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CE SAG Centre Africain d'études Supérieures en Gestion

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET DES ORGANISAnONS (ISIIEO)

MASTER EN Marketing et Stratégie

Promotion (2009-201 0)

Mémoire de fin d'étude

THE ME

LA PRATIQUE DE LA VEILLE CONCURRENTIELLE DANS LE SECTEUR DES TELECOMMUNICATIONS :

ANALYSE PROSPECTIVE DU CAS DE BENINTELECOMS SA.

______ .~ · llllll'~lrlm~~~~m~~~~~~ _ --·· ______ _ Présenté par : Sous la d.irectioa de;

1 Y asDÙDe Adétola Dulcia TESSJLIMI 1 M.. MOUKPE Essolloau Gildas

.

M0065MPSG11

2

Eoseignaut associé an CESAG

4 --·i12011

La pratique de la veille concurrentielle dans le secteur des télécommunications ; analyse prospective du cas du Bénin Télécoms S.A.

DEDICACE

Je dédie ce mémoire à:

./ mon père Moussa Tessilimi Aboudou qui m'a toujours encouragé dans mes

études, apporté son aide et ses précieux conseils ;

./ ma mère Amélie Klika pour son affection maternelle ;

./ mes frères et soeurs Rodia, Aicha, Arida et Nabil Tessilimi;

./ mon Bien aimé Ridwane O. Moustapha pour son soutien et son affection malgré

la distance ;

./ toute ma famille.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; Sème Promotion ; 200912010


REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier de tout cœur les personnes qui m'ont aidées pour l'élaboration

de ce document. En particulier, mon chef de département Marketing et Stratégie, Madame

Mariam N'ZI-ANZAN, et Monsieur Gildas Essohouna MOUKPE qui n'ont cessé de me

prodiguer de nombreux conseils et de me guider dans la méthodologie d'élaboration de ce

mémoire.

Mes remerciements vont également à l'endroit de tout le personnel de Bénin

Télécoms SA qui n'a ménagé aucun effort pour me permettre de mener à bien mon travail,

en particulier Monsieur Gaspard Datondji (Chef Division Ventes), Monsieur Eloi Gomé

(Directeur Marketing) et Madame Josiane.

Enfin un grand merci à tous ceux qui, de près ou de loin, rn' ont soutenu, encouragé

et apporté leur soutien durant ces années d'études.Je pense particulièrement à mes parents,

à la famille Moustapha Adou, à la famille Glèlè, à mes proches et mes amis précisément

Jennifer Amegan , Kèfil Sounkèrè, Pifoungo Tilomian Koné et Cheick Amadou Tall.

Y asmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; 81"" Promotion ; 2009/2010 ii


SIGLES ET ABREVIATIONS

ADSL: Asymétrique Digital Subscriber Line.

CDMA: Code Division Multiple 'Access

BTSA: Bénin Télécoms S.A.

GSM: Global System for Mobil Communication

OPT: Office des Postes et Télécommunications

PTT: Poste Téléphonique et Télégraphique

TIC: Technologie de l'Information et de la Communication

RTC: Réseau Téléphonique Comité

R &D : Recherche et Développement

WIFI: Wireless - Fidelity

Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie; g<me Promotion; 2009/2010 iii


LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Tableau de bord de la recherche .......................................................................... 6

Tableau 2: Les trios types d'information de la veille .......................................................... 20

Tableau 3: Situation du parc de publiphones à cartes de Cotonou au titre du 1er semestre

2006 .................................................................................................................. 27

Tableau 4: Les plaintes concernant les services de BTSA sur l'émission« GROGNE

MATINALE» de Juillet à Décembre 2005 ....................................................... 28

Tableau 5: Les opportunités ................................................................................................ 45

Tableau 6: Les menaces ....................................................................................................... 46

Tableau 7: Les Forces .......................................................................................................... 47

Tableau 8: Les faiblesses ..................................................................................................... 48

Tableau 9: Des données par rapport au problème de l'inefficacité de la veille

concurrentielle (question N°3) .......................................................................... 49

Tableau 10: Répartition des enquêtes par rapport au positionnement de BTSA face à la

concurrence ....................................................................................................... 49

Tableau 11: Répartition des données d'enquêtes par rapport au problème du système de

veille concurrentielle (question N°4) ................................................................ 50

Tableau 12: Tableau SWOT ............................................................. : .................................. 55

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 81rne Promotion; 2009/2010 iv


LISTE DES FIGURES

Figure 1: Les six stratégies défensives ................................................................................ 14

Figure 2: Les quatre grandes fonctions de la veille ............................................................. 18

Figure 3: Les quatre étapes du processus de veille .............................................................. 19

Figure 4: Modèle d'analyse Pestel. ...................................................................................... 39

Figure 5: Les forces de porter .............................................................................................. 42

Figure 6: Analyse de l'hypothèse 1 ..................................................................................... 51



LISTE DES ANNEXES

Annexe 1: Questionnaire d'enquête ....................................................................................... v

Annexe 2: Organigramme de BTSA .................................................................................... vi

Annexe 3: Les produits commercialisés par Bénin ................................................................ x

Y asmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; gw. Promotion ; 2009/2010 v


INTRODUCTION GENERALE

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; gème Promotion ; 200912010


L'histoire économique du monde est marquée par de grands changements qui ont modifié

le cours de la vie des hommes tels que : la recherche du profit et la concurrence dans toutes

les activités de ces derniers.

Aujourd'hui l'enjeu d'une entreprise est sa survie. Désormais, seules les entreprises qui

franchiront un seuil qualitatif important dans leur capacité à prévoir les marchés, cerneront

les besoins potentiels, identifieront les innovations technologiques, anticiperont les

modifications de comportement des acteurs économiques, politiques et sociaux pourront

prétendre maintenir leur compétitivité. Des questions importantes sont alors posées : il faut

définir l'environnement pertinent, identifier les sources, détecter, analyser, diffuser

l'information recueillie, organiser et formaliser l'activité de veille. Mais pour assurer les

besoins, les entreprises doivent être capable de mettre en place un ensemble de capteurs

sensibles jusqu'aux signaux faibles. En effet, ce qui caractérise la collecte d'information,

c'est qu'elle est souvent fragmentaire et qu'il est donc important de bien l'analyser.

Bénin télécoms SA est une entreprise comme tout autre donc ne peut pas s'abstenir de

pratiquer de la veille concurrentielle .C'est ainsi que depuis la libéralisation du secteur, le

paysage de la communication au Bénin est devenu très concurrentiel avec 4 réseaux GSM

en plus de Libercom l'opérateur historique.

Les activités de Bénin Télécoms S.A., sont aujourd'hui réduites et la rentabilité de ses

investissements est remise en cause à cause de la qualité des services et les prix pratiqués

par les concurrents.

Au regard de cette situation, nous avons pensé qu'il serait opportun pour Bénin Télécoms

S.A. de mettre en place une politique de veille concurrentielle. Cette politique permettra de

mesurer l'ampleur de la concurrence et d'y faire face.

C'est dans ce cadre que nous avons choisi d'axer notre thème de mémoire sur « la

pratique de la veille concurrentielle dans le secteur des télécommunications : analyse

prospective, cas de

Bénin Télécoms S.A.».

La veille concurrentielle consiste à surveiller (légalement) toutes les informations publiées,

diffusées ou disponibles sur un ou plusieurs concurrents.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 8- Promotion; 2009/2010 2

La pratique de la veille concurrentielle dans le secteur des télécommunications; analyse prospective du cas du Bénin Télécoms S.A.

Pour ce faire nous allons dans un premier temps : présenter notre cadre théorique et

méthodologique dans le quel nous définirons les différents concepts utilisés; présenterons

l'entreprise qui a servi de cadre pour notre étude ainsi que la méthodologie utilisée. Et en

second lieu nous présenterons les résultats de notre enquête et les recommandations.

1. Contexte

Le choix de ce thème a été motivé par le désir de connaître les pratiques marketing en

vigueur dans le secteur des télécoms.

Aujourd'hui, le secteur des télécommunications est libéralisé et ouvert aux privés.

Ainsi, on dénombre actuellement au Bénin, p 1 us i eu r s opérateurs téléphoniques ..

C'est ainsi que Bénin Télécoms SA, l'entité issue de l'opérateur historique, en

l'occurrence l'ex-Office des Postes et Télécommunications (OPT) après la

libéralisation, se trouve confrontée à une rude concurrence .Il lui est donc difficile de

contrer leurs stratégies de développement efficace. Sans oublier aussi les ingérences de

l'Etat qui ne favorisent pas toujours les prises de décision de gestion pour un meilleur

fonctionnement des ressources humaines, matérielles et financières.

Notons aussi que Bénin Télécoms SA est l'opérateur qui est propriétaire du réseau

téléphonique et réseau d'accès à internet au Bénin.

Face à cette situation, il s'impose à Bénin Télécoms SA, une pratique formelle de veille

concurrentielle qui lui permettrait de résoudre ses difficultés actuelles pour valoriser

ses produits sur le marché d'une part et pour satisfaire sa clientèle de l'autre.

Ainsi, la recherche sur le thème « la pratique de la veille concurrentielle dans le secteur

des télécommunications : analyse prospective, cas de Bénin Télé co ms S.A.» nous

permettra d'abord de contribuer la mise en place d'un système de veille de cette

entreprise.

Ensuite, ce travail nous permettra au plan personnel, de renforcer nos compétences

et de maîtriser d'avantage les notions de veille concurrentielle.

Y as mine TESSlLIMl ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 8- Promotion; 2009/2010 3


Enfin ce mémoire viendra renforcer la bibliothèque du CESAG et pourra servir de

source d'informations à d'autres étudiants.

2. Problématique

L'intégration du marché béninois des télécommunications par des opérateurs étrangers

ou privés ayant déjà une expérience certaine dans le secteur, et disposant de moyens , a

créé des perturbations dans les pratiques et les activités de Bénin Télécoms S.A.

Visiblement il n'a pas été préparé à cet évènement.

Les concurrents de BTSA sont des sociétés étrangères ou privées qm utilisent les

technologies de pointe et une stratégie marketing -affutée.

Bénin Télécoms S.A. se trouve alors dans une situation délicate vis-à-vis de ses

concurrents et de ses clients.

Au cours de notre stage pratique à BTSA nous avons fait beaucoup de constats. Il s'agit

des lourdeurs administratives, les nombreuses plaintes des clients sur non seulement la

qualité du service qu'offre BTSA mais aussi sur les tarifs qu'il propose par rapport à ses

concurrents. Tout ceci entraîne le départ des clients, la frustration des employés.

Ainsi doit-il rester sur sa politique ou plutôt prendre en considération la présence de ses

concurrents sur le marché ? Cette position suscite des questions sur un marché où il

avait le monopole et est normalement sensé avoir une forte potentialité.

Comment Bénin Télécoms S.A. arrivent-ils à obtenir des informations sur ses concurrents?

à les analyser ? et à en faire une bonne utilisation ?

C'est face à ces interrogations, que nous avons décidé de nous pencher <<sur la question

de la mise en place d'un système de veille concurrentielle dans le secteur des

télécommunications

Pour y répondre nous formulerons des hypothèses dans un cadre d'étude précis et que nous

tenterons de vérifier avec une méthodologie appropriée.

Notre travail consistera à doter Bénin Télécoms S.A. d'un système de veille

concurrentielle performant et efficace pour un meilleur positionnement sur le marché.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie; 8°""' Promotion; 200912010 4


3. Objectifs

Les objectifs poursuivis par cette étude sont de deux ordres : général et spécifique

);> Objectif général

Améliorer les performances commerciales à travers 1' analyse des enjeux de la mise en

œuvre de la veille concurrentielle à Bénin Télécoms S.A.

);> Objectifs spécifiques

• faire une étude exploratoire des contributions relatives à la veille concurrentielle

en vue de répertorier les facteurs concourant à un bon système de veille

concurrentielle

• faire un diagnostic de la pratique de la veille concurrentielle à Bénin Télécoms

S.A.

• faire des propositions conséquentes en vue de bien repositionner Bénin

Télécoms S.A. par rapport à ses concurrents

4. Hypothèses

Vu l'importance du sujet nous avons formulé les hypothèses suivantes:

Hypothèse N!J

Le système de veille concurrentielle de Bénin Télécoms S.A. est inefficace du

fait de l'inadéquation des moyens disponibles pour sa mise en œuvre.

Hypothèse N~

Le positionnement de Bénin Télécoms S.A. vis-à-vis de la concurrence dépend de

la performance de son système de veille concurrentielle.

Tableau de bord de la recherche

Ce tableau de bord nous permettra de faire une synthèse entre les problèmes identifiés, les

causes, les objectifs et les hypothèses formulées.

