complment pourtant indispensable laccompagnement social. En attendant des changements sur ce point, leur rle pourrait tre daccompagner le matre douvrage ou un organisme de dveloppement social pour la mobilisation de ces fonds.
2.4. Les acteurs institutionnels sectoriels
2.4.1. Les directions rgionales de lhabitatDe moins en moins charges de missions oprationnelles directes, elles sont appeles jouer un rle important de rgulation et de vigilance quant au maintien des objectifs des organismes sous tutelle (OST), de dfense de lintrt gnral et enfin de protection des populations vulnrables et ainsi :n assurer un suivi des effets sociaux des interventions et sassurer que les projets urbains ne se traduisent pas par la dgradation des conditions socio-conomiques dune partie de la population,
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n jouer un rle plus actif dans la mise en place des actions sociales (constitution de cellules de gestion administrative de projets, oprations de suivi des cellules de terrain),n prendre des initiatives dans la circulation des connaissances capitalises localement et nationalement.
2.4.2. Les dpartements chargs des secteurs sociaux et environnementaux
Il sagit des Ministres du Dveloppement Social, de la Sant, de la Jeunesse et des Sports, de lEntraide Nationale, de lArtisanat ainsi que ceux de lEducation et de lEmploi et Formation professionnelle.
Quel(s) rle(s) pour les Directions rgionales de lHabitat ?
Un des rles majeurs que pourraient jouer les DRH ds prsent est celui de la coordination des projets urbains. On sait que beaucoup de projets rencontrent des difficults en raison du dcalage qui existe souvent entre les caractristiquesspcifiques des populations (nombre de mnages*, notamment en raison des mnages* noyaux multiples et insolvabilit*) et les capacits physiques et financires des projets prendre en compte ces cas spcifiques. Ce dcalagepourrait trouver plus aisment des solutions si les DRH avaient un rle plus actif non seulement de rgulation et de vigilance, mais aussi dinitiative et de prospective en tant que bailleurs de fonds (FSH).
Si ces dpartements ne figurent encore dans aucune convention, on constate quepresque tous les projets monts ce jour ont suscit, au cours de leur mise en uvre, des partenariats russis, avec lun ou lautre de ces acteurs. Par consquent, il apparat logique quen fonction des spcificits des diffrents projets, ils soientimpliqus ds lamont pour favoriser des synergies* avec leurs propres actions et programmes.
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3. Enjeux de coordinationLa coordination des acteurs dans les projets de type MOS est confronte deux enjeux majeurs :n le nombre dacteurs et les articulations, parfois conflictuelles, entre leurs objectifs etintrts lgitimes, mais divergents, n lmergence de nouveaux acteurs qui doivent trouver leur place .
3.1. Coordination et multiplicit dacteurs
Les difficults concrtes de coordination des projets peuvent apparatre :n soit ds la dfinition des objectifs assigner aux actions sociales, n soit dans la mise en uvre de ces actions elles-mmes.
3.1.1. Malentendus ou inexprience des coalitions dacteurs
Si les acteurs partagent un objectif concret commun (par exemple : amliorer la desserte, rsorber ou dplacer un bidonville, faciliter laccs et lappropriation dun nouveau quartier), une vision commune de laction sociale prvoir pour atteindre cet objectif doit chaque fois tre construite en tenant compte des spcificits locales.
En effet : n Cet objectif peut tre interprt diffremment en fonction des priorits des acteurs ainsi que des exigences lies leurs missions propres.n Certains acteurs traditionnels ou nouvellement impliqus dans ce type daction ne voient pas encore lintrt des nouvelles dmarches daction sociale et dveloppementale.n En labsence de modes darbitrage oprationnels, certains des objectifs spcifiques chaque acteur peuvent entrer en conflit avec lobjectif gnral.
3.1.2. Lpreuve de la mise en uvre
Ce stade du projet demande un effort de comprhension particulier pour rduire les problmes et oprer le plus efficacement possible des transactions/ajustements/compromis entre acteurs. En effet, les objectifs ne se traduisent en faits matriels et effets divers quau fur et mesure du projet. Limpact ou la porte exacte du projet sur les activits des diffrents acteurs nest donc pas entirement prvisible et rserve des surprises : n Des dcalages peuvent apparatre entre ce que chacun envisageait en toute bonne foi et ce qui se passe rellement. Cela peut susciter des tensions voire dgnrer en diffrents conflits parce que certains acteurs narrivent plus grer lescontradictions internes (organisationnelles, financires, politiques) qui en rsultent.
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Par exemple, consulter la population sur un quipement peut susciter la mise en vidence dune inadaptation du projet sur des aspects lis au logement et retarder ladhsion financire des habitants, crant chez loprateur un dysfonctionnementqui entrane son tour une raction ngative contre laction sociale.
n Des conflits dintrt peuvent surgir entre lexercice du rle premier et visible du partenaire MOS et son statut dindividu dans la socit.
Par exemple, un fonctionnaire peut tre membre dune association de quartier, un animateur social adhrer un parti politique, un prsident de commune appartenir la communaut villageoise qui tait propritaire des terrains o sest install le bidonville, un lu avoir t le lotisseur des terrains occups, etc.
n Enfin, dans des cas plus limits, certains acteurs ont pu afficher une convergenceinitiale mais pratiquent, lpreuve des faits, des positions diffrentes, en vue dobjectifs qui leur sont propres et qui peuvent dpasser largement lchelle du projet. Cest donc parfois seulement au moment de la mise en uvre quune position dacteur, auparavant invisible, apparat concrtement.
Ces diffrents constats justifient largement la pratique dune analyse amont deslogiques dacteurs (cf. infra Section I, Partie II).
3.2. Impact de lmergence des nouveaux acteurs
Les caractristiques de ces acteurs mergents, leur rle ordinaire , les liens habituels quils ont avec le milieu touch par laction peuvent avoir un impact fort sur les projets. Associs ou intgrs dans des conditions satisfaisantes, ils sont de nouvelles forces vives pour ces derniers. Dans le cas contraire, ils peuvent parfois devenir :n des opposants aux projets, de manire frontale ou, plus souvent, dans lombre avec des effets divers et insaisissables sur les projets,n des freins implicites aux projets en ce sens que, sans sy opposer vraiment, ils grent leurs propres actions et responsabilits sans synergie* ou articulation avec les objectifs dfinis du projet.
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Pour dfinir un projet daction sociale dans une intervention urbaine, il faut dabordse rfrer au type de projet urbain auquel il est associ.
On distingue deux grands types de projets :
Les amnagements sur site
Ces interventions visent lamlioration des conditions de vie, daccs aux services et dhabitat sur place, sans dplacement des bidonvillois. Ce type comprend deux modes dintervention denvergure diffrente :
n Les travaux dinfrastructures et apports de services : lobjectif est de rduire les dysfonctionnements et de pallier les manques les plus manifestes. Cela va du simple apport de bornes-fontaines une vritable action de dsenclavement (services, quipements et voirie).
n Les restructurations : lobjectif est plus ambitieux. Elles comprennent la fois : la mise en place dquipements manquants, un remembrement parcellaire* qui ouvre la voie une amlioration terme de lhabitat, des travaux dinfrastructures et un travail sur la forme urbaine du quartier par llargissement des voiries.
