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Services généraux à Transports Canada (TC) – Priorité accordée aux clients et aux activités

Présentation à la Section de la Capitale de l’Institut de la gestion financière (IGF) – 19 février 2015

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Aperçu de TC• Administration centrale + 5 régions• 5 200 employés• Sécurité et Sûreté : réglementation et application de la loi• Politiques• Programmes (subventions et contributions)• Société d’État (Société canadienne des postes, Via Rail, etc.)• 850 employés au sein des Services généraux (à l’échelle nationale) • Administration financière, gestion financière, ressources humaines

(RH), gestion de l’information et technologie de l’information (GI-TI), accès à l’information et protection des renseignements personnels (AIPRP), planification intégrée et bureau LEAN

Défis pour TC

• Surplus importants ces dernières années• Impact considérable de la tragédie du Lac-Mégantic (axé sur la

surveillance)• Poussée en dotation• Programme de changement du gouvernement (Ressources

humaines (RH), Finances, Services partagés Canada (SPC), École de la fonction publique du Canada (EFPC))

• Risques en matière de TI

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Renouvellement de la priorité accordée aux clients et aux activités

• Placer le client au centre des activités et des efforts• Orienter la priorité vers l’extérieur• Comprendre où résident les responsabilités• Utiliser pleinement les marges de manœuvre et les pouvoirs• Comprendre les risques et la gestion des risques• Planifier à l’avance – savoir ce qui s’en vient et s’ajuster• Connaître les activités du Ministère – c’est ce qui est à la base

de tout On doit s’en assurer tout en maintenant une solide position de

gérance

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En pratique: ajuster les outils et le ton en partant d’en haut

• Sur-délégation des budgets opérationnels (9%)• Rapports trimestriels (tableau de bord axé sur l’Architecture des activités de

programme (AAP)) au comité de haute gestion sur les progrès en planification, dotation et finances – impact important

• Ordonner aux gestionnaires de doter à110% (attrition élevée)• Réunions mensuelles de suivi entre Conseiller en gestion des RHs,

Conseiller en gestion financière et gestionnaires• Gestion des RH et Fin. travaillant main dans la main pour conseiller les

gestionnaires – changement culturel• Engagement continu de la haute gestion– clarté sur la responsabilité et

l’imputabilité• Message constant et boucle de rétroaction pour s’assurer d’une connexion

avec les employés des Services généraux (SG)

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En pratique (II)• Approche révisée en matière de dotation qui est axée sur les

portefeuilles – meilleur alignement de l’APP

• Rémunération conditionnelle des cadres supérieurs qui dépend des résultats relativement à la mise en œuvre des activités prévues, y compris la dotation

• Simplification des processus d’approbation des projets d’immobilisation

• Examen de ce que l’approche LEAN peut apporter aux processus liés aux clients dans l’ensemble du Ministère

• Atteinte d’un équilibre dans le contexte de notre « culture de la vérification »

• Séances de rétroaction régulières avec les collègues de la haute direction pour comprendre le rendement des Services généraux et les enjeux qui se présentent

• Communications et mobilisation face à face avec la gestion des régions et les équipes des Services généraux

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Principaux facteurs de succès

• Mettre les affaires au centre de l’activité• Direction et ton clairs de la haute gestion• Message clair et constant à travers l’organisation sur les

résultats escomptés• Lier les résultats à la performance et rendre les gestionnaires

imputables• Engagement continu et conseils fournis aux clients

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Pièges

• Persistance de vieilles habitudes en matière de planification• Personnel ministériel de première ligne (RH, finances) mal

équipé pour jouer un rôle efficace en matière de remise en question et de réorientation

• Circulation de messages contradictoires ou peu clairs (gestion du risque)

• Systèmes qui ne produisent pas de données conviviales pour la direction (manipulation requise)

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Questions?