MEMOIRE DE FIN D -...

CENTRE AFRICAIN O'E11JDES SUPERIEURES EN GESTION

MEMOIRE DE FIN D

Présenté et soutenu par:

FOMBA Tiémoko

M0232DSGE02 2

14ème Promotion

2000-2012

THEME

Mai 2002

Sous la direction de:

Mr Ahmadou TRAORE

Professeur au Cesag

JE DEDIE CE TRA VAIL :

1.

2. A Illon épouse Assitan Traoré

î. /\ mes enfants: Mariam, Fanta et Mamadou

J'espère que ces derniers me pardonneront de cette longue absence observée durant cette formation et que ce travail sera utile pour eux.

REMERCIEMENTS:

.Ic profite de la fin de cette formation au CESAG pour adresser mes sincères remerciements à :

tous les professeurs du CESAG pour la qualité de leurs enseignements reçus;

Il ' d 1 14ème . - tous mes co egues e a promotIOn;

Amadou Traoré: mon directeur de mémoire;

o j i bri 1 Traoré: chef service Maintenance et QS de la SOTELMA ;

- Coman Doumbia : chef section réseau SOTELMA ;

Tous les chefs de centre réseau de Bamako .

.le salues tous ceux, qui de près ou de loin, ont contribué à l'élaboration de ce document.

ABLE DES MA

Pages

TABLE DES MATIERS............................................................ 1 SIGLES ET ABREVIATIONS........... .......... ........ ....................... IV LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES....................................... V LISTES DES ANNEXES V

INTROllU(:TION.................................................................. 1

2 3 4

Problématique ........................................................... . ()bjet de l'étude ......................................................... . Objectifs de l'étude .................................................... .. 1 ntérêt de l'étude ........................................................ . Dénlarche ................................................................ . D '" 't t'on e 11111 al .............................................................. . Annonce du plan ........... , ............................................ .

1 3 3 4 4 5 5

PREMIERE PARTIE: CONTEXTE DE L'ETUDE............. 7

CI-IAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOTELMA... ....... ......... 8

1 MISSION....... ......... ...... ........... .... ............ ....... ......... 8 II DIRECTIONS OPERATIONNELLES.............................. 9 J11 SERVICES EN STAFF...... ........ ........ .......... ................. 10 1 V PRESENTATION DU SERVICE MAINTENANCE ET QS..... Il

ClJAI)ITRE 2 : PROBLEMATIQUE DU RESEAU ....................... 14

1.1 1.2 I.l II II. 1 [ 1.2 [1.3 11.4 11.5

LOCAL DE BAMAKO

ORGANISATION DU RESAU LOCAL DE BAMAKO ........ . fVlissiol1 ................................................................... . () rgan i gramn1e ........................................................... . A t · 't' d 's CIVI es ure eau ..................................................... . PROBLEMATIQUE DU RESEAU ................................. .. Mauvais état des infrastructures ...................................... . Mauvais état du matériel et mobilier. ................................ . Rupture de stock ........................................................ . Qualité de service désastreuse ........................................ .. Insuffisance d'infrastructures ......................................... .

14 14 14 15 15 15 16 16 16 17

Il

DEUSIEME PARTIE: CADRE THEORIQUE................... 18

CUAPITRE 1 : REVUE DE LA LITERA TURE............................ 19

1.1 1.2 1.3 1.4 Il II. 1 11.2 III 1 1 1. / [".1./ 111.1.2 1[1.1.3

[11.2 III. 2.1 111.2.2 111.2.3 111.2.4

DEFINITION DES CONCEPTES ................................... . Réseau local ............................................................. . Quai ité de service ...................................................... .. Maîtrise et assurance de la qualité ................................... . Amélioration de la qualité de service ................................ . MESURE DE LA QUALITE DE SERVICE ...................... .. Lcs mesurcs externes ................................................... . La mesure inten1e ...................................................... .. APPROCHES DE LA QUALITE DE SERVICE .................. . Approche systémique .................................................. . D · - .. d' ' e11l11tlOn un systeme ............................................... . L'entreprise de service en tant que système ........................ . Les différents sous-système en gestion de qualité de service ..... . Approches par les composantes du management de la QS ....... .. Planification ............................................................ .. ()rganisati on ............................................................ .. Direction ou mise en œuvre .......................................... . (~ontrôle .................................................................. .

19 19 21 22 22 23 23 25 26 26 26 27 29 30 30 31 32 34

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE.................. 37

1.\ 1.2 1.3 1.4 1.4./ 1.4.2 1 1 11.1 Il III IV

V

('ONCEPTION DU MODELE ...................................... .. Question de recherche ................................................. .. Hypothèse de recherche ............................................... . Présentation des variables et critères ................................. . Analyse des variables .................................................. . L,cs variables explicatives ............................................ .. La variable expliquée .................................................. . POPULATION DE L'ETUDE ....................................... . Population des travailleurs de la SOTELMA ....................... . Population des clients de la SOTELMA ............................. . INSTRUMENTS DE L'ETUDE ...................................... . METHODE D'ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE .. . ET D'INTERPRETATION DES RESULTATS METHODE DE TRAITEMENT DES DONNEES ............... ..

37 37 38 38 39 39 42 43 44 44 45 45

45

IIJ

TROISIEME PARTIE: RESULTATS ET......................... 46 RECOMMANDATIONS

(TIAPITRE 1: PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS 47

1.1 1.2 I.J II 1 I. 1

11.2 III Ill.! II 1.2

RESLLTATS DES VARIABLES EXPLICATIVES .............. . Système de gestion ..................................................... . Support matérieL ....................................................... . Compétence du personnel ............................................. . RESULTATS DE LA VARIABLE EXPLIQUEE ................ .. Résultats d'étude qualitative .......................................... . Résultats d'étude quantitative ......................................... . SY\JTHESE DES RESULTATS ..................................... . Au niveau des variables explieatives ................................ . Au niveau de la variable expliquée .................................. ..

47 47 54 54 56 57 57 63 63 65

Cil APITRE 2 : RECOMMANDATIONS.................... ................ 67

AU NIVEAU DES VARIABLES EXPLICATIVES ............. .. Il AU NIVEAU DE LA V ARIBLE EXPLIQUEE ................... ..