Les crations de nouveaux quartiers
Ces interventions passent par le transfert des bidonvillois vers de nouveaux logements et quartiers. On distingue deux grands types dinterventions :
n Le recasement : lotissement, quipement et dcoupage en lots dun terrain, puis attribution de ces lots aux bidonvillois dun ou de plusieurs sites, sur lesquels ceux-ci construisent eux-mmes leur logement, le plus souvent individuel (mais plusieurs interventions proposant des lots bi-familiaux ont aujourdhui cours).
n Le relogement : dplacement des habitants dun ou plusieurs sites vers des logements construits, soit individuels embryonnaires, soit collectifs finis ou quasi-finis.
fiche 2 : Les types de projets urbains
Partie I Comment identifier le contexte de laction ?
Fic
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Les
type
s de
pro
jets
urba
ins
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Faiblesses (-)Forces (+)
Am
nagem
ent su
r si
te
Effets limits sur le dveloppement urbain
Caractre provisoire des amliorations
Risques de durcification* sauvage
Amlioration des conditions de vie Peu de risques de perturbation du
mode de vie des habitants Peu de risques de marginalisation des
plus vulnrables
Travaux dinfrastructures
Complexit et lenteur de mise en uvre
Perception extrieure souvent ngative de limage urbanistique
Evolutions risques (notamment avec les surlvations)
Amlioration des conditions de vie Perspective damlioration ultrieure
de lhabitat Amlioration de la forme urbaine
Restructuration
Type de projet
Cr
atio
n de
nouv
eaux
qua
rtie
rs
Possibles effets dstructurants du dplacement sur la vie quotidienne des habitants
Cots de construction inaccessibles aux plus vulnrables
Risque de dperdition dune partie des habitants
Difficults de mise en oeuvre en casde lot bi-familial*
Accessibilit assez large au lot Modle convergent avec la demande
dhabitat individuel Progressivit possible de la
construction adapte aux moyens conomiques des populations
Recasement
Transformation radicale du mode dhabiter
Possibles effets dstructurants du dplacement sur la vie quotidienne des habitants
Accessibilit financire plus limite Localisation assez souvent loigne
du site initial Risque de constitution de dserts
urbains qui peuvent mettre longtemps sanimer
Possibilit de matrise et dhomognit des choix urbanistiques et esthtiques
Rapidit suppose des oprations Elimination de la contrainte dauto-
construction*
Relogement
Le tableau ci-dessous prsente les forces et les faiblesses en termes urbanistiques et sociaux de ces diffrents types de projets urbains :
Fic
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Les
type
s de
pro
jets
urba
ins
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Aucun projet daction sociale dans une intervention urbaine nest entirement semblable un autre, mme si un certain nombre de points communs peuvent tre identifis(conventions similaires, mmes types de partenaires voire mmes partenaires, mme type de projet urbain).
Cette diversit irrductible des projets est intrinsquement lie :n la nature mme de laction sociale en projet urbain et non son caractre rcent ou encore confus ; n aux spcificits des projets (sites, histoires, caractristiques socio-conomiques).
Ds lors, aucune bote outils prte--utiliser fige de laction sociale ne peuttre imagine.
Pour autant, partir des expriences actuelles, on peut lister des types de missions possibles pour laction sociale qui peuvent sarticuler aux projets urbains et en renforcer la porte sociale.
Ds lors, chaque projet concret reprsentera une combinaison particulire et adapte de ces missions (cf. infra, Partie II).
Cinq grands types de missions pour laction sociale sont aujourdhui identifis :n Gestion sociale du changement (transfert ou maintien sur place) ;n Information :
descendante horizontale remontante
n Intermdiation*, mdiation, concertation, ngociation ;n Actions et dveloppement socio-conomiques ;n Animation et renforcement des capacits.
Le tableau prsent la page suivante dcrit le dtail des objectifs et des activits associs ces diffrents types de missions.
La fiche technique n2 donne un exemple concret de dfinition de missions dansdes projets en cours (voir page p.).
fiche 3 : Les types de missions daction sociale
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Partie I Comment identifier le contexte de laction ?
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ActionsObjectifs
Collecter informations et pices, tablir ou aider tablir les dossiers ncessaires, les suivre, organiser et suivre linstallation des mnages*
Assurer une gestion cohrente, transparente, quitable et civile des ayant-droits*
Gestion sociale des changements
Missions
Faire des runions publiques Etablir un partenariat progressif avec
acteurs locaux (associatifs ou non) Crer des contacts directs avec les
habitants (point dcoute, porte porte)
Diffuser aux acteurs locaux et la population les informations ncessaires leur comprhension du projet ainsi que les messages des matres douvrage
Information descendante
Information active et cible (mthode du commis-voyageur *)
Organisation et animation de runions
Suivi direct et actif des dcisions Collecte dinformations sur les
acteurs externes au projet
Faire circuler les informations entre partenaires du projet pour animer le rseau de dcision et de gestion du projet
Faire circuler (partenaires et habitants) les informations relatives aux acteurs conomiques, et sociaux concerns directement ou indirectement par le projet
Information horizontale
Recueil des informations auprs de la population et des acteurs locaux (ateliers participatifs, entretiens qualitatifs, changes informels)
Restitution crite ou orale des informations aux autres acteurs
Suivi rapproch des moments critiques du projet
Tenir le matre douvrage et les partenaires informs de la perception du projet par les habitants
Diffuser aux dcideurs les informations pouvant impacter le projet
Diagnostiquer et prvenir les potentiels blocages sociaux
Information remontante
Assurer des traductions correctes des attendus de chaque partie
Chercher des rapprochements en cas de dissension
Chercher rgler les conflits entrehabitants gnrs par le projet
Etablir des concertations avec les habitants sur les critres, options ou scnarii de projets
Faire valoir le point de vue des habitants quand il doit tre pris en compte
Favoriser lmergence de consensus Assurer la faisabilit sociale du projet Trouver des solutions de compromis en
cas de crise
Intermdiation*, mdiation,concertation ngociation
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ActionsObjectifs
Identifier et appuyer les initiativeslocales de dveloppement socio-conomique
Les mettre en synergie* avec des actions similaires existant par ailleurs
Identifier les potentialits demploiet mettre en place ou susciter des formations adaptes
Intgrer lamlioration des conditions dhabitat dans une amlioration socio-conomique plus gnrale
Aider les plus prcariss trouver les moyens de faire face et de bnficierdu projet
Actions et dveloppement socio-conomiques
Missions
Identifier les comptences sociales individuelles ou collectives, les renforcer et les aider se concrtiser
Appuyer lmergence dassociations locales
Mettre en place (ou aider la mise en place) de centres de formation
Lutter contre la stigmatisation, Favoriser le dveloppement culturel et
lappartenance la cit, Aider les habitants sapproprier les
amliorations
Animation et renforcement des capacits (empowerement*)
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OBJET
Cette partie traite des dmarches mener par les acteurs porteurs du projet en amont de toute dcision et mise en uvre. Cette prparation permet :
n de calibrer lintervention sociale la plus adapte au contexte dun projet prcis,
n dharmoniser les attendus sociaux avec les caractristiques du projet urbain (nature, oprateurs et acteurs institutionnels, site et population).
