Alexandre pourchet

Hybridation du modèle d’affaire et gouvernance :l’arrivée des actionnaires dans le groupe Crédit Agricole

Alexandre POURCHET1

Introduction

Les années 80 sont marquées par la désinflation et par la poussée de composantesnationales et internationales liées au ralentissement de la croissance économique, cequi conduit à modifier les comportements bancaires. C’est dans cet environnementqu’émerge la Loi bancaire de 1984, marquant la déréglementation du secteur bancaireen France. L’industrie bancaire française sera caractérisée pendant les 15 annéessuivantes par de profondes restructurations et évolutions, dont les groupes coopératifsseront les grands acteurs. Les banques coopératives françaises profitent pendant cettepériode des opportunités que présente le secteur au détriment des banques SA quitraversent une période de crise et qui mènent des restructurations internes.

Le Crédit Agricole n’échappe pas à ces transformations et prend par exemple desparticipations dans des banques italiennes comme en 1989 avec la Banco AmbrosianoVeneto, ou bien portugaises avec la Banco Espirito Santo en 1991. Mais l’acquisition laplus marquante reste celle de la banque Indosuez en 1996, acquisition qui fait entrer leCrédit Agricole par la grande porte en matière de banque de financement etd’investissement et de réseau international. La stratégie de diversification menée par leCrédit Agricole avait débuté dès la fin des années 1980 avec Predica, une filialed’assurance, créée en 1986, qui devient numéro un français dès 1994. En 1990, onassiste à la création de Pacifica afin de couvrir le secteur de l’assurance dommages. Cedéveloppement se poursuit jusque dans les années 2000, avec en 2003 une offre amicaled’échange du Crédit Agricole sur le Crédit Lyonnais. Le rapprochement des deux entitésdonne naissance à un groupe qui rassemble les différents métiers par filiales : Calyon quisera issue de la fusion des activités de banque de financement et d’investissement desdeux entités et le lancement de LCL en août 2005 centré sur la banque de détail. Enfin,la dernière phase de développement est lancée pendant la période 2006-2008, ou legroupe cherche à accroître sa visibilité à l’international : acquisitions en Égypte, Ukraine,Serbie, Grèce et en Italie pour ce qui concerne la banque de détail et enfin au Portugalpour ce qui concerne le métier de bancassurance.

Néanmoins, l’étape la plus marquante et la plus importante de cette transformation estcelle de l’année 2001, qui voit l’introduction en bourse de la CNCA (Caisse Nationale de

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Crédit Agricole), sous le nom de Crédit Agricole SA. Cette étape voit l’arrivée desactionnaires dans le capital du groupe Crédit Agricole, dont voici la répartition :

� 56,2% du capital est détenu par les 39 caisses régionales du Crédit Agricole, via laholding SAS Rue de la Boétie

� 43,5% du capital est détenu par le public :• Investisseurs institutionnels pour 27,9%• Actionnaires individuels pour 10,8%• Salariés par les fonds d’épargnes salariales pour 4,8%

� 0,3% du capital est détenu en autocontrôle par le Crédit Agricole

(Source : Rapport annuel du Groupe Crédit Agricole, 2011)

Les bonnes performances des réseaux coopératifs en France par rapport aux banques SAont amené de nombreuses questions, interrogations et débats qui se sont inscrits dansun cadre néo institutionnel. Ils ont été nourris avec les apports de la théorie des droitsde propriété et de la théorie positive de l’agence notamment. Ces travaux ont porté surl’efficacité, la stabilité et la pérennité des groupes bancaires coopératifs dans l’industriebancaire française (Ory et al., 2006 ; Gurtner et al., 2002 ; Sifakis-Kapetanakis, 2007). Ilsont également porté sur l’impact et la contribution des banques coopératives à lacohésion économique et sociale des territoires, sur ce que représente l’identitécoopérative et notamment sur la banalisation de cette identité (Gianfaldoni et Richez-Battesti, 2006). Ces interrogations conduisent des chercheurs notamment au Québec àposer la question de la nécessité d’un fondement d’un nouveau paradigme coopératif(Côté, 2007). Notre recherche conduite en 2011 s’inscrit dans ces travaux et dans cecadre théorique.

