« Strategic Workforce Planning », le pilotage … · a accès à des technologies et...

Comment répondre aux évolutions stratégiques de l’entreprise parl’alignement de vos ressources, de voscompétences et de vos processus RH ?

« Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain

PwC | 1

1 PwC en quelques mots 3

2 Les enjeux pour l’entreprise 9

3 Le pilotage stratégique du capital humain, de quoi s’agit-il ? 15

4 Quelques objections fréquemment entendues 29

5 Comment PwC peut vous accompagner dans votre projet ? 35

2 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain

PwC | 3

PwC en quelques mots

PwC, un leader du Conseil au niveau mondial

• Leader sur le marché du Conseil 40 000 consultants dans le monde dont 800 en France.

• Connaissance supérieure à celle du marché, y compris grâce aux acquisitions récentes de cabinets spécialisés

• Quatre thématiques complémentaires Stratégie, Transformation et amélioration de la performance, Risques et conformité, Acquisitions, cessions et restructurations.

• Approche distinctive Indépendance, rigueur, multidisciplinarité, réseau international.

Excellence

Innovation

Apprentissage

Agilité

Travail d’équipe

Relations

Respect

PartageThought Leadership

Vision

Perspectives

Engagement


• Notre philosophie du Conseil repose sur une relation client construite dans la durée, fondée sur l’écoute du client, et la co-construction de solutions.

• Notre indépendance vis-à-vis des fournisseurs de solutions informatiques nous positionne délibérément aux cotés de nos clients, pour mettre en œuvre leur stratégie.

• Nous combinons nos expertises sectorielles et nos compétences techniques pour assurer une compréhension spécifique des enjeux de nos clients.

• Pour accompagner nos clients dans leurs problématiques complexes et transverses, nous partageons avec eux la richesse de nos expériences, renforcées par celles de notre réseau international. Nous conjuguons également tous les savoir faire du réseau PwC notamment en matière d’audit et d’expertises comptables, juridiques et fiscales.

• PwC offre une très large gamme de compétences pour accompagner le développement de ses clients.

Produits industriels, Biens de consommation et Services

Nouvelles technologies, Télécommunications, Média et loisirs

Services financiers Secteur public

Stratégie

Planification stratégique, développement de nouvelles activités, stratégie opérationnelle, développement durable…

Transformation, amélioration de la performance

Optimisation des processus et des systèmes, pilotage et amélioration de la performance, transformation des organisations et conduite du changement…

Risques et conformité

Gouvernance et maîtrise des risques, contrôle et audit interne, conformité aux réglementations, litiges et investigations…

Acquisitions, cessions, restructurations

Origination, négociation, évaluation, due diligence, intégration post-acquisition, restructuration et partenariats…

PwC | 5


La force du réseau international

Nos métiers• Audit et certification des comptes• Advisory:

- Stratégie - Transactions - Consulting

• Conseil juridique et fiscal

Amérique du Nord et Caraïbes

49 375personnes

Amérique Centrale et du Sud

13 428personnes

PwC constitue un réseau international de première force, qui facilite le partage de compétences, promeut et diffuse l’innovation et garantit le sérieux et la qualité des méthodes de travail et la formation de ses collaborateurs.

195 433 personnes

34 Md$ CA 30 juin 2014

157 pays

758 bureaux

PwC | 7

Europe

62 061personnes

Moyen-Orient et Afrique

12 486personnes

Europe centrale et de l’est

7 746personnes

Asie

43 370personnes

Australasie et Iles du Pacifique

6 967personnes

L’expérience de Strategy& dans la résolution de problématiques stratégiques, associée à l'envergure du réseau PwC, nous permet de vous accompagner avec réactivité, efficacité et de produire un véritable impact sur votre activité. Nous aidons ainsi nos clients à réaliser leur potentiel et à résoudre leurs problèmes les plus complexes en les accompagnant dans l'élaboration et la concrétisation de leur vision.

