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Préparation à la Préparation à la certification PMPcertification PMP©©

Mohamed SAÂD

Consultant en Management de Projets et de ProgrammesCertifié CISA, PMP, ITIL, ISO 27 001 LA, CRISC

Président MIT-GOV (Moroccan IT Governance)Membre du Project Management Institute (PMI)Membre de l’AUSIM (Association des Utilisateurs des SI au

Maroc)Membre de l’Association Marocaine de Management de

Projet (AMMP)

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Le chemin est long, du projet à la

chose

Pensées

Molière

L'homme n'est rien d'autre que son

projet, il n'existe que dans la mesure

où il se réalise.Jean-PaulSartre

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La gestion de projet dans le monde

Project Management Institute (PMI)• Plus de 500 000 membres• Dont 250 000 sont certifiés PMP• 328 certifiés PgMP !• Certifications PMI:

• CAPM• PMP• PgMP• OPM3• PMI-RMP (Risk Mgmnt Prof)• PMI-SP (Scheduling Prof)

• Croissance annuelle de 35%

International Project Management Association (IPMA) • Plus de 30 000 membres

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La certification PMPLa certification PMP©©

• Elligibilité:– Bac +4 et +: (Bachelor)

– 4500 h (durant les 3 dernières années) de participation ou de conduite de projets

– Bac +2 et +3: (High School)– 7500 h (durant les 5 dernières années) de participation ou de

conduite de projets

– 35 h de formation en GP:A. PMI Registered Education Providers (R.E.P.s)

B. PMI Component organizations

C. Employer/company-sponsored programs

D. Training companies or consultants

E. Distance-learning companies, including an end-of-course assessment

F. University/college academic and continuing education programs

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La certification PMPLa certification PMP©©

• Examen:– No. of Scored Questions:

175

– No. of Pretest (Unscored) Questions: 25

– Total Examination Questions: 200

– Allotted Examination Time: 4 hDomain Percentage of Questions

Initiation 11%

Planning 23%

Executing 27%

Monitoring and Controlling 21%

Closing 9%

Professional and Social Responsibility 9%

• PMP Credential fees:– Paper testing (PBT) member $405 € 340

– Computer-based testing (CBT) nonmember $555 € 465

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Définition, Contexte et PMI

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• Sun Tzu• 500 ans avant J.C.• « L’art de la guerre »

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Les débuts de la gestion de projet

Les pyramides d’Égypte

La muraille de Chine

Le Colisée de Rome

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Aujourd’hui…

• Barrage des trois gorges• Viaduc de Millau• Airbus A380• Pékin 2008• Tanger-med• Projet Intégration SAP / ONE, SAP / ONEP, INOVA /

WafaBank (640 millions de Dhs)• Théâtre Royal – Marrakech• Amwaj (Baie de Bouregreg)• INDH (Portfeuille de projets) (15 000 projets depuis

2005)

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Définition

« « Un projet est une Un projet est une entreprise temporaire entreprise temporaire décidée dans le but de décidée dans le but de créer un produit, un créer un produit, un

service ou un résultat service ou un résultat unique »unique »

PMBOKPMBOK

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Les caractéristiques d’un projet

Un projet est uniqueunique ; ce n’est pas une opération répétitive

Un projet est délimitédélimité; ; il a un début et une fin définie

Un projet est précisprécis; il a des objectifs clairement définis

Un projet est complexecomplexe; il implique des acteurs d’unités différentes

Un projet est risquérisqué; il faut anticiper

Risques

ContenuContenu

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Ce qui est bon pour un client n‘est pas forcément bon pour un autre

Aucun projet ne ressemble à un autre

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Historique de la gestion de projet

Période Appelation Variable dominante

1900-1960 Émergence Temps

1960-1980 Développement et professionalisation

Coûts

1980-1990 Diversification Qualité

1990-2000 Globalisation Délai de mise en marché

2000- Gestion par projet Optimisation du portefeuille

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Constats

Les entreprises font face à un nombre croissant de projets;

Les gestionnaires n’arrivent plus à gérer leurs priorités;

Le Top Management a une visibilité limitée sur l’utilisation de ses ressources;

Les projets potentiels s’accumulent, sans que l’on sache si la capacité nécessaire à leur réalisation est disponible;

La gestion de projet s’accroît pour soutenir le rythme des changements et ce, même pour les entreprises où la gestion de projet n’est pas l’activité principale.