Notre recherche porte sur l’impact de l’arrivée d’actionnaires dans le modèleorganisationnel du Crédit Agricole. C’est notamment l’impact de cette arrivée dans leprocessus de création de valeur et de distribution pour les sociétaires qui a attiré toutenotre attention. Une étude longitudinale a été menée sur la période allant de 2001 à2010. Les attentes des sociétaires et des actionnaires sont très différentes : le profit, uneappréciation de la valeur de l’action en bourse et un accès à l’information concernant lastratégie de l’entreprise à long et moyen terme pour l’actionnaire ; pour le sociétaire : unmaillage fort du territoire, une rapidité de décision à l’échelle locale, et des produits etservices adaptés à ses besoins et moins chers que le marché. Néanmoins, ils cohabitentdans la même organisation. Cette question de la gouvernance au Crédit Agricole n’a paséchappé à l’actualité. La Tribune du jeudi 2 décembre 2010 en page 24, titrait : «Nouveauremue-ménage parmi les dirigeants du Crédit Agricole ». Le journal Les Échos titrait lemême jour : « Crédit Agricole SA procède à une vague de changement des dirigeants deses filiales ». La dernière crise financière a certainement joué un rôle important dans la

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refonte du management et de la gouvernance du Crédit Agricole. En effet, la crisefinancière a « plombé » sa banque d’investissement de plus de 7 milliards d’euros depertes. Cette perte colossale a changé, bouleversé le groupe et son management a étéremis en cause.

La question de la gouvernance est donc plus que légitime au sein des groupes bancairescoopératifs et notamment son rôle dans la préservation des intérêts des sociétaires. Cettequestion pose le problème de la répartition de la valeur entre les sociétaires et lesactionnaires qui ont des attentes et des objectifs extrêmement différents. Le processusde création de valeur est tout aussi important, et l’étude de la chaine de valeur des groupesbancaires coopératifs peut nous renseigner sur la place de chacun dans l’organisation.

Architecture organisationnelle :Avantages et inconvénients de la forme coopérative

Les travaux ont établi que les organisations sont caractérisées par diverses formes depropriété et de contrôle, et de ce fait par un mode de gouvernance qui influence leurefficacité dans un environnement donné (Fama, 1980).

Dans la banque coopérative, les droits de propriété sont dévolus aux sociétaires et àleurs représentants (administrateurs) par la détention de parts sociales. La fonction dessociétaires est double : propriétaires et clients créanciers. Ils ont la défense d’un intérêtcommun : obtenir les meilleurs prix et les meilleurs services. Les actionnaires sont lespropriétaires. Ils ont droit au revenu résiduel, ou à la valeur résiduelle, en fonction dunombre d’actions possédées. Ils peuvent négocier librement leurs actions sur un marchésecondaire à un prix qui reflète l’évolution de cette valeur. Enfin, leur responsabilité estlimitée aux apports.

Le sociétaire est le créancier résiduel et il est le détenteur du droit de contrôle, mais sesdroits sont atténués :� le droit de contrôle ne s’exerce pas proportionnellement au capital détenu, puisqu’un

homme égale une voix ;� le sociétaire ne partage pas l’intégralité de la valeur résiduelle, puisque les

rémunérations de la part sont également plafonnées (elles ne peuvent dépasser lemaximum du TMO : les banques coopératives ont l’interdiction de servir un tauxsupérieur au rendement moyen des obligations des sociétés privées) ;

� la part n’est pas cotée et ne peut être rachetée que sous certaines conditions parl’entreprise à sa valeur nominale (la loi du 13 Juillet 1992 modifie cela et rapprochele sociétaire de l’actionnaire) ;

� les titres de propriété sont non aliénables : il n’existe pas de marché secondaire oùpeuvent librement se négocier les parts sociales.



La coopérative est plus à même de traiter le problème d’asymétrie d’information, carl’objectif est de servir les intérêts communs des membres de la coopérative. La cohésionet l’homogénéité des membres permettraient alors de réduire l’asymétrie d’informationdans la relation de prêt ainsi que le risque de contrepartie (Hart et Moore, 1990 ; Bergeret Merster, 1997). La littérature est venue dans les années 1990 conditionner les atoutsdes banques coopératives. Les banques coopératives doivent rester de petite taille, etne réaliser que des opérations simples, standardisées et spécifiques à leur clientèlemembre (Akella et Greenbaum, 1988 ; Mester, 1991 et 1993). Ces avantages sont appelésà disparaître si la taille de ces organisations augmente et que l’intérêt commun devientplus diffus (Emmons et Schmid, 2000). En effet, il ressort de l’article que l’existence d’uneclientèle trop homogène ou trop restreinte ne permet plus de réaliser des économiesd’échelle ou de gamme, ni de diversifier correctement les risques.