67 68

(1()N(~LlJSION GENERALE................................................... 70

1~lllLI()(~;I{AI)HIES................................. .............................. 71

iL\.I\NEXES.... ....................................................................... 72

DRII: DPR: DI:I: D(' :

DAL: DFP: ()S '

FI! : ('( dR :

Pc: RE: SI: DMR: DIVIS: DI: Dr,!!! :

SOI: Srv! : PC: S(; : CS\ : SR: T: 0: [3:

IV

SIGLES ET ABREVIATIONS:

Direction des Ressources Humaines Direction de la Production Direction Financière Direction Commerciale Direction de l'Approvisionnement et de la Logistique Direction des Etudes et de la Planification qualité de service hlisceau hertzien centre de gestion informatisée du réseau point de coupure réparti teur d'entrée signalisation délai moyen de raccordement délai moyen de satisfaction

délai d'intervention déran gement

'-'

système d'organisation interne support matériel personnel de contact système de gestion centre satellite numérique sous-répartiteur réseau de transport réseau de distribution réseau de branchement

v

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES:

DESIGNATION

()rganÎgramme du service Maintenance et QS

()rganigramme du réseau local de Bamako

l'ig. 1 : Schéma synoptique d'un réseau local

Fig. 4 : Schéma simplifié du contrôle

Fig. 5 : modèle conceptuel de l'étude

T~lblcau n° 01 : variables indépendantes et critères

Tableau n° 02 : variable dépendante et critères

Tableau n° 03 : échantillons d'études quantitat

ANNEXE

2

LISTE DES ANNEXES:

DESIGNATION

Guide d'entretien administré au personnel De la SOTELMA Questionnaire sur les critères de qualité de service

3 Questionnaire sur la qualité de service '------

4 ni gramme de la SOTELMA

14

19

26

27 35

39

2

3

4

PAGES

73

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7

INTRODUCTION:

La qualité de service joue un rôle essentiel dans le processus de développement de toute entreprise.

En ce début de troisième millénaire, la concurrence fait qu'il est désormais impossible de gérer une entreprise de télécommunication en Afrique sans tenir compte des exigences de la qualité de service que cette entreprise doit offrir à ses cl icnts. L'amélioration de la qualité de service devient un facteur important de compétitivité de toute entreprise. Pour parvenir à cette compétitivité, les méthodes de travail et les comportements doivent êtres profondément modifiés au sein de

---- "* l'entreprise.

U Ile meilleure qualité de service fournie par une entreprise de télécommunication permettra de mieux la positionner pour faire face à la concurrence au niveau national et international. La politique de la qualité de service implique la responsabilité et l'engagement du plus haut niveau de la direction. Pour ces raisons, les dirigeants de nos entreprises doivent mettre un accent particulier sur la qualité de service offert aux clients.

1) Problématique:

Depuis ces dernières années, le secteur des télécommunications évolue dans Uil environnement très concurrentiel. La technologie se développe sans cesse dans le domaine des télécommunications affectant ainsi le goût pointu des consommateurs. On assiste à une libéralisation rapide du secteur à travers le continent.

C'est vers le milieu des années 1990 que la restructuration et la libéralisation du secteur des télécommunications ont été initiées en Afrique. Dès 1995, de nouvel les législations ont été mises en place pour restructurer le secteur : privatisations des entreprises des télécommunications et ouverture du secteur à la concurrence. Des organes de réglementation et de régulation dotés d'une autonomie par rapport à l'état ont étés crées.

Au Mali, c'est le décret n° 00227/PRM du 10 Mai 2000 qui fixe les modalités de IlmctÎonnement du comité de régulation et de réglementation du secteur des téléco I11m Lill îcations.

A la faveur de la libéralisation et de la restructuration initiées au milieu des années 1990, le secteur des télécommunications s'est fortement développé en A l'rique. Chaque année, on assiste à une augmentation du parc de lignes principales.

2

Malgré la croissance du nombre de lignes principales, appuyée par l'expansion remarquable du téléphone cellulaire, les entreprises africaines de télécommunication n'arrivent pas à satisfaire les demandes des populations en lignes ou il fournir une meilleure qualité de service à leurs cHents.

La SOTELMA qui est une entreprise de télécommunication n'échappe pas à cette situation.

En effet, au niveau du réseau local de Bamako la situation de mauvaise qualité cie service est fortement remarquée par les faits suivants:

la saturation de tout le réseau en transport et en distribution : plusieurs centaines de demandes d'abonnement sont en instance (cf. statistiques de fin .1 uillet 2001) ;

le taux de signalisation très élevé: chiffre de 96%) atteint en juin 2001 pour Bamako centre (cf. statistiques fin juin 2001) ;

les plaintes des clients sont très fréquentes par rapport au délai d'intervention trop long des agents de relève des dérangements. Ce délai peut souvent dépasser deux semaines.

Les causes évoquées par rapport à ce problème sont:

une mauvaise organisation des ressources matérielles et humaines; - la vétusté des équipements ou leur manque d'entretien; - Llne mauvaise politique de production instaurée par la hiérarchie;

Ull mauvais processus d'approvisionnement du centre en matériels.

()uclqucs efforts ont étés déployés par les dirigeants pour apporter une solution à cc problème. Il s'agit de:

l'augmentation du nombre d'équipes en réseau; 1'installation de deux centres sate11ites numériques (CSN) en 1998 à BacoD.iicoroni et Lafiabougou ; l' installation d'un CSN à Sogoniko en 1990 et son extension en 1998 ; \' installation d'un CSN à Djélibougouen 1996 et son extension en 1998 ; 1'extension et la modernisation des réseaux locaux des zones CSN de l ,aliabougou et Baco·-Djicoroni en 1998 ; "extension des réseaux locaux des zones CSN de Sokoniko (Octobre I()()X);

l'installation du central cellulaire (AMPS) en 1996 et son extension réal isée en 1997-1998 ; l'installation d'un cœur de chaîne OCB-283 en janvier 1998 ;

3

Malgré tous ces efforts, le problème de la qualité des services persiste toujours et provoque ainsi la non satisfaction de la clientèle dont les conséquences sont néfastes pour la SOTELMA. Il présente un manque à gagner pour l'entreprise surtout dans le contexte actuel d'environnement très concurrentiel que connaît le domaine des télécommunications.

Facc à cette situation de mauvaise qualité de service il serait mieux d'agir rapidement pour apporter une solution à ce problème car les clients deviennent de plus en plus exigeants par rapport à la qualité de service qui leur est offert.

Pour être compétitive et augmenter sa part de marché au niveau national, la SOTELMA doit envisager une amélioration de la qualité de service au niveau de tous ses départements, particulièrement au niveau du réseau local de BAMAKO qui génère 70 (% de ses recettes, d'où le choix de notre thème: « (:ontribution à l'amélioration de la qualité de service au niveau des centres réseaux de la SOTELMA : cas du réseau local de Bamako»

2) Objet de l'étude:

Notre étude porte sur l'amélioration de la qualité de service que le réseau local de l3amako offre aux clients de la SOTELMA. Elle consistera à mesurer le niveau cie satisfaction de la clientèle par rapport aux différentes prestations de service que le réseau leur offre et à apporter si nécessaire des mesures correctives.

