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Accrotre la capacit de changement de l'organisation

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N 137a

Cette synthse a t rdige partir d'une analyse critique de publications soigneusement slectionnes. Il s'agit d'une uvre originale, et non d'un simple condens de ces publications. Elle ne peut donc se substituer la lecture de celles-ci.

S'appuyer sur un rseau de "champions du changement" pour rendre l'entreprise plus ractive.

La pression au changement n'a jamais t aussi forte. Evolutions technologi-ques, mondialisation, mouvements de concentration, etc. sont autant de fac-teurs qui ncessitent de plus en plus souvent d'importantes transformationsdans l'entreprise.

Pourtant, de nombreuses tudes montrent que les grandes initiatives dechangement prsentent de forts risques d'chec. Les transformations vises im-pliquent en effet de changer les comportements quotidiens d'un nombre par-fois considrable de salaris. Il ne suffit donc pas de les dcrter pour les russir.

Les publications que nous avons slectionnes mettent en avant un levierfondamental dans la russite de changements significatifs : pouvoir s'appuyersur des salaris qui "tirent" le changement de l'intrieur. Il s'en dgage troismessages essentiels :

-

Certains salaris ont la capacit de se comporter comme des "champions du changement", prdisposs aider leur entourage se remettre en cause pour progresser.

-

Se doter d'un vivier de "champions du changement" renforce considrablement la capacit de transformation de l'organisation.

-

Pourvoir son organisation de champions du changement ne suffit pas. Il faut galement veiller orienter leur action et leur apporter un soutien au quotidien.

ides cls

ACCROTRE LA CAPACIT DE CHANGEMENT DE L'ORGANISATION

nos sources

Synthse des ides publies par les meilleurs experts, en particulier dans les livres prsents ci-dessous et les publications cites dans le premier encadr "en savoir plus".

REAL CHANGELEADERS

Jon R. Katzenbach,d. Three Rivers

Press, 1997,416 pages.

Avec la contribution de Paul Evans, professeur de ressources humaines et de comportement des organisations l'INSEAD.

TRUE CHANGE

Janice A. Klein, d. Jossey-Bass, 2004, 207 pages.

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analyse

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N 137a Accrotre la capacit de changement de l'organisation

Pour rdiger cette synthse, nous nous sommes inspirs des livres prsents en premire page, mais aussi des sources suivantes :

- Real Change Leaders, McKinsey. (Article en ligne sur www.manageris-executive.com)Un article crit par les auteurs de "Real Change Leaders", qui rsume les ides cls de l'ouvrage.

- Helping Employees Embrace Change, McKinsey, 2002. (Article accessible sur www.manageris-executive.com)Les transformations majeures ont de meilleurs rsultats avec des salaris prpars tous les niveaux.

- Disturbing The System, Accenture, Outlook, 2004. (Article accessible sur www.manageris-executive.com)Comment des leaders du changement peuvent faciliter le changement dans l'organisation.

pour en savoir plus

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Changer de l'intrieur

Imposer le changement aux salaris permet rarement de transformer l'organisation en profondeur.

La difficult de changer constitueun frein majeur la performance denombreuses organisations. En effet,les besoins de transformation sont deplus en plus frquents : adoption denouvelles technologies, reconfigura-tion des processus, changement d'ap-proche commerciale, rorganisation,etc. Or la majorit des initiatives dechangement chouent. Une tude deMcKinsey sur les initiatives de chan-gement au sein de 40 entreprises desecteurs varis rvle que, dans 58 %des cas, celles-ci n'ont pas atteintleurs objectifs.

Le taux d'chec des tentatives dechangement s'explique par la diffi-cult de faire voluer les comporte-ments du quotidien. En effet, pourrussir une transformation, il ne suffitpas de changer les outils, les techno-logies, ou encore l'organisation desquipes ou des processus. Il est gn-ralement essentiel de faire aussi vo-luer les gestes et rflexes profession-nels, croyances, attitudes, etc. Parexemple, un industriel souhaitantadopter un systme de production"au plus juste" (ou

lean management

)doit changer non seulement ses pro-cessus et son mode d'organisation,mais aussi faire voluer le comporte-ment des salaris. Il ne lui suffira pasde rorganiser ses chanes dassem-blage. Il faudra aussi que les ouvriersacquirent le rflexe de stopper lesoprations ds quils constateront uneanomalie ou un dfaut de qualit.Ceux-ci devront galement acqurirde nouveaux savoir-faire afin dtreplus polyvalents. Or tout cela repr-sente une vritable rvolution desmentalits par rapport au systme deproduction classique. Pour avoir sous-estim l'ampleur de cette rvolution,de nombreux constructeurs automo-biles ont t confronts aux pires dif-ficults en tentant d'imiter les mtho-des qui avaient fait le succs deToyota.

Face ce besoin de transformationen profondeur, l'approche tradition-nelle de conduite du changement estinsuffisante. Gnralement, on inviteles dirigeants qui souhaitent initier unchangement d'envergure communi-quer leur vision, obtenir l'adhsionsur les orientations essentielles, puis dcliner leur stratgie en objectifsprcis. Des quipes de projet sontalors mandates pour dfinir de nou-velles faons de travailler, puis d-ployer ces nouvelles approches l'en-semble de l'organisation.