L’offre de services Strategy& concerne les domaines de compétences suivants :

Corporate Finance

Digital & Technologies

Stratégie d’entreprise

Ventes & Marketing

Fusions & Restructurations

Opérations

Transformation & Conduite du Changement

Innovation des produits & services


Strategy&

(anciennement Booz & Company) a été créé le 31 mars 2014 de la fusion de Booz & Company, équipe mondiale d’experts dans le domaine du conseil en stratégie, et de PwC pour constituer une nouvelle catégorie de conseil aux entreprises, qui couvre la stratégie et l’exécution.

265 associés 1 641 collaborateursau 31 décembre 2013

33 pays

57 bureaux

Monde

89 associés 457 collaborateursau 31 décembre 2013

19 bureaux

Europe

PwC | 9

PwC en France

Des hommes et des femmes, alliant compétence technique et expertise sectorielle, s’engagent à vos côtés..

PwC, un réseau mondial structuré et discipliné

PwC France est membre du réseau international PwC.

En adhérant au réseau PwC, chaque membre bénéficie d’une licence d’utilisation du nom PwC et a accès à des technologies et méthodologies d’audit, de formation et de gestion. En retour, il s’engage à se conformer aux règles et politiques communes au sein du réseau et à respecter des standards de qualité.

Notre organisation mondiale a été revue récemment avec pour objectifs d’assurer la meilleure qualité de service à nos clients mondiaux et de proposer une exécution de nos missions identique dans l’ensemble du réseau.

L’organisation désormais en place permet une mise en œuvre homogène de notre approche d’audit tout en conservant la proximité avec nos clients et de facto une meilleure prise en compte de leurs attentes.

C’est le choix qu’a fait PwC, celui d’un équilibre subtil entre organisation de taille mondiale et organisation à taille humaine proche de nos clients.

PwC est également présent à Monaco. Fort d’une trentaine de collaborateurs, il y est représenté sous le nom d’Alléance Audit.

Amiens

Bordeaux

Bourg-en-Bresse

Cognac

Dijon

Grenoble

Lille

Limoges

Lyon

Marseille

Metz

Montpellier

Nantes

Nice

Paris

Pau

Poitiers

Quimper

Rennes

Rouen

Saint-Quentin

Strasbourg

Toulouse

Nos principaux bureaux

3 600 personnes

689 M€ CA 30 juin 2014

25 bureaux

306 associés

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Les enjeux pour l’entreprise


Dans un contexte où les entreprises vont faire face à des évolutions majeures de leurs activités…

La mise en place d’une démarche de Strategic Workforce Planning peut avoir plusieurs origines. A titre d’illustration, l’élaboration d’un plan stratégique, la pression budgétaire, l’évolution des technologies et du business, la contrainte politique ou réglementaire, les attentes du corps social ou la pression démographique.

Transfert du pouvoir

économique mondial

Évolutions démographiques

Progrès technologiques

Les dirigeants ont identifié trois grandes tendances mondiales

Source CEO Survey PwC 2014 - Étude mondiale PwC sur les priorités des dirigeants

Q : Selon vous, parmi les tendances mondiales suivantes, lesquelles transformeront le plus votre activité au cours des cinq prochaines années ? (Trois principales tendances identifiées par les dirigeants.)

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… la gestion des Talents est une des préoccupations clés des dirigeants

Dans ce contexte en forte transformation, le pilotage stratégique du capital humain est devenu une démarche essentielle dans les pratiques des DRH et des dirigeants.

Plus de

90 %des

dirigeants

Seuls

32 %des

dirigeants

Reconnaissent la nécessité de modifier leur stratégie d’acquisition et de fidélisation des Talents, ou sont déjà en train de le faire

Ont entamé ou achevé l’évolution de leur stratégie de gestion des Talent

Cependant, près de 2/3 d’entre eux pensent que la fonction RH n’est pas bien préparée pour procéder aux changements nécessaires afin de faire face aux tendances mondiales


Les principaux bénéfices d’une telle démarche

« Une meilleure évaluation des

investissements nécessaires en termes de capital humain »

