Dealmakers. Le plan de transformation Tsubaki est sur la bonne voie au vu des résultats publiés pour l'année 2016. Quelles sont vos plus grandes satisfactions ? Philippe Salle. TNous avons annoncé le plan Tsubaki en sep-tembre 2015 et nous l'avons lancé immédiatement. La première satisfaction, c'est que ce plan stratégique a été bien accueilli par l'ensemble de nos collaborateurs. En dix-huit mois, nous avons très bien avancé sur beaucoup de sujets. Je suis extrêmement content de la façon dont la société s'est réorganisée. Aujourd'hui, je pense qu'Elior Group est perçue comme une entreprise moderne et plus innovante que la plupart de ses concurrentes. Cela se voit tant sur le plan culinaire que technologique.

Dealmakers Quelle est votre politique en matière de M&A : Besoin ? Opportunité ? Capacité d'intégration ?P. S. Dans le cadre du plan stratégique 2020, j'avais précisé qu'on ferait essentiellement des acquisitions en Angleterre (une opération réalisée) et aux États-Unis (quatre opérations), et ce dans le domaine de la restauration collective. De nouvelles tran-

sactions auront lieu ces prochains mois dans ces régions. L'ob-jectif est aussi une implantation durable en Asie : nous sommes entrés en Inde grâce au rachat de MegaBite et CRCL. Plus que d'acquérir, la difficulté est d'intégrer. Au Royaume-Uni, l'intégra-tion de Waterfall Catering sera complète en avril. Nous allons pouvoir repasser à l'offensive. En Amérique du Nord, l'effort d'intégration est encore en route.

Concernant nos prises de participation dans les start-up, nous procédons de deux façons. Si l'entreprise attaque un segment de notre marché, mal couvert par les grands groupes, nous investissons en espérant devenir un jour majoritaire. C'est le cas avec Foodles, la cantine nouvelle génération. D'autres sociétés telles que NeverEatAlone ou La Belle Assiette ont une proposition de valeur très intéressante mais n'ont pas vocation à rejoindre notre groupe.

Dealmakers Vos trois grandes activités reposent sur la restauration collective, la restauration de concession et le facility management. Les deux premières constituent le cœur historique du groupe tandis que la dernière semble plus esseulée. Est-ce bien stratégique ? P. S. Elior Group est un groupe de restauration qui souhaite le rester. Aujourd'hui, nous n'avons pas de rôle majeur à jouer dans le facility management (FM). Pourtant, nous avons effectivement des activités dans ce secteur et particulièrement en matière de santé. Cette double compétence répond à la demande de nos clients. Hors de la santé, nous n'avons aucune velléité à entrer dans de nouveaux pays donc nous ne participerons pas à la consolidation de ce marché. À l'inverse, il n'est pas question de céder nos actifs de grande qualité en FM, et si un petit dossier bien ficelé nous est proposé, nous le regarderons, bien sûr.

Un mot sur la concurrence ? Newrest semble aussi très actif en M&A...P. S. Toute société se doit de regarder les initiatives de ses concurrents. Le marché français de la restauration collective est mature, par consé-

quent la place d'un entrant se fera aux dépens d'un sortant. Et la différence ne peut se faire que par le prix car nous estimons que Newrest ou d'autres confrères n'ont pas encore la capacité d'offrir des services suffisamment innovants... En matière d'in-novation culinaire, nous regardons autour de nous mais nous pensons être les meilleurs.

« Newrest ou d'autres n'ont pas encore la capacité d'offrir des

services suffisamment innovants »

Philippe Salle, Elior Group, CEO

a la une cette

semaine

N°92

Mercredi 25 Janvier 2017

la sortie de la semaine /// « Ce n'est pas une opération hostile comme celle de Vivendi avec Mediaset », assène Jacopo Biondi Santi, patron du célèbre domaine vinicole Biondi-Santi, repris par le groupe de luxe EPI.

Sommaire2. M&A

3. Private Equity

4. Insider

5. International

2décideurs & dealmakers

m&a

Zodiac Aerospace décide de s'allier à Safran pour rester dans la course mon-diale des équipementiers aéronautiques.