3) Objectifs de l'étude:

L,'objectif général de l'étude est de contribuer à J'amélioration de la qualité de service ù moyen et long terme au niveau du réseau local de Bamako.

Les objectifs spécifiques sont:

• décnl'e le service Maintenance et QS de la DPR, le réseau local de Bamako et le processus de production de services au niveau du réseau;

• identifIer les besoins des clients en matière de qualité de service;

• mesurer le niveau de satisfaction de la clientèle;

• formuler des recommandations en vue d'améliorer la qualité de service olferle aux clients.

4

4) Intérêt de l'étude:

Noire étude porte un intérêt aux éléments suivants:

• La SOTELMA: elle servira de base à la mise en place d'une politique d'amélioration de la qualité de service au niveau des centres réseaux. En ce sens, elle constitue pour la SOTELMA, un outil d'amélioration de la qualité de service.

• Le CESAG : elle servira de test quant à la qualité de l'enseignement que dispense le CESAG à ses stagiaires et aussi d'exemple de recherche en matière d'amélioration de qualité de service.

• Nous stagiaires: elle nous permettra de comparer les connaissances théoriques apprises au CESAG à ce qui se passe réellement sur le terrain, de mesurer les écarts et d'apporter les solutions nécessaires en vue d'améliorer la qualité de service.

• Le Mali: un document de base pour préparer les entreprises de production de services du pays vers l'excellence particulièrement les entreprises du secteur des télécommunications.

• L'Afrique: elle constitue un modèle de compétitivité pour le continent au ni veau du marché mondial.

5) Démarche:

Elle s'effectue en deux étapes: Entretien personnalisé; enquête sur le terrain.

a) Ent~'etiel1 personnalisé:

('elle méthode consiste à recueillir des mformations sur la qualité de service auprès des personnes ressources de la SOTELMA sous forme d'un entretien semidirectif.

1 ~ 'entretien semi-directif permet de découvrir les actions ou moyens entrepris par la SOTELMA et sa politique en matière d'amélioration de QS.

5

b) Enquêtes sur le terrain:

Les enquêtes sur le terrain se déroulent en deux phases toutes deux portant sur LIll recucil d'informations sous fonne de questionnaires auprès de quelques clients dc la SOTELMA :

il La première phase ou étude qualitative: Ellc permet la collecte d'information sur les éléments psychologiques des clients ( leurs attentes, motivations, besoins) . L'étude qualitative a pour objet la recherche des processus affectifs et des valeurs subjectives qui déterminent les opinions et les comportements humains en dehors de la conscience rétléchie.

• l,a deuxième phase ou étude quantitative: ellc vise à mesurer le niveau de satisfaction de la clientèle par rapport aux prestations de service offertes par le réseau. Elle pennet de valider les résultats de l'étude qualitative.

6) Délimitation:

Notre étude ne s'étend pas sur l'ensemble de la qualité de service offert par la SOTELMA en général. Elle se limite à celle du réseau local de BAMAKO. Il est à noler quc la qualité de service de la SOTELMA est la résultante de la qualité de SCIYICC de tous ses départements. Elle serait très difficile à cerner en une seule étude. ("est pour cela notre étude se limite uniquement au dispositif nécessaire à l'amélioration de la qualité de service offert directement par le réseau local de BAMAKO aux différents clients de la SOTELMA.

Le réseau cellulaire ne fait pas partie du champ de notre étude.

7) Annonce du plan:

1:11 plus de l'introduction et de la conclusion l'étude comporte trois parties:

r Une première partie: consacrée à la présentation de la SOTELMA et à la problématique du réseau local de BAMAKO;

,. L1ne deuxième partie: consacrée au cadre théorique dans lequel nous allons: - déJlllir les concepts de qualité de service et celui de réseau local; - dévclopper les approches systémiques et celles par le management dans l'amél ioration de la qualité de service;

détai 11er la méthodologie de recherche de notre étude;

,. lJ ne troisième ou dernière partie: dans laquelle sont évoqués les résultats obtenus, leur analyse et les recommandations pour améliorer la qualité de service au niveau du réseau local de BAMAKO.

7

Première partie:

CONTEXTE DE L'ETUDE

8

CHAPITRE 1 PRESENTATION DE LA SOTELMA

La Société des Télécommunications du Mali (SOTELMA) est une société d'état. Elle a été créée par l'ordonnance nO : 89-32 P-RM du 09 Octobre 1989. Son capItal s'élève actuellement à quarante trois milliards huit cent millions (~P XOO 000(00) francs CFA. Elle est placée sous la tutelle du Ministère chargé des Télécollllllunications. Son effectif s'élève à 1430 travailleurs pour toutes catégories comprises à la date du 14/02/2002. Cet effectif est reparti entre 1 132 hommes et 298 femmes.

Le secteur des télécommunications au Mali vient d'être ouvert à la cOllcurrence par l'ordonnance nO: 99-043 P-RM du 30 septembre 1999.

La SOTELMA est administrée par un conseil d'administration de neuf membres: - le Président Directeur Général de la SOTELMA ;

Lill représentant de la Présidence de la république; LIll représentant du Ministère chargé des Finances; un représentant du Ministère chargé de l'Urbanisme; un représentant du Ministère chargé de la Défense Nationale; un représentant du Ministère chargé du Plan; un représentant du Ministère chargé de l'Energie; LIll représentant du Ministère chargé des Transports; un représentant du Ministère chargé de l'Emploi.

MISSION:

La SOTELMA a pour mission d'offrir des services des télécommunications dc bonne quai ité au plus grand nombre d'usagers, au moindre coût à travers toute l'étendue de la république tout en garantissant la rentabilité. L.a SOTELMA a pour objet:

l'exploitation du service public des télécommunications; l'étude, la mise en place, l'entretien des infi'astructures et des équipements de télécommunications.

l.a gestlOIl de l'entreprise relève de la responsabilité du PDG qui a pour mandat (Lllteindre les objectifs assignés à la SOTELMA dans le cadre de son objet social, sol1 :

l'exploitation des services publiques des télécommunications; le développement du secteur des télécommunications.

Le [)[)Ci est assisté d'un Directeur Général Adjoint qui est responsable des services celltr~lUX de la Coopération Régionale et du Secrétariat et du Protocole.

Il DIRECTIONS OPERATIONNELLES:

Il existe six directions opérationnelles à la SOTELMA :

11.1 1)1 RECTION DE LA PRODUCTION:

La OPR a pour mandat d'assurer une meilleure efficacité globale de l'organisation et du fonctionnement du réseau des télécommunications en vue d'optimiser les ressources disponibles et de fournir aux usagers une meilleure qualité de service.

1::1 le est composée de trois services: installation et construction; maintenance et qualité de service; communication par satellite.