Une démarche pouvant

permettre de générer une augmentation

de 20 à 25 % des revenus

Plus de 50 % des entreprises ont constaté une forte

augmentation de la productivité et de la

performance

Source : Étude « Hype Cycle for HCM Software » de Gartner, juillet 2014

Source : Retour d’expérience sur les projets gérés par les équipes de PwC au niveau mondial

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La maîtrise des coûts Réduction des coûts RH

Gains d’efficacité et de performance

Budgétisation à court, moyen et long terme

Les bonnes personnes Identification des besoins

Alignement de la stratégie RH sur la stratégie business

Gestion pérenne des ressources

L’anticipation des évolutions RH à

engager Projection à long terme

Mise en place d’une démarche continue

Synchronisation des cycles RH avec ceux de l’entreprise

L’adéquation des compétences Suivi et contrôle des compétences clés

Mise en place d’un plan de développement adapté

Meilleure adéquation entre les emplois et les compétences (réduisant ainsi le nombre de postes vacants)

Une flexibilité accrue Maîtrise des effectifs et des compétences, vision globale

Identification des axes d’amélioration (domaine, processus, branche,…)

Meilleure souplesse dans la réallocation des ressources

Une meilleure localisation des

ressources Réduction du nombre de postes vacants

Meilleure souplesse dans la réallocation des ressources

La motivation des équipes

Augmentation de la motivation des salariés

Amélioration du taux de rétention

Meilleure image de l’entreprise en interne et en externe

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Le pilotage stratégique du capital humain, de quoi s’agit-il ?


Le pilotage stratégique du capital humain vise à analyser la structure actuelle du capital humain…

États des lieux : dresser le diagnostic de l’existant

Identification des futures caractéristiques des ressources

(quantitatives et qualitatives)

1

2

3

Analyse des écarts et élaboration du schéma stratégique

- Ressources actuelles de l'entreprise- Données business- Processus RH concernés

- Stratégie business- Benchmark interne/externe

1 2 Préparation 3 Conception

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… et à la confronter aux besoins futurs de l’organisation pour définir les leviers d’actions appropriés pour répondre à ces besoins

4

Mise en œuvre des plans d’actions, suivi et contrôle de leur avancement

Sur l’ensemble des domaines :- Compensation & Benefits- Gestion des Talents- Management de la performance- Recrutement- Formation- ...

4 Implémentation


État des lieux : dresser le diagnostic de l’existant

• Disposer de l’ensemble des informations nécessaires à l’élaboration de la base de référence pour l’analyse des écarts (stocks et flux)

• Identifier les pistes d’amélioration des processus RH concernés

• Favoriser la participation de l’ensemble des parties prenantes (DG, DRH,…) et instaurer un dialogue pérenne

• Évaluer la perception et la satisfaction des différents acteurs au regard des prestations et outils actuels

• Mise en place d’une approche optimale de collecte des données afin de réduire le temps de collecte et de garantir la fiabilité des données

• Analyse quantitative (effectifs), qualitative (compétences), financière (coûts, salaires, taxes,…) et organisationnelle (activités et processus) des données collectées

• Centralisation des données dans notre outil « Strategic People Planning» (SPP)

• Assistance à la mise en place d’un processus pérenne d’alimentation / mise à jour de SPP (acteurs du processus, gouvernance des données, …)

• Organisation de séminaires de mobilisation

Enjeux

Apports de PwC

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Illustration – État des lieux (outil SPP de PwC)

Effectifs totaux en ETP

Illustration – Évènements impactant l’offre de ressources

Recrutement

Retraite

FormationsÉvolutions de carrière

Mobilité

Offre de ressources

(actuelle et future)


Identification des besoins stratégiques

• Comprendre la stratégie et les enjeux de l’entreprise, analyser ses conséquences sur les ressources et les compétences

• Identifier les facteurs les plus importants influençant l’évolution des ressources et des compétences

• S’assurer de l’engagement des parties prenantes

• Analyse des conséquences de la stratégie de l’entreprise et des grandes tendances (technologiques, démographiques,…) sur les ressources et les compétences