Si la coopérative est plus à même de traiter le problème d’asymétrie d’information dufait de servir un objectif commun, elle souffre néanmoins d’une forte asymétried’information entre les sociétaires et les dirigeants et celle-ci est plus forte que dans unebanque SA. En effet, il existe une faible corrélation entre la rémunération des partssociales et les résultats de l’entreprise, et cela affaiblit donc leurs incitations à contrôlerles dirigeants. La dilution du contrôle et la faible liaison propriétaire dirigeant renforcentle pouvoir managérial discrétionnaire et de fait l’inefficacité organisationnelle (Mayerset Smith, 1994). Les dirigeants bénéficient d’une autonomie interne et externe, car ilsne sont pas évalués à travers l’évolution de la valeur des titres, et cela est sourced’inefficacité.

L’existence de l’intérêt commun repose sur l’existence d’un projet commun, clairementidentifiable et bien délimité. Il en découle des établissements de petites taille quis’adressent à des clients homogènes. Divers critères issus de la littérature conditionnentl’exigence d’un intérêt commun :

� la clientèle doit être homogène et de taille réduite (Hart et Moore, 1995) ;

� les opérations et les produits doivent être simples et standardisés ;

� l’organisation doit se spécialiser dans la collecte de la petite épargne, qu’elle redistribueensuite dans la même communauté sous forme de crédits (Rasmussen, 1988) ;

� l’attrait des particuliers ou des entreprises se réduirait lorsque leur taille augmente,c’est-à-dire, lorsque l’intérêt commun devient diffus (Emmons et Schmid, 1999).

Il se produit naturellement une segmentation du marché et un partage des rôles entre lescoopératives et les SA, en se spécialisant dans un domaine de compétences :

� les coopératives : une clientèle peu risquée et la réalisation d’opérations simples etstandardisées ;

� les SA : des opérations plus complexes et plus spécifiques.



Un environnement prudentiel et juridique peu favorableaux spécificités du modèle coopératif

Certains aménagements sont venus nuancer ces spécificités du modèle coopératif.Le premier aménagement vient de la loi de 1992 qui permet deux éléments :

� elle permet à des associés non coopérateurs de détenir une proportion du capital descoopératives (inférieur à 35% des droits de vote) ;

� elle donne la possibilité d’émettre des parts à avantages particuliers, offrant des tauxde rémunération plus élevés.

L’ouverture du capital à des associés non coopérateurs est contraire au principe dedouble qualité et peut être par extension source de conflits entre les sociétaires et lesactionnaires, qui ont des objectifs différents. Le premier : un objectif de solidarité, lesecond : un objectif de rentabilité. Le deuxième aménagement est en réponse à lanormalisation comptable internationale. En effet l’IASB (International AccountingStandard Board) à travers l’IAS (International Accounting Standard) 32, impose cettenorme comptable « tout instrument financier donnant droit au porteur de demander sonremboursement à l’émetteur en échange du versement d’espèce ou de tout actif financierdoit être considéré comme une dette ». La part sociale coopérative est donc considéréede fait, comme une dette et non plus comme une composante des fonds propres. LesÉtats européens font un fort lobbying sur l’IASB pour revoir cette norme. Le lobbying estgagnant puisque les parts sociales garderont la qualité de fonds propres aux prixd’aménagements : la coopérative a un droit inconditionnel à refuser le remboursementde la part sociale. On voit donc que le droit coopératif se heurte aux évolutions del’environnement réglementaire prudentiel et comptable, qui se normalise pour devenirsemblable à celui des banques SA.

Un autre élément vient nourrir notre réflexion : le sociétaire devient une partie prenanteparmi d’autres dans le groupe bancaire coopératif. À l’origine, la coopération devaitpermettre à certaines catégories de population d’accéder au marché du crédit ; lacoopérative faisait reposer son fonctionnement sur une relation durable, en échange dela loyauté du sociétaire-client, de sa participation à la vie de l’organisation et de sonapport en fonds propres dont la rémunération est plafonnée. La coopérative permettaità ce dernier de satisfaire son besoin de financement par des produits simples, un maillagefort du territoire ainsi qu’une rapidité de décision à l’échelon local ou régional. La fusiondes caisses en 2000 repousse l’idée de la banque de proximité, ainsi que l’autonomie dedécision. La logique de valeur actionnariale s’impose pour les filiales SA (on exclut desfiliales SA les caisses régionales) : les filiales techniques et les autres filiales doivent créerde la valeur. Valeur qui remontera vers la holding mère et qui sera destinée pour partieaux actionnaires détenteurs du « flottant ». La rentabilité doit donc être conforme au



ROE du secteur, ce qui suppose de tarifier les activités bancaires de manière adéquate,de rationaliser les activités et de réduire les coûts.