Etat des lieux

• Standishgroups, Chaos, 2009:

68 % des projets échouent:

Dérapage dans les coûts

Dérapage dans les délais

N’ont pas atteint les spécifications client initiales

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Etat des lieux• Réussite projet:

– Implication des utilisateurs 15.9%– Support du Top Management 13.9%– Clarté des exigences 13%– Pilotage 9.6%

• Facteurs de dérives:– Manque d’expression de besoins des utilisateurs 12.8%– Exigences et spécifications incomplètes 12.3%– Exigences et spécifications changeantes 11.8%– Manque de support du Top management 7.5%

• Facteurs d’échec:– Exigences et spécifications incomplètes 13.1%– Manque d’implication des utilisateurs 12.4%– Manque de ressources 10.6%– Attentes irréalistes 9.9% 17

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PMBoK: Pourquoi faire ?Les Maths, c‘est pas tout !

Traduction (NDLR): Mais je ne comprends toujours rien aux femmes

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Contexte

Mission: Opérations

Vision: Projets

Stratégie

Politiques opérationnelles

Surveillance et mesures

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Contexte

Mission: Opérations« Nous fabriquons des trous bien faits »

« Nous offrons l’espoir »

Vision: Projets« Etre leader dans la zone MENA à horizon de 2010 »

« Ouvrir une centaine d’agences sur 5 ans »

« Construire 50 000 logements sur 10 ans »

« Atteindre le 1Mrd Dhs de CA sur 5 ans »

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Entrepriseaujourd’hui

Entreprisedans 5 ans

PLAN STRATÉGIQUE

Projet A

Projet B

Projet D

Projet C

Portefeuille de projets

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Portefeuille

• Gestion des priorités

• Gestion des capacités

• Gestion financière

Portefeuille

Programme

Projets

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Au niveau stratégique: la gestion PAR projet

Vision globale

Optimisation des ressources

Hiérarchisation des projets

Pro-activité dans la gestion des risques

Meilleur contrôle et suivi des programmes

Permet de s’assurer que les résultats des programmes supportent la réflexion stratégique

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PMI : PMBOK

• Section I : Le cadre du Management de Projet

– Chapitre 1 : Introduction– Chapitre 2 : Cycle de vie du projet et organisation

PMBOK : Project Mangement Body Of Knowledge

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PMI : Project Management Institute

• Section II : Normes de management du projet– Chapitre 3 : Processus de management d’un projet

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PMI : Project Management Institute

• Section III : Domaines de connaissance en management de projet

– Chapitre 4 : Management de l'intégration du projet

– Chapitre 5 : Management du contenu du projet

– Chapitre 6 : Management des délais du projet

– Chapitre 7 : Management des coûts du projet

– Chapitre 8 : Management de la Qualité du projet

– Chapitre 9 : Management des ressources humaines du projet

– Chapitre 10 : Management des communications du projet

– Chapitre 11 : Management des risques du projet

– Chapitre 12 : Management des approvisionnements du projet

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Section I: Cadre du management de projet1- Introduction

• Domaines d'expertise nécessaires à l'équipe de management de projet

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1- Introduction• Compétences interpersonnelles (Annexe G: PMBoK V4)

1. Leadership :                 – Avoir l’habilité à faire faire les choses par les autres, les faire

travailler comme une équipe

2. Team Building :            – Avoir l’habilité à faire travailler une équipe en tant qu’unité, à

insuffler un état d’esprit d’équipe, de telle façon à ce qu’ils aient (les membres de l’équipe) le même objectif

3. Motivation :                  – L’équipe projet est composée de plusieurs membres ayant

différentes formations, différents background, différentes appréhensions…, il s’agira de les impliquer dans le projet et de les faire croire que c’est le leur, en vue d’avoir une bonne motivation pour atteindre l’objectif du projet

4. Communication :          – Elle a été identifiée comme l’un des plus grands critères du succès

ou de l’échec du projet

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1- Introduction• Compétences interpersonnelles (Annexe G: PMBoK V4)

5. Influence :                    – Est la stratégie qui permet de partager le pouvoir et d’utiliser les qualités

interpersonnelles pour amener les autres à coopérer et avoir un objectif commun, à travers les axes suivants :