• Apport d’éléments de benchmark et analyse au regard des domaines de l’entreprise

• Tenue d’ateliers de travail par métier ou grandes fonctions pour préciser les évolutions (adaptation des compétences)

• Modélisation des besoins en ressources et compétences dans SPP en s’appuyant sur la documentation recueillie

Enjeux

Apports de PwC

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Illustration – Besoins stratégiques dans SPP

Projection des besoins par métier

Illustration – Évènements impactant les besoins de ressources

Offre de services

Besoins (actuels et futurs)

Grands projets / chantiers

Changement de périmètre

Changement réglementaire

Changement technologique


Élaboration du schéma stratégique

• Construire la stratégie pluriannuelle

• Définir les actions de conduite du changement à mettre en place (notamment le plan de communication)

• Réalisation du diagnostic des écarts actuels (écarts de compétences pour la tenue des postes) et dans une vision prospective, sur la base de l’évolution des métiers et des ressources disponibles

• Identification des typologies de métiers (sensibles, émergents, stratégiques, en déclin, stables, en évolution, …)

• Identification des leviers d’actions (cf. ci-contre) en premier lieu sur les métiers sensibles et sur d’autres typologies en fonction des priorités

• Élaboration de scénarios de modélisation des ressources et évaluation dans l’outil SPP

• Co-construction des plans d’actions et de communication (RH et managers)

• Construction des indicateurs de pilotage (en s’appuyant sur un benchmark interne et/ou externe)

Enjeux

Apports de PwC

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Illustration – Besoins stratégiques dans SPP

Diversité

Leviers d’actions

Transferts decompétences

Plan desuccession

Recrutement

Trajectoiresde carrières

Gestion des 2èmes partiesde carrières

Pro�ls de rôleset de

responsabilités

Mobilité

Formation etdéveloppement

Gestion de la performance

Rôle desmanagers

Fluidité

GE

ST

ION

DE L’EM

PLOI GESTION D

ES T

ALE

NT

S

INGENIERIE SOCIALE

Illustration – Les leviers d’actions pour combler les écarts


Mise en œuvre des plans d’actions, suivi et contrôle de leur avancement

• Mettre en œuvre des plans d’actions validés pour réduire les écarts de compétences identifiés

• Mesurer l’avancée des actions et ajuster les plans d’actions si nécessaire

• Maintenir l’implication de l’ensemble des parties prenantes

• Mise en place d’outils de reporting dans SPP afin de consolider et de contrôler les avancées à fréquence adaptée

• Mise à jour des scénarios de modélisation des ressources pour réajuster les plans d’actions après analyse des nouveaux écarts de compétences

• Cadrage et amélioration continue du processus de communication (ex. : mise en place d’un pilote, fonctionnement par itérations, ...)

• Mutualisation, et systématisation des retours d’expériences

Enjeux

Apports de PwC

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Illustration – Exemples de reporting dans SPP

Illustration – Démarche de mise à jour des plans d’action

Boucles derétroaction

Décisions

Actio

ns

Réactions

Ajust

emen

ts


Les clés d’une démarche réussie

Qualifier les évolutions et les besoins par métier

Les priorités RH, le degré de maturité et les ambitions sont propres à chaque entreprise. C’est pourquoi la qualification des besoins est une étape clé dans le pilotage stratégique du capital humain. Il est essentiel de structurer l’analyse et définir la « bonne maille » et si possible, intégrer une approche par scénario.

Disposer d’informations fiables sur les ressources concernées

Afin d’avoir une vision unifiée et fiable de l’ensemble des ressources, il est important de disposer de bases de données les plus complètes possibles, mises à jour, contrôlées et approuvées par l’ensemble des parties prenantes. Il est néanmoins important d’être réaliste quant à la qualité des données : les données « parfaites » n’existent pas, mieux vaut mettre en place un processus pérenne de mise à jour et de contrôle des données.

Bâtir une vision partagée quant aux leviers d’adaptation possibles

L’alignement du pilotage stratégique du capital humain avec les enjeux de l’entreprise permet de rassembler tous les acteurs autour des actions à engager. Il est important d’obtenir une vision partagée par tous, notamment lors de la phase d’évaluation des scénarios.