Si ce travail est actuellement du ressort de loprateur social ou dune expertise externe, il devrait dans le futur tre fait en collaboration avec les autres acteurs. Cette concertation est en effet garante de llaboration dun projet daction sociale ralisable et bien compris de tous.
Deux grandes tapes sont incontournables et font lobjet de fiches distinctes :
Dfinir et formaliser laction sociale : (Fiche 4)n A partir dune comprhension approfondie de la demande des acteurs, laboration dun scnario daction sociale.
n Traduction juridique du scnario de projet retenu et estimation des moyens ncessaires sa mise en oeuvre.
Mettre en place lquipe charge de laction sociale : (Fiche 5)n Constitution de lquipe
n Installation de lquipe
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Partie IIComment prparer lintervention sociale ?
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Dfinir laction sociale adapte un projet prcis passe par trois tapes :
n lanalyse et la comprhension de la demande des acteurs du projet ;
n lvaluation de laction sociale possible dans ce contexte ;
n la traduction juridique et oprationnelle de cette action sociale.
1. Comprendre la demande des diffrents acteurs
La demande des acteurs vis--vis de lintervention sociale et de loprateur qui en a la charge se dcompose en trois dimensions. Elle rsulte :n des logiques qui les animent ;n des contraintes qui psent sur eux ;n de leurs attentes vis--vis de laction sociale.
Lvaluation de la demande des acteurs est imprative. En effet, les demandes en prsence, avec leurs diffrences, contradictions et spcificits ont un fort impactpour la dfinition de laction sociale dans un projet. Le scnario propos doit les faire converger vers des objectifs communs.
fiche 4 : Dfinir et formaliser laction sociale
De la convergence entre acteurs :
Il faut sinterroger, dune part, sur le niveau et la nature de la convergence et, dautre part, sur la nature de lacteur qui doit en porter la responsabilit.
n Loprateur social doit proposer un scnario dintervention qui fasse consensus autour de la nature, du rle, de la plus-value et de la mise en uvre de laction sociale.
n En ce qui concerne la recherche du consensus dans un sens plus large savoir le projet dans tous ses aspects la responsabilit en incombe linstitution qui assure le pilotage.
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Partie II Comment prparer lintervention sociale ?
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1.1. Dcouvrir les logiques des diffrents acteurs
Les logiques qui animent les diffrents acteurs sont rarement explicites. Pour les mettre au jour, on peut avoir recours : n Des documents prexistants (notes, conventions antrieures, demande dimplication dans le projet).n Linterview directe des acteurs concerns. Pas toujours ais, ce questionnement direct se heurte souvent la difficult des acteurs expliciter et communiquer leurspropres objectifs.n Des dbats ou des sances de travail collectifs.n Une analyse rtrospective des expriences antrieures des acteurs concerns.
1.2. Estimer les contraintes des diffrents acteurs
Les contraintes qui psent sur chacun des acteurs doivent tre bien comprises par les partenaires. Un travail danalyse et de questionnement similaire celui dcrit au point 1.1. supra est ncessaire.
On distingue deux types de contraintes :
1.2.1. Les contraintes intrinsques Elles dcoulent des structures auxquelles appartiennent les acteurs : missions spcifiques, niveau hirarchique do mane la dcision dintervention,organigramme, moyens financiers et humains disponibles, procdures de validationet dvaluation internes, et enfin enjeu particulier que le projet en cours reprsentedans la stratgie gnrale de la structure.
1.2.2. Les contraintes extrinsques Elles simposent lacteur du fait dune volont et/ou dune dcision extrieure(s). Ainsi, le niveau politique de la dcision dune intervention sur un site est une contrainte extrinsque qui peut tre dterminante pour certains acteurs.
Par exemple, en raison de la concentration de problmes sociaux ou de dviance marque dans un bidonville donn, le politique pourrait nenvisager que la seule solution du dplacement, fixant ainsi, aux oprateurs, un cadre rdhibitoire. Notons que plus leniveau de la dcision politique est lev, plus la contrainte externe est forte.
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1.2. Cerner les attentes des acteurs vis--vis de lintervention sociale
Les attentes des acteurs vis--vis de laccompagnement social et donc de loprateur qui en a la charge sont complexes :
n Il y a dabord trs souvent un dcalage problmatique entre ce que les acteurs publics attendent dune intervention sociale perue comme hritire des anciens modes de gestion (pacification, rgulation et contrle des populations bidonvilloises) et les nouvelles actions sociales comme la MOS, qui manquent encore de visibilit et de clart. Cest ainsi que, selon les cas, les acteurs publics attendent de loprateur social une dmarche prescriptive ferme, ou plutt une action de sensibilisation/persuasion, ou encore, quil assure un rle de tampon entre dcideurs et des habitants ou enfin, quil sinvestisse comme dveloppeur social urbain multi-sectoriel.
n De plus, ces attentes vis--vis dune action sociale qui est un phnomne rcent peuvent se rvler contradictoires voire opposes chez un mme acteur. Il faut donc, pour surmonter ces contradictions, croiser les attentes afin den faire mergerles convergences et les divergences cruciales.
n Enfin, certaines attentes ne peuvent tre lues quen creux , savoir par les rejets et refus des situations actuelles. Cest particulirement le cas des attentes des habitants vis--vis dun mode dintervention sociale indit, apparemment si oppos aux modes de gestion habituels. Cest donc en coutant leur insatisfaction lie au fonctionnement des projets antrieurs quon peut approcher leurs attentes quant au type et au contenu daccompagnement prvoir, attentes largement domines par une demande de transparence et dquit.
Diffrentes approches combines permettent de cerner les diffrentes attentes :n la consultation de documents dorientation propres chaque acteur qui donnent voir leurs attentes gnrales ;n un dbat explicite entre lensemble des acteurs sur les objectifs assigns laction sociale ;n pour la population et la socit civile, des enqutes ou dbats collectifs ; n une dmarche dexplicitation pdagogique de son projet par loprateur social afin de clarifier ce quest laction sociale envisage.
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2. Evaluer le type dintervention sociale possible
2.1. Types de projets selon leurs marges de manuvreA ce point du travail de prparation, un certain nombre dlments du projet sont dj connus. Ils ne suffisent cependant pas laborer les contours de lintervention socialeenvisageable.
En effet, un lment dterminant reste prendre en compte : les marges de manuvre inhrentes au projet urbain, cest--dire celles que laisse le degr davancement ou de dcision. Entre le projet entirement engag et le projet peine dfini, il existe touteune gamme de situations qui rendent possibles diffrentes interventions sociales, avec diffrents degrs dimplication et dambition. Cest en analysant ces marges de manuvre quon peut laborer le type dintervention sociale concret quon adoptera dans un projet.
Lus au prisme des marges de manuvre quils offrent, quatre grands types de projets se dessinent :
2.1.1. Type 1 : Le projet de type arrt ou ficel Il sagit dun projet pour lequel lensemble des paramtres est arrt (montages technique, financier, institutionnel...). La prise en compte des dimensions sociales repose essentiellement sur un certain nombre de caractristiques socio-dmographiques.