» Donner l’exemple » Clarifier comment la décision sera prise » Utiliser un style interpersonnel flexible et l’adapter à l’audience » Utiliser le pouvoir minutieusement et avec doigté, penser à la relation à

long terme

6. Prise de décision :       – Il existe 4 styles de prise de décision utilisés par les chef de projets :

» Commander » Consulter » Consensus » Aléatoire

– La prise de décision passe par les 6 étapes décrites ci-dessous :» Définition du problème» Génération de la solution au problème» Des idées à l’action :    Identifier les avantages et inconvénients pour

chaque alternative» Planification de la mise en place de la solution» Planification de l’évaluation de la solution» Evaluation du retour du processus (Extension de l’étape précédente)

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1- Introduction• Compétences interpersonnelles (Annexe G: PMBoK V4)

7. Sensibilisation politique et culturelle :   

8. Négociation :                – C’est une stratégie pour traiter une affaire par la discussion ; concertation entre

plusieurs partenaires en vue d’obtenir un accord ;

» Elle passe par les étapes ci-dessous :

» Analyser la situation

» Différentier entre le « vouloir » et « le besoin »

» Mettre le focus sur les intérêts plutôt que sur les positions

» Être réaliste

» Quand on fait des concessions, agir comme si on donne qq chose ayant de la valeur

» Toujours s’assurer que les 2 parties ont gagné (Win/Win) (PMIisme)

» Faire un bon travail d’écoute et d’articulation

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1- Introduction

• Programmes et management de programme :Un programme est un groupe de projets connexes dont le management est coordonné afin d'en tirer des bénéfices et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en les traitant isolément

Exemple:

Un programme de conception d'un nouveau modèle de voiture peut être divisé en projets pour la conception et les mises à niveau de chaque composant essentiel (transmission, moteur, intérieur, extérieur, etc.) pendant que la fabrication se poursuit sur la chaîne de montage

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1- Introduction

• Portefeuilles et management du portefeuille :Un portefeuille est un ensemble de projets ou de programmes ainsi que d'autres travaux qui sont regroupés pour faciliter le management de ces travaux dans la poursuite d'objectifs stratégiques de l'entreprise. Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas nécessairement interdépendants ni en relation directe

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Fonctions du bureau de projets

Donner un statut officiel à la gestion de projetFournir une vision globale (portefeuille de projets)Mettre les projets en ordre de prioritéDévelopper des mécanismes de contrôle et de suiviOptimiser les ressourcesSupporter et « coacher » toutes les personnes reliées de près ou de loin aux projetsBâtir une mémoire corporative (leçons apprises)Instaurer une vigie

Intégration / Coordination / Communication

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2- Cycle de vie du projet et organisation

• Il relie le début d’un projet à sa fin• L’étude de faisabilité (In ou Out ?)• Qu’est ce que le livrable ?:

Un livrable est un produit mesurable et vérifiable du travail, tel qu'une spécification, un rapport d'étude de faisabilité, un document de conception détaillée ou un prototype opérationnel

• Le passage d’une phase à l’autre nécessite une validation du livrable

• Il n'est pas rare qu'une phase commence avant l'approbation des livrables de la phase précédente !

Cette compression de l’échéancier est aussi appelée :

«Exécution accélérée par chevauchement »

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2- Cycle de vie du projet et organisation

• Quelques caractéristiques du Cycle de vie:

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2- Cycle de vie du projet et organisation

• Quelques caractéristiques du Cycle de vie:

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2- Cycle de vie du projet et organisation

• Relations entre le cycle de vie du produit et celui du projet

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2- Cycle de vie du projet et organisation

• Parties prenantes du projet (Stakeholders):– Personnes et organisations activement impliqués dans le projet– Elles peuvent influencer les objectifs ou les résultats du projet– L’équipe projet doit les identifier et déterminer leurs exigences et

leurs attentes

De façon à assurer le succès du projet !

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2- Cycle de vie du projet et organisation

• Les parties prenantes principales de chaque projet comprennent : – le chef de projet– le client/l'utilisateur– les membres de l'équipe de projet– l'équipe de management de projet– le commanditaire– les personnes influentes– le bureau des projets

40Relations entre les partie prenantes et le projet

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2- Cycle de vie du projet et organisation

• Influences organisationnelles:– Systèmes organisationnels – Cultures et styles organisationnels :

• les valeurs, normes, convictions et attentes que partagent leurs membres,

• les politiques et procédures internes,

• la perception des relations d'autorité,

• l'éthique du travail et les horaires de travail.