Cette dmarche classique, en ap-parence sduisante, se heurte deuxgrandes difficults :

On ne dcrte pas un changement de culture.

Nos comportements quotidien re-posent sur un ensemble de croyancesfortement enracines, et souvent nonformules. Il ne suffit pas d'une simpledemande ou mme d'une dmonstra-tion, aussi logique et convaincantesoit-elle, pour faire changer des con-victions ancres de longue date. Ortant que certaines croyances n'vo-lueront pas, les changements engagsrisquent fort d'tre superficiels, etdonc peu durables. Prenons l'exemplede dirigeants qui souhaitent promou-voir la transversalit. Il ne suffit pas departager leur vision d'une entrepriseo les ides circulerait librement d'unservice l'autre, de mettre en placeune organisation matricielle et d'ex-pliquer chacun qu'il est importantde faire circuler l'information. Si, aufond d'eux, les salaris et leurs sup-rieurs hirarchiques restent convain-cus que le plus important est d'attein-dre ses propres objectifs, voire seconsidrent en concurrence interneavec d'autres quipes, ils auront degrandes difficults changer leurscomportements. Quelle que soit leurbonne volont initiale, celle-ci auratt fait de disparatre lorsque l'effetmobilisateur de la nouvelle visions'estompera ou qu'ils seront soumis une forte pression. Ils "oublieront"alors de transfrer telle ou telle infor-mation, rechigneront se soumettre des procdures juges fastidieuses,etc. De fait, ce n'est que par un dialo-gue conduit sur la dure et une con-frontation rgulire l'preuve desfaits que l'on peut amener progressi-

vement l'autre changer sa faon devoir les choses. C'est pourquoi il estdifficile aux dirigeants, trop loignsde la majorit de leurs collaborateurs,de convaincre les salaris de changerleurs comportements.

La mise en uvre du changement se joue souvent sur les dtails.

Mme lorsque les salaris adhrentsur le principe la nouvelle vision ex-pose par les dirigeants, ils se trou-vent frquemment confronts desproblmes de mise en uvre. Soit ilsne voient pas comment la traduiredans les faits, soit ils constatent desincohrences que les dirigeants, troploigns de la ralit oprationnelle,ne peuvent pas voir. Une bonne pra-tique pour pallier ce problme est dedcliner les objectifs en "cascade",chaque responsable hirarchique d-clinant ses objectifs en des objectifsplus prcis et concrets pour les mem-bres de son quipe. Mais cette appro-che est clairement insuffisante. En ef-fet, c'est un niveau trs fin de dtailque l'organisation doit se transformer,et il est impossible d'anticiper chaquevolution ncessaire. Le changementbutte ainsi souvent sur des problmesde mise en uvre concrte au plusprs du terrain. Il ne peut russir quesi les salaris se sont appropri lesgrandes orientations, et sont mmede les traduire intelligemment dansleurs actions quotidiennes, quelle quesoit la diversit des situations rencon-tres. Or tous les salaris n'ont pas lacapacit requise de remise en cause etd'adaptation des faons de faire.

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Accrotre la capacit de changement de l'organisation

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TRUE CHANGEJanice A. Klein, d. Jossey-Bass, 2004

Ce livre propose une approche originale du changement, en s'opposant l'ide que les dirigeants ont la responsabilit de "conduire le changement". Le propos de l'auteur est que le changement dcrt au sommet, et impos ensuite l'ensemble de l'entreprise, est vou l'chec. En effet, le "changement vritable" est celui qui aboutit une modification en profondeur de la culture de l'entreprise. Sans quoi les salaris appliqueront initialement les nouvelles directives, mais reviendront progressivement leurs anciennes habitudes. L'auteur prconise au contraire de s'organiser pour faire "tirer le changement" de l'intrieur de l'organisation, en s'appuyant sur un rseau d'agents du changement.- La premire partie de l'ouvrage, chapitres 2 4, analyse les difficults que rencontrent de nombreuses entreprises lorsqu'elles initient une transformation majeure. En s'appuyant sur des exemple dtaills, dont celui d'une entreprise industrielle ayant tent de mettre en place le "lean management", l'auteur introduit progressivement les notions qui sous-tendent le reste de l'ouvrage : le changement est plus efficace s'il est dsir par les salaris auxquels il s'applique, s'il s'inscrit dans la culture existante, et s'il est conu et mis en uvre au niveau oprationnel. Le cur de l'ouvrage est le chapitre 2, qui prsente le concept "d'outsider-insider". Certains salaris ont en effet la capacit la fois de s'approprier la culture et les modes de fonctionnement de l'entreprise, et de prendre du recul pour s'extraire de ces faons de faire et proposer des solutions diffrentes. C'est sur ces individus que l'entreprise peut s'appuyer pour initier un changement qui viendra rellement "de l'intrieur". Le reste de cette partie peut se lire rapidement.- La deuxime partie du livre propose de multiple conseils trs concrets sur la faon de dvelopper et de tirer parti de ces "outsider-insiders". Comment former les salaris en place adopter un regard plus extrieur (chapitre 5) ? Comment, l'inverse, intgrer de nouvelles recrues en faisant en sorte qu'elle ne perdent pas leur vision extrieure tout en assimilant la culture de l'entreprise (chapitre 6) ? Comment faire en sorte que leurs initiatives soient cohrentes avec la stratgie de l'entreprise (chapitre 7) ? Enfin, comment entretenir dans la dure leur tat d'esprit, la fois critique et engag vis--vis de l'entreprise (chapitre 8) ?