Yasmine TESSILIMJ ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; geme Promotion; 2009/2010 5


Tableau 1: Tableau de bord de la recherche

Niveaux

D'analyse

Niveau

général

Niveaux

Problèmes

identifiés

Mauvaise

performance

commerciale

Objectifs

associés

Causes associées j Hypothèses associés l

Améliorer les Défaut de Les mauvaises

performances

commerciales à

dynamisation de performances

la pratique de commerciales de

de Bénin travers l'analyse

Télécoms SA des enjeux et la

par rapport à mise en œuvre

celles de ses de la veille

veille Bénin Télécoms

concurrentielle SA face à ses

de BENIN concurrents sur le

TELECOMS SA marché sont dues à

concurrents concurrentielle

à Bénin

Télécoms S.A.

Inefficacité du Répertorier les Inadéquation

système de facteurs des moyens

veille

concurrentielle

concourant à un disponibles pour

bon système de la mise en

veille œuvre de la

concurrentielle veille

concurrentielle

un défaut de

dynamisation de sa

pratique de veille

concurrentielle

L'inefficacité

actuelle du système

de veille

concurrentielle est

due à l'inadéquation

des moyens

disponibles pour sa

mise en œuvre

spécifiques Mauvais Faire un Défaut de Le positionnement

performance du de Bénin Télécoms positionnement diagnostic de la

de Bénin pratique de la

Télécoms SA veille

sur le marché concurrentielle

des à Bénin

télécommunica Télécoms S.A.

1.· tions au Bénin 1

système de S.A. vis-à-vis de la

veille

concurrentielle

concurrence dépend

de la performance

de son système de

! veille

1 concurrentielle.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 8._ Promotion ; 2009/2010 6


~ Modèle d'analyse

Dans notre modèle d'analyse nous mettrons en relation des variables indépendantes pour

expliquer une variable dépendante

• Les variables indépendantes

• Ressources humaines

L'entreprise doit disposer d'une ou plusieurs personnes ayant les compétences pour mettre

en place un système de veille ; Toutefois elle peut aussi former certains agents internes à

la veille grâce à des stages de formation ou des formations continues. Cependant, ces

formations exigent parfois des pré·requis chez le candidat tant au niveau informatique

qu'au niveau informationnel : maîtriser l'outil informatique et prétendre un savoir faire au

niveau de la recherche de l'information.

Ressources matérielles et logiciels

Certains types de veille engendrent des calculs mathématiques et des espaces de stockage

considérables. Donc 1' entreprise doit disposer des outils de veille automatisée,

d'ordinateurs avec une bonne capacité de stockage des informations recueillies mais aussi

disposer d'un entrepôt de données externe .Elle doit disposer aussi de logiciels pour

faciliter le traitement et l'analyse des donné

Organisation de l'entreprise

Une entreprise qui veut être présente sur le marché doit connaître les risques qu'elle peut

rencontrer par rapport à son domaine d'activité et s'il est bien «calculé» de saisir les

opportunités de développement : créer de nouveaux produits, devenir plus performant,

mieux vendre. Une veille peut donner à l'entreprise un avantage compétitif relativement

durable, car pour que les concurrents puissent se mettre à niveau il faudrait qu'ils

développent leurs produits ou services afin qu'ils soient aussi compétitifs .Tous les acteurs

(les travailleurs) doivent penser «Concurrence» et qu'il y ait une bonne circulation et

diffusion de l'information au sein de l'entreprise.

• Variable dépendante

Le système de veille concurrentielle performant

Y as mine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie ; stmc Promotion ; 200912010 7


Dans notre approche nous pensons que pour qu'un système de veille soit performant, il

faudrait que 1' entreprise dispose de :

Ressources humaines qualifiées ; des ressources matérielles et logiciels performant et

disposer d'une très bonne organisation.

5. Méthodologie

La méthodologie que nous avons utilisée est :

L'étude documentaire

La méthode d'observation

L'étude quantitative

6. Plan

Pour mener à bien notre travail nous le structurons en deux (2) parties. Chacune

comportant deux (2) chapitres.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; s~me Promotion; 2009/2010 8


PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; gme Promotion ; 2009/2010 9


Dans cette partie, nous parlerons du cadre pratique, du cadre contextuel et du cadre

méthodologique de notre travail.

Dans le cadre théorique, il s'agira de définir les différents concepts utilisés dans notre

travail. Ensuite nous présenterons notre cadre d'étude et enfin nous parlerons des

différentes méthodes d'analyse utilisées.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; gemc Promotion; 2009/2010 10


Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE

Dans ce chapitre, nous définirons les différents concepts utilisés.

Section 1 : Définitions des concepts

Dans le but de mieux appréhender les concepts que nous allons étudier, nous allons donner

des définitions et les fondements de chacun d'eux. Il s'agit de: la veille; la concurrence.

1. Notion de veille

« Se faire battre est excusable, se faire surprendre est inexcusable». Napoléon l'empereur

aurait-il à son époque compris l'intérêt déterminant de la veille? Il semble en effet, que le

concept ne soit pas nouveau. Issue des techniques stratégiques militaires et améliorée par

les moyens techniques et les siècles de réflexion, la veille est aujourd'hui largement

employée au cœur d'entreprises performantes et soucieuses de gagner ou de conserver leur

place (hélas tout le monde n'est pas leader et d'ailleurs les challengers utilisent aussi la

veille !) dans leur secteur .Cette mystérieuse activité à mi-chemin entre renseignement et

espionnage est souvent mal connue et mystifiée. Non sans compter son caractère

stratégique, il est cependant nécessaire de la replacer dans un contexte plus rationnel

l'érigeant au simple rang de: «l'art de repérer, collecter, traiter, stocker des informations

et des signaux pertinents qui vont irriguer l'entreprise à tous les niveaux de rentabilité,

permettre d'orienter le futur (technologique, commercial ... ) et également de protéger le

présent et l'avenir face aux attaques de la concurrence. La veille se pratique dans la légalité

et le respect des règles de déontologie ». Ou encore : « la veille informative n'est, somme

toute, qu'un dispositif organisé, intégré, et finalisé de collecte, traitement, diffusion, et

exploitation de l'information qui vise à rendre une entreprise, une organisation quelle

qu'elle soit, capable de réagir, à différents termes, face à des évolutions de son

environnement».

Selon David Coudol & Stéphane Gros «La Veille Stratégique est un système d'aide à la

décision qui observe et analyse l'environnement scientifique, technique, technologique et

les impacts économiques présents et futurs pour en déduire les menaces et les opportunités

de développement. Elle s'appuie essentiellement sur les informations ayant un caractère

stratégique ou décisions importantes lui associant le terme de veille stratégique ». Ceci

Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie; Sème Promotion; 200912010 1l


nous montre l'importance pour une entreprise de pratiquer la veille stratégique afin de

progresser dans son environnement.

La veille ou encore intelligence économique, peut être définie selon Franck Bournois et

Pierre-Jacquelin Romani 1, comme « une démarche organisée au service du management

stratégique de l'entreprise, visant à améliorer sa compétitivité par la collecte, le traitement

d'informations et la diffusion de connaissances utiles à la maîtrise de son

environnement(menace et opportunités); ce processus d'aide à la décision utilise

des outils spécifiques, mobilise les salariés et s'appuient sur l'animation de réseaux

internes et externes ».

1.1. Les différentes facettes de la veille

La veille peut s'appliquer à différents domaines stratégiques de l'entreprise, en effet il

n'existe pas une stratégie de veille mais plusieurs donnant lieu à la naissance de Veille. Si

nous considérons que les méthodes sont les mêmes dans les différents types de veille, les

enjeux, moyens, compétences mobilisées... vont eux diverger en fonction du champ

d'application de celle-ci :

»- Veille technologique

Cette forme de veille très répandue à cause de son caractère incontournable (domaine

d'activité de pointe) et de sa pratique ancienne dans l'histoire de l'industrie, consiste en la

détection, la collecte, l'analyse, le traitement et la diffusion d'informations techniques ou

scientifiques .En effet, son caractère technique est discriminant, car lui confere des sources

d'informations plus spécialisées, des compétences pointues tant au niveau de la collecte de

l'information que de l'analyse. Les « veilleurs» de ces secteurs sont bien souvent des

personnes ayant une force compétence (des années d'expérience) en recherche technique et

scientifique, qui sont employées à ces fonctions transverses. Il est nécessaire que ces

personnes aient une bonne connaissance des technologies, techniques et savoir-faire

scientifiques existants pour pouvoir déceler les réelles innovations.

)o> Veille commerciale

1 L'intelligence économique et stratégique dans les Entreprises Françaises, Economica, 2000, pl9

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 8* Promotion; 2009/2010 12


Ce type de veille fonctionne bien entendu selon les principes généraux de veille, cependant

l'implication commerciale conditionne et oriente davantage les sources d'informations

utilisées. Il est effectivement plus pertinent, pour le veilleur, d'utiliser des sources mixtes,

voire informelles afin d'avoir des informations pertinentes. Les sources informelles

permettent plus ou moins ou aisément de connaître les orientations et les choix

« produits » des concurrents, les sources mixtes donnent accès aux grandes orientations des

sociétés et à des informations concernant l'organisation de la politique commerciale.

}> Veille concurrentielle

Ce type de veille est, bien entendu, la continuité de la veille commerciale ; elle est

nécessaire dans les secteurs de pointe notamment, à cause du caractère déterminant de la

réactivité et de l'anticipation. Elle implique souvent l'usage de pratiques telles que le

désossage et nécessite l'utilisation de tous les types de sources.

}> Veille environnementale

Elle est la plus générale de toutes, et n'est néanmoins pas négligeable, elle permet de

déceler les moindres mouvements de l'environnement.

1.2. La concurrence

La concurrence figure dans les mots clés utilisés pour la formulation de notre thème.

Selon Montesquieu «c'est la concurrence qui met un juste prix aux marchandises, et qui

établit les vrais rapports entre elles ». Depuis Montesquieu et Adam Smith la concurrence

est un concept fondamental de la tradition libérale et de la science économique. Selon ce

point de vue, elle est un aspect de la liberté individuelle et donne non seulement le droit

mais aussi la possibilité matérielle aux agents économiques de pouvoir faire des choix et

d'utiliser leur raison. La concurrence favorise l'adaptation permanente entre offre et

demande et 1 'innovation. Pour les néo-classiques, la concurrence s'analyse à travers le

cadre de la concurrence pure et parfaite, d'autres écoles insistent sur la concurrence comme

processus d'innovation (Friedrich Hayek,) ou de destruction créatrice (Joseph

Schumpeter,).

En d'autres termes la concurrence est d'une importance capitale pour le maintient et le

dynamisme d'un marché. La définition de la concurrence dans un contexte marketing est

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; gémc Promotion; 2009/2010 13


différente de la définition économique de la concurrence théoriquement pure et parfaite.

Dans un contexte commercial ou marketing et du point de vue d'une entreprise, la

concurrence est l'ensemble des acteurs proposant des produits ou services répondant au

même besoin que celui auquel cherche à répondre l'entreprise par le biais de son offre

commerciale. On distingue généralement la concurrence directe et indirecte

Suite à cette définition, nous pouvons approfondir le mot concurrence à travers les six

stratégies présentées par KotleretDuboisdans la figure ci-après:

Figure 1: Les six stratégies défensives

Mobile

Source : Marketing Management, Kotler & Dubois.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie; 8- Promotion; 2009/2010 14

La pratique de la veille concurrentielle dans Je secteur des télécommunications ; analyse prospective du cas du Bénin Télécoms S.A.

Commentaires :

Les stratégies de défense ci-dessus développées tiennent pour base, l'intérêt des

gestionnaires pour les écrits de stratèges militaires tels que Sun Zi, Von Clausewitz ou

Liddell Harts2• Au nombre de ces stratégies, nous avons:

1. La défense de position : elle consiste à fortifier ses produits et ses marques de

façon à rendre sa position imprenable ;

2. la défense d'avant-poste: elle consiste à se protéger d'une entrée par surprise de la

concurrence ;

3. la défense préventive : elle consiste à attaquer le concurrent avant qu'il ne déclenche

ses hostilités et peut se limiter parfois à une intimidation psychologique ;

4. la contre-offensive: elle consiste pour l'entreprise leader à contre- attaquer si le

concurrent réussit à prendre position grâce à ses initiatives en matière de produit, de prix ou

de mode de vente ;

5. la défense mobile : elle consiste à se déplacer sur d'autres terrains qui serviront

ultérieurement de point d'appui pour une politique active d'innovation;

6. le repli stratégique : il consiste à abandonner les segments les moins significatifs

ou ceux sur lesquels on est faible.

1.3. Les télécommunications

Wikipédia définit les télécommunications « comme la transmission à distance

d'informations avec des moyens à base d'électronique et d'informatique. Ce

terme a un sens plus large que son acception équivalente officielle « communication

électronique »3• Elles se distinguent ainsi de la poste qui transmet des informations ou

des objets sous forme physique.