Il.2 DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES:

La ORH est chargée de l'administration et de la gestion de l'ensemble du personnel ainsi que de ses conditions de travail afin d'optimiser l'utilisation des ressources humaines de la société.

La ORH a sous sa responsabilité un secrétariat et trois services qui sont: gestion du personnel; formation;

- affaires sociales.

II.] DIRECTION FINANCIERE :

La OFI est le garant du patrimoine financier de la société. Elle dispose d'un secrétariat et comprend deux services:

- comptabilité; budget.

liA III RECTION COMMERCIALE,:

t "~\ [)(' assure la responsabilité de l'action commerciale de la société envers les lItilisateurs. Elle dispose d'un secrétariat et comprend quatre services:

- exploitation; recou vrement ; ll1arketing ; lari1ïcation et facturation.

10

11.5 DI RECTION DE L'APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUE:

Dans le cadre de la politique d'approvisionnement de la société, cette Direction est chargée d'assurer la gestion efficace du patrimoine mobilier, IIlllllObi 1 i cr et du matériel roulant de la société.

La DAL dispose d'un secrétariat et comprend les deux services suivants: approvisionnement et logistique; hütiment et transport.

11.6 DII~ECTION DES ETUDES ET DE LA PLANIFICATION:

La DEP est responsable de la planification, de l'ingénierie d'études des projets cie télécommunication et de la recherche de leur financement.

I,(l DEP bénéficie d'un secrétariat et a sous sa responsabilité trois services: - études' , - planification et statistique;

prospectives et relations internationales.

III SERVICES EN STAFF:

Il existe sept services en staff à la SOTELMA :

111.1 CONTRÔLE DE GESTION:

Dans le cadre de ses responsabilités, ce service a pour but la mise en place d'ull système de gestion pour améliorer l'efficacité et l'efficience des opérations de la société. (J assure le suivi des activités d'exécution du plan d'entreprise et élabore les directives budgétaires.

111.2 AUDIT INTERNE:

( 'c service a pour but d'assurer l'application conecte des mesures de contrôle i ntcllle. des procédures de gestion et de comptabilité, d'en déceler les faiblesses et I~lirc des recommandations.

l' 1.3 SERVICE JURIDIQUE:

i cs services juridiques assurent l'intertàce de la société avec son environllement juridique, légal et réglementaire, et à ce titre ont un rôle de support à toutes les démarches et actions.

II

111.4 SERVICE INFORMATIQUE:

Dans le cadre de l'exécution de la politique informatique de la société, ce service est chargé de :

la conception et la réalisation des systèmes informatisés; la mise en place des outils informatiques.

111.5 1 NS PECTION :

Dans le cadre du respect de la politique des télécommunications définie par le Prl'sidcnt Directeur Général, ce service procède à l'évaluation et au contrôle de l'ut i 1 isation rationnelle des moyens mis à la disposition des directions.

111.6- SECRETARIAT GENERALE ET PROTOPCOLE:

Ce service coordonne toutes les correspondances aboutissant et/ou émanant du Président Directeur Général et assure le Protocole de la Société.

111.7 COORDINATION REGIONALE:

Dans le cade de la politique de décentralisation régionale, ce serVIce coordoIlne et suit les activités de chaque région.

IV PRESENTATON DU SERVICE MAINTENANCE ET

IV.I MISSION:

Dans le cadre de l'exploitation technique du réseau, le service Maintenance et QS est chargé de l'amélioration de la qualité de service du réseau de téiécol1llllunication en combinant la mise en œuvre de certains principes relatifs à :

- l'évaluation de la qualité de service;

- 1,1 mise en œuvre des actions de maintenance.

12

IV.2 ORGANIGRAMME DU SERVICE MAINTENANCE ET QS :

(~ __ L--I __ ___

Radio. Ondes , kcal1lélriques l'! (iestiol1 des

!r6quenecs

Service Maintenance et QS

FH! Multiplex Réseaux Commutation

IV.J ORGANISATION DU SERVICE MAINTENANCE ET QS :

Le service maintenance et QS comprend cinq sections:

• Réseaux:

Cette section a pour objectifs:

Energie et Sécurité

améliorer la disponibilité des réseaux locaux, des jonctions urbaines et des circuits interurbains grâce à la mise en œuvre des principes relatifs aux mesures, à la gestion des réseaux et à la réhabilitation;

~lccroÎtre la vitesse de relève des dérangements grâce aux instructions sur ies méthodes de travail, à l'adéquation des moyens par rappOli au matériel concerne.

• ('ommutation:

l.a section commutation est chargée:

d'améliorer la qualité d'écoulement du trafic et la performance des équipements de commutation;

dc la mise en œuvre d'un plan d'urgence pour la sécurité globale du rcscau.

13

• Energie et sécurité:

Cette section vise à :

améliorer la disponibilité de l'énergie et des conditions d'environnement nécessaires au bon fonctionnement des équipements;

réduire le coût des dépannages confiés à l'extérieur et relatif à la remise en état des appareils de mesure, des modules électroniques.

• Faisceaux Hertziens et Multiplex:

Son objectif est de gérer tous les systèmes utilisant les faisceaux hertziens et le multiplex afin d'avoir la plus grande efficacité du réseau.

• Radio, Ondes décamétriques et Gestion des Fréquences:

Les objectifs de cette section sont:

gérer l'utilisation des équipements à ondes décamétriques et radio électricité privée pour une plus grande efficacité du réseau;

veil1er à une planification et une utilisation rigoureuse du spectre des fréquences radioélectrique au Mali.

14

CHAPITRE 2 PROBLEMATIQUE DU RESEAU LOCAL DE BAMAKO

I)réscntement, de nombreux problèmes subsistent dans le fonctionnement du réseau local de Bamako en entraînant une mauvaise qualité de service offert aux clients de la SOTELMA.

A vant de parler des nombreux problèmes que connaît le réseau, il est nécessaire de définir d'abord son organisation.

ORGANISATION DU RÉSEAU LOCAL DE BAMAKO:

1.1 MISSION:

Le réseau local de Bamako est composé de 5 centres. Il a pour mission: - d'assurer la maintenance et la construction des lignes d'abonnés; - d'effectuer l'étude de nouvelles demandes d'abonnement.

1.2 ORGANIGRAMME DU RÉSEAU LOCAL DE BAMAKO:

Service maintenance et QS

Section des réseaux

1

1 1

('l'litre tir Centre de Bamako Centre de Centre de S(l~()lIilw Baco- centre Djélibollgoll Lafiabollgoll CG 1 R

d.iicoronÎ

1

1 ~ l-IVI C M

'-' '-----------

M : m<'1intenance (' : construction

1

I

C

l-M

'-

1 1

J 1 1 L ~ C M C M C E G ~ ~ ~

E : études G : gestion des fichiers

15

1 .3 ACTIVITES DU RESEAU:

Sur le plan technique, les activités exercées par les différents centres réseaux relevant du service Maintenance et QS sont de 3 types: celles de maintenance et de construction sont effectuées par les cinq centres (Bamako centre, Djélibougou, Sogoniko, Bakodjikoroni, Lafiabougou) tandis que le COIR est chargé d'effectuer les études des demandes d'abonnement.