pour en savoir plus

C'est pourquoi les transformationsqui russissent le mieux sont celles quisont "tires de l'intrieur" pluttqu'exclusivement pousses par les di-rigeants (

figure A

) : la prise encharge volontariste par des managersau plus prs du terrain est particulire-ment efficace pour conduire les qui-pes voluer. Ainsi, les dirigeants dela banque Texas Commerce Bankavaient un objectif trs ambitieux derduction des cots : 50 millions dedollars en un an. Ils avaient lanc unerefonte de la quasi totalit des proces-sus, sans grand succs. Ils ont alorscout un certain nombre de mana-gers intermdiaires, qui leur ont mon-tr que la faon essentiellement finan-cire dont ils avaient formul cetobjectif n'tait pas motivante pour lessalaris. Ces managers ont proposune nouvelle faon d'envisager leproblme : "liminer tout ce qui en-nuie les clients et les employs", etont agi, chacun son niveau, pourconvaincre leur entourage de rfl-chir des solutions pour rsoudre ceproblme. Cette approche a redyna-mis de faon spectaculaire la dmar-che de re-engineering.

Nous allons voir que pour russir lechangement, il est trs utile de s'ap-puyer sur un noyau d'individus capa-bles de "tirer le changement" depuisl'intrieur de l'organisation. Nousverrons ensuite comment se doterd'un vivier de tels "champions duchangement" et quelle aide leur ap-porter pour tirer le meilleur parti deleurs comptences.

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Des individus cls

Certains individus sont capables d'initier et faire russir le changement dans leur entourage.

A tous les niveaux de l'organisa-tion, certains individus ont, plus qued'autres, la capacit d'initier et depromouvoir le changement. Ils savents'extraire de la ralit quotidiennepour prendre du recul sur les modesde fonctionnement de l'entreprise. Ilssont ainsi capables de reprer desproblmes invisibles aux yeux desautres, et d'identifier des opportunitsinsouponnes. Ils savent aussi envi-sager des solutions originales pour r-pondre ces problmes ou tirer partide ces opportunits. Enfin, ils saventconvaincre la fois leurs suprieurshirarchiques et leurs collgues demettre en uvre les changementsqu'ils suggrent. Ils agissent ainsicomme de vritables "champions duchangement".

Le livre

Real Change Leaders

four-nit plusieurs illustrations de telschampions du changement. Parmieux, Charles Bennett, un chefd'quipe de production sur un site deforage de Mobil, dans le Golfe duMexique. Bennett savait que les diri-geants avaient des objectifs ambitieuxde rduction de cots et d'accroisse-ment de la valeur actionnariale. Maisil ne s'est pas content de rpercuterces objectifs son quipe comme onle lui demandait. Il n'a pas non pluspris aveuglment le parti de ses colla-

borateurs, qui n'taient pas favorablesau changement. Son exprience duterrain et sa connaissance de la cul-ture de ses quipiers lui ont fait com-prendre que l'exhortation des diri-geants n'avait aucune chance de lesconvaincre des vertus des rductionsde cots. Faisant un constat lucide surles risques qu'ils encouraient, il a prissur lui de leur demander de ragir

A

Conception traditionnellede la conduite du changement

"Tirer" le changement de l'intrieur

Les dirigeants dfinissent la vision ainsi que les grands axes de la stratgie, et les communiquent leurs collaborateurs

Les diffrents niveaux de management dclinent "en cascade" ces orientations en directives et objectifs de plus en plus prcis

Les dirigeants dfinissent les orientations et les grands axes de la stratgie

Des "champions du changement", s'tant appropri ces orientations, identifient des opportunits de changement leur niveau, et entreprennent de convaincre leurs suprieurs, leur pairs et les membres de leurs quipes

Les salaris appliquent ces directives ou doivent proposer des initiatives pour atteindre les objectifs

Deux approches du changement

La conception traditionnelle se heurte l'loignement entre le terrain et les initiateurs du changement que sont les dirigeants : ils chouent ainsi souvent faire voluer les comportements en profondeur ou faire merger les solutions adaptes sur le terrain.

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N 137a Accrotre la capacit de changement de l'organisation

REAL CHANGE LEADERSJon R. Katzenbach, d. Three Rivers Press, 1997, 416 pages.