2 MARKETING MANAGEMENT, Kotler & Dubois, Il ème édition, par Delphine Manceau, p274 3 http://fr. wikipedia.org

Yasmine TESSJLJMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 8- Promotion; 2009/2010 15


Dans les débuts des télécommunications modernes, des inventeurs comme Antonio

Meucci, Alexander Graham Bell ou Guglielmo Marconi ont mis au point des dispositifs de

communication comme le télégraphe, le téléphone ou la radio. Ceux-ci ont révolutionné

les moyens traditionnels tels que les pavillons ou le télégraphe optique Chappe.

A l'époque actuelle, les télécommunications concernent généralement l'utilisation

d'équipements électroniques associés à des réseaux analogiques ou numériques comme le

téléphone fixe ou mobile, la radio, la télévision ou l'ordinateur. Celles-ci sont également

une partie importante de l'économie et font l'objet de régulations au niveau mondial »4•

2. Définitions et Rôle du concept « veille concurrentielle»

Nous présenterons les définitions qui nous permettront de mieux cerner notre thème

d'étude

2.1. Définition selon Gracien M.

«Pratiquer la veille concurrentielle, c'est collecter, analyser et utiliser de l'information tirée

de sources publiques et non exclusives dans le but d'accroître sa compétitivité. On l'a vu,

la veille ne se résume pas simplement à collecter de l'information. Il ne s'agit pas non plus

d'espionner ses concurrents. La veille concurrentielle consiste à analyser l'information dont

on dispose dans le cadre d'un processus continu qui est étroitement lié à la planification

stratégique. C'est en quelque sorte un système circulatoire pour le savoir de l'entreprise.

Les connaissances véhiculées par ce système englobent : les concurrents; la technologie;

les changements dans les lois et les règlements; les fournisseurs; le matériel; les

tendances de l'industrie et du marché; les changements politiques et économiques »5

2.2. Rôle de la veille concurrentielle

Selon Rouach « Elle permet aussi de pister les démarches actives, déploiements vers

d'autres secteurs d'activités, fausses pistes et leurres destinés à égarer les curieux,

intrusions diverses, dépôts de brevets, travaux de recherche, et ce de la part de concurrents

4 http://fr.wikipedia.org 5 http://production-management.over-blog.com/article-la-veille-concurrentielle-les-concepts-debase- 39162344.html

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 8~ ... Promotion; 2009/2010 16


directs et indirects » 6.

Elle permet par exemple de mieux connaître les techniques de vente et de distribution des

concurrents et leur politique de communication.

C'est un outil de benchmarking, c'est-à-dire prendre un concurrent (ou un autre acteur du

marché) comme référence, pour mener des comparaisons rapprochées entre produits,

services ou méthodes de production.

Section 2. Pratique de la veille concurrentielle

Il n'y a pas qu'une seule façon de pratiquer efficacement la veille concurrentielle. Parmi

les considérations importantes, il faut déterminer combien de personnes seront requises

pour effectuer la veille concurrentielle et quelle sera la tâche de chacune d'elles.

Il faut créer une section de veille concurrentielle ou assigner des tâches de veille

concurrentielle à plusieurs membres du personnel, selon ce qui conviendra le mieux.

1. Différentes théories sur la veille concurrentielle

1.1. La veille concurrentielle selon Lendrevie, Levy et Lindon

Selon Lendrevie, Levy, Lindon7, le rôle de la veille concurrentielle peut se résumer

dans la figure ci-après :

6 http:/ /fr. wikipedia.org/wikiN eille _concurrentielle 7 Théorie et pratique du marketing, Lendrevie ,Levy, Lindon, Mercator; 7èmeédition;

Page 216

Yasmine TESSlLlMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; 8- Promotion ; 2009/2010 17


Figure 2: Les quatre grandes fonctions de la veille

Anticiper

Découvrir Alerter

Apprendre

Suivre Surveiller

Source: Théorie et pratique du marketing, Lendrevie, Levy, Lindon, Mercator

Commentaire:

Anticiper: sur les actions des concurrents ou des changements de l'environnement.

Surveiller :

L'évolution de l'offre des produits sur le marché;

L'évolution des technologies;

L'évolution des règlementations.

Apprendre:

Des caractéristiques de nouveaux marchés ;

Des erreurs et succès des autres en vue de réévaluer ses projets et mettre en place de

nouvelles pratiques de management.

En outre, l'alerte et le suivi constituent deux démarches de la veille. L'alerte attire

l'attention des responsables sur des phénomènes nouveaux et émergents alors que le suivi

permet de suivre leur évolution.

Nous pouvons ainsi retenir que la veille permet à l'entreprise d'être à l'assaut des

informations utiles pour sa survie et son développement harmonieux.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 81mc Promotion; 2009/2010 18


1.2. Les étapes de mise en place d'un système de veille selon Lendrevie,

Levy et Lindon

La figure suivante décrit les étapes du processus de veille.

Figure 3: Les quatre étapes du processus de veilleS

Analyse (les besoins

Diffusion Recherche

Traiteinent

Source: Théorie et pratique du marketing, Lendrevie, Levy, Lindon

Commentaire

Première étape: l'analyse des besoins

Elle consiste à répondre aux questions que sont :

À qui s'adresse la veille?

Quels sont les domaines ou les problématiques particulièrement importantes pour les

décisionnaires?

Quels sont les facteurs d'incertitude et d'ignorance qu'il faudrait réduire?

Quels types de décisions sont liés à ces domaines ou à ces problématiques?

Quel type d'informations serait utile pour préparer ces décisions?

8 Théorie et pratique du marketing, Lendrevie, Levy, Lindon, mercator; 7èmeédition ; Page 219

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; 8~ Promotion ; 2009/2010 19


Deuxième étape: La recherche ou collecte d'informations

Formelles (de nature documentaire: presse-études privées-etc.) ou

informelles (observations et entretiens par le biais de réseaux d'informateurs:

salons colloques-distributeurs-clients-etc.);

internes (issus de réseaux d'informateurs internes à l'entreprise: réseaux de

vente-salariés-nouveaux embauchés-etc.) ou externes (en provenance des

acteurs extérieurs à l'entreprise: elles peuvent être formelles ou informelles)

ouvertes (librement accessibles - publique - semi-publique) ou fermées

(accessibles par payement de droits- par l'intermédiaire d'un cabinet-etc);

blanche (librement accessible), grise (ses méthodes d'investigation peuvent

être agressives sans tomber dans l'illégalité et l'espionnage) et noire (obtenue

en violation des règles de droit).

Le tableau suivant 1 'illustre très bien.

Tableau 2: Les trios types d'information de la veille

Information blanche Information grise

-Abondante -nifficile à obtenir

1 - -Faihh.• -Grande valeur

-Valeur app~tn:nte

-information interne ù

-t>apÎl'r (journaux, l'l·ntrcprisc

magasines, n·,·ues -milieu professionnel

profl•ssionnclles) (salons,congri:s,

• . - I'C\'UCS conférencl'S, etc.)

professionnelles) -relations pl'rsmmclh.·s

-Bases de données (résl·aux)

-lnternl't -salariés ou Stagiaires des

concurrents

Information

noire

-Illégale

-Vol

-Piratage

-Corruption

-I nfiltr·ation

Source: Théorie et pratique du marketing, Lendrevie, Levy, Lindon, Mercator;

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; Sème Promotion; 2009/2010 20


Troisième étape : le traitement de l'information

Les informations collectées ont besoin d'être traitées et d'être rendues intelligibles. Il

convient donc de :

faire un premier classement desdites informations par thème pertinents de façon à

éviter les redondances et les impertinences ;

faire ensuite un travail de validation en regroupant et en évaluant le degré de

vraisemblance desdites informations ;

faire enfin une synthèse cohérente sur la base d'une argumentation claire et

l'explication des zones d'incertitude.

Quatrième étape : la diffusion

Les informations traitées doivent parvenir au bon moment aux bonnes personnes.

Elles peuvent prendre plusieurs formes que sont :

les bases de données et documents de l'entreprise ;

les rapports écrits ou oraux périodiquement actualisés ;

les échanges ou conseils ponctuels dans le cadre des prises de décision.

1.3. Théorie de John A. Nolan III sur la veille concurrentielle9

Selon John A. No lan III, la veille concurrentielle, c'est rechercher, analyser et exploiter les

informations relatives à son entreprise, ses concurrents et son secteur d'activité, dans le

but d'accroître sa productivité et sa compétitivité.

La veille concurrentielle est un cycle. Elle procède successivement par la collecte,

l'analyse, la diffusion, la planification et la prise de décisions, puis retour à la collecte.

S'il manque un maillon à cette chaîne, le cycle de Veille concurrentielle ne donnera pas

son rendement optimal.

9 http://www.commentcamarche.net/faq/sujet-9736-la-veille-concurrentielle

Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie; g<me Promotion; 2009/2010 21


~ Fonctions essentielles de l'équipe de veille concurrentielle

Elles sont au nombre de trois (3) :

La Direction : établit les questions, détermine l'orientation et le but des activités de

veille concurrentielle et guide le développement de la veille concurrentielle. Ce

groupe fait le lien entre les plans du service et l'action concrète qui en découle. Il

peut être chargé de fixer les priorités, de dresser des listes d'objectifs et d'établir le

calendrier de présentation des rapports ainsi que d'autres calendriers.

l'Instance de surveillance et de coordination : idéalement, un chef de service stimule

la créativité et l'esprit d'initiative de l'équipe, dirige celle- ci et essaie de remplir les

objectifs de la liste. Il planifie, règle les différends, évalue les besoins de ressources,

dirige l'équipe d'action et participe au travail de veille concurrentielle en tant que voix

impartiale de la raison.

l'équipe d'action : fait des recherches, répond aux questions et rend compte des

résultats de ses travaux.lO

La veille concurrentielle est indispensable parce que l'information est un des piliers du

développement d'une entreprise.

Un exemple : on conçoit un nouveau produit ou service et au moment de sa mise en

marché on se fait devancer par un concurrent. La veille concurrentielle évite ce genre

de situation.

En ayant accès aux informations relatives à ses concurrents et son secteur, on améliore

sa stratégie et on gagne en efficacité dans l'acquisition de nouveaux clients, l'offre de

nouveaux produits, l'amélioration de son équipement. Si un concurrent représente une

menace importante, il est utile de connaître ses points forts et sa stratégie.

~ Les informations à rechercher

• Pour tenir face à la concurrence

Nouveaux concurrents, produits, services, offres promotionnelles;

publication d'un nouveau communiqué ou article de presse ;

10 http://www.canadaintemational.gc.ca/sell2usgov-vendreaugouvusa/opportunitiesopportunites/ci- vc.aspx?lang=fra#tphp

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; gtme Promotion; 2009/2010 22


nouveaux clients, accords, contrats, partenariats, rachats, alliances ;

changements des lois et règlements, changements politiques et économiques.

• Sur les concurrents

données financières ;

produits ou , qualité des prestations, prix, fournisseurs, capacité

ressources matérielles, technologiques ;

de production ;

marchés : clientèle actuelle, circuit de distribution, zone de couverture géographique ;

ressources humaines : effectif, recrutement, politique salariale, turn- over, style

de management ;

stratégie : acquisitions, alliances, nouveaux pays, nouvelles cibles, nouveaux

produits

Par ailleurs, l'auteur évoque quelques astuces que sont:

• Les astuces

Utiliser les logiciels de veille ;

utiliser les services d'expert;

définir son rythme de veille : mensuellement et même journellement, se fixer

un cadre de recherches ; déterminer ce qu'on recherche et pourquoi on a besoin de

ces informations. Par exemple : quels sont les nouveaux produits des principaux

concurrents ;

analyser enfin les informations et définir sa stratégie concurrentielle, par

rapport aux informations recueillies sur les concurrents et suite à l'évaluation des

forces et faiblesses de sa propre entreprise.

2. Les objectifs de la veille concurrentielle

La veille met en jeu les observateurs, les experts et les décideurs. Elle permet d'identifier

et de collecter des informations qui s'adressent aux décideurs de l'entreprise. Elle va

permettre à 1' entreprise de :

Comparer son savoir faire et le développer.

Choisir un projet.

Mettre en place un projet d'innovation.

Recentrer ou au contraire diversifier les activités de l'entreprise.

Y asm ine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie ; g<- Promotion ; 200912010 23


Acheter ou vendre des licences.

Comparer son savoir faire et le développer: quel est l'état de la concurrence dans le

domaine d'activité de notre entreprise?. A quel niveau d'innovation et de recherche sont

arrivés les entités recherche et développement (R&D) concurrentes? . Cette «étude»

nous permettra d'évaluer notre position au niveau de la recherche, ainsi nous pourrions

réorienter ou continuer notre politique de R&D.