Le rapprochement entre Safran et Zodiac Aerospace, loin d'être surprenant, constitue un « petit » événement dans l'histoire de notre industrie nationale. Fleuron tricolore de l'aéronautique depuis 1896, longtemps défendu becs et ongles par les héritiers de la famille fondatrice contre toute tentative de rachat, Zodiac s'adosse finalement à un groupe trois fois plus gros (17,4 MD€ de chiffre d'affaires pour Safran en 2015). Si Didier Domange, président du Conseil de surveillance, estime que Safran est « le meilleur partenaire possible », cette opération s'inscrit davantage dans une logique de réaction que d'action. D'une part, Zodiac est malmené par le marché ces dernières années – son action a perdu 60 % de sa valeur depuis 2015 – en raison de ses retards répétés de livraisons de sièges et d'équipements de cabines. D'autre part, la concurrence américaine a nettement fourbi ses armes afin de se tailler la part de lion du mar-ché : Goodrich s'est joint à United Technologies pour devenir numéro un mon-dial (plus de 25 MD$ de revenus) alors que Rockwell Collins vient d'annoncer le rachat du fabricant de sièges B/E Aerospace (7,1 MD$ de CA ensemble). Outre les synergies de coûts annuelles de l'ordre de 200 M€, l'union Safran-Zodiac crée tout de même le numéro deux mondial du secteur (10 MD€ de revenus en-viron). Et la famille Domange ne disparaît pas du paysage industriel puisqu'elle prend 9,8 % du capital de son nouveau partenaire !

Safran-Zodiac : l'union fait la force

Newrest ne fait qu'une bouchée de CoralysLe groupe d'Olivier Sadran rachète 65,6 % des titres qui lui manquaient dans la société de restauration collective.

Si Elior ou d'autres acteurs internationaux jouent à fond la carte de la consolidation du marché de la restauration col-lective, le toulousain Newrest n'est pas en reste puisqu'il rachète 65,6 % des titres qui lui manquaient dans Coralys (46 M€ de CA). Il avait pris une première participation de 34,4 % en septembre dernier. Emmené par son co-fonda-teur et président emblématique Olivier Sadran, Newrest

est sur le chemin de la croissance puisque son activité a crû de 19,8 % en 2016 – dont 13 % de croissance organique – à 1,12 MD€ de chiffre d'affaires. La suite devrait avoir lieu à l'international, comme ses récentes implantations en Nouvelle-Calédonie et à Madagascar l'ont montré, avec comme traditionnel point d'ancrage, la restauration et ses services asso-ciés (catering aérien et ferroviaire, « buy on board », duty free...).

Le métro de Hanoï voit bleu-blanc-rougeLe consortium mené par Alstom a remporté le contrat de réalisation d'une ligne de métro à Hanoï, au Vietnam, pour un montant de 265 M€.

Les entreprises françaises ont la cote au Vietnam : le consortium formé par Alstom, Thalès et Colas Rail a signé le contrat de réalisation de la ligne 3 du métro de la capitale qui s'élève à 265 M€, dont 190 pour le seul Alstom, leader du groupement. La ligne, longue de 12,5 kilomètres, doit entrer en service en 2021 et aura une capacité de transport de 8 600 passagers par heure et par direction à son lancement. Colas Rail réalisera les travaux d'infrastructure, Thales, les télécommunications entre le train et la voie ainsi que le centre de contrôle qui gère le trafic, tandis qu'Alstom apportera une solution complète compre-nant à la fois l'infrastructure, la signalisation, le matériel roulant et l'ingénierie système. Le financement du projet est également tricolore, grâce un prêt du Trésor français et de l’Agence Française du Développement.

Data intelligence : Consort NT s'offre le consultant Estia

SOUTENU DEPUIS 2008 PAR UN TRIO D'INVESTISSEURS, L'EXPERT DES SOLUTIONS ET DES INFRASTRUC-TURES INFORMATIQUES COMPLÈTE SON OFFRE.

OUTRE L'ACQUISITION DU NORDISTE ALTEA, SPÉCIALISTE DES TESTS ET DES CERTIFICATIONS DE LOGICIELS (7,1 M€ DE REVENUS EN 2016), CONSORT NT S'OFFRE 90 % D'ESTIA, CABINET DE CONSEIL EN DATA INTELLIGENCE ET ANALYTICS (PLUS DE 10 M€ DE CA). SOUTENU DEPUIS 2008 PAR UN TRIO D'INVESTISSEURS, L'EXPERT DES SOLUTIONS ET DES INFRASTRUC-TURES INFORMATIQUES COMPLÈTE SON OFFRE EN VALORISATION DE DONNÉES. CONSORT NT EMPLOIE DÉSORMAIS PRÈS DE 2 000 SALARIÉS POUR 125 M€ DE RE-CETTES ANNUELLES.

3décideurs & dealmakers

Private Equity

LBO France : 450 M€ pour son véhicule mid-capAlors qu'il visait initialement une taille de 1 MD€, White Knight IX devra se contenter de 450 M€.