Ce livre fait le constat que les transformations russies manent souvent des middle-managers, qui agissent comme les "vritables leaders du changement". En s'appuyant sur de nombreux exemples tirs du monde de l'entreprise, l'auteur souligne les caractristiques qui distinguent ces leaders du changement des autres managers : une aptitude remettre en cause les normes et les hypothses existantes, une nergie contagieuse, le pouvoir de parler au cur des autres et pas seulement leur raison, un profond dsir de voir l'entreprise progresser, etc. La tonalit de l'ouvrage est essentiellement pratique, avec de multiples conseils de mise en uvre, des check-lists, un questionnaire pour dterminer si un individu a le profil du "real change leader", etc. Mais il peut se lire plusieurs niveaux et incite aussi une prise du recul sur la conduite du changement.

pour en savoir plus

pour sauver leur poste. Pour cela, il ainnov en partageant avec eux des in-formations sur les cots d'exploita-tion de l'entreprise, leur faisant tou-cher du doigt de faon tangible ceque cotait l'extraction du ptrole.Comparant ces cots avec ceux desconcurrents, il est parvenu les con-vaincre qu'il tait possible de devenirl'exploitant le moins cher de la r-gion, et ainsi, de gagner des parts demarch, ce qui permettrait de crerdes emplois. Pour cela, il ne s'est pascontent d'un discours : il a dialoguavec chacun, de nombreuses repri-ses, de faon quotidienne et souventinformelle. Ensemble, ils ont ainsiidentifi diffrentes actions qui ontcontribu renforcer la comptitivitde Mobil dans la rgion. Ces effortslui ont permis de transformer ce quitait l'origine une mesure de crise enune opportunit de doper la perfor-mance de son quipe. Il s'est ainsi r-vl un acteur cl du changement.

Parvenir initier le changementde cette faon suppose un certainnombre d'aptitudes, qui caractri-sent les champions du changement(

figure B

) :

La capacit d'adopter simultanment plusieurs point de vue.

Alors que la majorit des salarisconsidrent les faons de fairecomme tablies une fois pour toutes,

les champions du changement les en-visagent comme une option parmid'autres. Cette aptitude leur permetd'imaginer des possibilits d'action lo les autres ne voient qu'une im-passe. Ainsi, Bennett a su s'extraire la fois de la position de sa hirarchieet de celle de ses quipiers pour pro-poser une approche diffrente duproblme. Mais la solution qu'il apropose et mise en uvre n'a pu treefficace que parce qu'elle reposait sursa connaissance intime de son quipe.L'auteur de

True Change

appelle ainsiles champions du changement des"outsiders/insiders", parce qu'ils com-binent une connaissance "de l'int-rieur" du fonctionnement et de la cul-ture de l'entreprise avec la capacitd'exercer un regard critique, commepourrait le faire un consultant externe(

figure C

).

Une forte intelligence motionnelle.

Les rsistances au changementsont souvent d'ordre psychologiqueet rarement explicites. Il est donc im-portant, pour mener habilement unchangement, d'tre capable d'couterles motions des autres et de les ame-ner exprimer leurs ressentis. De fait,on constate que les champions du

changement ont souvent la fois unecertaine sensibilit naturelle et uneexprience qui leur a permis de dve-lopper leur intelligence motionnelle.Le succs de Bennett s'explique ainsien grande partie par le temps qu'il aconsacr discuter de faon trs ap-profondie avec ses diffrents collabo-rateurs de leur perception de la situa-tion, de leurs inquitudes ou de leursdoutes.

Le courage d'exprimer des opinions dissidentes.

Agir comme un champion duchangement consiste s'opposer enpermanence la faon commun-ment accepte d'envisager la situa-tion. En cela, les champions du chan-gement se mettent souvent en porte--faux vis--vis de leur hirarchie, qui ils suggrent des solutions diff-rentes de celles envisages initiale-ment. De mme, ils risquent d'irriterleurs pairs en ne soutenant pas nces-sairement la position du groupe, etleurs collaborateurs, qui ils deman-dent rgulirement de se remettre enquestion. Ce sont donc souvent desindividus mus par un profond dsir devoir aboutir leurs ides, plus que parun souci d'avancement hirarchiqueou de rcompense.

B

D'aprs Real Change Leaders, Jon R. Katzenbach, d. Three Rivers Press, 1997.

Les qualits des champions du changement

Leurs dfis Les qualits requises

Etre ancr dans la ralit oprationnelle Bien comprendre la culture de l'entreprise Faire preuve de discernement : comprendre les

orientations stratgiques, mais tre capable de proposer des solutions diffrentes si elles paraissent plus adaptes

S'en remettre aux faits, voir par soi-mme plutt que croire les autres

Oser exprimenter et savoir en tirer les leons

Savoir prendre du recul sur les faons de faire habituelles Savoir s'inspirer d'ides prises l'extrieur, et les adapter

pour les appliquer en interne Etre capable d'envisager en parallle plusieurs points de

vue diffrents Etre prompt se remettre en cause

Avoir une forte intelligence motionnelle pour comprendre les ressentis des uns et des autres

Faire preuve de courage pour exprimer des opinions dissidentes et "dranger" son entourage

Avoir la persvrance de prendre le temps de dialoguer avec chacun

Avoir un impact 360 autour de soi

Russir l'articulation entre la ralit du march, les dsirs des dirigeants et la capacit des salaris changer

Etre capable d'imaginer les solutions les plus appropries aux problmes rencontrs

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Accrotre la capacit de changement de l'organisation

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Une persvrance suprieure la moyenne.

