2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.

22èmeème PARTIE : PARTIE :

La démarche d’audit de la La démarche d’audit de la culture d’entrepriseculture d’entreprise

Grenoble, 3 janvier 2006

Processus de mise en évidence de la culture

Recherche des matériaux de base

Regroupement des matériaux de base

Description de la culture de l’entreprise

1ère étape

2ème étape

3ème étape

I.

Les matériaux de base

5 matériaux de base

Rites

Symboles

Fondateurs

Histoire

Valeurs

1. Les fondateurs

a/ Le rôle des fondateurs

• Fondateurs = source très riche d’informations

• Pas de création spontanée de l’entreprise

=> idée sur un produit, une activité et les moyens de les réaliser

4 étapes de la création d’une entreprise (Schein, 1985) :

- une personne seule a une idée de nouvelle entreprise ;

- il rassemble autour de lui un petit groupe de personnes ;

- le groupe commence à fonctionner ensemble ;

- d’autres personnes sont intégrées et… l’histoire commence.

1. Les fondateurs

b/ La grille « fondateurs »

• L’origine sociale :

=> milieu d’origine, cursus, expériences d’enfants, milieu, religieux, milieu philosophique…

Ex : Schlumberger : sensibilité socialiste, fonctionnement familial particulier...

Ex : Salomon : Haute-Savoie, absence d’études...

Ex : Michelin : Auvergne

Ex : fondateur social catholique : éthique...

1. Les fondateurs


• Le challenge :

=> Décision souvent originale, non conformiste et qui marque le commencement réel d’une aventure.

Ex : Salomon : fabrication des carres de ski

Ex : Nestlé : choix d’une technologie iconoclaste : farine lactée

Ex : Michelin : pneumatique gonflable (Dunlop) et système de valve

Challenge = réponse originale face à une situation critique :

problème solution

1. Les fondateurs


• Les principes fondamentaux :

=> principes fétiches qui constituent la base des règles de conduite de l’entreprise.

Ex : le respect par tous des règlements, le service du client, le poids du savoir et de la formation, le souci d’innover, la volonté de tenir un rôle dans la société…

Ex : M. Jones : l’entreprise s’identifie totalement au fondateur.

1. Les fondateurs

c/ Les adaptations de la grille « fondateurs »

• Difficulté de savoir qui est le fondateur

• Audit = Chercher les matériaux qui ont le plus de sens

• Cas de la fusion

Ex : Comptoir d’escompte + BNCI = BNP

• Cas de l’extension

Ex : Nestlé

Peu importe la vérité transmise sur le fondateur !

2. L’histoire

a/ Le rôle de l’histoire

=> Ouvrages, musées, etc…

Ex1 : Michelin : présentation du développement et des grandes crises de l’entreprise => gestion quotidienne (rapports humains, décisions stratégiques…)

Ex2 : EDF : grandes décisions économiques et stratégiques en matière énergétique

Ex3 : Renault : évolutions sociales et conflictuelles

Ex4 : Schlumberger : histoire des personnes et du pouvoir

Ex5 : entreprises américaines : General Motors, IBM, Rockefeller…

2. L’histoire

a/ Le rôle de l’histoire

• Etude sur l’histoire # Auto-célébration

• Informations très riches pour le diagnostic

• Source de légitimité pour les comportements et pratiques

Ex : Saint-Gobain : histoire = langage commun et matériau de base commun pour des débats très opérationnels sur les stratégies et décisions de l’entreprise.

• Etude sur l’histoire = étude des événements critiques vécus par l’entreprise

Ex : évolutions de structure, changements de produits ou de technologies, …

2. L’histoire

b/ La grille « histoire »

• Les hommes :

Ce sont les leaders de l’entreprise : présidents, dirigeants, héros.

=> exercent une influence déterminante sur le groupe qui les entoure.

Ex1 : cursus des dirigeants : formation et expérience interne

2. L’histoire

b/ La grille « histoire »

• Les structures :

- Structures # => modes de management #

- Changements de structure = périodes de crise

• Les dates :

=> dates communément acceptées comme étant importantes

• L’environnement :

Ex : Nestlé

3. Les valeurs

a/ Le rôle des valeurs

=> Valeurs, éthique, philosophie…

valeurs = ce que l’entreprise estime être le bien

- Valeurs morales : honnêteté, respect, justice…

- Valeurs fonctionnelles : service client d’IBM, ponctualité de la SNCF...

3. Les valeurs

b/ La grille « valeurs »

• Les valeurs déclarées :

=> apparaissent dans des documents prévus à cet effet (livret d’accueil, charte affichée dans le hall et les bureaux, discours du président, plaquettes…).

Audit = noter la permanence (répétition), la fréquence et la visibilité de ce discours.

3. Les valeurs


• Les valeurs apparentes :

=> valeurs qui ne sont pas expressément proclamées, mais qui transparaissent dans un certain nombre d’événements ou de décisions

Ex1 : le choix des héros

Ex2 : les critères d’une carrière réussie

3. Les valeurs


• Les valeurs opérationnelles :

=> cerner les valeurs de l’entreprise dans leur pratique quotidienne

Ex1 : l’évaluation des performances

Ex2 : la rémunération Ex : Digital Equipment

Ex3 : le règlement intérieur

Ex4 : le recrutement

4. Les rites

• pots, fêtes ;

• activités du comité d’entreprise ;

• information du personnel.