La loi du 17 Juin 1987 sur l’épargne crée les CCI (Certificats Coopératifs d’Investissement)et celle de 1992 créée les CCA (Certificat Coopératif d’Associés). Les CCI et CCA fontremonter une partie du résultat du réseau en banque de détail vers l’entité SA cotée enbourse et donc pour partie vers les actionnaires composant le flottant. Il existe donc unepression exercée sur le réseau à faire du résultat même si cela n’est pas visible dans lesliens capitalistiques et les droits de propriété assortis.

La création de valeur pour l’actionnaire est assez simple à modéliser. C’est le dividendeque touche l’actionnaire sur son action. Pour le sociétaire, nous supposons la créationde valeur comme double : d’une part financière, à travers la rémunération de sa partsociale et qualitative à travers une gestion de la relation client particulière en lien avecson statut particulier dans l’organisation et donc une offre, en terme de produits et deservices, différente que celle proposée au client « classique ».

Les aspects méthodologiques

Avoir une approche longitudinale nous a semblé nécessaire afin de pouvoir étudier aumieux la place du sociétaire et celle de l’actionnaire dans le modèle du Crédit Agricole,modèle qui est celui d’un groupe bancaire coopératif. Cette analyse longitudinale couvreune période allant de l’année 2001, qui marque l’introduction du Crédit Agricole en bourseet donc l’apparition de l’actionnaire dans son modèle organisationnel à l’année 2010, quiest la dernière année pour laquelle nous disposons de données, notamment financières.Comme nous l’avons évoqué plus haut, cette analyse couvre deux types de populations :

� le sociétaire qui est le membre historique et fondateur du modèle ;

� l’actionnaire qui est le dernier entrant dans le modèle du Crédit Agricole.

Les données collectées sont de deux formes : quantitatives à travers les rapports annuelsdu groupe Crédit Agricole et qualitatives grâce aux entretiens semi-directifs réalisés dansle groupe.

L’étude des rapports annuels nous a également permis de mettre en lumière les lienscapitalistiques entre les caisses régionales et CASA (le véhicule coté du groupe CréditAgricole) et également de voir de quelles natures sont ces liens. Afin de voir la circulationdes flux monétaires et financiers, il a également été nécessaire d’analyser les méthodesde consolidation utilisées par le management du Crédit Agricole notamment pour savoircomment étaient consolidées les caisses régionales et donc de pouvoir comprendre lacirculation du résultat net de chaque ligne de métiers au sein du groupe. Dans le cadredes entretiens menés au Crédit Agricole, nous avons fait le choix de mener des entretiensindividuels, et plus précisément des entretiens semi-directifs.



Description de la place donnée au sociétaire et à l’actionnairedans l’organisation par l’analyse des flux financiersentre CASA et les caisses régionales

La création de valeur pour l’actionnaire passe par le versement régulier du dividende.Nous avons donc cherché à connaître depuis 2001 le montant du dividende versé puisrapporter ce montant au montant moyen de l’action Crédit Agricole sur l’année. Del’analyse des rapports financiers du groupe CASA couvrant la période 2001-2010, nouspouvons constater que le Crédit Agricole accorde un rendement constant à travers lepaiement du dividende, de l’ordre de 3,5% - 4%. On remarque également que pendantles années 2009 et 2010, malgré la crise financière et une forte chute du résultat net dugroupe, le management a fait le choix de verser un dividende, certes moins importantque les années précédentes, mais qui, une fois rapporté au cours moyen, donne sur lesannées 2009 et 2010, le meilleur rendement depuis la cotation du groupe en 2001.

Le taux de distribution pour les années 2008, 2009 et 2010 est très révélateur de la placeaccordée par le management de CASA au groupe Crédit Agricole. Malgré la très fortechute du résultat net du groupe, le management a décidé de maintenir le paiement d’undividende et a donc consacré à ce titre 98% du résultat net pour l’actionnaire en 2008,93% en 2009 et 85% en 2010. Par ces actions, le management montre très clairementque l’actionnaire est une partie prenante importante de son organisation et qu’il souhaitela satisfaire en lui accordant une rémunération importante et constante.