Sécuriser les acteurs quant à la maîtrise du processus

Le pilotage stratégique du capital humain doit être vu comme un processus dynamique au sein de l’organisation qui doit s’intégrer au mieux dans les cycles de l’entreprise (RH, business). Un reporting régulier est également préconnisé (par exemple chaque année après la people review).

Garantir l’adhésion des parties prenantes

Il est nécessaire d’organiser le dialogue et de créer du sens afin de faciliter l’appropriation du dispositif dès le début. Le management doit se sentir impliqué (démarche de co-construction) et doit voir des résultats concrets rapidement.

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Quelques objections fréquemment entendues


« Nous (RH) ne sommes pas assez matures pour engager une démarche de pilotage du capital humain »

Bien que l’on parle de niveaux de maturité, la démarche de pilotage stratégique du capital humain n’est pas séquentielle.

Il n’est pas nécessaire de disposer d’outils de pilotage avancé pour lancer les premières actions d’analyse de l’existant et des besoins.

La plupart de nos clients tirent d’ailleurs profit de la démarche SPP pour faire évoluer leur dispositif de pilotage.

Comment pourrions-nous nous lancer dans

une démarche de pilotage stratégique du capital humain

alors que nous n’en sommes qu’à tenter de produire

correctement nos rapports et tableaux de bord ?

A partir du moment où vous avez les bonnes données, vous pouvez engager une

démarche de pilotage stratégique en parallèle.

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Il ne s’agit pas de disposer d’un maximum de données, mais de s’assurer de collecter des informations fiables, contrôlées et validées par l’ensemble des parties prenantes.

Dans la durée il sera possible d’enrichir la démarche et les analyses avec de nouvelles données. Pour nos clients, le lancement de la démarche permet de créer une dynamique d’enrichissement des données.

De plus, les entreprises peuvent construire et déployer leur démarche sans avoir à investir dans un outil de Datawarehouse. Même si de tels outils permettent de gagner du temps dans l’analyse et le calcul, la qualité des données demeure la même.

« Nous ne disposons pas de suffisamment de données et nous devons investir lourdement dans des systèmes de gestion de données pour engager une démarche de pilotage stratégique du capital humain »

Nous ne disposons que d’un nombre limité de données

pour chaque employé et nos outils pour les exploiter sont

très limités.

Il est possible de

mettre en place une telle démarche avec un nombre

limité de données. L’objectif est d’obtenir une source de donnée unique et fiable par la collecte, la mise en qualité des données

et en s’appuyant sur des benchmarks internes et

externes.


« Au sein de la fonction RH nous n’avons ni les compétences ni les ressources appropriées pour gérer une démarche de pilotage stratégique du capital humain »

Bien que la modélisation et les statistiques soient nécessaires pour appréhender une démarche de pilotage stratégique, la compétence clé réside dans l’interprétation des résultats et leur lien avec les décisions sur la gestion des métiers et des compétences. Il s’agit donc d’une personne connaissant avant tout les spécificités de l’organisation, sa stratégie et sa culture.

Nous ne disposons pas des bonnes compétences

au sein de la DRH. Nous devrons recruter

un profil de statisticiens avec des compétences

avancées.

Ce dont vous avez besoin, c’est avant tout de personnes

qui connaissent autant la vision de l’organisation que son activité,

capablent d’analyser et d’interpréter les informations grâce à cette

connaissance parfaite de l’entreprise.

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Comment PwC peut vous accompagner dans votre projet ?


Aligner vos métiers et vos compétences sur votre stratégie

Restructurations

Optimisation des coûts

TransactionsInternationalisation

Innovation

Contexte économique

Rétention des talents Évolution démographique

Offre de conseil RH

Accompagner les transformations

Développer les talents

et l

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omp

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tion

RH

Acc

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tions

Enga

gem

ent

des c

ollab

orat

eurs

Agilité des

organisations

de gestion

du risque RH

Dispositif de gestiondes talents

Ingénierie de formation

GP

EC

Workforce

planning

Managem

ent de

la perform

ance

Diagno

stic

de

la fo

nctio

n RH

Pilotage et

benchmark RH

Évolution du modèle

opérationnel RH

Revue et

convergence des

processus RH

SIRH

Notre offre de conseil RH est construite autour de trois composantes.