Exemple:

• Un chef de projet au style très participatif rencontrera probablement des problèmes dans une organisation à la hiérarchie rigide et, inversement, un chef de projet autoritaire aura tout autant de problèmes dans une organisation participative

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Organisation Fonctionnelle

le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un facilitateur que celui d’un manager

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Organisation matricielle faible

le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un facilitateur que celui d’un manager

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Organisation matricielle équilibrée

le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un facilitateur que celui d’un manager

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Organisation matricielle forte

le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un facilitateur que celui d’un manager

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Organisation par projets

Directeur général

Responsable de projets

Personnel

Personnel

Personnel

Responsable de projets

Personnel

Personnel

Personnel

Responsable de projets

Personnel

Personnel

Personnel

les chefs de projet disposent d’une indépendance et d’une autorité importantes

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Influence de l’Organisation sur les projets

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3- Processus de management d’un projet

• le groupe de processus de démarrage, • le groupe de processus de planification, • le groupe de processus d'exécution, • le groupe de processus de surveillance et de maîtrise, • le groupe de processus de clôture.

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«Tu peux tout accomplir dans «Tu peux tout accomplir dans la vie si tu as le courage de le la vie si tu as le courage de le rêver, l'intelligence d'en faire rêver, l'intelligence d'en faire

un projet réaliste, et la volonté un projet réaliste, et la volonté de voir ce projet mené à bien.de voir ce projet mené à bien. »»

Sidney A. FriedmanSidney A. Friedman

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3- Processus de management d’un projet

• Les processus de management de projet sont présentés comme des composants distincts ayant des interfaces clairement définies. Toutefois, dans la pratique, ils manifestent des chevauchements et des interactions

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3- Processus de management d’un projet

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3- Processus de management d’un projet

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3- Processus de management d’un projet

• Interaction des groupes de processus dans un projet:

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Section II – IntroductionFormalisme

• Méthodologie d’étude des processus:

Données d’entrées

Outils et Techniques

Données de Sortie

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4- Management de l'intégration du projet

• Le domaine de connaissance du « management de l'intégration du projet » comprend les processus et activités nécessaires à l'identification, la définition, la combinaison, l'unification et la coordination des divers processus et activités de management de projet

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4- Management de l'intégration du projet• 4.1 Elaborer la charte du projet : développer la charte du projet qui autorise

formellement un projet ou une phase du projet.

• 4.2 Elaborer le plan de management du projet : documenter les actions nécessaires à la définition, la préparation, l'intégration et la coordination de tous les plans subsidiaires dans le plan de management du projet.

• 4.3 Diriger et piloter l'exécution du projet: exécuter le travail défini dans le plan de management du projet pour satisfaire aux exigences du projet définies dans l'énoncé de son contenu.

• 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet : surveiller et maîtriser les processus utilisés pour le démarrage, la planification, l'exécution et la clôture du projet, afin d'atteindre les objectifs de performance définis dans le plan de management du projet.

• 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : effectuer le suivi de toutes les demandes de modifications, les approuver, et maîtriser les modifications apportées aux livrables et à l'actif organisationnel.

• 4.6 Clore le projet ou la phase : finaliser toutes les activités de l'ensemble des groupes de processus de management de projet pour clore formellement le projet ou l'une de ses phases.

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4- Management de l'intégration du projet

• 4.1 Elaborer la charte du projet : développer la charte du projet qui autorise formellement un projet ou une phase du projet

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4- Management de l'intégration du projet

• 4.1 Elaborer la charte du projet :– DE:

• Énoncé des travaux du projet• Étude économique• Contrat• Facteurs environnementaux de l’etse• Actifs organisationnels

– OT:• Jugement d’expert

– DS:• Charte du projet

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P

P

DP

D

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4- Management de l'intégration du projet

• 4.2 Elaborer le plan de management du projet :– DE:

• Charte du projet• Données de sortie des processus de planification• Facteurs environnementaux de l’etse• Actifs organisationnels

– OT:• Jugement d’expert

– DS:• Plan de management de projet

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Plan de Management du projet (4) Documents du Projet

Plan de Management du Contenu (5) Les attributs des activités Métriques Qualité

Plan de Management du Délais (6) Estimation des coûts des activités Matrice d’affectation des responsabilités

Plan de Management des coûts (7) Liste des activités Matrice de traçabilité des exigences

