Bienvenue dans le cours Bienvenue dans le cours d’Audit de la culture !!!d’Audit de la culture !!!

Rodolphe COLLE

Grenoble, 29 novembre 2005

« La différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, c’est l’homme » (Proverbe arabe)

En guise d’introduction…

En guise d’introduction…

• La culture apporte des normes de comportement tout en restant très implicite.

• La culture a une origine lointaine.

• La culture est ce qui est évident.

• La culture, c’est ce qui fait que chaque entreprise est unique.

• La culture, c’est ce qui reste quand on a tout oublié.

• La culture est stable.

I.

Qu’est-ce que l’audit social ?

1. De l’audit à l’audit social

< latin : auditus = audition

=> 1er niveau de définition :

« Un audit est un passage en revue et un entretien, ou une audition, devant aboutir à une évaluation ou à une appréciation » (Stetller, 1978).

2ème niveau de définition :

« L’audit est l’examen professionnel d’une information, en vue d’exprimer sur cette information une opinion responsable et indépendante, par référence à un critère de qualité, cette opinion devant accroître l’utilité de l’information » (Collins et Valin, 1979).

1. De l’audit à l’audit social

Objectif de l’audit social :

• contrôle des activités de l’entreprise

• pilotage des décisions futures

Centré sur la fonction sociale

=> Impact de l’audit social sur la définition de la politique sociale.

2. La place de l’audit social dans la stratégie de l’entreprise

Paradigme du XIXe siècle Insensibilité aux besoins des clients et des employés Organisation axée sur la production

Exigences fortes des individus en matière de

flexibilité

Exigences fortes de l’entreprise en matière de

flexibilité

Paradigme du XXe siècle Sensibilité aux besoins des clients Organisation axée sur le marché

Paradigme du XXIe siècle

Sensibilité aux besoins des clients et des employés Structure personnalisée

Exigences faibles de l’entreprise en matière de

flexibilité

Exigences faibles des individus en matière de

flexibilité

2. La place de l’audit social dans la stratégie de l’entreprise

Un audit social doit répondre à 3 questions :

• Quelles sont les ressources humaines mobilisables et pour quel projet ?

• Quelles sont les menaces sociales qui pèsent sur l’entreprise et les dysfonctionnements qui en sont la source ?

• Les décisions prises dans la gestion de l’entreprise sont-elles en harmonie avec les objectifs sociaux de l’entreprise ?

3. Lien entre audit social et bilan social

Définition du bilan social :

« Le bilan social récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social (…). Il comporte des informations sur l’emploi, les rémunérations et charges accessoires, les conditions d’hygiène et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation, les relations professionnelles, ainsi que sur les conditions de vie des salariés et de leur famille dans la mesure où ces conditions dépendent de l’entreprise ».

=> Le bilan social est un outil et/ou un objet de l’audit social.

4. Audit social interne ou externe ?

Audit interne Audit externe

Un service interne à l’entreprise

Problème d’indépendance

Appel à un expert extérieur

Analyses, appréciations,

recommandations, commentaires...

=> Complémentarité des deux approches

II.

Qu’est-ce que la culture d’entreprise ?

Des niveaux différents de culture

1. La culture externe

Culture externe

=

différences temporelle et/ou spatiales (géographiques)

Culture nationale, régionale ou locale

Ex: Michelin, Schlumberger

1. La culture externe

Exemple : France vs Japon (Brilman)

JAPON FRANCE

- Le groupe prime sur l’individu - Le respect des nuances hiérarchiques - Chef médiateur, paternel - Homogénéité idéologique de la société

- L’individu seul compte - Respect limité de la hiérarchie - Chef distant et image d’exception - Hétérogénéité idéologique de la société

Différences culturelles entre les pays : façon d’appréhender l’individu, le groupe, la société, la hiérarchie, la religion

=> Différences utilisables dans l’entreprise

a/ Hofstede : la relativité culturelle

• Etude des interactions entre culture d’entreprise et cultures nationales (chez IBM)

• Hypothèse : la culture d’entreprise ne peut pas être la même dans toutes les filiales

=> La motivation, le leadership et les structures d’organisation dépendent des cultures nationales.

• Plusieurs dimensions permettant de mesurer la culture : les « indices culturels »

1er indice culturel : la distance du pouvoir

=> Quelle est la distance entre les chefs et les subordonnés ?

Ex : Japon : distance du pouvoir « courte » :

• Comportement égalitaire : salutations du matin ;• Peu de différence vestimentaire entre l'ouvrier et le contremaître, l'employé et le cadre ;• Une cantine commune ;• Un éventail des salaires resserré ;• Même niveau de rémunération au début.

2ème indice culturel : le contrôle de l’incertitude

=> Est-il fort ou faible ?

Contrôle faible => Acceptation des situations ambiguës, réversibles et incertaines => acceptation des revers et des prises de risque

Ex : Etats-Unis, Angleterre, Pays-Bas...