• :Vhlintcnance: il s'agit de la maintenance curative. Elle vise à : relever les dérangements sur les lignes d'abonné;

- dépanner les câbles multipaires auto-portés atteignant une capacité maximum de 5012.

• Construction: elle se limite à une seule activité principale qui est de construire les nouvelles lignes d'abonné dont les taxes de raccordement viennent d'être payés. Les activités secondaires sont:

Împlanter les poteaux; tirer les câbles; élaguer les arbres; raccorder les câbles; exécuter les travaux d'installation intérieures.

• Etudes: il s'agit de mener sur le terrain des études de faisabilité des nouvelles demande d'abonnement.

Il _PROBLÉl\1ATIQUE DU RÉSEAU DE BAMAKO:

Actuellement les grands problèmes auxquels le réseau local de Bamako est COll fronté sont multiples.

11.1 MAUVAIS ÉTAT DES INFRASTRUCTURES:

La plupart des infrastructures du réseau sont saturées, puis se trouvent en Illauvais état:

k:s câbles l11ultipaires sont vétustes et saturés;

l,es Pc sont saturés à 100% dans plusieurs zones;

Les nappes de néoprène sont fréquentes dans le réseau et sont des sourceS (le dérangements;

16

Les sous-répartiteurs sont mal entretenus et constituent la source de beaucoup de dérangements;

les lignes de branchement sont trop longues. La moyenne de la ligne de branchement dépasse 300 m. Cela présente des risques, car plus la ligne est longue, plus il y a des risques de dérangements. Quand la ligne est longue, le temps de relève des dérangements devient élevé.

11.2 iVIAUV AIS ÉTAT DU MATÉRIEL ET DU MOBILIER:

Les véhicules une fois tombés en panne, durent trop au garage pour faute de pièces de rechange. Le camion de tirage est en panne depuis longtemps. Quelques véhicules amorties sont toujours en activité.

Les matériels achetés ne sont pas souvent conformes avec ceux qui existent déjà ( par exemple, des câbles à base 7 sont raccordés à des câbles à base 10)

Tous les matériels achetés pour le même but n'ont pas souvent les mêmes caractéristiques électriques et physiques. Cela joue beaucoup sur la qualité de service.

Il.3 RUPTURE DE STOCKS:

Les ruptures de stock sont fréquentes au niveau des différents centres réseau. Cette rupture de stock joue un rôle néfaste sur la qualité de service. Le délai de raccordement peut être majoré à cause de la rupture d'un petit matériel de construction.

Il.4 UAL[TÉ DE SERVICE DÉSASTREUSE:

la vitesse de relève des dérangements est trop faible. Les plaintes des cl ients sont fréquentes parce que des dérangements durent trop sur leurs IlgilCS avant d'être relevés.

Après payement de la taxe de raccordement, les clients attendent pendant longtemps avant d'être branché au réseau.

Les dérangements sont fréquents sur les lignes d'abonné.

Les possibilités de branchement de nouvelles lignes d'abonnés au réseau sont trop restreintes compte tenu de la saturation du réseau et la non couverture de la ville de Bamako par celui-ci.

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11.5 INSUFFISANCE D'INFRASTRUCTURES:

Les infrastructures en réseaux ne couvrent pas la totalité de la ville de Bamako. Beaucoup de nouveaux quartiers périphériques de la ville ne bénéficient pas d' i n thlstructures en réseaux.

()llclques anciens quartiers situés au centre de la ville ne sont pas correctcmcnt dotés d'infrastructures en réseau.

18

Deuxième partie:

CADRE THEORIQUE

19

CHAPITRE J REVUE DE LA LITTERATURE

I>E.FINITION DES CONCEPTS:

1 );JI1S Ic processus d'amélioration de la QS au sein d'une entreprise de tl'lccOllllllllllication, il est nécessaire de définir les concepts suivants:

1.1 RÉSEAU LOCAL:

Supposons un autocommutateur communément appelé central téléphonique Oll sont branchées des lignes physiques d'abonnés. Avant leur aboutissement à l '~llItocOl1lmutateur, toutes les lignes transitent d'abord par un équipement intcr1lll~diaire dénommé répartiteur d'entrée.

[)ar définition, on appelle réseau local, l'ensemble des équipements composant toutes les lignes à partir du poste d'abonné jusqu'au répartiteur d'entrée. Il peut être soit souterrain, soit aérien ou bien les deux à la fois.

Matérialisation d'un réseau local:

T r)

RE

" Câble

\

T

SR chambre te))

o

Boite RPC

Figure nO 01 : schéma synoptique d'un réseau local

répartiteur d'entrée point de coupure

Pc

B

1 s

l'l'seau de transport réseau de distribution ré~call de branchement

RE Pc RPC raccordement, protection, coupure

S I{ sous-répartitcur

20

1.2 UALITÉ DE SERVICE:

1.2.1 Notion de service:

Le mot service est difficile à définir compte tenu de plusieurs raisons:

il est difficile de décrire un service qui, par nature, est plus abstrait qu'un produit. On utilise d'ailleurs le terme «produits» pour designer un service; exemple: produits financiers;

le mot «service n'est pas l'apanage d'un seul secteur d'activité. De nos jours, les classifications traditionnelles ne correspondent plus à la place grandissante des services dans l'économie;

le service a toujours été considéré comme une activité humaine au cours de laquelle une personne effectue une tâche pour le compte d'une autre. Cette définition est trop limitée, étant donné qu'un grand nombre de services sont maintenant dispensés par des machines (lavage automatique de voitures, retrait d'argent dans un guichet automatique en banque, etc;

la finalité du service est identique à celle des produits. Les services et les produits partagent la même finalité: la satisfaction des besoins des uti lisateurs.