Choisir un projet : il nous faut vendre, prendre des parts du marché, cibler et atteindre une

plus grande clientèle. Quel produit, devrons-nous, mettre sur le marché pour séduire le

client?. Notons que ce produit peut ne pas être inscrit dans la politique de l'entreprise,

dans ce cas là on parlera de diversification des activités de l'entreprise.

Mettre en place un projet d'innovation: il existe déjà, sur le marché, un produit qui séduit

le client. Pourquoi? Comment? Où? Par qui? Combien?. Il faudrait le reprendre pour le

modifier, le développer, l'INNOVER!. Le rendre plus performant, plus ergonomique, plus

efficace et si possible moins cher.

Recentrer ou au contraire diversifier les activités de l'entreprise: le produit ciblé rentre

dans la politique de l'entreprise : il faut centrer les activités sur lui pour mieux vendre. Le

produit ne rentre pas dans la politique de l'entreprise mais peut être exploité par

l'entreprise : il faudra mettre en place d'autres activités dans le but toujours de vendre.

Acheter ou vendre des licences : l'entreprise ne pourrait supporter les frais de recherche et

de développement sur le produit ciblé. De plus d'autres sociétés sont déjà bien avancées

dans ce domaine et ont préalablement déposé un ou plusieurs brevets sur leurs innovations.

Il vaudrait mieux acheter une licence et exploiter les résultats obtenus.

3. Analyse et la position concurrentielle

3.1. Analyse concurrentielle

L'analyse concurrentielle vise à étudier les rapports entre l'entreprise et ses marchés, ses

concurrents et ses clients. Ainsi, elle peut se définir comme l'ensemble d'étude et de

diagnostic des activités d'une entreprise (produit, métier et portefeuille d'activité) par

rapport à 1 'environnement marchand (clients, concurrents, fournisseurs).

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 8- Promotion ; 2009!201 0 24

La pratique de la veîlle concurrentielle dans le secteur des télécommunications ; analyse prospective du cas du Bénin Télécoms S.A.

3.2. La position concurrentielle

Elle désigne la place occupée par une entreprise sur un marché. La position

concurrentielle d'une entreprise peut s'apprécier à travers les concepts de cycle

de vie d'un produit, d'effet d'expérience ou de portefeuille d'activité. On utilise pour ce

faire une carte de positionnement stratégique.

4. Les niveaux d'analyse

Pour caractériser la position concurrentiel d'une entreprise, il est utile d'étudier le

cycle de vie du produit, son métier et d'une façon plus globale, de procéder à l'analyse

de son portefeuille d'activité

4.1. Cycle de vie du produit

Le rythme de vente de chaque produit permet de distinguer les phases de lancement, de

croissance, de maturité et de déclin

4.2. Le métier de l'entreprise

C'est l'ensemble des compétences distinctives que possède une entreprise et qui

lui confère des avantages concurrentiels.

4.3. Le portefeuille d'activités

Il s'agit d'étudier les différentes activités de l'entreprise pour limiter les risques et

favoriser la rentabilité, la sécurité et le développement de 1' organisation. Il existe trois

modèles d'analyse de portefeuille d'activité (ou matrice):

Le modèle du Boston Consulting Group (BCG) qui met en relation le taux de

croissance de l'activité et la part de marché dans l'activité;

le modèle Atouts/ Attraits de Mc Kinsey ;

le modèle maturité/position concurrentiel d'Arthur Doo Little (ADL).

Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie; Sè""' Promotion ; 2009/2010 25


Chapitre II : CADRE CONTEXTUEL ET METHODOLOGIQUE

Dans ce chapitre, nous présenterons Benin Telecoms SA, l'entité qui nous a servi de cadre

d'étude mais aussi nous parlerons des méthodes utilisées pour mener à bien cette étude.

Section 1 : Cadre contextuel

1. Historique et Statut juridique

1.1. Historique

Créé le 1er Juillet 1890 et connu sous le nom de PTT (Poste Téléphonique et

Télégraphique), il fut transféré par décret no80PCM /MT sous le tutorat de l'état du

Dahomey le 30 Juin 1959 pour être érigé en office. Il devient Office des Postes et

Télécommunications (OPT). Il est régi par la loi no88-05 du 26 Avril 1988 portant

création, organisation et fonctionnement des entreprises publiques, semi-publiques et par

des statuts approuvés par le décret no89-156 du 26 Avril 1989.

Le 05 Mai 2004, la section des Télécommunications a été séparée de la section des Postes

en conseil des ministres. L'OPT est aujourd'hui scindée en deux entités distinctes par

décret no 2004-260 du 05 Mai 2004 que sont : BENIN TELECOMS S.A. et la POSTE

du BENIN.

Bénin Télécoms SA est celle des deux entités dont le cadre servira de base pour notre

étude.

Ainsi, elle est une entreprise semi-publique à caractère industriel et commercial et est

enregistrée au registre du commerce à la date du 1er Janvier 2005

Sa devise est de : « rapprocher les hommes de toutes les nations » C'est dans ce cadre

que s'inscrit la diversité des activités.

D'une façon générale, elle a pour mission d'assurer au mieux, l'échange des messageries

écrites et orales ; la petite messagerie et la transmission de données. Aussi ; elle exerce

certaines activités financières. En somme, Bénin Télécoms S.A assure le déploiement des

services publics des télécommunications.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; g<me Promotion; 2009/2010 26


La libéralisation complète du secteur des télécommunications a été prévue pour le 31

décembre 2005 avec l'installation d'un Autorité de Régulation du secteur ; mais la

non installation de cette institution a créé un vide qui a favorisé 1' apparition tout

azimut de concurrents utilisant les nouvelles technologies actuelles.

Ainsi, les technologies jusqu'alors utilisées par Bénin Télécoms S.A. étaient en

déphasage par rapport aux TIC, et ses équipements, obsolètes. Les données des tableaux

ci-après illustrent bien cette situation:

Tableau 3: Situation du parc de publiphones à cartes de Cotonou au titre du 1er

semestre 2006

~ Etat des publiphones à cartes

Existants En service En panne s

Janvier 334 58 276

Février 334 57 277

Mars 334 52 282

Avril 334 53 281

Mai 334 70 264

Juin 334 62 272

Source : Contribution à une politique commerciale pour une meilleure performance

des entreprises: cas de Bénin Télécoms S.A

Yasmine TESSIL!Ml ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 8ànc Promotion; 2009/2010 27


Tableau 4: Les plaintes concernant les services de BTSA sur l'émission« GROGNE MATINALE» de Juillet à Décembre 2005

!Prestations Nombre de %

Mauvais accueil 7 7,95

Coût élevé de la 30 34,09

Panne non révélée 12 13,64 !

!Facture erronée 6 6,82 i

riratage de la ligne ~ 4,55

erturbation téléphonique 8 ~,09

Défaut d'information 17 19,32

~utres ~ 19,32

!rotai ~8 100

Source Contribution à une politique commerciale pour une meilleure

performance des entreprises: cas de Bénin Télécoms S.A.

1

i

Les informations de ces deux tableaux qui datent d'une période se confondant à

celle du début de la libéralisation des télécommunications au bénin et à l'arrivée des

nouveaux acteurs, met déjà Bénin Télécoms S.A. en mauvaise posture et justifie le

départ massif de ses clients vers ses concurrents qui sont tous nouveaux avec des réseaux

aussi neufs et à la point des TIC.

Bénin Télécoms S.A., l'une des entités issues de la scission de l'ex- OPT, se

trouve aujourd'hui confronté à une rude concurrence. Cette concurrence lui a été fatale

au point où toute sa clientèle se hue vers ses concurrents, à la recherche de prestation

de qualité

Or, Bénin Télécoms est confronté à maints problèmes dont principalement:

Son caractère de société historiquement étatique ne lui permet pas d'avoir la

même liberté d'action que ses concurrents; en ce sens, il est contrôlé par l'Etat, son

principal actionnaire et tous ses projets d'investissement, lorsqu'ils dépassent les dix

millions, doivent emprunter le procédé des marchés publics ;

Yasmine TESSILIMI ADETOLA - Master2 Marketing et Stratégie ; 81mc Promotion ; 2009/2010 28


La vétusté de ses équipements qui ne lui permet pas d'offrir des prestations de

qualité face à une clientèle de plus en plus exigeante.

1.2. Les composantes de sa politique générale

Vision

Sa vision est de « bâtir la meilleure entreprise ationale de Télécommunications

pour mériter la préférence des clients et accompagner le développement. »

Missions

La mission consiste à « fournir à une clientèle de plus en plus élargie et exigeante, des

services de télécommunications modernes et diversifiés, rapidement accessibles, de

façon à gagner la confiance de tous les partenaires, à assurer une croissance

durable et bâtir une forte réputation de l'entreprise.»

But

Le but est de «rendre les nouvelles technologies de l'information et de la

communication à la portée de toutes les communautés Béninoises où qu'elles se

trouvent».

Quant aux orientations stratégiques, elles s'énoncent comme suit:

Satisfaire les besoins et attentes de la clientèle;

engager Bénin Télécoms SA dans la démarche qualité ;

accroître le chiffre d'affaires de Bénin Télécoms SA;

développer les infrastructures des technologies de l'information et de la

communication ;

promouvoir de nouveaux services à valeur ajoutée.

Par ailleurs, notons que toute action de Bénin Télécoms SA accorde une attention

particulière au volet social.

Yasmme TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; sème Promotion; 200912010 29


1.3. Statut juridique

Bénin Télécoms S.A a connu plusieurs types d'évolutions pendant son existence. Ces

évolutions passent nécessairement par des textes et lois dont celles relatives à sa création

et celles relatives aux diverses formes qu'elle a connues.

Bénin Télécoms S.A est régie par les dispositions de la loi 88-005 du 26

Avril 1988 portant création, organisation et fonctionnement des entreprises semi

publiques et publiques. Depuis le 17 Août 1985 elle est gérée par la convention

collective du travail. Dotée d'une personnalité morale et d'une autonomie financière,

elle détient le monopole de l'exploitation du service des postes et télécommunications

tel qu'il résulte des textes en vigueur. Bénin Télécoms S.A dispose depuis 1991 d'un

capital de sept milliards six cent cinquante millions franc CF A entièrement détenu par

l'Etat béninois.

1.4. Rôle économique et social

Rôle économique

Bénin Télécoms SA contribue à l'accroissement des recettes budgétaires de l'état à

travers principalement:

Les taxes de douanes payées pour ses équipements importés ;

La taxe sur la valeur ajoutée (TV A) versée à l'état ;

La contribution aux ressources budgétaires de l'état dans une proportion de

40% de son bénéfice distribuable.

Ceci permet au pouvoir public de financer ses projets de développement, de faire face à

une partie de ses dépenses de fonctionnement.

La participation de Bénin Télécoms SA à la collecte de l'épargne et le placement de

cette dernière dans les banques permet de financer indirectement les entreprises ayant un

besoin de financement. Ce faisant, elle contribue à la création de l'emploi et a

l'augmentation du revenu principal.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie ; g<mc Promotion; 2009/2010 30


» Rôle social

Bénin Télécoms SA met à la disposition de la population béninoise plusieurs services qui

permettent d'unir les hommes entre eux et les nations entre elles.

Dans le domaine des télécommunications nous avons le téléphone, le télex, le téléfax, le

télégraphe, le téléphone cellulaire, l'Internet.

Mais le service social de Bénin Télécom S. A est remarqué surtout du côté des services

de la poste (qui est aujourd'hui une autre entité) et de la couverture téléphonique dans

les zones rurales. En effet la poste offre les services tels que le courrier, les boites

postales, les produits philatéliques, les opérations de mandats et l'affranchissement des

colis postaux.

2. Organisation de BTSA

2.1. Organigramme (voir annexes)

2.2. Présentation de la Direction commerciale

La Direction Commerciale est une des directions les plus importantes de 1 'organigramme

de BTSA.

» Les départements de la Direction Commerciale sont :

La Sous-direction du Multimédia ;

La Division Marketing;

La Division Produits Téléphone Fixe ;

La Division Facturation et Recouvrement ;

Les Services Régionaux des Télécommunications.

» La Sous- direction du Multimédia

Elle coiffe deux divisions que sont la Division Vente Grand Public et la Division Vente

Entreprise.

De toutes les divisions, seule la Division Marketing retiendra particulièrement notre

attention

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; gème Promotion; 2009/2010 31


~ La Division Marketing

C'est le département qui organise l'activité marketing à Bénin Télécoms SA. Il gère une

gamme diversifiée de produits pour lesquels il essaye de concevoir et d'harmoniser

les politiques de commercialisation et de distribution. Il est subdivisé en deux

services que sont :

Le service Marketing des produits Multimédia

Elle s'occupe du marketing des gammes de produits Internet désignés sous le sceau «

Kanakoo ». Elle tient périodiquement les statistiques relatives à ces produits et suit leur

cycle d'évolution sur le marché.