Loin de son objectif de 1 MD€, le véhicule mid-cap de LBO France, White Knight IX, n'a amassé que 450 M€. C'est forcément une déception pour le fonds tricolore qui avait pu compter sur le soutien de ses LPs à hauteur de 850 M€ (soit près du double) lors de son précédent fundraising. Que s'est-il donc passé entretemps ? Il semblerait que LBO France ait pâti des contre-performances de ses deals pré-crise (Terreal, Winoa) ainsi que de l'absence de ses partenaires family offices, ces derniers préfé-rant de plus en plus investir en direct.

Mis en vente par PAI Partners en 2016, le réseau de laboratoires d'analyses mé-dicales devrait tomber dans l'escarcelle de Partners Group-PSP pour 1,8 MD€.

Que les investisseurs se rassurent, le marché du private equity tricolore reste éveillé en ce début d'année 2017 : alliés pour l'occasion, les fonds Partners Group et PSP sont entrés en négociations exclusives avec PAI Partners pour racheter les laboratoires Cerba. Une valorisation de 1,8 MD€ est évoquée pour ce deal qui serait le premier LBO large-cap de l'année en France. Il s'agirait en revanche du cinquième buy-out du réseau de laboratoires d'analyses mé-dicales depuis 1999, dont la valeur a plus que triplé depuis sa reprise par l'ac-tionnaire actuel (550 M€). Selon les informations recueillies par Les Echos, le duo Partners Group-PSP a su tirer son épingle du jeu avant même le deuxième tour des enchères. CVC Capital Partners, Apax Partners ou encore Cinven – qui avait proposé 2 MD€ à l'automne dernier – ont donc été évincés. Le mix d'endettement ne devrait pas représenter plus de 6,5 fois l'Ebitda de la cible, de 170 M€, pour un chiffre d'affaires de 630 M€ en 2016. Depuis l'arrivée de PAI Partners en 2009, Cerba Healthcare – qui cumulait alors 230 M€ de revenus – n'a pas lésiné sur la croissance externe : le français Novescia et l'émirati Me-nalabs ont été absorbés. Par ailleurs, le groupe n'a pas oublié de développer de nouvelles activités en interne, à l'image de la création d'une branche dédiée au diagnostic vétérinaire, Cerba Vet.

Laboratoires Cerba : premier LBO large-cap de l'année

Kayrros : 9 M€ pour l'expert de la prévision pétrolièreCréée en 2016 par des anciens de Schlum-berger, la start-up tricolore prévoit les flux de production, de stockage et de consom-mation de pétrole et gaz.

C'est un parterre de profils talentueux et d'horizons différents qui compose les équipes de Kayrros, la start-up tricolore spécialisée dans l'analyse et la prévision des commodities – gaz et pétrole pour le moment. L'entreprise, qui vient de lever neuf millions d'euros à l'issue d'un tour de table mené par Index Ventures et suivi par des business angels, a d'abord été créée par Antoine Rostand en 2016. Ce dirigeant chevronné de l'industrie Oil&Gas, ancien de Schlumberger, s'est entouré d'une quinzaine de diplômés de grandes écoles et d'universités prestigieuses afin de plon-ger leurs mains dans le Big Data propre au marché de la jeune pousse : de l'ac-tivité des pipelines aux images satellites, en passant par les informations recueillies sur les réseaux sociaux, tout est bon pour prévoir les flux de production, de stoc-kage et de consommation de pétrole et gaz. L'objectif : séduire traders, raffineurs, hedge funds, banques, énergéticiens et institutions administratives. À terme, tout le mix énergétique sera analysé et passé au crible de Kayrros.

Navettes autonomes : EasyMile sur les traces de NavyaAPRÈS LA LEVÉE DE FONDS RÉUSSIE DU LYONNAIS NAVYA, C'EST LE TOU-LOUSAIN EASYMILE QUI INVITE ALSTOM À SON TOUR DE TABLE (14 M€).

LES NAVETTES AUTONOMES TRICOLORES ONT LE VENT DANS LE DOS : APRÈS LA LEVÉE DE FONDS RÉUSSIE DU LYONNAIS NAVYA AUPRÈS DE VALEO ET KEOLIS POUR 30 M€ EN OCTOBRE 2016, C'EST LE TOULOUSAIN EASYMILE QUI INVITE ALSTOM À SON CAPITAL À HAUTEUR DE 14 M€. L'OBJECTIF EST DE RÉPONDRE À LA PROBLÉMATIQUE DU DER-NIER KILOMÈTRE EN ZONE URBAINE ET, EN CE SENS, CINQUANTE SITES DANS QUATORZE PAYS ONT VU LE DÉPLOIEMENT DE LA NAVETTE MAISON, L'EZ10. CE MINIBUS, QUI EM-BARQUE DOUZE PASSAGERS À UNE VITESSE MAXIMALE DE 20 KM/H, SERA BIENTÔT EN TEST ENTRE LA GARE DE LYON ET CELLE D'AUSTERLITZ.