Cependant un grand nombre de définitions eXIstent concernant le mot service:

, Ce que l'on fait pour être utile à quelqu'un 1;

, Un service se présente sous la forme d'activités, de bénéfices ou de satisfaction offerts au moment de la vente ou en relation avec la vente de l

' ., 11ens - :

, Un service est une ou plusieurs activités qui ont lieu lors de l'interaction entre L1ne personne de l'entreprise ou une machine et le consommateur, ces activités visant à satisfaire ce dernier 3;

, Un service c'est une expérience temporelle vécue par le client4

1 I,l' pctill.aroussc illuslré 1992), Paris Larousse, P.907 , ;\ Illcrlcall\llarkeling Association, Aglossary of Marketing Terms, Chicago 1960, 111 Marketing des services. \1,1 "lllgroh cl (inard Toequer 1992. P.22 , I.d1l1l1Cll..l. (uslomer-Oriented Service Firm.in Marketing des services. M. Langrois et Gerard 1992 P.22 Iller. l'. cl 1.;lIlgeard. E. La servuction.in marketing des services M .Langrois et Gerard Tocquer 1992. P.22

21

,. On appelle service une activité ou une prestation soumise à l'échange mais qui ne donne pas lieu à un transfert de propriétéS;

,- Un service, c'est une activité, une réalisation, une expérience 6;

,- l ln service se caractérise par une série d'activités destinées à aplanir des di fficL/ltés qu'éprouvent des clients. Ces activités donnent lieu à une transaction entre le client et le personnel ou un support matériel de l, . 7 entrepnse.

1,(:1 définition qui semble résumer le mieux la notion de service est la suivante:

«Un service est une activité ou une prestation soumise à l'échange essentiellement intangible et qui ne donne lieu à aucun transfert de propriété. Un service peut être associé ou non à un produit physique}) 8.

Les services présentent quatre caractéristiques majeures 9:

• L'intangibilité: Les services sont intangibles: on ne peut pas les toucher, les sentir, les goûter ou les entendre avant de les acheter.

• L'indivisibilité: Un service est fabriqué en même temps qu'il est consommé. On ne peut comme dans le cas des produits tangibles, concevoir, fabriquer, puis commercialiser en autant d'actions séparées.

• La variabilité: Un service est éminemment variable selon les circonstances qui président à sa réalisation.

• l,H périssabilité : Les services ne se stockent pas.

1.2.2 Qualité de service:

On y définit la qualité des services comme étant l'écart entre les ~lttel1tes du client à l'égard du service et la perception de la qualité après avoir utilisé le service. Il s'agit en quelque sorte du rapport entre les avantages r'éellement obtenus lors de l'utilisation du service et les bénéfices espérés 10.

()11 parlera de qualité lorsque le service est conforme aux attentes du client ou excède celles-ci.

, K()llcrcl Duhols. Marketing Management, 9""'0 éd, PA69 (, l\clry.!.. l\crncL D.R et l3rown,CW. Service Quality in Marketing des services.Langrois et Gerard 1992 P.22 .. ('!<lI1()()S. (. SCI'\ICC Management and marketing in Marketing des scn'ices Langrois et Gerard 1992 P.23

Kollcr cl 1 )lIhOlS. Markctin~ Management, 9':I"c éd, PA54 ~ ~ " K()llcr cl Duhois. Marketing Management 9':I"c éd PA56 " \ dcs Sl'nlccs. Le défi relationnel. PAS (éd, Gaetan Morin) ,

22

1.3 MAÎTRISE ET ASSURANCE DE LA QUALITÉ:

La maîtrise de la qualité est l'ensemble des techniques et activités à ca ractère opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences pour la qualité. (Cf ISO 8402: 1994)

L'assurance de la qualité est l'ensemble des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant que de besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu'une entité satisfera aux exigences pour la qualité ( Cf. ISO 8402: 1994)

Les principes de l'assurance qualité sont: prévoir (spécifier) exécuter vérifier (mesurer) corriger, améliorer (prévenir) garder des traces (prouver),

L'assurance qualité c'est ainsi :

(d) écrire ce que l'on veut (satis )faire faire ce que l'on a (d)écrit

(d) écrire ce que l'on (satis)ülÏt

1.4 AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE SERVICE:

Amélioration de la qualité: « actions entreprises dans tout l'organisme, en V li l' d'accroître l'efficacité et le rendement des activités et des processus, pOlir apporter des avantages acerus à la fois à J'organisme et à ses clients» (cf. norme 1 SO-8402 : 1994)

POLIr la création d'un environnement favorable à J'amélioration de la qualité de scrvÎcl\ il convient de prendre en considération les points suivants:

encourager et entretenir un style de management prêt à soutenir l'action;

11rOlllouvoir les valeurs, attitudes et comportement qui stimulent "amélioration;

lixcr des objectifs clairs en matière d'amélioration de la qualité;

23

encourager une communication réelle et le travail d'équipe;

reconnaître les succès et les réalisations;

former et éduquer en vue de l'amélioration.

Il MESURE DE LA QUALITE DE SERVICE:

'Ine étude auprès des consommateurs constitue le point de départ de toute ~Ipproche visant à accroître la satisfaction de la clientèle. Elle est également le point lLllTivée, car on a besoin d'évaluer l'efficacité des différentes actions entreprises et enregistrer les évolutions.

Mesurer la qualité des services devient à la fois le point de départ et d'arrivée d'L1ne démarche qui vise à satisfaire le client.

La mesure de la qualité peut être envisagée de 2 façons Il :

les mesures externes ayant trait à la perception qu'ont les consommateurs du rendement de l'entreprise; les mesures internes ayant trait à la qualité du processus.

Il.1 LES MESURES EXTERNES:

Les entreprises de service utilisent cinq méthodes complémentaires pour mesurer la qualité de leurs services auprès des consommateurs:

1 a méthode de l'incident critique; la gestion des réclamations; le client mystère; 1 a carte de commentaire; l'enquête de satisfaction.

11.1.1 La méthode de l'incident critique:

lJ le consiste à recueillir des informations à l'aide d'entrevues individuelles ~lL1près des clients, lesquelles se limitent à des évènements positifs ou négatifs dans le cadre de l'util isation du ou des services.

('ctte méthode de mesure purement qualitative a l'avantage d'informer r;lpidelllent l'entreprise des difficultés éprouvées par la clientèle et l'information rccuei Il ie peut servir dans le cadre du recrutement ou de la formation du personnel.

Il \ 1;11 kl"" 1!.è liL-S Sl'I\ïees. Le défi relationnel (éd Gaetan MOIîIl) 1'.52 .

24

Il.1.2 La gestion des réclamations:

La gestion des réclamations consiste à enregistrer les plaintes des clients, parfois, à solliciter, puis à catégoriser celles-ci et à fournir des réponses précises.

La gestion des réclamations permet à l'entreprise de déterminer les difficultés et d'observer les tendances. Cependant, elle a des limites:

la plupart des consommateurs insatisfaits ne le font pas savoir;

les personnes qui présentent une réclamation ne sont pas représentatives de l'ensemble de la clientèle (en fait, elles ne représentent que 5 % des clients insatisfaits) ;

les difficultés traitées ne constituent pas un échantillon représentatif de l' en sem ble des difficultés éprouvées;

la relation entre le niveau de réclamation et le niveau de satisfaction des clients est inconnue;

la gestion des réclamations est une approche réactive, puisqu'elle se limite à traiter les difficultés déjà éprouvées par les clients;

la gestion exige des ressources humaines et un budget important.