Convaincre de la ncessit d'unchangement et le faire aboutir est untravail de longue haleine. En effet,une transformation majeure n'est p-renne que si les croyances qui sous-tendent les comportements ont rel-

lement chang. Faire voluer cescroyances ncessite de longues dis-cussions, de mme qu'il faut veilleren permanence ce que les ancienscomportements ne reprennent pas ledessus. Les champions du change-ment doivent donc faire preuved'une nergie et d'une tnacit sup-

rieure la moyenne pour assurer lamise en uvre des changementsqu'ils soutiennent.

Ainsi, l'entreprise dispose souventsans le savoir d'une ressource pr-cieuse pour dvelopper sa capacit dechangement : des individus capablesd'initier le changement leur niveau,et de le diffuser dans l'organisation.Nous allons voir prsent commentreprer et dvelopper ces individus etcomment soutenir leur action.

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Dvelopper un vivier de champions du changement

Pour accrotre l'aptitude de l'organisation au changement, il faut investir dans le dveloppement d'individus susceptibles de l'initier.

Pour tirer parti de l'existence dechampions du changement, il fautveiller ce que ceux-ci soient pr-sents en nombre suffisant dans lesrangs de l'organisation. Faute de quoi,ils ont peu de chances d'tre coutset risquent de finir par tre mis l'cart par leurs collgues, ou de se re-plier sur eux-mmes par lassitude.

L'enjeu est donc de reprer et dedvelopper des individus qui, tout enressentant clairement leur apparte-nance l'organisation, sont capablesd'adopter un point de vue externe surses modes de fonctionnement. Pourcela, deux voies sont possibles :

Former des salaris en place pour leur apprendre avoir un point de vue "extrieur".

Certains individus sont, de parleur personnalit et leurs expriencespasses, prdisposs agir commedes champions du changement. Il estdonc important de mettre en place,dans le cadre des processus d'valua-tion annuelle par exemple, lesmoyens de reprer de telles prdis-positions. Il s'agit d'identifier les in-dividus qui possdent les caractris-tiques dcrites prcdemment :aptitude voir les choses sous un an-gle original, intelligence motion-nelle, courage d'affronter l'opposi-tion, persvrance la limite del'opinitret, etc.

Une fois ces individus dtects, ilfaut les aider dvelopper leur apti-

DFormer les salaris prendre du recul

Modalits possibles Remarques

Une fois identifis les individus dont la personnalit et l'exprience laissent penser qu'ils sont susceptibles de devenir des champions du changement, il faut accrotre leurs chances de jouer ce rle en les mettant en situation d'tre confronts des perspectives diffrentes.

Une immersion totale, de longue dure, dans un nouvel environnement (expatriation, formation longue hors site, etc.)

Il faut maintenir des contacts rguliers avec le salari et bien prparer sa rintgration : le risque serait qu'il perde de vue la perspective interne, et se mette en porte--faux avec le reste de l'entreprise son retour.

Une exposition rpte et frquente dautres univers ou dautres cultures (lecture douvrages ou de la presse professionnelle, sjours ltranger, participation des confrences, visites dusines, etc.)

On aura intrt privilgier des secteurs dactivit diffrents du sien car cela stimule la curiosit et lanalyse. Cela permet en outre dviter les analogies trop rapides ou trop superficielles avec son propre environnement de travail.

La confrontation de multiples perspectives en interne (affectation un rle transversal, une quipe multidisciplinaire, changement de poste ou de fonction en interne, etc.)

Il est conseill d'accompagner cette dmarche d'un coaching, de faon aider le salari ne pas tre dstabilis par les approches diffrentes, mais au contraire apprendre faire cohabiter diffrentes faons de voir un problme.

CUn quilibre trouver

Les champions du changement se caractrisent par leur capacit combiner une connaissance intime du fonctionnement de l'entreprise avec une aptitude prendre du recul pour le regarder avec un il critique. Ils peuvent ainsi pousser des solutions qui tiennent compte de ces deux perspectives.

Perspective interne Regard extrieur

Comprendre les subtilits de la culture de l'entreprise

Connatre le dtail des modes de fonctionnement

S'appuyer sur une lgitimit acquise pralablement auprs des autres salaris

Savoir s'extraire des modes habituels de fonctionnement

Remettre en cause les hypothses sur lesquelles les dcisions sont prises

S'inspirer de solutions qui ont fait leurs preuves ailleurs

D'aprs True Change, Janice A. Klein, d. Jossey-Bass, 2004.

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N 137a Accrotre la capacit de changement de l'organisation

ERecruter des futurs "champions du changement"

Recruter ses futurs champions du changement l'extrieur de l'entreprise permet d'importer des faon de voir diffrentes. L'enjeu est nanmoins complexe, car il faut que la "greffe" prenne, c'est--dire que la personne recrute s'approprie les orientations et la culture de l'entreprise, tout en conservant son point de vue extrieur.Les conseils suivants favorisent le succs d'un tel recrutement :

- Prfrer des individus ouverts et polyvalents des individus spcialiss.Un individu trop spcialis aura plus de mal relativiser son savoir quun individu plus gnraliste. De plus, un individu polyvalent aura plus de capacit davoir une influence 360 au sein de lorganisation car il pourra facilement sentretenir avec des spcialistes de disciplines diffrentes.