Contrôle fort => s’appuie sur des précautions juridiques (législation forte) ou religieuses

Ex : France, Japon...

3ème indice culturel : collectivisme/individualisme

Individualisme : Europe et pays anglo-saxons

Collectivisme : Asie, Amérique du Sud et centrale

=> Sommes-nous dans une culture individualiste ou collectiviste ?

4ème indice culturel : masculinité/féminité

Valeurs « masculines » : affirmation de soi, acquisition de biens...

Valeurs « féminines » : souci des autres, qualité de la vie...

Intérêts et limites de la théorie

Limites :

• Une méthode trop simplifiée.

• Difficile de prendre un pays comme un tout homogène

Intérêts:

• Mise en évidence de dimensions opérationnelles de la culture

• Discussion de la relativité des théories du management

b/ Vachette : la culture française

Quels sont les caractères de la culture française dont on doit tenir compte pour développer des outils de management ?

2 tendances paradoxales mises en évidence :

• un grand formalisme : cartésianisme, symétrie, centralisation, droit écrit…

• un désordre important : débrouillardise, système D, individualisme...

=> Comment expliquer ce paradoxe, cette contradiction ?

b/ Vachette : la culture française

Sur le plan de la morale :

Les Français croient sensiblement plus que les autres que :• les hommes ne sont pas fondamentalement bons (« l’homme est un loup pour l’homme ») ;• les autres ne respectent pas le décalogue ;• on ne peut pas faire confiance aux autres ;• l’entraide a diminué.

Sur le plan de la permissivité :

Sévérité moindre

Ex : délit de fuite après un accrochage sur un parking, fraude à la Sécurité Sociale, rébellion contre la police, corruption, l’assassinat politique

Sur le plan des vertus :

Les traits suivants sont des vertus :• l’application au travail ;• l’altruisme ;• l’esprit d’économie ;• la politesse.

Les traits suivants ne sont pas des vertus :• les bonnes manières ;• l’obéissance ;• le sens du commandement.

b/ Vachette : la culture française

c/ D’Iribarne : La logique de l’honneur

Données : la monographie de trois usines appartenant au groupe Péchiney dans trois pays.

Résultat : des usines appartenant à la même entreprise, produisant selon les mêmes technologies, ont chacune des fonctionnements très différents.

Explication : ces différences proviennent des caractéristiques propres à chaque pays.

Ex1 : Les Etats-Unis :

• Des rapports hiérarchiques forts

• Un principe de « fairness » (équité)

• Un respect de la dignité de chacun

Ex2 : Les Pays-Bas :

• Une grande place accordée à la confiance

• Importance de la négociation collective

c/ D’Iribarne : La logique de l’honneur

Ex3 : La France :

La logique de l’honneur

c/ D’Iribarne : La logique de l’honneur

Face négative :

Corporatisme, privilèges...

Face positive :

Dévouement, fierté du travail bien fait...

Conséquences pour le management :

• Une forte distance entre niveaux hiérarchiques ;

• L’importance des relations informelles ;

• De nombreux conflits, mais résolus de manière informelle

Conclusion sur ces trois auteurs

=> Est-il possible de généraliser autant pour l’ensemble de la population française ?

=> Transposition difficile en management

=> Mais une bonne aide à la réflexion...

2. Les sous-cultures

Sainsaulieu : L’entreprise est un tissu de sous-cultures : propres modes de représentation, propres relation au travail et à l’entreprise, propres perceptions…

=> Nécessité d’étudier tous les sous-groupes de l’entreprise lors d’un audit de la culture.

• Pas de construction a priori de ces sous-groupes : ni par l’auditeur, ni par les dirigeants de l’entreprise

• Taille importante du groupe => grand nombre de cultures différentes

• Culture d’entreprise # Culture des dirigeants

2. Les sous-cultures

Quels sont les éléments qui classent les individus dans les différentes sous-cultures ?

• La formation

• La localisation géographique

• Une histoire commune

• L’attitude par rapport au travail

Ex d’attitudes : - le travail est source d’enrichissement personnel.- le travail est un moyen de survivre.- la personne est attachée à l’entreprise.- la personne est attachée à un groupe restreint plutôt qu’à l’entreprise.- la personne est attachée à une activité ou à un produit.

3. La culture d’entreprise proprement dite

Elle est encadrée par deux autres niveaux de culture :

• une culture extérieure ;

• des sous-cultures internes.

=> Important pour l’auditeur

La culture d’entreprise est faite de tendances fortes qui sont représentatives.

La culture d’entreprise, facteur de performance ?

3 conditions :

• être en adéquation avec les orientations stratégiques ;

• être suffisamment forte pour être identifiée par les membres de l’organisation ;

• encourager l’implication.

=> La culture peut alors devenir un mode de coordination par les valeurs, plus performant qu’une coordination par les règles bureaucratiques ou par les contrôles financiers.