11.1.3 Le client mystère :

Le client mystère fait partie du personnel de l'entreprise. Il vérifie différents services et observe les conditions réelles dans lesquelles les clients sont accueillis. Il importe que, ce client ait un comportement natureL

L'a vantage de cette méthode est qu' e lIe donne l'occasion d'observer le comportement des employés dans la réalité. Elle est cependant limitée:

le cl ient mystère est en réalité un expert et non un vrai client;

la démarche soulève des problèmes éthiques face au personnel;

le manque d'objectivité de l'observateur;

le personnel met parfois en place des mesures qui rendent inefficace le contrôle du client mystère.

" 25

11.1.4 la carte de commentaires:

Cette carte est un questionnaire mis à la disposition des clients. Elle pennet de préciser les réclamations, les compliments, ou les suggestions. Elle est toute fois 1 i mitée car le taux de réponse des clients est très faible (moins de 2 % des clients se donnent la peine de la remplir).

B.I.S L'enquête de satisfaction:

U le consiste à faire une enquête sur le terrain auprès des clients sous fonne de questionnaires. L'échantillon de clients doit être représentatif.

L'enquête de satisfaction pennet à l'entreprise: de se positionner par rapport à la concurrence sur la perception de la qualité; de préciser les difficultés éprouvées par les consommateurs; de diagnostiquer les causes internes responsables de l'insatisfaction des clients' , d'éprouver l'efficacité des programmes d'amélioration de la qualité;

11.2 LA M ES liRE INTERNE:

1~lle consiste à mesurer la satisfaction des clients internes (le personnel) ainsi que le rendement de chaque division (l'apport de chacune à la satisfaction de la cl icntèle).

Trois types de mesures internes ont été proposés par RL_Desatrich 12:

• ulle enquête auprès de la Direction destinée à connaître le degré de satisfaction des dirigeants par rapport à la manière dont l'entreprise est gérée. La mesure porte sur le climat qui règne au sein de la direction;

• une enquête d'opinion auprès des employés, où les thèmes abordés se rapportent aux occasions de promotion et à la perception que possède le personnel de la direction. La mesure détermine le climat de travail;

a tille enquête sur la satisfaction interne destinée à vérifier si les différentes li i vis Ions, fonctions et personnes de l'entreprise fonctionnent en équipe et entretiennent des relations de client à client.

('cs trois notions reposent sur la notion que la clientèle n'est pas satisfaite si il' persollnel de l'entreprise est insatisfait.

:' I\! . 1 k:,:11I1C1l .. Vlanag.ing to kecp tlle Customer in Markctil1!;! dcs SCIVICCS Michel langrois et Gerard 1992 P.59

26

III APPROCHES DE LA QUALITE DE SERVICE:

Les définitions des principaux concepts et de la connaissance des différentes l11éthodcs pour mesurer la QS ont montré qu'il existe deux approches de celle-ci:

l'approche systémique; l'approche par les composantes du management.

111.1 APPROCHE SYSTÉMIQUE:

f 11.1.1 Définition d'un système:

Un système est un ensemble d'éléments indépendants et organisés en vue d'atteindre un but IJ. Spécifiquement, il comprend:

des éléments interdépendants et inter-reliés; des objectifs à réaliser; des intrants (inputs) sur lesquels agissent les éléments; un processus de transformation; des extrants (outputs) ; L1ne rétroaction (feedback) qui sert à indiquer si les objectifs ont été atteints ou non; il est également en contact avec d'autres systèmes à l'intérieur de l'entreprise (environnement interne) et à l'extérieur de l'entreprise (environnement externe).

Processus de 1 ntrants ... transformation .. Extrants ~ ~

~

FEEDBACK

~ Evaluation ~

Figure nO 02: schéma synoptique d'un système

, ("dc'\ (d '(), <l1I1l0c :2000-2001. Amadou Traoré

27

Il I.1.2 L'entreprise de service en tant gue système:

Eiglier et Langearg 14 ont considéré l'entreprise de services comme un système en relevant cinq éléments qui influencent le rendement des services:

Il

le système d'organisation interne (SOI) Le personnel de contact (PC) Le support matériel (SM) Le cl ient ; L ' 0 ftî"e de servi ce

...

SM

SOI

PC ... ..

Service Client A

.. A

Service Client B ... B

Figure nO 03 : les éléments de r entreprise de service Source: Eiglier et Langeard , « La servuction »

a) Les intrants :

• Le système d'organisation interne:

Le SOI correspond à la Direction de l'Entreprise Il exerce une intluence directe sur la qualité de service. Il est à l'origine des décisions concernant:

- l'offre des services; le choix du support matériel; le recrutement et la gestion du personnel de contact;

- les communications entre l'entreprise et les consommateurs; - la servuction, soit l'organisation systématique et cohérente des

éléments matériels et humains nécessaires à la prestation des services cn l'onction des attentes du client.

dcs Servlccs. Eigl iel' et Langeard

28

• Le personnel de contact:

Il s'agit du chef réseau, des agents de dépannage et d'installation des 1 ignes qui sont en relation directe avec la clientèle. Le personnel de contact joue un rôle important dans la prestation des services. Son rôle est à la fois, commercial et technique.

• Le support matériel:

[1 comprend:

- remplacement de l'entreprise; - les véhicules destinés au chantier, - le matériel nécessaire pour les travaux du réseau;

En raison de l'ambiance qu'il crée et du soutien qu'il procure à la réalisation du service, le SM influe à la fois sur le PC et sur la clientèle.

• Le client:

L'entreprise considère le client comme faisant partie de ses effectifs. Dans l' entrepri se de service, il faut tenir compte du double rôle que joue le client, qui est à la fois consommateur et opérateur de la chaîne de production des services. Pour satisfaire ses clients, l'entreprise tient compte de leurs attentes dans la réal i sati on des services.

h) Le processus de transformation:

Il s'agit de l'organisation systématique et cohérente des éléments matériels et humains nécessaires à la prestation des services en fonction des attentes du client.

c) Les extrants :

Lcs services représentent le résultat ou le produit du système. Ce sont alors les cxtrants. Le service est consommé lorsque le client est en relation avec le support matériel ou le personnel de contact.

On distingue:

le service de base destiné à la satisfaction du besoin principal du client; des services périphériques qui constituent une valeur ajoutée au premier.

29

d) La rétroaction: ( feed-back)

Elle sert à indiquer si les objectifs ont été atteints ou non. Le système a un mode de régulation: pour s'adapter à son environnement, il réagit, évolue.