2.1.2. Type 2 : Le projet ficel avec marges de manuvre Le projet est globalement arrt : la plupart des dcisions formelles et institutionnelles sont prises, mais quelques marges de manuvre demeurent.
Ces marges de manuvre peuvent :n tre dimportance et de nature variables : elles peuvent rsider dans le projet dans son ensemble, dans son volution (par exemple, une 1re phase ficele / une 2me encore dfinir), ou encore dans une des composantes ou volets dintervention ;n porter sur des objets diffrents : par exemple sur loffre logement, les conditions daccs ou encore sur des choix damnagement urbain.
Etant donn les marges de manuvre limites, les possibilits daction sociale dpendent ici beaucoup de linventivit et de la capacit des acteurs en jouer.
2.1.3. Type 3 : Le projet grande option fixeSeule la grande orientation du projet est prise (dplacer ou amliorer sur place). Un grand nombre dlments restent donc dfinir pour le montage techniqueet/ou financier (notamment localisation, type dhabitat, type denvironnement et dquipements).
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Une telle ouverture offre potentiellement une envergure intressante laction sociale. Pour en bnficier, loprateur social doit jouer un rle dassistance la matrisedouvrage, et travailler en troite collaboration avec les acteurs en sattachant les convaincre de la ncessit de prendre en compte le social ainsi que de la pertinence de solutions novatrices.
2.1.4. Type 4 : Le type ouvert
Rien ny a t dtermin, parfois mme aucun oprateur urbain na t dsign.
Cest le type de projet qui rend possible la rflexion partenariale la plus avance,et un travail approfondi danalyse sociale partage en amont. Il ouvre ainsi des opportunits potentiellement importantes une action sociale en synergie* avec le projet physique (choix dune option socialement adapte, planification desespaces, dveloppement social et conomique).
2.2. Types dactions sociales selon les types de projets
A ces quatre types de projets correspondent des types possibles dactions sociales (cf tableau infra).
La fiche technique n3 sur le DPR (Diagnostic Participatif Rapide) montre quant elle comment ces phases danalyse prliminaires peuvent tre ralises et conduire un positionnement particulier et adapt de laction sociale. Elle reprsente la mthodologie labore lADS (voir p.).
Dautres dmarches ont t dployes par des intervenants confronts la difficultd inventer un type daction sociale adapte aux conditions particulires des projets cf. Illustrations n1, 2 et 3 (voir p. et ).
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Oprateur socialPrincipales tches
Beaucoup doptions possibles : Oprateur urbain BET Association locale Cellules des directions rgionales
de lhabitat Oprateurs publics ou ONG
(comme acteurs directs mais optimiss comme appui aux autres)
Gestion et diffusion de linformation aux habitants
Suivi de limpact social du projet Approfondissement des donnes
sociales Traitement et aide la constitution
des dossiers (crdit, logement) Distribution des biens (lots ou
autres) avec les autorits locales
Cellule de gestion administrative et sociale
Action sociale
TYPE 1
Types de projet
Voir ci-dessus Voir ci-dessusMarges de manuvre rduites : Cellule de gestion administrative ou sociale
TYPE 2
A voir selon les cas : Oprateur urbain BET Association locale Cellules des directions rgionales
de lhabitat Oprateurs publics ou ONG Formation et/ou appui indispensables : Oprateurs sociaux publics ONG BET ou experts spcialiss
Voir ci-dessusEt, sur les marges de manuvre, mise en cohrence des attentes des habitants et des ralisations ajuster ou dfinir.
Marges de manoeuvre plus larges :Cellule de gestion administrative ou sociale avec action lie au champ des marges de manuvre
Selon les cas : Oprateur public (ADS) ONG
locales Associations locales renforces
en MOS (appui ADS, ONG ou experts)
BET renforcs en animation sociale (seuls ou avec lappui de lADS)
Assistance la matrise douvrage Participation llaboration des
scnarii et aux prises de dcision Analyse approfondie des enjeux et
perspectives socio-conomiques Accompagnement et suivi social
du projet
Matrise douvragesociale complte
TYPE 3
Selon les cas : Coalition formelle ou informelle
entre partenaires Oprateur social (public, ONG,
BET) travaillant pour un matre douvrage politique (maire, gouverneur,) ou technique (socit de dveloppement de ville nouvelle, oprateurs classiques)
Diagnostic territorial transdisciplinaire (socio-conomique, technique, institutionnel architecturo-urbanistique)
Elaboration et prises de dcision partenariales pour le projet
Ensuite comme ci-dessus
Matrise douvragesociale complte
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2.3. Elaborer des scnarii dintervention sociale
A ce point de la prparation dun projet daction sociale, on a identifi :n la demande des acteurs (voir supra point 2.1.), n le type de projet auquel vient sarticuler laction sociale (voir supra point 2.2.).
Cest prsent en croisant les lments rcolts au cours de ces deux premires tapes que lon peut laborer diffrents scnarii dintervention sociale.
Le type du projet (selon la typologie prsente supra au point 2.2.) est ais dterminer sur des critres objectifs. Mais attention, cette dfinition nest jamaisdfinitivement fixe : elle peut voluer du fait des changements qui surviennentdans le positionnement des acteurs et les marges de manuvre de laction sociale. A partir de l, llaboration de scnarii envisageables pour laction sociale doit passer pour chaque acteur par :
n Le rsum de la demande , savoir une analyse synthtique des lignes de force de cette demande
ExemplePour lacteur A, oprateur urbain, le projet revt une importance politique capitale. La russite rapide, mdiatique et sans heurts est imprative. Les travaux damnagement sont dj entams mais il craint un manque dadhsion au projet car ce dernier est localis plus de 10 km du site actuel. Il est donc demandeur dune action sociale oriente dabord vers ladquation entre le projet et ses bnficiaires.
n Llaboration du ou des scnario (ii) qui rpondrai(en)t sa demande
Exemple Pour lacteur A, trois scnarii sont envisageables : Laction sociale peut jouer un rle de gestion administrative amliore par un mode de
conduite plus social, plus communicatif, rendant ainsi possible et rapide laboutissement du projet.
Laction sociale peut aussi jouer un rle dvaluation a priori des difficults sociales(oppositions, conflits, prtentions leves, etc.) que le projet pourrait rencontrer.
Laction sociale peut en outre, prendre en charge quelques projets de dveloppement socio-conomique qui viendront complter le projet urbain, qui reste un peu lger en termes dquipements collectifs programms.
Ce qui complique videmment ce premier exercice est que plus le nombre dacteurs impliqus est grand, plus les attentes peuvent diverger et plus les scnarii doivent tenir compte de leur diversit voire de leurs contradictions. Pour
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faciliter le travail de lecture croise des attentes des acteurs, on peut proposer loutil suivant qui dcline cette dmarche (rsum de la demande, esquisse de scnarii envisageables) pour chacun des acteurs :
Scnarii possibles pour laction sociale
Rsum de la demande (logiques, contraintes, attentes)
Acteurs
Autorits centrales
Oprateur urbain
Oprateur social
Habitants
complter selon les cas concrets
Un tableau rcapitulatif de ce type prsente lanalyse compare des scnarii possibles pour chaque acteur et permet de :n faire merger les points de convergence et de divergence ;n laborer des propositions de scnarii dintervention sociale sur lesquels il semble imaginable de voir saccorder toutes les parties.