Fort de notre expérience, nous vous accompagnons sur l’ensemble de votre projet de projet de pilotage stratégique du capital humain :

Accompagnement Mise en qualité des données Outils Analyse des impacts

stratégiquesConduite du changement

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SPP UsersSPP Admin

Data entry

Model Calcula-tions

Guidance andTraining

StrategyWorkforce Demand

AnalyticsWorkforce

Supply

DashboardWorkforce

action plans

Gap AnalysisWorkforce Modelling

PwC a construit un outil dédié pour vous accompagner dans cette démarche : l’outil Strategic People Planner (SPP)

Pour accompagner nos clients nous avons développé SPP, un outil facile à mettre en place et à utiliser.

La solution SPP fournit la marche à suivre pour l'optimisation du pilotage stratégique du capital humain.

Pour les entreprises de moins de 5 000 employés, une version SPP Lite a été développée.

Cet outil est mis à votre disposition pour les besoins du projet et va s’appuyer sur vos SI et les données existantes. Il ne remplace pas votre SIRH mais s’intègre de manière agile dans votre architecture informatique.

PwC et son outil de pilotage stratégique du capital humain, SPP, est reconnu comme leader sur le marché

« PwC excelle dans le pilotage stratégique des effectifs avec son outil Strategic People Planner (SPP), une solution qui modélise et prévoit les besoins de main d’œuvre… »

Kennedy Research, “Human Capital Strategy Consulting Market, 2013”

© Kennedy Information LLC. Reproduced under license

Vanguard

status

PwC a atteint le statut Vanguard (Top 5 ) décerné par l’institut de recherche Kennedy Vanguard sur la stratégie du capital humain du marché du conseil


Quelques exemples d’interventions

Opérateur postal européen Appui à la mise en œuvre de la GPEC

Dans un contexte de transformation (prévu sur 5 ans), le client a souhaité mettre en œuvre une méthodologie et un outil de planification stratégique des effectifs qui:

• garantit une vision projetée à un moment donné des effectifs, des éléments démographiques clés associés (âge, diversité, compétences, coûts,) à un niveau global (pour les 150 000 employés) ou à un niveau local (sur chacune des 1 700 unités opérationnelles)

• prévoit l’évolution future des besoins en effectifs à partir des prévisions d’activité sur 5 ans, d’analyse des performances et des compétences actuelles et attendues

• analyse les écarts entre les ressources projetées et les besoins prévus (scénarios)

PwC est intervenu pour une assistance opérationnelle sur les 3 phases du projet:

1. Diagnostic de l’existant (données, planning stratégique de l’activité…)

2. Conception et construction de la démarche et de l’outillage (dont un pilote sur 2 entités représentatives)

3. Généralisation sur l’ensemble du Groupe

Secteur de l’Énergie Assistance à la mise en place de la démarche GPEC afin de réduire les coûts

Dans un contexte de croissance de ses coûts et de mise sous contrôle des prix de l’énergie par le régulateur, notre client a souhaité investiguer les possibilités d’optimiser les coûts du personnels sans recourir à des réduction d’effectifs (blocage lié à des accords avec les organisations syndicales et coûts liés à des licenciements jugés trop importants).

PwC a donc été mandaté par le client pour identifier et mettre en œuvre un plan d’actions pour l’optimisation des coûts du personnel. Dans le cadre de l’accord avec les syndicats, PwC a aidé a activer plusieurs leviers d’actions.