- Etre clair dans la communication de recrutement.Les futurs champions du changement doivent savoir quon les recrute dans cette perspective, mais doivent aussi savoir quils ne pourront jouer pleinement leur rle quaprs une priode dassimilation des mthodes et de la culture maison. Sinon, ils risquent de simpatienter ou de se dcourager trop tt, et de quitter lentreprise avant mme davoir commenc instiller le changement.

- Consacrer des efforts importants l'intgration des nouvelles recrues. On considre qu'il faut en moyenne 1 2 ans pour s'approprier la culture d'une entreprise. L'enjeu est d'acclrer cette acculturation, de faon ce que les nouvelles recrues n'aient pas le temps "d'oublier" la faon qu'elles avaient de voir les choses auparavant. Mettre en place un parcours d'intgration est un acclrateur efficace. Dans l'idal, celui-ci combinera : un stage d'observation combinant diffrentes fonctions et permettant de rencontrer

des salaris de diffrents dpartements ou la participation des quipes transverses ; une formation formelle, portant sur les hypothses sous-jacentes et les modles de

rfrence qui prvalent dans l'entreprise ; la nomination d'un mentor, qui permettra aux nouvelles recrues de mieux comprendre le

fonctionnement informel et la culture de l'entreprise, et les aidera affiner leurs perceptions en dialoguant avec elles.

- Aider les nouvelles recrues acqurir une crdibilit en interne.Arriver de l'extrieur et suggrer des faons de faire diffrentes peut amener les nouvelles recrues se voir exclues par leurs collgues. Il est donc important de les aider asseoir leur lgitimit. Pour cela, on pourra par exemple leur confier une premire mission forte visibilit et d'une difficult raisonnable par rapport leurs comptences, de faon ce qu'elles puissent s'appuyer ensuite sur un premier succs.

tude adopter un point de vue ext-rieur. Pour cela, il faut dlibrmentles exposer de multiples perspecti-ves, afin d'largir le spectre de leursmodles de rfrence (

figure D

).Une rotation frquente dans les pos-tes, l'expatriation ou la participation des quipes multidisciplinaires sontpour cela des moyens efficaces : ilspermettent de prendre connaissancede faons diffrentes d'envisager unmme problme. Il est aussi utile demettre ces individus en contact avecl'extrieur, que ce soit en leur don-nant l'occasion de lire des ouvragesde rflexion ou la presse profession-nelle, ou encore en les incitant rencontrer des salaris d'autres entre-prises confronts aux mmes types deproblmes. Dans tous les cas, il s'agitnon pas de leur fournir un nouveaumodle de rfrence, mais de les inci-ter dcouvrir qu'il existe diffrentesfaons toutes aussi valables lesunes que les autres d'envisager unemme situation. A partir de ceconstat, ils pourront plus aisment seforger leur propre point de vue, sansse laisser contraindre par l'opiniondominante.

Recruter des individus qui sauront comprendre la culture de l'entreprise tout en conservant leur il extrieur.

Une faon efficace de dvelopperla capacit de changement d'une or-ganisation est d'intgrer de nouvellesrecrues qui lui apporteront des pers-pectives originales. L'enjeu est alorsde parvenir "acculturer" rapidementces nouvelles recrues pour qu'ellespuissent tenir compte des modes defonctionnement et la culture de l'en-treprise dans leurs suggestions touten veillant ne pas les assimiler tropfortement pour qu'elles conserventl'avantage d'un point de vue externe.

De tels recrutement doivent treconduits avec un soin particulier, en-core plus marqu que pour un recru-tement classique. Les nouvelles re-crues doivent savoir qu'on attendd'elles qu'elles prennent terme desinitiatives, mais seulement aprs avoirpu assimiler la culture de l'entreprise :un quilibre souvent dlicat trouver.Il faut aussi les aider tablir leurcrdibilit vis--vis des salaris del'entreprise, sous peine de les voirrapidement ostracises. La

figure E

propose quelques conseils pour opti-miser ses chances de faire d'un telrecrutement un succs.

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Orienter et soutenir les champions du changement

Les champions du changement ont besoin la fois d'orientation et de soutien.

Il ne suffit pas de disposer d'indivi-dus capables d'initier le changement.Encore faut-il leur donner les moyensde russir mettre en uvre ce chan-gement, et qu'ils le fassent dans l'int-rt de l'entreprise !

Pour cela, il faut la fois guiderleurs efforts et leur apporter un sou-tien au quotidien.

-

Orienter les champions du changement

L'un des plus gros risques quecourt une entreprise en dveloppantdes individus dsireux d'initier deschangements importants est de voirles initiatives se multiplier de faondsordonne. Il faut donc porter unsoin particulier la cohrence de cesinitiatives avec la stratgie. Deuxfacteurs sont cruciaux cet effet :

Placer les champions du changement aux endroits stratgiques.

Pour tirer le meilleur parti de cesindividus hors normes, il est impor-tant de les positionner dans les

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Si vous voulez approfondir votre rflexion sur ce sujet, nous vous recommandons aussi les lectures suivantes :

- The Cycle of Leadership, Noel M. Tichy, Nancy Cardwell, d. Harper Business, 2002. (Livre et synthse Manageris N 110a)Instaurer un dialogue pour diffuser la vision et les orientations stratgiques de l'entreprise.