=> les récompenses accordées au personnel, le choix du meilleur employé du mois, les pots de départ et d’arrivée, les pots d’anniversaire, …

5. Les symboles

a/ Le rôle des symboles

Intérêt des symboles = leur visibilité

=> ils reproduisent l’entreprise et sa logique en minuscule

Une nécessaire imagination pour l’auditeur

Ex : tenue vestimentaire vs taille des paillassons

5. Les symboles

b/ La grille « symboles »

• Les symboles vis-à-vis de l’extérieur :

=> inconscience de l’entreprise de ce qu’elle communique à l’extérieur

Ex : importance de la réponse téléphonique ?

• Les comportements :

=> port de la cravate, tutoiement…

5. Les symboles


• L’espace :

=> portes ouvertes, cloisons vitrées…

• La gestion du temps :

=> balance entre le temps passé seul et le temps passé en groupe

=> Prise en compte du WIF ? Horaires à la carte ?

5. Les symboles


• Les histoires :

Ex1 : IBM

Ex2 : Total Fina Elf

• Le logo :

=> sécurisant, dynamique, valorisant…

Ex : Rhone-Poulenc, La Poste

II.

Les méthodes d’audit de la culture

4 méthodes de collecte d’informations

1. Analyse documentaire

2. Entretiens

3. Observations

4. Etudes

5. Travaux de groupe

III.

Typologie de culturesLa typologie de Blake et Mouton

Typologie de Blake et Mouton

Définition de la culture à partir de deux dimensions :

L’intérêt pour la production

=> Culture orientée vers la production, l’efficacité et le résultat économiques.

L’intérêt pour le facteur humain

=> Culture orientée vers les hommes, leur satisfaction et leur épanouissement.

1.1Culture appauvrieValeur clé : retrait

1.9Culture paternalisteValeur clé : ambiance

5.5Culture traditionnelle.Valeur clé : compromis

9.9Culture de l’excellenceValeur clé : implication

9.1Culture fondée sur l’autorité et

l’obéissanceValeur clé : résultat

Intérêt pour le facteur humain


Intérêt pour la production


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9.1. Culture fondée sur l’autorité et l’obéissance

• Culture fondée sur les résultats financiers

• Les personnes sont des instruments

• Définition du travail autoritaire par le manager

• Délais courts et contrôle fort

• Absence de communication

• Conflits résolus par le manager











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1.9. Culture paternaliste

• Recherche de la satisfaction des salariés

• Exigences de résultat négligées

• Importance de l’affectif

• Direction par la persuasion

• Beaucoup de délégation

• Peu de contrôle

• Évitement des conflits (humour…)











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1.1. Culture appauvrie

• Retrait des personnes

• Peu d’initiatives

• Pas d’implication

• Peu de communication

• Évitement des conflits











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5.5. Culture traditionnelle

• Solution de compromis

• Exigences de production raisonnables

• Intérêt porté aux personnes

• Peu de créativité

• Communications informelles et formelles

• Résolution des conflits en satisfaisant tout le monde











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9.9. Culture de l’excellence

• Nécessité de motiver ses salariés

• Individualisation (rémunération, formation, carrière)

• Stratégie gagnant-gagnant

• Importance des initiatives et de la délégation

• Rôle du manager : coacher, faire partager les valeurs…

• Importance de la confiance et des relations interpersonnelles

• Travail en équipe favorisé

• Les conflits sont « regardés en face »











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En guise de conclusion…

Peut-on changer de culture ?

1. Les facteurs de changement

Les leaders

=> Chefs, dirigeants, patrons…

=> Vais acteurs de la culture

Le poids des événements

=> Fusion, absorption, rapprochement

=> Catastrophe

2. Le processus de changement

Le dégel des positions

=> Mettre en évidence la nécessité du changement ;

=> Montrer aux employés comment des efforts peuvent permettre d’obtenir ces changements ;

=> Renforcer la confiance des employés dans les possibilités de changement.

La modification des comportements

=> Freins au changement : manque d’intérêt, incompétence, habitudes, peurs…

=> Incitations au changement : ouverture à l’innovation, capacité d’adaptation, rémunération, malaise…

La stabilisation des nouvelles mentalités

=> Recréer la sécurité avant de nouveaux changements

3. Les limites du changement de culture

Trois impératifs : le temps, la patience et la persévérance

Attention : ça dépend du malaise ressenti, de l’intérêt perçu et de la force de la culture en place

Le changement n’est ni immédiat, ni automatique

« Quand j’ai eu fini ma présentation de la culture d’entreprise devant les membres d’une société, le président du conseil d’administration s’est tourné vers ses directeurs généraux et leur a dit : Avant vendredi prochain, je veux avoir une culture d’entreprise, ici chez nous » (Deal).

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