La dcision finale dpend donc bien des marges de manuvre du projet. Larbitrageentre scnarii thoriques et scnarii ralistes relve videmment dune dcision raisonne et non dun calcul pondr des diffrentes options !
Pour une approche plus concrte, voir la fiche technique n4 (voir p.).
3. Fixer et formaliser le choix de laction sociale avec les partenaires
3.1. Etablir un consensus autour du type daction
Quel que soit le nombre de scnarii qui se dgagent, des discussions et/ou ngociations entre acteurs simposent leur propos. Elles sont dautant plus indispensables que plusieurs scnarii sont possibles : il faut alors arbitrer collectivement en faveur de loption la plus fdratrice.
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Pour permettre dlaborer un consensus large, ces discussions doivent permettre : n la restitution lensemble des acteurs concerns par lacteur responsable des rsultats de lanalyse et de la rflexion menes jusque l ;n de rendre les scnarii explicites et clairs aux yeux de tous les partenaires, notamment dans leur traduction et implications concrtes (moyens, dlais grossirement estims, responsabilits, dcisions ou actions attendues de chaque acteur) ;n dopter pour un scnario de manire consensuelle, mme a minima, afin que lesmodalits de mise en application des actions sociales ne fassent pas lobjet de contestations une fois mises en uvre.
En fonction du mode dvaluation pralablement choisi et du nombre dacteurs impliqus, ces discussions peuvent prendre diffrentes formes :n runions de travail individuelles ou collectives,n atelier de travail structur et pdagogique de restitution, particulirement dans les cas o le travail didentification a impliqu un nombre rduit dacteurs (par les mthodes classiques dateliers de groupe : planification par objectif*, problem solving* techniquesde rsolution des problmes ou autre).
3.2. Identifier et valuer les ressources ncessaires
Traduire le scnario retenu en besoins humains, financiers et matriels constitueltape suivante. Cette traduction doit intgrer ds lorigine une certaine flexibilitdu projet et lide dune adaptation possible aux exigences qui se feront jour en cours de route.
Selon les cas, ces besoins peuvent tre des besoins :n strictement prdictibles,n conditionnels, n de base , appels se dvelopper (particulirement dans les projets o une grande ouverture existe).
3.2.1. Evaluer les besoins en ressources humaines
Les ressources humaines pour un projet daction sociale, ce sont :
n Une unit de projet qui doit tre dfinie : Existe-t-elle ou est-elle une cration ? Est-elle une entit simple ou complexe ? Quel est son statut ? Est-elle en permanence sur le site ?
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Sil sagit dun projet avec dplacement, y a-t-il deux lieux de dploiement de lquipe (site initial, site daccueil) ? Quelles sont les modalits darticulation/coordination avec les autres acteurs ?
n Des individus profils particuliers. Ce ne sont pas des experts classiques, en effet, un excellent analyste social nest pas ncessairement mme de diriger une quipe de terrain :
n Un chef de projet dont le profil doit tre adapt au type de projet dactionsociale envisage : comptences sociales et communicationnelles pour des projets de type 1 ou 2 ; comptences en dveloppement socio-conomique et animation plus connaissances architecturo-urbanistiques pour des projets de type 3 ou 4.
n Des animateurs choisis selon les comptences demandes par le projet : ce sont les chevilles ouvrires du travail de terrain et leur choix est donc dun intrt capital :
Exemples de projets
Projets missions basiques
Comptences des animateurs
Polyvalence (qualit de contact, comprenant la significationde lintermdiation*, ainsi que les objectifs et limites de leur rle dinformateur, notions dintermdiation*). Un renforcement en comptences ad hoc pourra se mettre en place par la suite.
Projets o une partie des dcisions va dpendre de la capacit de faire remonter les demandes des habitants
Idem + bonne capacit danalyse des situations et formation pralable en sciences sociales.
Projets o les contraintes incontournables du projet semblent socialement problmatiques
Exprience dintermdiation* et de ngociation avre.
Projets o le dveloppement conomique semble prioritaire
Connaissances conomiques adaptes (micro-conomie, secteur informel, cration demplois). Un renforcement des comptences en matire dactions de dveloppement pourra tre mis en place par la suite.
Projets o une bonne disposition perceptible par rapport au projet, mais o il y a absence dorganisation
Comptences et expriences en matire danimation socioculturelle.
Comptences des animateurs en fonction des spcificits des projets
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n Des experts : Les projets requirent aussi des connaissances/comptences particulires ponctuellement indispensables la conduite et au dveloppement du projet. Ainsi, des expertises particulires en communication, en sciences sociales, en conomie, en urbanisme, en droit foncier sont ncessaires dans certains projets et inutiles dans dautres. Par ailleurs, une grande partie des expertises indispensables cette phase de constitution de la MOS, pourront par la suite, une fois capitalises, acclrer et donc allger les expertises spcifiques requises. Lesexperts doivent tre programms ponctuellement et leurs prestations peuvent mme tre compltement externalises condition que le chef de projet ou un membre de lquipe soit impliqu en amont la dfinition du travail attendu.
La fiche technique n5 donne un exemple de termes de rfrence pour une expertise ponctuelle (voir p.).
3.2.2. Fixer les besoins financiers et matriels de la MOS
Deux aspects sont examiner : n les estimations des cots ;n les imputations.
Parmi les principaux besoins matriels et financiers dun projet MOS, citons :
Un localLa proximit est essentielle. Il est indispensable que lquipe sociale soit visible, accessible et trs rapidement identifie par la population quelle doit accompagner.Dans les cas de dplacement de la population vers un nouveau site, il faut prvoir une double localisation de lquipe dautant plus ncessaire que les deux sites sont loigns.
Cette tentative de recherche dadquation entre le scnario retenu et les moyens humains de la mise en oeuvre rencontre une limite vidente : le caractre limit de loffre disponible sur le march du travail social au Maroc qui sexplique par la nouveaut des dbouchs et mtiers dans ce domaine, la faiblesse de loffre de formation disponible et adapte, la lenteur dajustement de la relation emploi/formation
Cest un des obstacles majeurs, aujourdhui, dans le changement dchelle de laction sociale dans les programmes VSB (Voir dtails Fiches 3 et 5).
Par consquent, il faut dfinir les profils les plus approchs possibles, etprvoir ds lorigine un processus de formation initiale et continue.
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Des frais de fonctionnement pour lquipeLes frais de dplacement, de fonctionnement et danimation doivent tre globalement estims en fonction de la nature du projet, de sa localisation et des missions prvues.
Des salairesLes expriences en cours sont insuffisantes pour tablir quelque norme que ce soit surce thme. Il y a aujourdhui des carts importants les diffrents projets existants en ce qui concerne les salaires verss aux personnels. Les bas salaires pratiqus dans certains projets sont peut-tre un hritage du caractre marginal du travail social dans le pass et du manque de reconnaissance des nouveaux mtiers dans ce secteur. Cette question mrite toute lattention des oprateurs. En effet, le lourd passif accumul sur les oprations de transfert de bidonvillois doit faire craindre que des salaires trop bas incitent perptuer des comportements de corruption. F
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Pour ces trois premiers postes, limputation na jusque l pas pos de problmes majeurs. Il est apparu assez logique, les projets mis en uvre ce jour tant presque tous des projets ficels , que les oprateurs urbains(Omrane, CDG) et les matres douvrage (Municipalit, Rgion) assurent cette prise en charge. La question nest toutefois pas rgle en ce qui concerne la monte en puissance des dispositifs, ce qui impose une rflexion et des dcisions politiques nationales.