- Mobilizing the Organization, Kathleen Lusk Brooke, John Bray, George H. Litwin, d. Prentice Hal, 1995. (Livre et synthse Manageris N 32b)Les enjeux cls de la gestion du changement.

- Leading Change, John P. Kotter, d. Harvard Business School Press, 1996. (Livre et synthse Manageris N 43a)Huit tapes pour russir une dmarche de changement.

- Charging Back Up the Hill, Mitchel Lee Marks, d. Jossey-Bass, 2003. (Livre et synthse Manageris N 119a)Grer la dimension psychologique du changement.

- Corporate transformation without a crisis, McKinsey. (Article en ligne sur www.manageris-executive.com)Les conditions respecter pour russir le changement.

- The psychology of change management, McKinsey. (Article en ligne sur www.manageris-executive.com)Les conditions runir pour parvenir faire voluer les comportements et l'tat d'esprit des collaborateurs.

pour en savoir plus

quipes dont le changement est clpour le succs de l'entreprise, ou ausein de celles qui sont les plus suscep-tibles de bnficier d'une prise de re-cul. Ainsi, une entreprise qui dcidede se lancer dans un vaste programmede matrise des cots choisira de pla-cer ses champions du changement lo les plus fortes conomies sont at-tendues.

Communiquer trs clairement la stratgie de l'entreprise.

Si les champions du changementsont aptes identifier des opportuni-ts varies d'amliorations, il reste s'assurer que leurs actions sont coh-rentes avec la stratgie de l'entreprise.Il est donc particulirement impor-tant de les aider comprendre les en-jeux et les orientations stratgiques del'organisation. Ce faisant, il faut treconscient qu'une simple directive ex-posant les objectifs poursuivis ne suf-fit pas. Il s'agit en effet gnralementd'individus qui ont besoin de se for-ger leur propre conviction. Il fautdont prendre le temps de les informeren dtail des lments de la rflexionstratgique et de nouer avec eux undialogue qui permettra d'aboutir une comprhension partage despriorits.

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Leur apporter un soutien au quotidien

Le rle de champion du change-ment est particulirement exigeant.Beaucoup d'individus fort potentielfinissent ainsi, par lassitude, par re-noncer tenir un rle auquel ils aspi-raient pourtant. Ce risque peut trematris en veillant leur apporter unsoutien permanent :

Les encourager explicitement tenir ce rle.

Isols du fait de leurs prises de po-sitions antagonistes, les championsdu changement ont souvent besoinde signes visibles d'encouragementpour maintenir leur motivation. C'estpourquoi il est trs important de solli-citer expressment les initiatives, dereconnatre les avances obtenues etde veiller ce que le systme d'va-luation ne rcompense pas seulementles "bons soldats". Les dirigeants doi-vent aussi faire un effort conscientpour apprendre couter les opinionsdissidentes, aussi drangeantes

soient-elles initialement, sans expri-mer trop rapidement leur scepticismeou leur dsaccord. Enfin, il est crucialque l'entreprise ne sanctionne passystmatiquement les checs, mais sa-che valoriser le fait d'avoir os expri-menter.

Les aider se construire leur crdibilit en interne.

Les champions du changement quin'ont pas encore fait leurs preuvespeuvent facilement tre mal peruspar leurs pairs ou leurs collaborateurs,qui les trouvent utopistes, perfection-nistes, ou encore puisants force deremettre en cause systmatiquementl'existant. C'est pourquoi il est impor-tant que les dirigeants les aident ta-blir leur crdibilit vis--vis des autrescollaborateurs, de faon ce que leschangements proposs soient coutset mis en uvre. Ils peuvent parexemple communiquer sur les succsen mettant en avant celui qui en est l'origine. Il est aussi conseill de con-fier aux champions du changementpotentiels des missions forte visibi-lit, afin d'asseoir leur rputation deprofessionnalisme. Les dirigeants peu-vent aussi se faire leur porte-parolepour promouvoir leurs ides.

Crer des rseaux.

Une faon efficace de renforcer lamotivation des champions du chan-gement est de leur montrer qu'ils nesont pas aussi isols qu'ils le pensent.Certaines entreprises constituentainsi des rseaux informels qui leurpermettent d'changer leurs ides etde trouver un soutien lorsqu'ils en res-sentent le besoin. Ces rseaux per-mettent en outre une meilleure coor-dination des efforts des champions duchangement dissmins dans l'orga-nisation. Ainsi, une entreprise detechnologie dont un axe stratgiquetait l'optimisation de la

supply chain

a cr une communaut des supplychain managers, postes auxquels elleavait plac un grand nombre de seschampions du changement. Cettecommunaut a permis des changesde bonnes pratiques, mais aussi d'en-tretenir la dynamique en soutenant lamotivation des acteurs du change-ment sur la dure.

Nommer des "mentors".

Un mentor ou un coach peut jouerun rle fondamental dans le succsd'un champion du changement. Ilpeut lui servir de caisse de rsonance

pour tester ses ides et les affiner. Ilpeut aussi l'aider nuancer sa faonde communiquer ses ides, car beau-coup de champions du changement,passionns par leur envie d'avancer,courent le risque de heurter leurentourage par un style trop direct.Enfin, il peut lui prodiguer des encou-ragements rguliers et soutenir sa mo-tivation. De prfrence, un tel coachou mentor sera lui-mme un cham-pion du changement. Etre pass parun parcours similaire facilite en effetgrandement le transfert d'exprience.