4décideurs & dealmakers

Insider

Dealmakers. Pourquoi vous être porté repreneur de la so-ciété Debris, équipementier industriel en grande difficulté ?Jean-Louis Louvel. Il est vrai que rien ne me prédispo-sait à reprendre cette entreprise. Contrairement aux six entreprises que j’avais pu retourner auparavant, Debris développe une activité totalement étrangère à mon cœur de métier à laquelle je n’ai absolument aucune synergie à apporter. Pour m’intéresser à son cas, il a fallu que l’admi-nistrateur judiciaire en charge du dossier me contacte ! J’ai décidé de rencontrer l’ensemble du personnel : la capa-cité financière à sauver une entreprise ne suffit pas, c’est la volonté de le faire qui importe. Hypermotivée, l’équipe voulait faire valoir son savoir-faire historique.

Dealmakers. Comment avez-vous construit votre plan de reprise de Debris ?J.L.V Seul, je n’y serais jamais allé, c’était trop risqué. Mais je suis un entrepreneur-né et j’aime mon pays ! Pour la première fois, j’ai approché deux autres chefs d’en-treprise normands. En mutualisant nos atouts, nous pouvions proposer un vrai plan de relance. L’un apporte ses com-pétences, l’autre son réseau ou ses finances. C’est comme ça que l’opération s’est faite. En nous fédérant, nous avons démultiplié nos moyens et sauvé l’entreprise.

Dealmakers. Souhaitez-vous institutionnaliser votre activi-té de reprise d’entreprise, via un fonds d’investissement par exemple ?J.L.V Souhaitez-vous institutionnaliser votre activité de reprise d’entreprise, via un fonds d’investissement par exemple ?

Dealmakers. Qui investit ? Pour combien ? Et comment vous rémunérez-vous ?J.L.V Les financements vont de 1 à 5 M€ avec un ticket minimum de 100 K€ par investisseur professionnel au sens de l’AMF. Il s’agit d’institutionnels, de family offices ou d’in-dividus très fortunés oeuvrant par le biais d’une holding. À terme, nous voulons créer un fonds de dette dédié à Origin en partenariat avec une société de gestion exis-tante. Aujourd’hui, notre rémunération se compose des success fees versés par les sociétés financées (4 % à 5 % du MiniPP), et des frais de gestion pris sur les intérêts.

Dealmakers. Que préconise-riez-vous pour faciliter la reprise d’entreprises en France ?J.L.V Nous ne recherchons pas nécessairement de subventions ou d’aides mais plutôt un dis-positif financier adapté à notre secteur. L’une des vraies pistes d’amélioration serait de rallonger

la durée des prêts bancaires. Le secteur industriel a besoin de plus de sept ans pour amortir un investissement. Lancer un prêt sur dix ans faciliterait la reprise et le développement des entreprises industrielles. Par ailleurs, laisser aux TPE, PME et ETI le choix de la durée d’amortissement de cet investissement serait également un vrai plus. En un mot, il faudrait insuffler plus de souplesse.

« Le secteur industriel a be-soin de plus de sept ans pour amortir un investissement »

Jean-Louis LouvelPrésident-Fondateur, groupe PGS

« La pression des fonds est particu-lièrement malsaine dans le cadre

d'une entreprise en difficulté »

Contact : 15, avenue de la Grande-Armée - 75116 Paris Tél. : 01 43 92 93 94 - Fax : 01 43 92 93 95 Direction de publication : Pierre-Étienne Lorenceau Rédaction : Firmin Sylla, Aurelien FlorinStudio graphique : Pierre Lemoine

Partenariats & Publicité : Mathieu MeffreDiffusion : Magdalena CiemielewskaUne publication du groupe Leaders League - n° RCS Paris : B422 584 532

5décideurs & dealmakers

INTERNATIONAL

L'opérateur de parkings fait saliver de nombreux acteurs européens et asia-tiques. Indigo (ex-Vinci Park), KKR, EQT Partners ou encore Cheung Kong In-frastructure sont intéressés.