Le service Marketing des Produits Téléphones

Elle s'occupe du marketing des produits Téléphones (conventionnel) et des produits

Téléphone Fixe sans Fil (Zékédé).

2.3. Résultats des observations de la veille concurrentielle à BTSA

Nous ne pouvons parler de veille concurrentielle, sans faire recours à la pratique du

marketing à Bénin Télécoms S.A.

Pratique du marketing à BTSA

La pratique du marketing passe d'une part, par l'élaboration d'une politique marketing,

qui est un ensemble de processus consistant à analyser les opportunités existant sur le

marché et à choisir une cible, un positionnement, des plans d'actions et un système de

contrôle ; et de l'autre, par le mix-marketing qui est l'ensemble des outils dont

l'entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché-cible.

Dans le cas d'espèce, il s'agit du marché de Bénin Télécoms S.A., de la cible que ce

marché vise à satisfaire, de son positionnement, de ses plans d'actions pour gérer sa

clientèle, ainsi que les moyens de contrôle éventuels qu'il utilise.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; S'""' Promotion; 2009/2010 32


);.> Les opportunités du marché béninois des télécommunications

Elles sont constituées par l'ensemble des besoins exprimés, ressentis et identifiés en

matière de télécommunications au Bénin. Ces besoins se concentrent dans celui de la

communication. La communication ici, est l'action de communiquer. Elle utilise

plusieurs moyens et prend plusieurs formes. Elle concerne aussi bien les personnes

physiques que morales.

Les moyens utilisés sont :

Matériel : le téléphone fixe, le téléphone mobile, les équipements réseau ;

Technologiques : les réseaux GSM par le biais de Libercom, CDMA par le

biais de Zékédé, l'internet (RTC, ADSL, Kanakoo, Wifi)

La cible

Elle est constituée par la frange de consommateurs dont un produit vise à satisfaire les

besoins. Pour Bénin Télécoms S.A., elle représente la population du territoire béninois en

général. Néanmoins, certains produits visent des cibles spécifiques (les entreprise par

exemple) tandis que d'autres sont offerts à tout le public.

Le positionnement

Il consiste en marketing à donner à un produit une image spécifique dans l'esprit des

consommateurs et des prospects de façon à ce qu'il se distingue clairement des produits

concurrents.

Ce n'est pas le cas pour les produits de Bénin Télécoms S.A. qui sont peu connus, même

si ce dernier a été longtemps seul dans le secteur avant la survenue de ses concurrents.

Ses nouvelles offres, même si elles sont capables de combler les attentes des

consommateurs, ne font pas l'objet de médiatisation convenable.

);.> Les plans d'actions

C'est l'ensemble des objectifs (activités promotionnelles ou de lancement de nouveau

produit, ou même d'investissement etc.) prévus et planifiées sur une période déterminée.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie; sème Promotion; 2009/2010 33


Tous les budgets de la Direction Commerciale de Bénin Télécoms S.A. prévoient

toujours des plans d'actions selon un chronogramme bien défini. Mais dans la mise en

application, ces programmes ne sont pas toujours respectés ou souffrent d'insuffisances.

L'existence d'un système de contrôle

Cette phase est celle qui permet de comparer les réalisations aux prévisions

(suivant les objectifs) en vue de meilleures résolutions pour l'avenir. Elle est quasi absente

dans la gestion de Bénin Télécoms S.A.

La pratique de la veille concurrentielle à BTSA

Nous avions dit plus haut que la veille concurrentielle procède par quatre étapes

successives suivant lesquelles nous présenterons la pratique de la veille concurrentielle à

Bénin Télécoms S.A.

En effet, ces étapes de la veille ne sont pas scrupuleusement respectées à BTSA. Il

n'existe pas de veilleur nommé. Ainsi, c'est au département marketing que revient la

responsabilité de la veille concurrentielle à Bénin Télécoms SA.

L'analyse des besoins

C'est la première étape du processus. Cette étape est observée à BTSA. Elle y procède

par le suivi des activités des concurrents à travers l'analyse des moyens disponibles

pour envisager une démarche de veille. Le suivi des activités des concurrents s'effectue à

travers:

• leurs tarifs ;

• l'évolution de leur part de marché ;

• leurs innovations relatives aux nouveaux services à valeur ajoutée;

• les moyens déployés lors de leurs campagnes promotionnelles (gadgets

publicitaires, nombre de prospects utilisés, les décorations aux couleurs de l'opérateur

concurrent, etc.).

Y asmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; gèmc Promotion ; 2009/2010 34


La recherche

Elle se limite au recueil des plaintes et préoccupations recensées au niveau des ACTEL,

des services commerciaux arrières et de l'environnement extérieur ; car les moyens ne

sont pas mis à la disposition du service marketing pour cette fin.

Le traitement des données

Sur la base de ce que font les concurrents sur le marché, les acteurs du marketing à

BTSA font des propositions analogues qu'ils adaptent à leurs produits, selon la capacité

des équipements disponibles et soumettent leurs projets à 1' appréciation du Directeur

Commercial.

Des séances de travail sont ensuite organisées à ce sujet pour l'adoption intégral, partiel

ou le rejet desdits projets, selon qu'ils satisfassent d'abord les intérêts politiques, et

ensuite ceux de BTSA. Les données sont traitées à la tête du client; c'est-à-dire selon les

personnes et les intérêts politiques.

Soulignons aussi que le département marketing n'a souvent pas l'occasion de faire le

test de ses innovations avant leur livraison à la clientèle.

La diffusion

Les données ne parviennent pas souvent à temps à ceux qui doivent les exploiter. Elles

ne sont rendues disponibles, que lorsqu'elles deviennent inopportunes.

Il est à noter par ailleurs que BTSA doit investir dans un projet dont le coût dépasse les

dix (1 0) millions, il est contraint comme toutes les entreprise étatiques à passer par la

cellule de passation des marchés publics ; ce qui ne lui facilite guère la tâche.

Section2 : Cadre méthodologique

Cette section comprend les méthodes de collecte et d'analyse des données utilisées dans

notre travail.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 8""" Promotion; 2009/2010 35


1. Méthode de collecte

1.1. Etudes documentaires

);.> Objectif : recueillir des données sur des informations sur la pratique du marketing et

de la veille concurrentielle au sein de Bénin Télécoms SA

);.> Méthodes: Consultation des documents internes à la structure (organigrammes),de

même que des mémoires rédigés et soutenus par des stagiaires et aussi des ouvrages de

marketing tels que Marketing Management, Kotler & Dubois, 11 ème édition, par

Delphine Manceau et Théorie et pratique du marketing, Lendrevie Levy Lindon,

Mercator 7ème édition pour mieux appréhender les diverses théories développées par

divers auteurs sur la pratique de la veille concurrentielle et étayer notre étude

);.> Résultats : Connaître les pratiques de Veille concurrentielles de Bénin Télécoms

SA

1.2. Etudes quantitatives

);.> Objectif: repérer les caractéristiques qui sont en lien direct avec les objectifs de la

recherche et de façon plus restrictive, en relation avec les objectifs de l'enquête ;

}o>- Méthodes :

Le questionnaire comporte 3questions et c'est dans un souci d'objectivité que nous avons

jugé nécessaire de sélectionner parmi une multitude de questions celles qui nous semblent

pertinentes. Notons que pour administrer le questionnaire nous avons adoptés la méthode

face- à face.

}o>- Résultats : connaître les avis des agents de Bénin Télécoms SA sur sa pratique de

veille concurrentielle

}o>- Population d'étude: Ce sont Les cadres de Bénin télécoms S.A.

}o>- Méthode d'échantillonnage: nous avons utilisé la méthode de quotas

21% des personnes interrogées sont des cadres

38% des personnes interrogées sont des agents de maîtrise

42% des personnes interrogées sont des agents d'exécution

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 8* Promotion ; 2009/2010 36


};> Outils d'analyse des données :

Pour y parvenir, on a fait l'analyse du contenu, l'analyse univariée

1.3. Cadre opératoire et Seuils de décision

Notre cadre opératoire prendra en compte les variables et données suivant

lesquelles nos hypothèses seront dites confirmées ou infirmées.

Par rapport à 1 'hypothèse 1

Pour la première hypothèse selon laquelle l'inefficacité actuelle du système de veille

concurrentielle est due à l'inadéquation des moyens disponibles pour sa mise en œuvre,

nous aurons à exploiter des données d'enquête auprès du personnel. Les différentes

variables retenues sont : Formation inadéquate au poste des agents ; Mauvaise

volonté; Non déploiement des moyens; Inexistence d'agents spécifiques veilleurs;

Mauvaise orientation des investissements. Les informations recueillies à partir de la

question n~ de notre questionnaire sont celles qui vérifieront cette hypothèse.

Par rapport à l'hypothèse 2

Pour la deuxième hypothèse selon laquelle le positionnement de Bénin Télécoms S.A.

vis-à-vis de la concurrence dépend de l'efficacité de son système de veille concurrentielle,

nous aurons à exploiter des données d'enquête auprès du personnel. Par ailleurs, les

résultats des observations seront exploités. Les différentes variables retenues sont:

ancienneté, circulation d'informations; moyens techniques; traitements des doléances

clients.

Les informations recueillies à partir de la question n<s de notre questionnaire sont celles

qui vérifieront cette hypothèse.

Yasmine TESSIL!Ml ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 86 ... Promotion; 2009/2010 37


DEUXIEME PARTIE : CADRE ANALYTIQUE

La deuxième partie de notre travail porte sur le cadre analytique. Il s'agit de l'analyse et de

1' interprétation des résultats mais aussi des recommandations

Yasmme TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 8- Promotion; 2009/2010 38


Chapitre 1 : ANALYSE ET INTERPRETA TI ON

Il s'agira dans ce chapitre, de présenter les différentes analyses et les résultats de notre

enquête.

Section 1 : Analyse documentaire et du sondage

1. Analyse documentaire

1.1. Analyse externe

};> PESTEL

L'analyse «PESTEL» permet un examen macro environnemental de l'entreprise. Elle

repartit ses influences environnementales en six catégories : politique, économique,

sociologique, technologique, écologique et légale.

Figure 4: Modèle d'analyse Pestel

@ PecJ'son Edu::a~a1 frorce

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; gèmc Promotion ; 2009/2010 39


~ Sur le plan Politique

Au niveau politique, le Bénin est un pays d'Afrique de l'Ouest qui se singularise par un

modèle de gouvernement et de développement basé sur la stabilité. Les atouts qu'offre

l'environnement du Bénin sont les suivants : une stabilité politique et sociale,

indispensable à tout développement ; un environnement géographique favorable, qui

donne accès à un vaste marché et d'énormes potentialités commerciales ; une fiscalité des

personnes et des sociétés attractive.

~ Sur le plan économique

Au niveau économique, le Bénin a une superficie de 112622 km2 et une population

d'environ 8.931.000 habitants. Il dispose d'un réseau bancaire fiable. La prospérité

économique qu'il garantit et les infrastructures d'accueil proposées encouragent de

nombreux investisseurs étrangers, tous secteurs confondus, à s'implanter au Bénin.

Globalement, deux structures se chargent de la promotion de l'investissement au Bénin. Il

s'agit du Centre de Formalités des Entreprises (CFE) et du Centre de Promotion des

Investissements (CPI). Toutefois, il existe d'autres structures qui pourraient apporter leur

concours, soit pour aider, soit pour orienter les investisseurs. Un code des investissements

au Bénin est même disponible à cet effet.

~ Sur le plan Sociologique

Au niveau Sociologique quelques statistiques

• Croissance démographique : 2,91% en 2011 11

• Espérance de vie (en 2009): hommes (56 ans), femmes (58 ans) ;12

• Taux de natalité: 39,8 %o (en 2008) ;13

• Taux de mortalité: 9,69 %o (2008) ;14

• Taux d'alphabétisation :41% dont 47,9% d'hommes et 23,3% de femmes 15

11 w.w.w.indexmundi.com/fr/bénin/croissance_démographique_taux_de croissance).html 12 http:/ /w.w.w.enfantviebénin.org/le-bénin.html 13 http://w.w.w.enfantviebénin.org/le-bénin.html 14 http:/ /w.w.w.enfantviebénin.org/le-bénin.html 15 http:/ /w.w.w.enfantviebénin.org/le-bénin.html

Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie ; gtmc Promotion ; 2009/2010 40


Sur le plan technologie

Au niveau technologique, le secteur des télécommunications a connu d'importants

changements, liés à l'évolution des technologies, mais également à la libéralisation

progressive du marché qui a occasionné le transfert des technologies.