Les ressources des fonds danimation et de soutien au dveloppement
Les points prcdents avaient trait aux missions les plus habituelles de la MOS. La prise en charge directe dactions danimation, dalphabtisation, dempowerment* et dinitiatives/investissements conomiques destins modifier le mode de vieet les ressources des populations est un volet dintervention complmentaire de la MOS, rendu ncessaire dans la plupart des projets, et indispensable dans certains dentre eux. La budgtisation de ces actions est trs variable et elle est difficile prvoir lavance. Cest pourquoi laccs des fonds en fonction desncessits est une bonne manire de fonctionner. Par ailleurs, les fonds danimation seront dans le futur de plus en plus distincts des fonds de dveloppement et larticulation lINDH devrait rendre les actions danimation sociale beaucoup plus faciles intgrer mme dans de simples projets daccompagnement social.
Dans les scnarii de types 3 et 4, parfois mme de type 2, des actions de ce genre peuvent avoir une influence bnfique sur lenvergure et la nature mme du
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projet. Dans les types 1, elles peuvent rduire linsolvabilit* et donc augmenter laccessibilit aux produits offerts, limitant ainsi le taux dexclus. Il est indispensable de rflchir ds lamont la question des fonds ncessaires de telles actions.Ces fonds ne peuvent aujourdhui tre imputs loprateur urbain public, car il na pas de mission dveloppementaliste (mme si dans certains projets, des oprateurs sont prts contribuer ces actions en cdant par exemple gratuitement des lots de terrain pour la mise en uvre dinitiatives locales). Certaines actions danimation sont peu coteuses en frais non salariaux ; dautres demandent des frais dinvestissement et de fonctionnement impossibles supporter par les budgets de cellules de simple accompagnement social.
Les fonds publics ou internationaux de dveloppement constituent une ressource pour les oprateurs sociaux publics, pour les ONG internationales comme nationales. Les structures associatives de plus petite envergure peuvent aussi en bnficier maiselles accdent plus facilement ces fonds par lintermdiaire des oprateurs publics (comme lADS), les ONG, ou les fondations.
La fiche technique n 6 donne quelques lments pour construire un budget daction sociale (voir p...........).
Quels fonds spcifiques pour les actions de soutienau dveloppement ?
Par exemple, lADS sengage financer, partir de ses propres fondssociaux, des actions ou sous-projets spcifiques ds lors que la faisabilitde ceux-ci est avre et quils sont conformes aux exigences de son manuel de procdures. Dans lventualit o ces actions ou sous-projets spcifiquesne prennent pas forme, ces fonds ne sont pas mobiliss et peuvent aller dautres projets sociaux.
Dautres oprateurs font quant eux appel la coopration internationale pour obtenir des fonds injects dans les activits dveloppementales. Cest notamment le cas dENDA Maghreb.
La Fondation Mohammed V a galement mobilis des fonds pour le dveloppement local.
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3.3. Formaliser les partenariats : la convention de matrise douvrage sociale
La formalisation du partenariat est une tape charnire entre, dune part, lidentificationet lanalyse du contexte dintervention et la mise en place de lquipe MOS et le dbut de laction concrte sur le terrain, dautre part. Elle traduit les rsultats des ngociations et des accords ainsi que les engagements pris par chaque acteur.
Cette formalisation fait lobjet dun document contractuel qui prcise :n Lobjectif gnral recherch par ce partenariat : selon les cas, il peut sagir du projet urbain global, incluant une composante daction sociale, ou de lintervention sociale seule.n La situation du projet objet de la contractualisation : il sagit de situer gographiquement et administrativement le(s) quartier(s) concern(s).n Une dfinition claire des options dintervention, lorsquelles sont arrtes, ou des options envisages, dans le cas contraire (en prcisant dans ce cas lidentit de lacteur responsable de leur dfinition ultrieure).n Lidentit, la nature et la position institutionnelle du matre douvrage ou du matre douvrage dlgu.n Les partenaires signataires, et leur qualit en fonction du rle quils seront amens jouer ou des responsabilits quils devront assumer dans ce projet.n Les missions sociales prcises qui seront dployes dans le cadre du projet et les obligations de chacun des partenaires quant leur mise en uvre.n Les implications logistiques et financires de ces engagements.n Les modalits dexcution des engagements logistiques et financiers.n La dure du partenariat, les modalits de sa dnonciation, de sa prolongation ou de son amendement.n Les voies et modalits de recours lors dun ventuel conflit portant sur linterprtationou lexcution des dispositions relatives la convention.
La fiche technique n 7 donne davantage de dtails et dexemples de ce quest une convention (voir p.).
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1. Constituer lquipe dintervention sociale
1.1. Recruter les membres de lquipe
1.1.1. Identifier les ressources humaines disponibles
Si les ressources humaines ncessaires peuvent tre assez aisment identifies, leurrecrutement se heurte la difficult de trouver les comptences requises qui sontencore peu nombreuses en ltat actuel de dveloppement du secteur. n On est donc amen, jusqu nouvel ordre, recourir des individus prsentant des profils approchs mme sils nont pas suivi les formations correspondantes en prvoyant ds lamont des processus de formation la carte pour les quipes (voir dtails infra point 1.2.).n Mais laction sociale peut heureusement bnficier dexpriences diverses, et ellese nourrit des qualits humaines et des vcus des individus.
Ainsi, les jeunes issus des bidonvilles et ayant des comptences les rapprochant des profils souhaits devraient tre valoriss pendant les recrutements. Dans lobjectifde constituer les quipes de telle sorte que le personnel issu des bidonvilles y reprsente une part significative, il faut toutefois veiller :n ne pas mettre ces jeunes dans des situations de conflits dintrt ;n assurer une certaine distance garante de neutralit face aux groupes sociaux htrognes qui composent le bidonville en recrutant ces jeunes pour des cellules bases dans dautres quartiers que le leur ;n ne pas en faire un principe exclusif et donc, ne pas disqualifier a contrario les individus comptents issus dautres sphres sociales (cf. pour plus de dtails Section II, Partie II).
fiche 5 : Mettre en place lquipe charge de lintervention sociale
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Partie II Comment prparer lintervention sociale ?
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1.1.2. Fixer les modalits de recrutement
Les procdures de recrutement relvent de chaque oprateur et nous nentrerons pas ici dans leur dtail.
Il faut veiller toutefois ce que les commissions de recrutement runies dans le cadre de ce type de projets soient outilles pour reprer les comptences et surtout les capacits des candidats dans un contexte dintervention nouveau (peu de personnes exprimentes) et en labsence dun rfrentiel mtier, aujourdhui en construction.