Concernant la création de valeur pour le sociétaire, nous avons supposé qu’elle étaitdouble : la rémunération de sa part sociale, et le fait qu’il puisse bénéficier de services etde produits en lien avec sa qualité particulière de client – Sociétaire. Nous souhaitonstout d’abord mentionner que la pratique de la ristourne n’existe plus au Crédit Agricole.Le législateur impose que le rendement de la part sociale ne dépasse pas le TMO, qui estle rendement moyen des obligations des sociétés privées.

Même si les deux produits ne peuvent être comparés de prime abord, ceux-ci peuventnous apporter certaines informations. La première est que les actionnaires du groupeCrédit Agricole ont, d’un point de vue purement financier, obtenu un rendement plusimportant sur les deux dernières années de la période étudiée : autour de 4,1% pourl’actionnaire et 3,6% pour le sociétaire.

On voit dans un deuxième temps que le rendement des parts sociales est limité, puisquequel que soit le résultat de la caisse régionale le management ne peut pas servir un tauxde rentabilité qui dépasse le TMO. Donc si la caisse régionale réalise d’importantsbénéfices, les sociétaires ne peuvent pas totalement tirer profit de l’appréciation durésultat net de leurs caisses. Pour l’actionnaire, le mécanisme est profondément différent.



La rémunération des actions n’est pas limitée, et l’augmentation du résultat net dugroupe conduit mécaniquement à une appréciation du montant du dividende, et celasans limite.

On observe qu’il y a une forme « d’injustice » entre les actionnaires et les sociétaires,puisque les deux parties prenantes ne peuvent bénéficier à même hauteur del’augmentation du résultat net du groupe.

Si connaître le rendement des actions et des parts sociales peut nous aider à connaîtrela place de ces deux populations dans le groupe, connaître le processus de création devaleur et sa provenance peut nous renseigner encore plus grandement.

Afin de mieux connaître la place de l’actionnaire et du sociétaire, nous avons vouluanalyser le processus de création de valeur au sein du groupe et l’apport de chaque lignede métier au résultat net du groupe. Une fois cette étape réalisée nous avons rapportéla part de résultat net des caisses régionales consolidées dans CASA avec le résultat netdu groupe. Enfin, nous avons comparé les montants obtenus au montant distribuéchaque année à l’actionnaire, dans le but notamment de connaître l’impact des caissesrégionales dans le processus de versement du dividende à l’actionnaire.

Notre analyse se décompose en deux phases qui correspondent à deux périodes detemps. La première phase couvre la période 2001-2007 et la dernière 2008-2010.

Lors de la première phase, les deux principaux pourvoyeurs de résultat net sont labusiness line «Gestion d’actif et Assurance » et la BFI : Banque de Financement etd’Investissement. La gestion d’actif et Assurance représente en moyenne 32% durésultat net du groupe, avec un maximum de 47% en 2007 (1899 millions d’euros derésultat net). La Banque de Financement et d’Investissement apporte en moyenne 31%du résultat net du groupe sur la première phase, avec un apport maximal de 32,89%soit 1723 millions d’euros en 2006. Il faut néanmoins relever qu'en 2007, la BFI accuseune perte de 904 millions d’euros.

Les caisses régionales sur la première phase (2001-2007) représentent en moyenne 19%du résultat net. Elles ne sont donc pas les premières pourvoyeuses de résultat net àl’échelle du groupe. Comme le démontre la littérature, les filiales techniques qui ont lestatut de SA, dans notre cas la Gestion d’actif et Assurance et la Banque de Financementet d’Investissement, sont les premiers pourvoyeurs de résultat net et sont chargées decréer le plus de valeur possible, notamment pour pouvoir redistribuer la valeur créée auxactionnaires.

On voit donc très clairement que les filiales techniques réalisent la majeure partie durésultat net du groupe et peuvent donc assurer le paiement du dividende auxactionnaires. À ce titre, l’accroissement du résultat net du groupe s’accompagne de



l’accroissement du montant distribué à l’actionnaire. D’ailleurs, les deux ont augmentédans les mêmes proportions : entre 2001 et 2007 le résultat net du groupe a augmentéde 175,47% et sur la même période le montant distribué aux actionnaires a augmentéde 174,89%, soit sensiblement le même pourcentage.

On constate très facilement sur le graphique 1 qu’il y a deux phases avec des mécanismesde fonctionnement très différents. La deuxième phase couvre la période allant de 2008à 2010.

Sur cette deuxième phase les principaux pourvoyeurs de résultat net à l’échelle du groupesont le pôle gestion d’actif et assurance et les caisses régionales, et elles vont représenterun montant de plus en plus important sur cette période : 581 millions d’euros en 2008,730 millions d’euros en 2009 et enfin 957 millions d’euros.