Sur le plan écologique

Le Bénin est un des meilleurs "risque-pays" d'Afrique, où le risque d'investissement est

modéré (stabilité politique, économie soutenue, forte identité nationale, coût de

production compétitif par rapport aux pays voisins ... ). Le gouvernement soutient les

investissements dans le secteur de l'environnement en ayant fixé ses objectifs et

stratégies :

• Accroître la conscience environnementale des populations ;

• Intégrer la dimension environnementale aux stratégies et projets sectoriels ;

• Maîtriser et décentraliser la gestion durable de l'environnement

Au Bénin, l'environnement est déjà un droit constitutionnel (article 27 de la constitution

du Il décembre 1990). La loi-cadre du 12 février 1999 est issue de cette constitution et

précise les 10 commandements de l'environnement16•

Légal

Au niveau légal, le Bénin dispose d'une charte des investissements dont le but est

d'organiser un cadre économique et juridique favorable aux investisseurs étrangers. Le

Bénin est régi par les règles de l'Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit

des Affaires (OHADA).

}»- Analyse sectorielle (Forces de PORTER)

Degré de maturité du secteur

A l'instar de tous les autres pays du monde le secteur des télécommunications au Bénin

est un secteur toujours en phase de maturité et risque de l'être encore pendant plusieurs

16w. w. w .estis.net/sites /reic _ béninldefault.asp ?site=reic _ bénin&page _id= DC67 AB 57+ 18E064C3 86AEEC60 1 OEB4638BFD

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 81me Promotion; 2009/2010 41

La pratique de la veille concurrentielle dans le secteur des télécommunlcaJions; analyse prospective du cas du Bénin Télécoms S.A.

années dans la mesure où aujourd'hui à l'ère des TlC nul ne peut se passer de moyens de

communication (téléphones, internet etc.).

Force concurrentielles de Porter

Figure 5: Les forces de porter

> Intensité

Concurrentielle <

u

Source : nous-même.

Selon Porter, la puissance de ces forces et leur combinaison commande l'intensité de la

concurrence et la rentabilité du secteur. Chacune d'eUes peut par ailleurs capter une partie

du profit global généré et déstabiliser Je secteur à son avantage.

Yasmine TESSILIMI AD.ETOI.-A - Master2 Marketing et Stratégie; ga"' Promotion; 200912010 42


• La menace des entrants

Le marché sur les télécommunications a été bouleversant pour Bénin Télécom SA avec la

libéralisation du secteur des télécommunications. Bénin Telecom qui avait le monopole

du secteur s'est vu largement dépasser en nombre d'abonnés par les opérateurs de

téléphonie mobile. Il serait difficile pour un nouveau entrant d'intégrer le marché à cause

des barrières à l'entrée (économies d'échelle, besoins de capitaux, coûts de transfert, accès

difficile aux circuits de distribution, réputation, différentiation du produit, etc.) et de la

réactivité des entreprises déjà sur le marché.

• Les produits de substitution

Par la téléphonie fixe, le transfert de la voix se fait de façon analogique, et il y a une

possibilité de transfert des données et des images via des produits comme l'ADSL. La

téléphonie mobile offre des possibilités de substitution en permettant le transfert du son,

des images et des données de façon numérique.

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs

La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût ou

de qualité) impacte directement la marge de manœuvre et la profitabilité des entreprises

engagées sur celui-ci. Cette capacité est généralement inversement proportionnelle à

celles des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très

différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement de fournisseur

et donc le pouvoir de ceux-ci. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est fort étant

donné qu'il n'existe pas beaucoup de fournisseurs, de plus les concurrents partagent les

mêmes fournisseurs que BTSA d'où la possibilité pour eux d'imposer leurs prix à BTSA.

• Le pouvoir de négociation des clients

La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à

négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente détermine la rentabilité du

marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ;

des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes

possibilités de négociation. Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 8..., Promotion ; 2009/2010 43


sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (coût

de changement de fournisseur bas).Par rapport à BTSA, le pouvoir de négociations des

clients est très fort étant donné qu'il existe une multitude d'offre émanant des différents

acteurs du secteur( Mtn- Bénin, Moov- Bénin, Bell-Bénin, Glo-Bénin).

• Le degré de rivalité entre les concurrents existants

Bénin Télécoms SA est l'opérateur historique en matière de télécommunications au

Bénin et a gardé le monopole jusqu'à la libéralisation du secteur par ordonnance N°

2002-002 du 31 janvier 2002 portant principes fondamentaux du Régime des

télécommunications en République du Bénin. Mais aujourd'hui, on dénombre beaucoup

d'acteurs dans le domaine: il s'agit de MTN-Bénin, Moov-Bénin, Bell Bénin (BBCOM)

et Glo- Bénin. Ces derniers ont une double relation avec Bénin Télécoms S.A. : ils

sont clients et concurrents. Leur relation client s'explique par le fait qu'ils louent

auprès de Bénin Télécoms S.A., des circuits (câblés et hertzien) qui leur servent dans

1' exploitation de leur réseau.

La rivalité entre les entreprises en place prend la forme de concurrence sur les prix, de

batailles publicitaires, d'introduction de produits nouveaux, d'une amélioration des

services ou des garanties consenties aux clients, le tout dans le but d'obtenir une position

avantageuse. Le plus souvent, de telles actions poussent les autres entreprises à réagir et

ce système d'actions réactions acharnées a pour effet de détériorer la rentabilité de

l'ensemble. Sur la téléphonie, filaire, la concurrence est presque inexistante parce que

BTSA est le seul qui fourni ce service. Sur la téléphonie mobile, quatre opérateurs Mtn,

Moov Bénin, Bell Bénin et Globacom, sont des concurrents farouches à BTSA.

• L'Etat

L'influence des pouvoirs publics sur l'entreprise est prise en compte et peut affecter

chacune des cinq forces. La politique et la législation mises en œuvre conditionnent en

effet la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple : le

gouvernement de Y a yi Boni a mis en place depuis 2006 une vaste politique de réforme

du secteur des télécommunications des TIC et de la poste dans cette réforme figure la

mise en place de l'Autorité Transitoire de Régulation des Postes et Télécommunications

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 81""' Promotion; 200912010 44


(ATRPT) crée par décret N° 2007-209 du 10 Mai 2007 qui doit veiller à ce que les

opérateurs et prestataires de services mènent dans le respect des normes en vigueur leurs

activités dans un environnement

• Analyse de l'offre et de la demande

Au regard de la pluralité d'entreprises dans les télécommunications présentent sur le

marché Béninois, on peut dire que l'offre est diversifiée, ce qui tend à instaurer un climat

de concurrence permettant ainsi de mettre les clients dans de bonnes conditions de

consommations (pratique régulière de promotion, baisse des coûts de communications

etc.).

Comme énuméré dans le paragraphe précédent, vu la place cruciale qu'occupe la

téléphonie dans les habitudes de consommation des Béninois la demande à tendance à

s'accroître de manière exponentielle d'autant plus qu'ils sont mis dans de bonnes

conditions de consommation permettant ainsi de répondre à 1' offre qui leur est proposée

(l'accès au téléphone à des prix modérés, le système de transfert de crédit etc).

);;;> Analyse externe : Opportunités et Menaces

Opportunités

Tableau S: Les opportunités

RUBRIQUES OPPORTUNITES IDENTIFIEES

!Existence de réseau d'agences et de Guichets qui reçoivent iDe mandes

~ntre autres les doléances et plaintes des consommateurs à

1

, consommateurs) ~avers lesquelles des informations importantes sont

ecensées sur les marchés et les concurrents.

~ntermédiaires Çes différents acteurs sont sur le marché (plus directement en

contact avec le marché et leurs différentes activités !Fournisseurs constituent pour BTSA une grande source d'informations.

Yasmine TESSIL!Ml ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie, 86me Promotion; 2009/2010 45


Ces opportunités peuvent permettre à BTSA d'avoir des informations sur le marché de la

concurrence

Menaces

Tableau 6: Les menaces

RUBRIQUES MENACES IDENTIFIEES

Ces consommateurs constituent une source d'informations aussi

Demande bien pour les concurrents que pour BTS A. Des plaintes

,consomateurs) persistantes et non satisfaites peuvent entraîner une perte de

clients au profit des concurrents.

Quatre réseaux GSM dont deux (2) ayant une large couverture Offre dans le monde et des équipements à la pointe des NTIC. De ce

,concurrents) fait, leur système de veille concurrentiel paraît plus performant.

Intermédiaires N'ayant généralement pas un contrat d'exclusivité avec BTSA,

Fournisseurs ces acteurs interviennent également pour les concurrents.

Ces menaces constituent un frein au positionnement de BTSA sur un marché ou il existe

4opérateurs de téléphonies.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie; gèmc Promotion; 2009/2010 46


);;;> Analyse interne (Forces et Faiblesses)

Forces

Tableau 7: Les Forces

RUBRIQUES FORCES IDENTIFIES

Mettre les nouvelles technologies de l'information et de pbjectifs de veille a communication à la portée de toutes les communautés

!béninoises où qu'elles se trouvent

~....es prix sont compétitifs sur le marché eting-mix comme outil de BTSA dispose d' ACTEL sur toute l'étendue du territoire.

veille Cela devrait lui permettre de collecter suffisamment ~'informations sur le marché.

~etions commerciales et 1 est prévu chaque fois au budget de BTSA, un planning ~e veille concurrentielle des actions commerciales de 1' année

iBTSA a une organisation hiérarchisée dont devrait

prganisation de la veille !bénéficier son système de veille concurrentielle. !Existence de 1 'Autorité de Régulation qui joue un rôle ~rucial dans la surveillance du secteur au Bénin.

K::apacité importante de ressources Humaines, Matérielles

!Ressources ~t Financières pouvant être déployées judicieusement au profit du système de veille.

Compétences !Personnel qualifié et formation diversifiée

Après avoir relevé les forces de BTSA il ressort que BTSA dispose d'atouts nécessaires

pour mettre en place une bonne politique pour contrer la concurrence.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; g<me Promotion ; 2009/2010

i

•

47

La pratique de la veille concurrentielle dans le secteur des télécommunications : analyse prospective du cas du Bénin Télécoms S.A.

Faiblesses

Tableau 8: Les faiblesses

1

RUBRIQUES FAIBLESSES IDENTIFIEES

!Non clairement définie. Les moyens de mise en Stratégies de veille rœuvre n'accompagnent pas souvent

ILes produits ne sont pas testés avant d'être introduit sur le !marché.

Marketing-mix La promotion n'accompagne pas les nouvelles créations.

Actions commerciales et Elles sont prévues au budget mais ne sont pas exécutées

de veille concurrentielle ~ans le temps faute de moyens. 1

LeS ressources financières s'amenuisent. Les ressources matérielles (équipement techniques, matériels roulant et · nformatique) sont vétustes et non renouvelées.

Ressources nexistence d'agents spécifiquement chargés de la veille ~oncurrentielle. En outre, les ressources humaines sont mal déployées et leur formation non actualisée sur les nouveaux produits et aux postes d'affectation.

L'ampleur des faiblesses ressassées entraînent BTSA à subir la grande organisation de la

concurrence.

2. Analyse des données du sondage

2.1. Présentations des données

Les résultats de différentes enquêtes réalisées sont présentés en tenant compte de chacun

des problèmes spécifiques en résolution.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie; Sème Promotion; 2009/2010 48


);;- Présentations des données relatives à l'hypothèse 1

Tableau 9: Des données par rapport au problème de l'inefficacité de la veille concurrentielle (question N°3)

Modalités Nombre Fréquences

d'observations relatives

!Formation inadéquate au poste des agents Xl 19 18,63%

• \Mauvaise volonté X2 ~2 ~1,57%

INon déploiement des moyens X3 15 14,71% !

Inexistence d'agents spécifiques veilleurs X4 ~5 34,31%

!Mauvaise orientation des investissements X5 11 10,78%

Total 102 100%

Source : moi-même

);;- Présentations des données relatives à l'hypothèse 2

A ce niveau nous présenterons les résultats des enquêtes par rapport au problème du

positionnement de Bénin Télécoms SA vis-à-vis de la concurrence.

A ce titre, les questions 3 et 4 ont été posées aux enquêtés. Les résultats sont présentés

respectivement dans les tableaux n~ et 1 O.