1.2. Informer et former les membres de lquipe
Cette information/formation est imprative. Elle passe par :
n Une restitution pralable du contexte plus global dans lequel sinscrit le projet sur lequel lquipe va tre amene travailler :
n Historique et pratiques passes des interventions en bidonvilles. n Changements rcents dans lapproche en ce domaine, et notamment mergence du champ social dans des dcisions jusque l essentiellement techniques et financires.n Contexte dinnovation dans le champ de laction sociale qui oblige les oprateurs sociaux adopter des postures extrmement volontaristes, motives et conciliatrices. n Opportunits nouvelles cres par lINDH et par toutes les nouvelles dispositions de projets sociaux transversaux et territorialiss*.
n Une formation complmentaire afin de renforcer les quipes sur les comptencesncessaires dans le projet :
n Une formation initiale sur les missions quils devront remplir lintrieur du projet ainsi que sur les mthodes et techniques auxquelles ils pourront recourir pour sen acquitter. n Une formation dite sur le tas , qui apporte, au fur et mesure du droulement du projet, les rponses aux questions qui se posent et des apprentissages techniques complmentaires. Dj teste, cette dmarche sest rvle positive, et elle est considre en ltat actuel des formations comme une alternative crdible. Elle reste toutefois insuffisante pour tre vraiment fructueuse.n Une formation complmentaire plus systmatique, en appui rgulier la formation sur le tas , du type formation continue ou en alternance.
Lillustration n4 donne quelques indications sur loffre actuelle de formation (voir p.).
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1.3. Prparer linsertion de lquipe
Le dmarrage du projet est dterminant pour la qualit du dploiement sur place et du rapport entretenu par lquipe avec lenvironnement. Afin dviter les risquesinhrents une acclimatation de lquipe en roue libre , insuffisamment balise,il faut veiller assurer au mieux :
1.3.1. Lintroduction de lquipe Elle passe par :
n La prsentation de lquipe sociale aux partenaires et aux institutions locales, mmes quand elles ne sont pas directement partenaires (runions collectives de prsentation, caractre plus ou moins officiel selon les cas).
n Une prsentation du projet urbain lquipe sociale :n partenaires publics et privs (lments identifies en amont : logiques, contraintes,attentes et rles de chacun dans le projet) ; n dimensions urbaines, conomiques, techniques et financires du projet.
La fiche technique n8 dtaille un cas dintroduction et de prsentation dune quipe sociale dans un projet (voir p. ).
1.3.2. Lacquisition par lquipe des savoirs sociaux disponibles sur le quartier
Elle passe par :
n une prise de connaissance intuitive et progressive du quartier et des questions socio-conomiques qui sy posent ;
n la consultation et lappropriation des connaissances accumules sur le quartier (son histoire et en particulier celle des tentatives antrieures dintervention) : mmoires de findtudes, thses, rapports de stage, rapports dvaluation, enqutes administratives ou tout autre lment permettant de comprendre le quartier et sa population ;
n linformation par loprateur social, ou par des acteurs disposant des informations ad hoc sur les associations, regroupements informels et principaux acteurs privs actifs dans le quartier (rles, objectifs, et motifs de prsence).
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2. Mettre en route lquipe sociale
2.1. Etablir un premier plan daction
Le dernier acte de prparation se confond un peu avec le premier acte autonome dune unit de projet : la mise au point dun plan daction, aussi embryonnaire soit-il, est en effet la charnire de ces deux moments-cls.
Ce plan daction peut tre labor :n collectivement, avec les autres partenaires ; n par lquipe sociale seule (avec lappui et laccompagnement de linstitution dont elle relve), et par la suite valid par les instances de coordination (voir infra Section II, Partie II).
Selon les projets, llaboration de ce plan daction est plus ou moins aise :n Plus les contours du projet sont dfinis, plus le premier plan daction est facile construire en termes de prvisions dactions mener.n A loppos, dans une intervention peu dfinie, il doit se limiter aux lmentsdidentification et de connaissance du terrain. n Dans tous les cas, ce premier plan daction comporte un diagnostic de la situation sociale, ou monographie sociale (voir dtails infra, Section II, Partie I).
Ce premier plan daction doit imprativement :n intgrer les points de vue et contraintes des autres acteurs ;n expliciter les chances et la forme des interactions et changes entre acteurs concerns par la mise en uvre du plan daction ;n dfinir la nature des rapports de lquipe avec la population. Il est notamment indispensable de prvoir la mise au point, avec les acteurs concerns, de la teneur et de la forme des premiers messages qui vont tre dlivrs aux habitants.
La fiche technique n9 donne un exemple dlaboration dun premier plan daction (voir p. ).
2.2. Se faire connatre des populations cibles du projet
Pendant le dmarrage de lintervention sociale, priode de transition o il ny a pas dactivits visibles, le contact de lquipe avec la population est essentiel.
Lquipe doit se faire identifier comme celle qui est en charge :n de grer les interactions entre projet spatial et pratiques/dynamiques sociales, n de mener un certain nombre dactions sociales dans le quartier.
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Cette identification de lunit de projet doit trouver le ton juste :n se prsenter comme rpondant la demande de gouvernance* sociale et quitable provenant des populations ;n adopter une grande rigueur face des attentes sociales incommensurables afin dvitertoute dception ultrieure ;n ne pas sappuyer sur une distinction entre anciens acteurs, autorits (dans le rle du mchant ) et nouveaux acteurs (dans le rle du gentil ). Il sagit la fois de montrer lmergence du social sur le terrain, et larticulation de laction sociale aux objectifs urbains plus gnraux.
2.3. Etablir les outils de suivi et dvaluation
Ds la constitution de lquipe, les oprateurs urbains et sociaux doivent mettre en place avec celle-ci les outils qui vont permettre de suivre lvolution de son travail. Certaines conventions peuvent avoir prvu lune ou lautre de ces dmarches mais leur prparation vient plus souvent aprs, et la mise en place de lquipe est une occasion unique de ne pas rater lintgration systmatique de lide dvaluation.
On distingue deux types doutils :
Outils de suivi administratif
Ils permettent le suivi des activits programmes et dployes par lquipe. Ces outils, sils sont indispensables, ne doivent pas occuper une place trop importante du temps de travail des quipes. On peut envisager de mettre en place des outils pr-formaliss lgers, dont le remplissage serait trs rapide.
Outils de suivi-valuation
n Lauto-valuation assiste : Il sagit de runions rgulires, animes par un spcialiste interne la structure dont dpend lquipe et qui amne cette dernire valuer elle-mme activits, problmes rencontrs, solutions trouves ou impasses. Trs apprci par les initis, ce processus est toutefois coteux car il mobilise une comptence spcifique, peurpandue aujourdhui.
n Lvaluation par expertise : Au plus tard la mi-parcours et en fin de projet, cette valuation doit sassurer de la fidlit aux objectifs, des rsultats obtenus et analyser les freins et blocages.Pour tre objective, cette analyse doit tre mene dun point de vue externe (selon les cas, expert interne la structure mais non engag dans la gestion ou lauto-valuation de la cellule, ou expert totalement externe). Cette dmarche peut bien entendu intgrer lquipe de manire participative.
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n Une valuation totalement externe complmentaire : Elle intervient gnralement plus long terme. Cest une expertise vocation plus transversale, touchant larticulation de laction sociale dans le partenariat ; elle peut aussi prendre la forme dun audit spcialis en cas de problme particulier.