Le graphique 2 illustre très clairement la provenance du résultat net du groupe depuis2008. On observe que sur la période allant de 2008 à 2010, ce sont les caisses régionalesqui ont assuré le résultat net du groupe. En 2008, le résultat net provenant des caissesrégionales représente 57% du résultat net du groupe et 58% du montant distribué auxactionnaires. En 2009, elles représentent 65% du résultat net du groupe et 70% dumontant distribué aux actionnaires et enfin pour 2010, elles correspondent à 76% durésultat net du groupe et à 89% du montant distribué aux actionnaires.

Nous pouvons donc affirmer que sur la première période d’étude (2001-2007), les filialestechniques du groupe assurent le paiement du dividende aux actionnaires, mais sur ladeuxième période (2008-2010), le paiement du dividende n’a été possible que parl’apport du résultat net des caisses régionales consolidées à hauteur de 25% dans CASA.On peut donc dire que ce sont les sociétaires des 39 caisses régionales du groupe CréditAgricole qui ont assuré le versement du dividende aux actionnaires.

On remarque que les deux « business line » dites filiales techniques que sont la Gestiond’Actif et d’Investissement et LCL compensent les résultats négatifs des autres filialestechniques et notamment ceux de la Banque de Financement d’ Investissement et de labanque de détail à l’international. Les Caisses régionales assurent donc pendant cettepériode, 75-80% du résultat net du groupe et pratiquement 90% du montant verséaux actionnaires. Il est donc possible affirmer que sans le jeu des CCA (CertificatCoopératif d’ Associés) permettant de faire remonter une partie du résultat net descaisses régionales vers le véhicule coté du groupe Crédit Agricole, le management deCrédit Agricole SA n’aurait pas pu verser de dividende sur la période allant de 2007 à2010. Cela aurait certainement conduit à la fuite de nombreux capitaux pour le CréditAgricole et donc à de nombreux problèmes au niveau de ses fonds propres et à unenouvelle chute de la valeur de son action en bourse.



Dans le but de compléter nos informations, nous avons réalisé des entretiens dans lescaisses régionales du groupe Crédit Agricole, afin de voir si le management de ces caisses,accordé un traitement privilégié au client-sociétaire, traitement qui viendrait doncaccroître la création de valeur pour le sociétaire. La question de l’existence d’une gestionde la relation particulière pour le client sociétaire a été posée très rapidement au coursdes entretiens. La même réponse a été donnée par le management du Crédit Agricole :« Il n’existe à l’heure actuelle aucun traitement spécifique pour le client sociétaire. LeCrédit Agricole ne propose aucun produit ou même aucun service particulier en lien avecle sociétariat ».

Le sociétaire apparaît donc comme un client comme un autre dans la caisse régionale.Si la gestion de la relation client est la même pour le client sociétaire que pour le« simple » client, nous avons cherché à savoir s’il existait néanmoins des produits ou desservices en lien avec sa qualité de client-sociétaire. Une nouvelle fois, le managementnous a répondu par la négative : « Il n’existe pas de produits ou de services particulierspour les clients sociétaires. Nous offrons exactement les mêmes produits, les mêmesservices et les mêmes offres à l’ensemble de nos clients, qu’ils soient sociétaires ou non».

On voit donc qu’il y a une banalisation du sociétariat dans la caisse régionale et que lesresponsabilités qui incombent au sociétaire ne sont pas présentées ou alors malprésentées.

Un des facteurs de la banalisation a été mis en avant : le manque de formation etd’informations des chargés d’affaires ou des chargés de clientèle sur la question dusociétariat, sur les responsabilités qui incombent aux sociétaires et sur le rôle que lesociétaire doit jouer dans sa caisse. Un axe d’amélioration et de développement passecertainement par une meilleure formation des employés en contact avec la clientèle surla question du sociétariat.

Le prix de la part sociale est également trop faible pour vraiment impliquer le sociétairedans la vie de sa caisse locale ou de sa caisse régionale. Imposer un prix plus élevé pourla part sociale nous paraît être une solution envisageable afin de responsabiliser, à traversson achat, le futur sociétaire.

La question du sociétariat ne reste pas pour autant une problématique sans intérêt pourle management du groupe Crédit Agricole. Le management de la banque de détailsconsidère que cette problématique est au cœur des débats des années à venir.