PwC est intervenu pour une assistance opérationnelle sur les 3 phases du projet:

1. Optimisation des effectifs sur la base d’une analyse de la demande actuelle et future

2. Externalisation d’activités hors cœur de métier

3. Organisation de programme de transferts du savoir des populations les plus âgées

4. Optimisation de la structure organisationnelle

5. Optimisation de la planification pour les zones de l’organisation comptant le plus d’heures supplémentaires, un absentéisme élevé…

6. Alignement des BU les moins efficaces sur les meilleures pratiques/benchmarks internes et externes

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Secteur Public Appui au cadrage de la démarche GPEC

Après une première phase de transformation, notre client s’est engagé dans une phase de développement de son offre de services et de renforcement de son excellence opérationnelle. Dans ce cadre, il a souhaité mettre en place un dispositif de GPEC à horizon 3-5 ans.

PwC a été mandaté pour fournir un appui méthodologique pour les travaux suivants:

1. Refonte du référentiel métier et harmonisation des fiches de fonction

- Animation d’une démarche participative (RH, managers opérationnels, soutien à la production, experts ponctuels) afin de refondre le référentiel

- Réécriture des fiches de fonction sur la base d’un modèle harmonisé

2. Mise en place d’une démarche GPEC

- Cadrage de la méthode à mettre en œuvre: informations nécessaires à recueillir/exploiter, rôles et responsabilités de chacun dans le dispositif, outils, etc.

- Appui à la chef de projet dans ses travaux avec le groupe de réflexion national sur le sujet

Secteur industriel Étude prévisionnelle sur l’évolution des besoins de recrutement et de formation

Dans un contexte d’évolutions rapides et majeures du secteur (restructurations, fusions, délocalisations) conduisant à des mutations fortes des métiers, notre client a souhaité disposer d’une vision à moyen terme des besoins en recrutement et en formation pour l’ensemble des industriels du secteur.

PwC a assisté le client dans:

1. La description des facteurs d’évolution des marchés et activités du secteur: conduite d’entretiens au sein des entreprises du secteur (DG, Directions R&D DRH…) et au sein de l’environnement (Ecoles, pouvoirs publics, experts sectoriels…) en France et dans d’autres pays européens

2. L’identification et la quantification de ces différents scénarios quant à l’impact de ces évolutions sur les métiers et les besoins en compétences au sein du secteur

3. Le choix d’un scénario préférentiel d’évolution et la mise en évidence des actions permettant de préparer les ressources nécessaires à un horizon de 5 ans: formation initiale, cursus de carrière, évolution de la formation continue, renforcement de l’attractivité du secteur


Exemples de publications

The future of work A journey to 2022

www.pwc.com/hrconsulting

10,000 people in China, India, Germany, the UK and the US give their views on the future of work and what it means for them

66% see the future of work as a world full of possibility and believe they will be successful

53% think technological breakthroughs will transform the way people work over the next 5 – 10 years

www.pwc.com/hrs

The future of mobility in a globally connected world

Talent mobility2020 and beyond

Are you engaging the right employees for the right reasons?

www.pwc.com/hrs

Engaging your pivotal talent

HR innovationWinter 2014

04ACA ins and outs for employers and the global workforce

12Are your non-US retirement funds under the FATCA microscope?

16Is your M&A sending top talent into a tailspin?

22Improve and streamline global performance: The power of governance, risk, and compliance to corral chaos

A new vision for growthKey trends in human capital 2014

A look at the key workforce trends from around the world using data from PwC’s Saratoga benchmarking database

www.pwc.com/humancapital

Delivering more for lessWhat sets top performers apart?

Creating the new customer experience – Operational excellence in HR – Global survey 2014. Keeping pace with changing customer demands / Strengthening the quality and reliability of systems, data and reporting / Securing the people HR needs to succeed

People expect HR operations to provide the same user‑friendly experience they have become accustomed to in other areas of their lives. Is your organisation delivering?

www.pwc.com/hrconsulting

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PwC | 45

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Vos contacts

Christian Scharff Associé Conseil RH +352 494848 2051 [email protected]

Daniel Giffard-Bouvier Associé Conseil RH +33 1 56 57 84 99 [email protected]

Philippe Valo Directeur Conseil RH +33 1 56 57 56 32 [email protected]

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