Tableau 10: Répartition des enquêtes par rapport au positionnement de BTSA face à la concurrence

Modalités Nombre Fréquences

Oui 45 44,12% Non 51 50% Ne sait pas ~6 5,88% Total 102 100%

Source :moi-même

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; g<me Promotion; 2009/2010 49


Tableau 11: Répartition des données d'enquêtes par rapport au problème du système de veille concurrentielle (question N°4)

!Modalités Nombre !Fréquences

d'observations elatives

!Retention d'informations Xl l38 ~7,25%

!Moyens techniques défaillants X2 45 ~4,12%

iNon traitements des doléances X3 Il 10,78%

~lients

Ne sait pas X4 8 17,85%

!Total 102 100%

Source : moi-même

2.2. Analyse des résultats et vérification des hypothèses

Des approches théoriques énoncées dans la revue de la littérature, nous retiendrons

pour notre recherche, qu'aucune ne répond véritablement aux préoccupations

d'analyse des données liées au problème de veille concurrentielle. Nous nous sommes

donc fixés des seuils de décision pour l'analyse des données mobilisées dans le cadre de

la vérification de nos hypothèses.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; Sème Promotion; 200912010 50


,_.. Analyse de l'hypothèse 1

Figure 6: Analyse de l'hypothèse 1

Graphique 1 construit à base des informations fou nies dans le tableau 4

{::-/ ~0

Au sortir de notre questionnaire, relatifs à l'opinion des salariés de BTSA sur le

Positionnement de la dite structure nous avons abouti à des résultats plus ou moins

favorables au positionnement de BTSA :

Dans un premier temps compte tenu de l'hypothèse 1, le questionnaire a permis aux

différents cadres de se prononcer sur l'inefficacité du système de veille concurrentielle de

BTS A. Cela nous a permis de faire le constat suivant :

18,63% des cadres pensent que cette inefficacité est due essentiellement à une

formation inadéquate des agents responsable de la cellule ''veille concurrentielle''.

21,5 7% pensent plutôt que cela est due à la mauvaise volonté des responsables

chargés de la mise en œuvre de la dite stratégie.

14,71% des cadres justifient ce point faible par le non déploiement des moyens

nécessaires pour la mise en œuvre d'un système de veille.

34,31% dénoncent plutôt l'inexistence d'agents spécifiques veilleurs notamment par

la non prise en compte de cette spécificité au niveau de l'entreprise.

Quant 18,78% restants ils trouvent que cette inefficacité est le résultat d'une

mauvaise orientation des investissements notamment par le non prise compte des

besoins réels des centres de responsabilité.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie; 8..,. Promotion; 2009/2010 51


Vérification de l'hypothèse

Compte tenu de ces observations, il apparaît clairement que le système de veille

concurrentielle se heurte à bon nombre de freins qui tentent à limiter son champ d'action

donc on peut dire que l'hypothèse 1 est vérifiée.

Cependant il serait bon de reconnaître que le système de veille concurrentielle présente

certains avantages quant à son efficacité dont l'exploitation judicieuse permettrait une

amélioration voir un bon positionnement de BTSA.

Analyse de l'hypothèse 2


Graphique2 construit à base des informations fournies dans le tableau 5

Oui Non Ne sait pas

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; s•mc Promotion ; 2009/2010 52



Graphique3 construit à partir des informations fournies dans le tableau 6

Retention d'informations

moyens techniques défaillants

Non traitements des doléances

clients

Ne sait pas

Concernant l'hypothèse 2 qui n'est rien d'autre que l'antithèse de l'hypothèse 1 c'est-à

dire relatif à l'efficacité de la veille concurrentielle de BTSA nous avons aboutit au

constat suivant:

44,12% des cadres misent sur l'ancienneté de la structure pour assurer qu'elle jouir d'un

positionnement confortable. Cependant, ce pourcentage est nuancé par le fait que cette

approximation est faite sur la seule variable qu' est «l'ancienneté » qui ne peut dans

l'absolu être un motif pertinent de bon positionnement concurrentiel. Donc, cette

proportion est à marginalisé car en réalité, au sortir de nôtre enquête nous n'avons pas

décelé de réels points forts qui justifient l'efficacité du système de veille concurrentielle

pire encore nous avons constaté là aussi des insuffisances similaires à celle dont on a fait

état dans l'hypothèse! ci --dessus.

Pour être plus explicite nous avons résumé cet état dans le tableau de répartition des

données d'enquêtes par rapport au problème du système de veille concurrentielle à

savoir:

37,25% des cadres pensent que le problème majeur du système provient de la

rétention des informations au sein de l'entreprise.

44 , 12% des cadres pensent par contre que le problème est dû à un déficit de moyens

techniques.

Y as mine TESSILIMI ADETOLA - Master2 Marketing et Stratégie ; seme Promotion ; 2009/2010 53


l 0, 78% des cadres pensent plutôt que le véritable problème émane du non traitement

des doléances des clients, chose que font bien les concurrents.

les 7,85% restants préfèrent s'abstenir de tout commentaire.

Vérification de l'hypothèse

Au vu de tout ce qui précède nous pouvons nous dire que le système de veille

concurrentielle de BTSA ne fonctionne pas de manière efficace voir ne fonctionne pas

du tout. De ce fait, nous pouvons dire aisément que l'hypothèse 2 n'est pas vérifiée.

Compte tenu des deux hypothèses précédentes, qui avaient pour but de mettre en exergue

le lien de causalité entre le système de veille concurrentielle et le positionnement de

l'entreprise par rapport à la concurrence; nous n'avons aboutit à aucune forces

potentielles concrètes pour permettre de se permettre de parler de positionnement

confortable.

Y as mine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie ; 8- Promotion ; 2009/2010 54


3. Diagnostic

Tableau 12: Tableau SWOT

1

Forces

Entreprise de grande envergure;

Bonne connaissance de Bénin T élécoms

SA par le public

Esprit d'innovation

Large portefeuille de produits.

Utilisation d'équipements de nouvelles

technologies;

Partenariat avec plusieurs grandes

entreprises nationales et internationales ;

-Existence de plusieurs catégories de

clients

Opportunités

- Bonne position géographique permettant

à la population d'accéder facilement à

l'entreprise ;

- Révolution dans le secteur de la

communication

- Stabilité politique

- Existence de textes autorisant l'exécution

des activités de télécommunications au

Bénin

L'augmentation des immigrants au Bénin

Faiblesses

-Personnel insuffisant et non dynamique;

Lourdeur des procédures administratives ;

Manque de matériels de travail ;

Défaillance dans la qualité du produit ;

Rupture fréquente de stock ;

-Communication médias insuffisante pour

motiver l'achat chez les clients potentiels

Mauvais positionnement de l'entreprise;

-Perturbations techniques enregistrées sur

le réseau dans certaines localités du pays ;

Menaces

Existence de nombreux produits

concurrents ;

Les produits et services offerts par les

concurrents sont de meilleures qualités ;

La crise économique mondiale entraîne

une baisse du pouvoir d'achat de la

population

Perception d'une mauvaise Image de

l'entreprise et de ses produits par la

clientèle ;

Y as mine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie ; 8~"'" Promotion ; 2009/2010 55


CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS

Ce chapitre parle des recommandations.

Section 1 : Suggestions relatives au moyen de mise en œuvre de la veille

Concurrentielle

En vue d'une pratique efficace de la veille concurrentielle, il importe pour Bénin

Télécoms S.A. de procéder à :

l'affectation spécifique de matériels performants au département marketing

pour répondre à temps aux besoins de la clientèle (cas de dépannage de ligne,

d'installations techniques, etc.) et mieux s'attirer la confiance de celle-ci;

la dotation d'un budget consistant à l'organisation de campagnes promotionnelles et

à la réalisation de spots publicitaires pour informer largement le public sur les

produits disponibles et les nouvelles créations ;

l'acquisition d'un nouveau réseau à la pointe de la technologie pour faciliter la

concrétisation de nouvelles idées ;

la formation actualisée du personnel commercial sur les composantes et l'utilité

des produits mis à la disposition du public pour leur permettre de mieux convaincre

les clients de la qualité des produits.

l'option du renouvellement des équipements suivant le rythme de l'évolution des NTIC

pour mieux produire des services à valeur ajoutée et être en phase avec les offres

concurrentes.

Section 2 : Suggestions relatives au meilleur positionnement de BTSA

Il importe ici pour Bénin Télécoms S.A. de mettre en place une cellule de veille

concurrentielle au sein du département marketing pour organiser des actions de veille plus

intenses que sont :

la collecte et le traitement des informations de veille ;

la production à temps desdites informations aux services qui doivent les exploiter ;

l'option de vendeur en gros et de moins en moins en détails;

Yasmine TESSJLIMJ ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie, 8- Promotion; 2009/2010 56


la surveillance des dernières publications dans le domaine des

télécommunications ;

la performance dans les procédures de lancement de nouveaux produits ;

le suivi de l'actualité des clients;

la gestion pondérée des intrusions de l'Etat qut freinent le développement

des initiatives pour le développement ;

l'implication du personnel commercial dans les prises de décision en faveur de la

clientèle;

l'organisation périodique des colloques pour recueillir les doléances des clients;

Mise en place de stratégie de benchmarking ;

Mise en place des tableaux de bord avec pour valeur cible un taux de satisfaction de

la clientèle égale à 100%

Section 3 : Conditions de mise en place de la veille concurrentielle

Avant de mettre en place un système de veille concurrentielle, il faut avant tout

sensibiliser le personnel sur l'opportunité de l'adoption de la veille concurrentielle;

Le personnel, doit en outre contribuer à 1' élaboration de la stratégie afin de lui

permettre une meilleure appropriation de cette dernière;

Il faut des moyens (techniques, humains, financiers) adéquats aux objectifs à

atteindre.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; s•mc Promotion; 2009/2010 57


CONCLUSION

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; Sème Promotion ; 2009/2010 58


La veille concurrentielle est une manœuvre importante dans tout secteur d'activité dense

et d'affluence.

Ainsi se révèle le secteur des télécommunications qui aujourd'hui est incontournable et

se trouve saturé au Bénin par un nombre important d'opérateurs ayant profité de la

libéralisation du secteur pour assaillir l'opérateur historique, Bénin Télécoms SA. Ce

dernier n'est pas en phase de l'actualité technologique (point culminant du secteur des

télécommunications) comme ses concurrents pour pouvoir leur tenir tête.

Il est alors important que désormais, Bénin Télécoms SA pratique une veille

concurrentielle beaucoup plus active pour lui permettre de briser les barrières qui

bloquent son épanouissement mais aussi pour lui permettre d'améliorer sa position

concurrentielle afin de renouer avec sa notoriété d'antant.

Aussi, faut-il que de moins en moins, l'Etat s'ingère politiquement dans la gestion des

entreprises publiques et semi-publiques, même s'il y est souvent l'actionnaire

majoritaire; cela ne facilite pas la gestion efficiente des ressources humaines et

matérielles qui toutes, interviennent dans le processus de la veille concurrentielle.

Par ailleurs, 1' obligation faite aux structures étatiques de prendre par le Marché Public

pour tout achat dépassant la somme de 10 000 000 de FCFA retarde l'investissement en

temps opportun et limite ainsi la capacité de ces entreprises à exécuter aisément leur

planning de fonctionnement, de même qu'à profiter de certaines opportunités d'affaires

qui auraient pu leur être très bénéfiques et les aider à faire valablement face à la

concurrence.

Il est de ce fait nécessaire, voire indispensable que toutes les entreprises commerciales,

quelque soit leur statut, ne soient plus astreintes à cette procédure.

Aussi, faut-il que de moins en moins, l'Etat s'ingère politiquement dans la gestion des

entreprises publiques et semi-publiques, même s'il y est souvent l'actionnaire

majoritaire; cela ne facilite pas la gestion efficiente des ressources humaines et

matérielles qui toutes, interviennent dans le processus de la veille concurrentielle.

Par ailleurs, l'obligation faite aux structures étatiques de prendre par le Marché Public

Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie; 8~""' Promotion; 2009/2010 59


pour tout achat dépassant la somme de 1 0 000 000 de FCF A retarde l'investissement en

temps opportun et limite ainsi la capacité de ces entreprises à exécuter aisément leur

planning de fonctionnement, de même qu'à profiter de certaines opportunités d'affaires

qui auraient pu leur être très bénéfiques et les aider à faire valablement face à la

concurrence.

Il est de ce fait nécessaire, voire indispensable que toutes les entreprises commerciales,

quelque soit leur statut, ne soient plus astreintes à cette procédure.

Il est important, de rappeler que nous avons été confrontés à diverses difficultés au cours

de la réalisation de cette étude. Nous pouvons citer entre autre :

L'indisponibilité de certains enquêtés qui se manifeste par le refus de remplir le

questionnaire

L'indisponibilité de certains responsables, ce qui nous a amené à demander

plusieurs fois rendez-vous avant de pouvoir les contacter ;

La réticence des responsables à répondre à certaines questions posées pour

raisons de secret professionnel.

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; gëme Promotion; 200912010 60


BIBLIOGRAPHIE

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; gtmc Promotion; 200912010


Ouvrages

JOHNSON K.G (2005), recherche et mémoires en gestion: guide méthodologique, cyrus,

3ème édition, p 170

KOTLER & DUBOIS (2003), marketing management, llè édition, par Delphine Manceau,

p274

LENDREVIE LEVY LINDON (2003), théorie et pratique du marketing, Mercator; 7ème

édition ; page 216

Mémoires

ADANDEDJAN M. R. & HOUNGNI M. R. (2006), « Contribution à une politique

commerciale pour une meilleure performance des entreprises: cas de Bénin Télécoms S.A.»

Gaza-Formation, Licences en Marketing et Communication.