Conclusion

Les entretiens menés dans le cadre de notre recherche ont permis de mettre en avant lemanque de connaissances du management et notamment du personnel en contact avecla clientèle, sur les questions touchant au monde des coopératives et sur ce quereprésente le sociétariat. Le personnel le reconnaît lui même : il manque de con -naissances sur ce que représente le sociétariat, sur le fonctionnement des coopératives,et même sur l’histoire du mouvement coopératif. La perte de l’identité coopérativeobservée au Crédit Agricole peut s’expliquer en partie par le manque de formation dupersonnel sur les questions liées aux coopératives, à leurs fonctionnements et au rôledu sociétaire dans cette organisation.

L’affaiblissement de l’identité coopérative passe à notre sens, également par lecomportement de la banque en général. Au cours des entretiens, nous avons cherché àsavoir si actuellement il existait des différences entre les produits et les services proposéspar une banque coopérative et une banque commerciale. Il n’existe aucune différenceet même la gestion de la relation client est semblable. La notion de territoire n’intervientplus dans la proposition de produits ou de services au client. Il y a donc une banalisationde l’offre et des services et même de la gestion du client. Pour marquer sa différenciation,les banques coopératives pourraient réfléchir à la création de produits et de servicesbancaires coopératifs : des produits et des services en adéquation avec la demandelocale, avec le territoire et surtout avec les valeurs historiques et fondatrices dumouvement coopératif.

La notion de proximité se perd également sous l’effet de la constitution du groupe. Lacréation de produits et de services à l’échelle locale pourrait à terme renforcer la notionde proximité qui existait à l’époque de la création des premières banques coopératives.

L’hybridation du modèle d’affaire des banques coopératives, qui conduit à la formationde groupes bancaires coopératifs, est à un stade avancé et un retour en arrière ne semblepas possible. Il semble difficile notamment dû à l’avancement du processus d’hybridationet par la complexité de ce processus. Le changement fréquent du management du CréditAgricole est une bonne illustration de la complexité de ce processus. Si, en politique, onparle souvent d’alternance, cette comparaison peut être reprise pour le cas du groupebancaire coopératif. Les directions successives ont toujours penché soit vers un modèleorganisationnel tourné vers l’actionnaire soit vers un modèle tourné vers le sociétaire.

La direction actuelle du Crédit Agricole SA, cherche à revenir vers un modèle basé sur lesociétaire et sur les valeurs coopératives. La direction précédente avait une vision plusactionnariale et avait axé son développement sur les filiales techniques, créatrices devaleurs.



On peut donc parler d’alternance dans le modèle du Crédit Agricole : entre un modèlequi penche par moment vers l’actionnaire et par moment vers le sociétaire. Les analysesfinancières qui ont été menées ont néanmoins relevé une forme de stabilité dont ilconvient de discuter maintenant.

La période étudiée allait de 2001 à 2010, et elle concentre deux sous périodes : lapremière va de 2001 à 2007 et correspond à un cycle économique de croissance, sanscrise financière et économique majeure. La deuxième période qui va de 2008 à 2010correspond à une période de crise financière et économique majeure. Les deux périodesvont mettre en avant la stabilité du modèle organisationnel du groupe bancairecoopératif qu’est le Crédit Agricole.

Sur la première période, les filiales techniques remplissent leurs rôles : elles créent de lavaleur qui est redistribuée aux actionnaires sous forme de dividendes. Les caissesrégionales bénéficient également du contexte économique favorable et engrangent desbénéfices qui seront reversés pour partie aux sociétaires grâce à la rémunération de leursparts sociales.

Sur la deuxième période, les filiales techniques subissent de plein fouet les effets de lacrise et accusent de lourdes pertes financières, notamment la banque de financementet d’investissement. Malgré les lourdes pertes financières, un équilibre prend forme. Lespertes des filiales techniques sont compensées par les activités d’assurance et de gestiond’actif. Enfin, les caisses régionales consolidées à hauteur de 25% dans les comptes deCrédit Agricole SA permettent d’apporter la liquidité nécessaire au paiement dudividende de l’actionnaire.

Pendant cette, période le sociétaire touche également une rémunération grâce à sa partsociale, rémunération qui est plus faible que les années précédentes. La chute de larémunération n’est pas liée aux manques de performances de la caisse régionale ou dugroupe, mais plutôt au plafonnement du rendement des parts sociales par le TMO, TMOqui a chuté sur cette période.

La place du sociétaire a nécessairement évolué sous le poids du processus d’hybridationdu modèle d’affaire des groupes bancaires coopératifs. Dans une approche globale, uneforme d’équilibre se dessine entre les actionnaires et les sociétaires. Le premier est unéquilibre financier : cet équilibre est assuré soit par les caisses régionales à hauteur de25% dans le cas du groupe Crédit Agricole, soit par les filiales techniques. Malgré desintentions et des objectifs fondamentalement et idéologiquement différents, une certainecohérence existe entre la place accordée à l’actionnaire et celle accordée au sociétaire.