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La prparation en amont de lintervention sociale est dterminante pour le projet. Le travail ralis durant cette phase, sa qualit et son aboutissement conditionnent largement les possibilits ouvertes par la suite.
Cette phase de prparation consiste au fond en une progressive traduction concrte des objectifs de lintervention sociale. Cette traduction formelle et matrielle ne suffit cependant pas garantir une mise en oeuvre correcte.
Il faut encore que les objectifs et missions puissent tre aussi traduits dans leur esprit, et pas seulement dans leur lettre. Autrement dit, des missions trop figes ou trop codifies peuvent devenir des obstacles si le projet ne sedroule pas suivant le scnario prvu. En effet, la fragilit de certains acteurs est quils restent strictement attachs ce qui a t imagin au dpart. La flexibilit et ladaptation ncessaires aux ralits qui vont rellement prendrecorps dans le processus de projet sont renforcer. Leurs limites sont prciser dans les contrats pour viter les drapages.
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conclusion de la section IInstaurer une matrise douvrage sociale dans un projet urbain
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Section IIComment conduire une
matrise douvrage sociale dans un projet urbain ?
Partie IComment produire des
donnes adaptes ?
Partie IIComment travailler au
quotidien avec les habitants et les partenaires ?
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Partie I Comment produiredes donnes adaptes ?
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OBJET
Malgr lexistence de connaissances antrieures, le travail dintervention sociale dans un bidonville, touch par une opration de rsorption, ncessite de produire des donnes adaptes et spcifiques.
Ces savoirs nouveaux sont indispensables pour laction quels que soient :n la situation antrieure (quartier / projet / habitants),n le type daction projet,n la marge de manuvre offerte par le projet.
Pourquoi ? Parce que face aux impratifs de laction, il nest pas question de rtudier une nime fois ce qui aurait dj t explor, ou encore de sappuyer sur des strotypes ou prjugs souvent actifs dans ce domaine : il sagit bien de constituer et/ou de complter des connaissances :
Localises : n Chaque quartier a son histoire urbaine et sociale. Par exemple, il sest constitu dans telles ou telles conditions, telle ou telle poque, et a fait lobjet depuis de X (ou zro) tentatives de lradiquer. n La population est rarement homogne : dun bidonville lautre, et mme au sein dun mme quartier, les conditions socio-conomiques et les itinraires rsidentiels sont diffrents.
Actualises : Cest la situation prsente du quartier et de sa population qui va dterminer laction sociale. La ralit du bidonville nest pas immuable : comme tout autre quartier, il connat des volutions naturelles (mouvements, vnements familiaux) auxquelles il faut ajouter les transformations invitablement suscites par lannonce dun projet (arrive de nouveaux venus, morcellements intrieurs, etc.).
Croises : Lexercice dun mtier , ou dune responsabilit produit des expriences et connaissances concrtes et spcifiques des ralits sociales. Mais celles-ci restentpartielles, voire partiales. Par exemple, les visions que peuvent avoir des habitants un mdecin-chef de dispensaire, un moqqaddem*, un gardien de parking ou un responsable des services de lurbanisme seront bien diffrentes, mme si, leur manire, ces diffrentes visions comportent toutes leur part de vrit : ce sont diverses facettes dune mme ralit. Croises et confrontes avec ce que les outils des sciences sociales
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peuvent observer, ces facettes permettent de restituer une forme, la plus approche possible, de ces ralits.
Comment ? La production de ces connaissances passe par diffrentes dmarches dcrites dans cette partie. Quatre approches majeures mais non exclusives seront ainsi prsentes :n Fiche 6. Dfinir les ayant-droits* du projetn Fiche 7. Raliser une monographie socialen Fiche 8. Mener des enqutes approfondies spcialisesn Fiche 9. Raliser un diagnostic transdisciplinaire
Toutefois, les besoins de connaissances restent trs lis au type dintervention et varient aussi largement en fonction du degr davancement des dcisions. Par consquent, cette prsentation se doublera de brves indications prcisant leurs ncessit, potentialits et caractristiques spcifiques selon les types de projets.
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Dfinir les ayant-droits*, cest dabord tablir la liste exhaustive et prcise de ceux qui sont censs bnficier dun projet et ensuite, ventuellement, dfinir quoi ilsont droit.
Loutil habituel sur lequel se base la plupart des oprations est un recensement. Pour les acteurs publics, il sagit dune dmarche pralable au projet : elle revt rarement leurs yeux un caractre contractuel. Mais celui-ci doit tre dune extrme rigueur car :n Le recensement est souvent considr par les habitants comme un enregistrement ( tsijil ) ouvrant directement un droit ngociable, marchandable , hritable.n Les caractristiques attribues aux mnages* par le recensement (statuts rsidentiels, taille et type des mnages*) peuvent devenir en cours de route des critres dterminants pour la catgorisation des ayant-droits* comme pour laccs des produits diffrencis.
Quand loprateur social entre en action, deux cas de figures peuvent se prsenter : n Soit un recensement prexiste lintervention sociale : il arrive quil doive alors faire lobjet de rvisions et/ou ajustements.n Soit il ny a pas de recensement antrieur : la responsabilit ou co-responsabilit de sa ralisation peut incomber loprateur social.
fiche 6 : Dfinir les ayant-droits du projet
On peut penser que ltablissement de cette liste nest pas ncessairement ni la premire priorit, ni mme la responsabilit de lintervenant social et quil pourrait soit relever dune responsabilit administrative soit, sil y a accord sur ce point en amont, constituer laboutissement dun premier travail de monographie sociale. Les pratiques passes et prsentes montrent que, dans la plupart des situations dintervention, loprateur social est soit confront un recensement datant de 1, voire 2 ans, soit vivement incit produire ce dernier comme premire priorit. Cest en nous inscrivant de manire pragmatique et raliste dans cette tendance que nous prsentons donc cette fiche en premier. Cela ne signifie pas pour autantque nous considrions que ce soit forcment ltape n1 dans tous les cas.
Partie I Comment identifier le contexte de laction ?
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1. Revoir ou ajuster un recensement prexistantQuand il prexiste lintervention sociale, le recensement peut poser de multiples problmes dapplication concrte, entre autres :n Il est ancien et na pas t actualis : il ne tient pas compte des volutions de la population (mouvements naturels, ventes de baraques). Le dcalage entre la liste administrative et la ralit du terrain va trs vite apparatre et poser problme.n Il sest bas sur une unit de rfrence (par exemple : le mnage* ) diffrente de celle du projet (par exemple : la baraque ou la zriba*)n La dfinition de lunit de rfrence (le mnage* par exemple) a t imprcise et/ou a t applique de manire non uniforme par les diffrents recenseurs . Les ingalits de traitement sont alors immdiatement perues comme des injustices et provoquent des ractions sociales (contestation, refus, protestation).n Il est fauss par des erreurs de comptage : non comptage de rsidents absents le jour du recensement, ou au contraire comptage de personnes non-rsidentes dclares comme membres de la famille mais vivant en ralit dans dautres groupes domestiques.n Le processus de recensement a t opaque et les mnages* induits en erreur ont fait d