Plan de Management de Qualité (8) Registre des Hypothèses Structure de Découpage des Ressources

Plan de Management des Ressources Humaines (9)

Bases des estimations Calendrier des Resources

Plan de Management de Communication (10)

Registre des changements Besoins en ressources

Plan de Management des Risques (11) Charte Registre des risques

Plan de Management des Approvisionnements (12)

Contrats Roles et Responsibilitiés

Estimations des durées List e des vendeurs

Référence de base du contenu Prévision Critères de selection des sources

–Enoncé du contenu de projet Registres des problèmes Analyse des parties prenantes

–SDP Liste des Jalons Stratégie de Management des Parties Prenantes

–DSDP Rapports de performance Registre des parties ptrenantes

Référence de base de l’échéancierExigences en financementdu projet

Exigences des parties prenantes

Référence de base de Performance des coûts

Offres Enoncé des travaux

Plan d’amélioration des processus (8.1.3) Documents des approvisionnements Accords de partenariat

Plan de Management des exigences (5.1) Structure Organisationnelle du projet Evaluation des performances des équipes

Plan de Management de configuration Mesure de contrôle Qualité Information sur la performance du travail

Plan de Management de Changement  Liste de contrôle Mesure de performance de travail

PMP Vs Documents du projet

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P

P

P

P

P

P

P

P

P

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S S E S C

S

S

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E

S

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4- Management de l'intégration du projet

• Facteurs environnementaux de l'entreprise

Lors de l'élaboration de la charte du projet, tous les facteurs et systèmes environnementaux de l'entreprise de l'organisation qui entourent et influencent le succès du projet doivent être pris en compte. Citons parmi d'autres :

– la culture et la structure organisationnelle ou d'entreprise,

– les normes légales ou industrielles (exemples : réglementations des organismes publics, normes de produit, de qualité et de façon),

– l'infrastructure

– les ressources humaines existantes (exemples : compétences, disciplines et connaissances telles que la conception, le développement, le juridique, l'établissement de contrats, les achats),

– l'administration du personnel (exemples : directives d'embauche et de licenciement, bilans de compétences des employés, suivi individuel de la formation),

– le système d'autorisation des travaux dans l'entreprise,

– les conditions du marché,

– les bases de données commerciales

– les systèmes de gestion de l'information du projet

• Actifs Organisationnels

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4- Management de l'intégration du projet

• 4.3 Diriger et piloter l'exécution du projet :– DE:

• Plan de management de projet• Demandes de modification approuvées• Facteurs environnementaux de l’etse• Actifs organisationnels

– OT:• Jugement d’expert• Système de gestion de l’information du projet

– DS:• Livrables• Information sur la performance du travail• Demandes de modification• Mises à jour du PMP• Mises à jour des documents du projet

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P S

E

S S S E

S

S

S

S

67

4- Management de l'intégration du projet

• 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet :– DE:

• PMP• Rapports d’avancement• Facteurs environnementaux de l’entreprise• Actifs organisationnels

– OT:• Jugement d’expert

– DS:• Demandes de modification• Mises à jour du PMP• Mises à jour des documents du projet

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S

P

S

S

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4- Management de l'intégration du projet

• 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications:– DE:

• PMP• Information sur la performance du travail• Demandes de modification• Facteurs environnementaux de l’etse• Actifs organisationnels

– OT:• Jugement d’expert• Réunion de maîtrise des modification

– DS:• Mises à jour de l’état des demandes de modification• Mise à jour du PMP• Mise à jour des documents du projet

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S

S

S

S

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S

E

E

S

S

P

E

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S P

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S

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4- Management de l'intégration du projet• 4.6 Clore le projet ou la phase:

– DE:• PMP• Livrables acceptés• Actifs organisationnels

– OT:• Jugement d’expert

– DS:• Transfert du produit, du service ou du résultat final• Mises à jour des actifs organisationnels

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C

S

P

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4- Management de l'intégration du projet

• Question:

Quel est le rôle principale du Project Manager ?

• Réponse:

Assurer l’Intégration du projet !