Le sociétaire reste la pierre angulaire de l’organisation du groupe Crédit Agricole, et si larémunération de sa part sociale a chuté au cours des 4 dernières années, cela est dû aux



mécanismes juridiques limitant le rendement de la part sociale au maximum du TMO. Ilfaut néanmoins relever que la limitation du rendement de la part sociale a permisd’utiliser une partie du résultat net des caisses régionales afin de verser un dividendeaux actionnaires du groupe.

La place du sociétaire reste néanmoins à redéfinir, ou plutôt à souligner. Il se retrouveperdu dans la masse des parties prenantes présente au sein des groupes bancairescoopératifs. Aucune différence n’est faite entre un client et un client-sociétaire. Or sonimplication est en théorie bien différente. Pour y arriver, il faut certainement spécialiserla gestion de la relation client, avec les clients-sociétaires. Pour cela de nouveauxprocessus de fidélisation doivent être développés. Pourquoi ne pas accorder des servicesparticuliers aux sociétaires les plus anciens et même à ceux qui sont les plus actifs ausein de la caisse, afin de favoriser le retour de l’identité coopérative ?

Une nouvelle forme de communication, plus présente, plus proche du sociétaire doitégalement être trouvée. Le management des groupes bancaires coopératifs doit œuvrerau retour de l’implication des sociétaires dans la vie de leur caisse.


Graphique 1 : Résultat net de CASA comparait au résultat net des caisses régionales et au montantdistribué à l’actionnaire

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Résultatnet groupeRésultatnet CaissesMontantdistribuéactionnaire

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Graphique 2 : Part du résultat net des caisses régionales dans le résultat net de CASA

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Résultat net des caisses(millions d’Euros)

Résultat net groupes(millions d’Euros)


Note1 DRM Dauphine – ESG UQAM

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Résumé

L’objectif de cet article est d’analyser à travers une étude longitudinale du groupe bancaire coopératifCrédit Agricole, l’impact de l’arrivée d’actionnaires sur la place du sociétaire dans le groupe bancairecoopératif. En 2001, le management du Crédit Agricole décide d’ouvrir une part du capital de CASAaux marchés financiers, ce qui a pour effet d’ajouter une nouvelle partie prenante à l’organisation :l’actionnaire. Les attentes des sociétaires et des actionnaires sont très différentes : le profit,une appréciation de la valeur de l’action en bourse et un accès à l’information concernant lastratégie de l’entreprise à long et moyen terme pour l’actionnaire ; pour le sociétaire : un maillage fortdu territoire, une rapidité de décision à l’échelle locale et des produits et services adaptés à ses besoinset moins chers que le marché. Néanmoins, ils cohabitent dans la même organisation et c’est cela quitend à rendre ce modèle intéressant et atypique.

Summary

The goal of this paper is to analyze the Credit Agricole group through a longitudinal study and moreparticularly the impact of the arrival of shareholders. In 2001, the management of Credit Agricoledecided to open a part of the capital of CASA to financial markets, which had the effect of bringinga new stakeholder to the organization : the shareholder. Expectations of members and shareholdersare very different : profit, and an appreciation of the value of the share for the shareholder ; to themember : a strong mesh of the territory, a quick decision-making at local level, and products andservices tailored to their needs and less expensive than the market. Nevertheless, they coexist in thesame organization and that tends to make this model interesting and unusual.

Resumen

El objetivo del artículo es analizar, por medio de un estudio longitudinal del grupo bancariocooperativo Crédit Agricole, el impacto de la llegada de accionistas en el ámbito del socio del grupocooperativo. En 2001 la dirección del Crédit Agricole decidió abrir parte del capital de CASA a losmercados financieros, añadiendo así una nueva parte activa en la organización : el accionista. Lasexpectativas de socios y de accionistas son radicalmente diferentes. El accionista se preocupa de laganancia, de la valoración de una acción en la bolsa y del acceso a la información estratégica de laempresa a largo o mediano plazo. El socio se interesa en una sólida puesta en red del territorio, en larapidez de decisión a nivel local, en productos y servicios adaptados a sus necesidades y más baratosque los del mercado. Sin embargo, los dos conviven en la misma organización y allí radica la diferenciay lo interesante de este modelo.



Alexandre pourchet

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