Dvelopper un vivier de cham-pions du changement peut constituerun atout considrable. Cela permetnon seulement de se prparer af-fronter les besoins de transformation venir, mais aussi de promouvoir unesprit et une dmarche d'amliorationcontinuelle.

avis dexpert

Commentaire critique de "True Change",par Paul Evans, Professeur de Ressources Humaines et de Dveloppement des Organisations (Chaire Shell) et Professeur de Comportement des Organisations l INSEAD.

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N 137a Accrotre la capacit de changement de l'organisation

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MANAGERIS

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Un numro : 132

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h non, pas en-core un livre surle changement !.Telle a t maraction en d-

couvrant

True Change

. Au coursde ma carrire, jai fait la critique denombreux ouvrages qui avaient tousune formule magique pour mener lechangement dans les entreprises.Jai cependant t rassur lorsquejai lu dans la prface que lauteur estconsciente de ce risque, lorsque jaidcouvert quelle enseigne au MIT,l mme o Ed Schein, Dick Bec-khard et dautres ont lanc le mou-vement du changement planifi, etlorsque jai appris que ce livre est lefruit dtudes menes sur des entre-prises industrielles qui ont connudes difficults pour mettre en placele

lean management

ou pour rduire ladure de mise sur le march, en r-ponse la mondialisation de la con-currence.

La force de ce livre rside dans leconcept "d'outsider-insider". Laplupart des personnes qui se sonttrouves en situation d'initier lechangement se reconnatront danscette mtaphore. Elles sont des"outsiders" dans la mesure o ellesprouvent un besoin de changerque les autres ne ressentent pas. Etcependant, elles doivent agir entant "quinsiders" pour faire aboutirce changement. Ce livre traite destensions entre la perspective ex-terne et les ralits internes. Il sefonde sur les dcouvertes de Scheinet Van Maanen sur linnovation etla socialisation, des forces opposesqui doivent tre manipules avecprudence. Si vous n'avez pas lim-pression que cette mtaphore tra-duit votre ralit, ne perdez pas vo-tre temps avec ce livre.

Ce livre nest pas une tude sur lafaon de mener le changement entemps de crise ou au travers dunleadership hroque. Il dit commentgrer les priodes de transition, enprovoquant le changement pas pas, de faon viter les crises, ensappuyant sur la culture interneplutt quen la combattant. Les"outsiders" quils soient de nouvel-les recrues ou des hauts potentielsqui suivent des programmes de for-mation lextrieur doivent prou-ver leur crdibilit dans la cultureexistante. En mme temps, ils doi-vent trouver des problmes qui nepeuvent tre rsolus avec les m-thodes en place. Ces dfis sont desopportunits de tirer le change-ment, de le faire advenir plutt qued'en parler. Le changement se pro-duit travers ces victoires, petitesmais tangibles, au cours desquellesles autres apprennent de nouvellesfaons de travailler et de nouvelleshypothses. Ces actions localesdoivent tre mises en cohrence pardes sponsors du changement despetits "pings" qu'il faut agrger pourprovoquer un grand "pong", pourreprendre limage de lauteur.

Les dirigeants qui essayent deconduire le changement trouverontdans ce livre une stratgie raliste,bien que graduelle. Sil y a peudides radicalement nouvelles, l'ac-cent est mis sur la faon dviter lespiges. Avoir la capacit de trans-former son organisation de l'int-rieur suppose de produire un nom-bre critique "doutsiders-insiders".Recrutez des "outsiders" qui ontlexprience requise, mais aidez-les comprendre la culture de lentre-prise et sappuyer dessus pluttque de la remettre en cause, souspeine d'tre rejets par les autres.

Prenez des "insiders" prsentant lebon profil, et apportez leur uneperspective extrieure en les en-voyant en formation, en mission debenchmarking ou en poste l'tran-ger, mais grez soigneusement leurretour dans lentreprise, sinon ilschoueront. Les managers aux pri-ses avec des difficults dintgrationou de rintgration dans lentreprisetrouveront ce livre pertinent, demme que ceux qui ont pour rle dedvelopper les aptitudes au change-ment.

En tant que concepteur et anima-teur de programmes de formationvisant importer le changement, jetrouve que ce livre est dune aideprcieuse. Cependant, il nest pasdune lecture passionnante. Lerythme est lent. Il y a quelques di-gressions sur le travail en quipesvirtuelles. Les passages qui men-tionnent les douze entreprises con-cernes par ltude manquentdanecdotes qui permettraient den-tretenir lintrt du lecteur. Et la di-mension psychologique et person-nelle manque. Alors que lauteuraffirme dans sa conclusion que cestlexprience qui fait un "outsider-in-sider", on se doute que certainespersonnes recherchent plus cegenre de dfis que dautres.

Ce qui est juste dans le messagede Janice Klein, cest quil faut pas-ser plus de temps leur trouver desoccasions de provoquer le change-ment. Cependant, certains indivi-dus sont mieux placs que les autrespour voir dans les difficults des op-portunits plutt que des menaces.

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