Rien n'est encore officiel, mais le processus de vente de Q-Park serait en très bonne voie puisque différentes sources font état de nombreuses marques d'in-térêts. L'opérateur de parkings d'origine néerlandaise devrait pouvoir compter sur des offres – elles sont attendues par JPMorgan dès février – du français Indigo (ex-Vinci Park, soutenu par Ardian), des investisseurs internationaux KKR, EQT Partners ou encore de l'asiatique Cheung Kong Infrastructure. 3i et Crédit Agricole Assurances pourraient aussi se joindre à l'auction. De leur côté, les principaux vendeurs que sont Delta Lloyd et les fonds de pension ABP et PGGM attendent de jolies valorisations pour cet actif reluisant. Q-Park, qui gère plus de 6 000 parkings à travers dix pays, a en effet réalisé 809 M€ de revenus pour 91 M€ de profits en 2015. La cible dispose aussi d'une assise géographique stratégique dans la mesure où l'urbanisation rapide ayant lieu en Europe augmente la demande d'espaces pour garer les véhicules. Enfin, elle pourrait se développer plus facilement que d'autres concurrents en Europe de l'Est et Centrale. Les enchérisseurs sont prévenus...

Parkings : le néerlandais Q-Park à vendre

Generali : jeu de poker menteur avec Allianz et Intesa

Alors que l'on pensait le premier assureur italien cerné par Intesa Sanpaolo et Allianz, il réagit et prend plus de 3 % du capital d'In-tesa. De quoi faire taire les rumeurs ?

Difficile de savoir où donner de la tête dans le dossier Generali. Dans un premier temps, la plupart des observateurs s'accordaient à dire que la banque italienne Intesa Sanpao-lo, aidée de l'allemand Allianz pour une partie des actifs, allait racheter le premier assureur transalpin. Coup de théâtre, c'est Generali, peut-être mal à l'aise à l'idée d'en-tretenir les spéculations par son silence, qui a pris plus de 3 % au capital d'Intesa. Et la régulation locale n'autorise pas les par-ticipations croisées au-delà d'un seuil de... 3 % ! Les rumeurs devraient donc se cal-mer, même si le démenti d'Axa au sujet du rachat de Generali n'a manifestement pas enrayé cette vague de spéculations...

La banque italienne Creval proche de BPER ?

La possibilité d'une fusion a fait grimper son titre jusqu'à 7,5 % à la Bourse de Milan.

Sous l'impulsion du gouvernement, le secteur bancaire ita-lien est en pleine reconstitution et Credito Valtellinese (Cre-val) n'échappe pas à cette tendance : l'institution financière aux 26 MD€ d'actifs a mandaté Equita SIM et Mediobanca afin d'étudier les options stratégiques de consolidation s'of-frant à elle. Rien a été signé jusqu'ici mais il semblerait que les discussions avec Banca Popolare dell'Emilia Romagna (BPER) aient bien avancé.

HSH Nordbank : qui veut de la bad bank ?ABÎMÉE PAR LA CRISE FINANCIÈRE, LA BANQUE ALLEMANDE SPÉCIA-LISÉE DANS LE CRÉDITS IMMOBILIERS ET MARITIMES EST À VENDRE EN L'ÉTAT OU PAR LOTS.

TOUS LES ESTROPIÉS DE LA CRISE SYSTÉMIQUE DE 2008 N'ONT PAS ENCORE ÉTÉ SOIGNÉS, ET POUR LES PLUS MALADES D'ENTRE EUX, INHUMÉS. C'EST LE CAS DE L'ALLEMAND HSH NORDBANK, SPÉCIALISTE DU CRÉDIT IMMOBILIER ET MARITIME DONT LE PLAN DE SAUVETAGE PUBLIC A ÉTÉ VALIDÉ PAR LA COMMISSION EUROPÉENNE AU PRIX D'UN CHANGEMENT DE PROPRIÉTAIRE. CELLE-CI À JUSQU'À FÉVRIER 2018 POUR SE TROUVER UN REPRENEUR. IL EST FORT PROBABLE QUE L'ÉLU N'ACQUIERT QUE CERTAINS ACTIFS DE HSH TANT SON PROFIL EST DOUBLE : À CÔTÉ DE SES ACTIVITÉS RÉGULIÈRES DE CRÉDIT SUBSISTE UNE BAD BANK PORTEUSE DE 22 MD€ DE CRÉANCES DOUTEUSES...

La croissance, une opportunité. L’entrepreneuriat, une passion. Célébrons ensemble les entreprises de croissance…

Information et inscription : www.grandprix-entreprisesdecroissance.frcontact.gpec@leadersleague.com

PARTENAIRES INSTITUTIONNELS ET MÉDIASPARTENAIRES PLATINES ORGANISÉ PAR

DÎNER DE GALA & REMISE DU GRAND PRIX31 mai 2017   Pavillon d’Armenonville