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Résumé

• La charte Projet:

– Établie le but stratégique du projet,

– Énumère les livrables du projet à un haut niveau

– Nomme officiellement le Project Manager,

– Autorise le PM à utiliser les ressources organisationnelles de l’entreprise pour dérouler et achever le projet

– Elle est approuvée par un Top Manager (sponsor, senior manager, comité…)

– Elle est signée par toutes les personnes autorisant la charte

• Après signature de la charte projet, le PM peut démarrer la constitution de l’équipe et les processus de planification peuvent débuter

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Résumé

• Le PMP (Plan de Management de Projet) est le:– « Parapluie » du projet

– Un classeur regroupant les plans subsidiaires (8), les références de base (3) et d’autres plans (4) 15 Documents

• Les changements apportés au projet doivent se faire d’une manière intégrée:– Impact sur les différents plans subsidiaires et par suite sur le PMP

• Le Groupe de processus de Planification et d’Exécution bouclent entre eux tout au long du projet

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Résumé

• Attention !– Jusqu’à 8 questions sur la charte projet:

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Résumé

• Actif organisationnel [données d'entrée/sortie] / Organizational Process Assets [Output/Input]. Actif ou ensemble d'actifs associés aux processus et provenant d'une organisation participant au projet, voire de toutes, utilisés ou utilisables pour contribuer à la réussite de ce projet. L'actif organisationnel comprend les plans, pratiques, procédures et directives, qu'ils soient formels ou informels. Il convient d'y inclure les bases de connaissance de l'organisation telles que les leçons apprises et l'information historique.

• Facteurs environnementaux de l'entreprise [données d'entrée/sortie] / Enterprise Environmental Factors [Output/Input]. Facteurs environnementaux internes ou externes à l'organisation, pris individuellement ou dans leur ensemble, qui avoisinent ou influencent la réussite du projet. Ces facteurs peuvent provenir de toute entreprise participant au projet ; ils comprennent la culture, la structure et l'infrastructure de l'organisation, les ressources existantes, les bases de données commerciales, les conditions du marché et les logiciels de gestion de projet utilisés.

• Jugement d'expert [technique] / Expert Judgment [Technique]. Jugement émis en vertu d'une expertise dans un champ d'application, un domaine de connaissance, une discipline, un secteur d'activité, etc., cette expertise s'avérant appropriée quant à l'activité effectuée. Les experts peuvent être des personnes ou des groupes bénéficiant d'un enseignement, de connaissances, de compétences, d'expériences ou de formations spécialisés ; ces personnes peuvent être issues de divers horizons parmi lesquels d'autres unités de l'entreprise réalisatrice, des cabinets de conseil, diverses parties prenantes au projet dont les clients, des associations professionnelles ou techniques ou encore des groupes industriels.

• Plan de management du projet [données d'entrée/sortie] / Project Management Plan [Output/Input]. Document formel et approuvé qui définit les modes d'exécution, de surveillance et de maîtrise du projet. Ce plan peut être récapitulatif ou détaillé, et comporter des plans subsidiaires et d'autres documents ayant trait à la planification. Parfois appelé Plan de projet. Aussi appelé Plan de gestion du projet dans certains pays francophones.

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Résumé

• Système de gestion de la configuration [outil] / Configuration Management System [Tool]. Sous-système de l'ensemble du système de management de projet. Ce sous-système se compose d'un ensemble de procédures documentées formelles qui sont utilisées pour diriger et surveiller : l'identification et la documentation des caractéristiques fonctionnelles et physiques d'un produit, d'un résultat, d'un service ou d'un composant, la maîtrise de toute modification apportée à ces caractéristiques, l'enregistrement et le compte-rendu de chaque modification avec l'état d'avancement de sa mise en oeuvre. Ces procédures servent aussi de support à l'audit de conformité des produits, des résultats ou des composants aux exigences correspondantes. Elles comprennent la documentation, les systèmes de suivi et les niveaux définis d'approbation nécessaires à l'autorisation et à la maîtrise des modifications. Dans la plupart des champs d’application, le système de gestion de la configuration inclut le système de maîtrise des modifications.

• Compte de contrôle [outil] / Control Account (CA) [Tool]. Point de contrôle de management où sont intégrés le contenu, le budget, le coût réel et l'échéancier, et où la performance est mesurée. Les comptes de contrôle se situent à des repères de contrôle choisis (composants spécifiques à des niveaux voulus) dans la structure de découpage du projet. Chacun de ces comptes peut comporter un ou plusieurs lots de travail, mais un lot de travail ne peut être associé qu'à un seul compte de contrôle. Chaque compte est associé à un seul composant spécifique de l'organigramme fonctionnel. Appelé précédemment « poste de coût ». Voir aussi Lot de travail.