Sites Web

http :/ /www .memoireonline.com/06/07 /480/m processus-essai- evaluation-veille

intelligence-economique-tpe-marseille-innovation 17 .ht

http://www.memoireonline.com/07 /08/1292/m importance-du- diagnostic

marketing 13 .html

http://www.kbcrawl.net/fr/solutions/solutions-de-veille.html

http://fr.wikipedia.org/wiki/Veille concurrentielle

http://www.canadaintemational.gc.ca/sell2usgov- vendreaugouvusa/opportunities

opportunites/ci-vc.aspx?lang=fra#tphp

http://production-management.over-blog.com/article-la-veille

concurrentielle-les-concepts-de-base-39162344.html

http:/ /marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-VI

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; 8~""' Promotion ; 2009/2010 ii


http :/ /www.commentcamarche.net/fag/suj et-9736-la-veille

concurrentielle

Y asmine TESS ILIMI ADETOLA - Master2 Marketing et Stratégie ; 8~ ... Promotion ; 2009/201 0 iii


ANNEXES

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 8.,.. Promotion; 200912010 iv


Annexe 1: Questionnaire d'enquête

Bonjour Madame, Mademoiselle, Monsieur.

Nous effectuons une analyse sur la pratique de la veille concurrentielle pratiquée dans le secteur des télécommunications au Bénin. C'est dans ce cadre que votre opinion nous sera d'une grande utilité.

Mme D Mlle D

1. Dans quel département de Bénin Télécoms SA travaillez-vous ?

2. Parmi les raisons suivantes, laquelle explique mieux selon vous,

f

f

f

f

f

l'inefficacité de la veille concurrentielle pratiquée par Bénin Télécoms SA

Formation inadéquate au poste des agents D

Mauvaise volonté D Non déploiement des moyens D

Inexistence d'agents spécifiques veilleurs D

Mauvaise orientation des investissements D

3. Pensez-vous que la position de Bénin Télécoms SA vis-à-vis de ses concurrents est confortable ?

üu[J Nesaitp~

Pourquoi:

f

f

Ancienneté

Rétention d'information

Moyens techniques défaillants

D D D

f Non traitement des doléances clientsD

f Ne sait pas D Merci pour votre contribution

Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; s•me Promotion; 2009/2010 v

\nnexe 2: Organigramme de BTSA

DIS

CF

iii

LEGENDE

BA : Bureau de 1 'Audit

BEP : Bureau des Etudes et de la Planification

BI : Bureau Inspection

BRAJ : Bureau de la Règlementation et des Affaires Juridiques

C.Com : Cellule Communication de BTM

Cel . Corn : Cellule Communication de BTSA

CFP : Centre de Formation Professionnelle

CONS : Conseillers

CPMP : Cellule de Passation des Marchés Publics

D2M : Division Multimédia

D3M : Division des Infrastructures de l'International et de l'Interconnexion

DA : Direction de 1 'Administration

DACI : Direction de l'Audit et du Contrôle Interne

DAG :Division Affaires Générales

DAM: Division Achats et Matériels

DAPAS

DBF

DBTM

DC

: Division Administration du Personnel et Affaires Sociales

: Division Budget et Fiscalité

:Direction de Bénin Télécoms Mobile

: Direction Commerciale

[ Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; gtme Promotion ; 200912010] vii

DCG : Division Contrôle de Gestion

DCpté : Division Comptabilité

DDA : Division Développement et Application

DDRH :Division Développement des Ressources Humaines

DEE : Division Energie et Environnement

DFR : Division Facturation et Recouvrement

DG : Directeur Général

DGA :Direction Général Adjoint

DIM : Direction de 1 'Information et Multimédia

DIP :Division des Infrastructures et de la Planification

DIRI : Direction de l'Interconnexion et du Réseau International

DISR : Division Infrastructure Système et Réseau

DMDR : Division Maintenance et Développement des Réseaux

DMDS : Division Marketing et du Développement Stratégique

DMOS :Division Marketing et Offres Spéciales

DPTSF : Division Produits Téléphone Sans Fil

DR :Direction des Réseaux

DRA : Division des Ressources et de l'Administration

DRE : Division Relation Extérieures

DRO :Division des Relations avec les Opérateurs

DSIM : Division des Services Informatiques et Maintenances

( Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; gemo Promotion ; 2009/2010] viii

DSM : Direction de la Stratégie et du Marketing

DTGF : Division Trésorerie et Gestion Financière

DVPS : Division Ventes et Prestations des Services

DVSC : Division Ventes et Services à la Clientèle

L T : Laboratoire des Télécommunications

SP : Secrétariat Particulier

SRT : Services Régionaux des Télécommunications

[Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; 86.,. Promotion; 2009/2010] ix

Annexe 3: Les produits commercialisés par Bénin

Télécoms

A-L es produits et services téléphoniques

1- Les produits téléphoniques

a-Le Téléphone conventionnel

Le Téléphone conventionnel est une ligne qui permet à l'abonné de bénéficier d'un

numéro de téléphone et d'une parution à volonté dans l'annuaire. Il s'utilise à l'aide d'un

appareil téléphonique filaire.

b-Le Téléphone mobile

Pour permettre au public de profiter des avantages liés au réseau GSM, Bénin Télécoms

SA, à travers le réseau Libercom a introduit sur le marché, la téléphonie mobile.

Il a également introduit dernièrement, le mobile du Réseau CD MA.

c-Les cartes téléphoniques à prépaiement

Dans le souci de répondre pleinement aux besoins de communication de sa clientèle,

Bénin Télécoms a mis à sa disposition des gammes variées de cartes téléphoniques à savoir:

f La carte Télé Plus

f La carte Nova Plus

f La carte Zékédé

d- La carte de télépaiement "Télé Cash"

Afin d'éviter des pertes de temps dans les longues files d'attente lors du paiement des

factures téléphoniques, Bénin Télécoms a innové en mettant à la disposition des abonnés qui,

dans le souci de maîtriser leurs dépenses téléphoniques, ont spécialisé leur ligne à l'arrivée

sur la plateforme Télé Plus et n'ayant souscrit à aucun service plus, la carte de télépaiement

"Télé Cash".

[Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; gèmo Promotion; 2009/2010] x

e-La fourniture de postes téléphoniques

Pour permettre l'utilisation du téléphone, Bénin Télécoms fournit à sa clientèle une

gamme variée d'appareils téléphoniques.

2- Les services téléphoniques

a- Le service P ABX

Bénin Télécoms le propose aux Propriétaires de grands immeubles, aux

Directeurs d'entreprises et aux Promoteurs immobiliers pour plus

d'efficacité dans les relations entre les résidents ou personnels de leurs

immeubles et/ou entreprises.

b- Les services plus

L'Accès Contrôlé

La Conférence à Trois

Le Renvoi Temporaire

L'Appel en Instance

Réveil Automatique

Ko! ko! ko

La facturation Détaillée

c- Le service Télex

Ce service permet d'envoyer et de recevoir directement des messages à partir d'un

appareil appelé" Télé imprimeur".

De nos jours avec l'évolution des technologies, ce service est de plus en plus abandonné

au profit du fax et du courrier électronique. Cependant il présente beaucoup d'avantages et est

toujours utilisé en interne par BENIN TELECOMS.

[Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie; 8- Promotion; 2009/2010] xi


B-Les produits multimédia et les locations de circuits

1- Les produits multimédia

a. Kanakoo RTC

f RTC

f RTCTEMPO

b. Kanakoo Liberté

f Kanakoo Liberté Plus (Clés USB)

f Kanakoo Liberté (Poste voix +données)

c. ADSL

f Kanakoo Family ADSL (256 kbps)

f Kanakoo Family ADSL IP (256 kbps)

f Kanakoo Proo5 ADSL (512kbps)

f Kanakoo Prot ADSL (lMbps)

f Kanakoo Proo5 ADSL IP (512kbps)

f Kanakoo Pro1 ADSL IP (lMbps)

d. WIMAX

f Kanakoo Family WIMAX (256 kbps)

f Kanakoo Proo5 WIMAX (512 kbps)

f Kanakoo Pro 1 WIMAX ( 1 Mbps)

e. Autres services

f Enregistrement de nom de domaine

f Hébergement de ONS

f Location d'adresses IP supplémentaires

f Boîte E-mail

f Changement de login pour courrier électronique

[ Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; 81,.. Promotion ; 200912010] xii


2- Les locations de circuits

a- Liaisons Spécialisées

f Liaisons spécialisées numériques

f Liaisons spécialisées Internet

b- RNIS

f Accès de base isolé

f Accès primaire

c- Autres circuits d'interconnexion

f Location de capacité sur la fibre optique

f Location de circuits sur le SA T 3

[Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie; s<rne Promotion; 2009/2010] xiii


TABLE DES MATIERES DEDICACE ..................................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS ...................................................................................................................... ii

SIGLES ET ABRE VIA TI ONS ..................................................................................................... iii

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................. iv

LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... v

LISTE DES ANNEXES ................................................................................................................. v

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE .................................... 9

Chapitre I : CADRE THEORIQUE .............................................................................................. 11

Section 1 : Définitions des concepts ........................................................................................... 11

1. Notion de veille ................................................................................................................ 11

1.1. Les différentes facettes de la veille ........................................................................ 12

1.2. La concurrence ....................................................................................................... 13

1.3. Les télécommunications ......................................................................................... 15

2. Définitions et Rôle du concept «veille concurrentielle» .............................................. 16

2.1. Définition selon Gracien M .................................................................................... 16

2.2. Rôle de la veille concurrentielle ............................................................................. 16

Section 2. Pratique de la veille concurrentielle ........................................................................ 17

1. Différentes théories sur la veiHe concurrentielle .......................................................... 17

1.1. La veille concurrentielle selon Lendrevie, Levy et Lindon ............................... 17

1.2. Les étapes de mise en place d'un système de veille selon Lendrevie, Levy et Lindon .................................................................................................................................. 19

1.3. Théorie de John A. Nolan III sur la veille concurrentielle .................................. 21

2. Les objectifs de la veille concurrentielle ....................................................................... 23

3. Analyse et la position concurrentielle ........................................................................... 24

3.1. Analyse concurrentielle .......................................................................................... 24

[ Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Master2 Marketing et Stratégie ; g<me Promotion ; 2009/2010} xiv


3.2. La position concurrentielle .................................................................................... 25

4. Les niveaux d'analyse ..................................................................................................... 25

4.1. Cycle de vie du produit .......................................................................................... 25

4.2. Le métier de l'entreprise ........................................................................................ 25

4.3. Le portefeuille d'activités ....................................................................................... 25

Chapitre II : CADRE CONTEXTUEL ET METHODOLOGIQUE ........................................... 26

Section 1 : Cadre contextuel ...................................................................................................... 26

1. Historique et Statut juridique ....................................................................................... 26

1.1. Historique ................................................................................................................ 26

1.2. Les composantes de sa politique générale ............................................................. 29

1.3. Statut juridique ....................................................................................................... 30

1.4. Rôle économique et social ...................................................................................... 30

2. Organisation de BTSA ................................................................................................... 31

2.1. Organigramme (voir annexes) ............................................................................... 31

2.2. Présentation de la Direction commerciale ............................................................ 31

2.3. Résultats des observations de la veille concurrentielle à BTSA ......................... 32

Section2 : Cadre méthodologique ............................................................................................. 35

1. Méthode de collecte ........................................................................................................ 36

1.1. Etudes documentaires ............................................................................................ 36

1.2. Etudes quantitatives ............................................................................................... 36

1.3. Cadre opératoire et Seuils de décision .................................................................. 37

DEUXIEME PARTIE: CADRE ANAL YTIQUE ........................................................................... 38

Chapitre 1 : ANALYSE ET INTERPRETATION ........................................................................ 39

Section 1 : Analyse documentaire et du sondage ..................................................................... 39

1. Analyse documentaire .................................................................................................... 39

1.1. Analyse externe ....................................................................................................... 39

2. Analyse des données du sondage .................................................................................. 48

[ Yasmine TESSILIMI ADETOLA- Mastcr2 Marketing et Stratégie ; gmo Promotion ; 2009/2010] xv


2.1. Présentations des données ...................................................................................... 48

2.2. Analyse des résultats et vérification des hypothèses ............................................ 50

3. Diagnostic ........................................................................................................................ 55

CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS ................................................................................... 56

Section 1 : Suggestions relatives au moyen de mise en œuvre de la veille Concurrentielle . 56

Section 2 : Suggestions relatives au meilleur positionnement de BTSA ................................ 56

Section 3 : Conditions de mise en place de la veille concurrentielle ............................................ 57

CONCLUSION ................................................................................................................................ 58

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. i

ANNEXES ........................................................................................................................................ iv

TABLE DES MA TIERES ................................................................................................................ xiv

[Yasmine TESSILIMI ADETOLA Master2 Marketing et Stratégie; 8°,.. Promotion; 2009/2010] xvi

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