111.1.3 Les différents sous-systèmes en gestion de qualité de service:

Tout système de gestion comporte quatre sous -systèmes l5 :

Lin sous système hiérarchique de décision Lill sous système de pilotage un sous système opérationnel Lin sous - système d'infoIDlation

• Le sous-système opérationnel:

Il assure la transformation des inputs en outputs (services). Ses éléments sont: le personnel, les éléments matériels, les équipements.

• I,e sous-système de pilotage:

Il a pour fonction d'assurer le pilotage du système opérationnel. Il comprend les activités de planification, de coordination, de programmation, de contrôle.

La planification et programmation consistent à fixer des objectifs, à acquérir des moyens pour atteindre ces objectifs, définir le calendrier d'intervention et la fixation d'indicateurs permettant de mesurer les objectifs.

• Le sous-système hiérarchique de décision:

Le sous-système hiérarchique de décision décrit les liaisons hiérarchiques entre les individus et les responsables d'unités administratives.

Toutes les décisions de qualité passent à travers ces lignes. Il est concrétisé par des organigrammes, la description des tâches et fonctions, les 1 ignes cl 'autorité.

l' Kt'Llli:1 , l 'alw(olllie d'lin système de gestion,

30

• Le sous-système d'information:

Il a pour rôle de faire véhiculer l'information entre le système de pi 1 otage qui prend des décisions et le système opérationnel qui les exécute. Il rclie le système à d'autres systèmes internes (Marketing, Finance) et externe (aspects politique, économique technique). Les supports utilisés pour la circulation de l'information sont: des circulaires, des notes de service, des r~lpports d'activités, les statistiques sur les indicateurs de qualité de service.

lll.2 APPROCHES PAR LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT

Le management de la qualité comprend l'ensemble des activités de la fonction générale de management qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités et les mettent en œuvre par des moyens tels que: la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité, l'amélioration de la

1" , 1(,

qua 1 te " En partant de ce concept, le management de qualité peut être défini à travers

les 4 composantes de la fonction générale de management qui sont: la planification, l'organisation, la direction, le contrôle.

Il 1.2.1 La planification:

Planifier c'est scruter l'avenir et dresser le programme d'action. La planification de la qualité est un processus qui permet d'identifier les objectifs quai ité (indicateurs) et de déterminer à l'avance les actions à entreprendre pour atteindre ces objectifs.

D'une part, la direction générale fixe des objectifs stratégiques et donne à chaque département des moyens financiers. humains et techniques pour les atteindre.

D'autre part, chaque département se fixe des objectifs opérationnels pour Illettre ell œuvre les moyens qui lui sont attribués. L'un des grands problèmes du management est d'assurer la cohérence de tous ces objectifs.

• 1 ~a planification stratégique:

llilc stratégie à long terme est essentielle pour que l'entreprise sache où elle va et puisse prévoir suffisamment à l'avance les mesures à prendre. C'est elle qui sert ue cadre de référence pour les décisions courantes.

l ]11 pl~Hl stmtégique n'a pas besoin d'être complexe. Il est souhaitable d'avoir aussi pcu de formallsation possible. De plus un plan stratégique, une foi défini ne

'l, (ll"ll'll'l ~ISSliITr la qualité (Afnor. 6 "111" éd, P.46) "

31

doit pas rester enfermé dans un tiroir de bureau comme une affaire classée. Il doit être assimilé par le dirigeant et être toujours présent à son esprit. Il doit être aussi suffisamment flexible pour permettre de tenir compte des évènements imprévus.

l ln plan stratégique est une déclaration du type:

VOIci quels sont nos objectifs pour les X années à venir;

voici pourquoi nous pensons que ses objectifs sont réalistes;

voici pourquoi nous pensons les atteindre;

voici les conséquences quant à la production, aux ventes, aux besoins linanciers.

Il convient donc à partir des objectifs stratégiques, de déterminer les tâches essentielles. Il faut ensuite assigner la responsabilité de ses tâches à des individus et assurer la coordination requise entre ses tâches. La mise en œuvre des différentes tâches et leur spécificité aboutit à une planification opérationnelle.

• La planification opérationnelle:

Un plan opérationnel précise en général les budgets, les objectifs de vente les quantités à produire, les besoins en personnel, etc. Les plans peuvent spécifier la quantité, la qualité, le coût et l'ordonnancement des produits ainsi que leurs caractéristiques.

L'objectif d'un plan est de spécifier un résultat, un standard, une norme que l'on désire obtenir à un moment donné situé dans le futur l7

.

La planification opérationnelle correspond à l'utilisation correcte, efficiente et rationnelle des ressources. Il faut qu'il y ait une adéquation entre ILs moyens d'exécution et les activités.

111.2.2 Organisation:

Chester Bernard 18 définit l'organisation comme étant« système d'activités ou de force de deux ou plusieurs personnes consciemment coordonnées ».

Organiser c'est constituer le double organisme matériel et social. On a la notion de tâches à réaliser et ce par des personnes.

1 Slnlclllrl' cl dvnamique des organisations- Henry Mintzberg ,in Management des Org.Hellriegel S.Woodman c'd l'IX\)

l' ( , 1. iÎamanL 1ill' ronc1l0n of the exécutive. Harvard University Press Cambridge. 1938. P43. in Management des 1 Il' Il Ill,!! (' 1 S. Wood ma Il

32

La fonction organisation pour le manager de la qualité de service consistera à une structuration des tâches et des personnes et leurs interdépendances en vue de la mission à accomplir. Les critères ou objectifs de l'organisation sont la rationalité, c'est à dire une structuration pertinente aux objectifs et l'efficacité ou en d'autres termes LIlle structuration qui vise à l'économie des moyens. On voit donc que l'organisation suit la planification et intègre la phase direction centrée sur les personncs. Cette approche nous donne une autre définition de l'organisation: « l'organisation consiste à structurer ou à mettre en ordre nos ressources en fonction des objectifs à réaliser à partir des critères de rationalité et d , t't" ., II) c IC~)Clte» .

[1 appartient au responsable de la qualité de service, de concevoir et de mettre en place une structure organisationnelle compatible avec l'environnement ambiant et contribuant à accroître la productivité de son organisation. Pour ce faire, il doit instaurer LIn système de coordination des ressources et des activités c'est à dire relier unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts.

La nécessité de coordonner les différentes composantes d'une organisation peut être vue comme responsabilité pour le manager à deux dimensions:

• la dimension verticale de la coordination qui permet d'établir des lignes d'autorité suivant la chaîne de commandement et de communication, l'éventail de contrôle, la délégation de l'autorité, le degré de centralisation ou de décentralisation;

• La coordination horizontale quant à elle se superpose à la hiérarchie verticale de l'autorité fonctionnelle.

111.2.3 La Direction ou la mise en oeuvre:

Dil"iger c'est avoir une vision que l'on communique à autrui; c'est également posséder le pouvoir de la rendre réelle et de l'imposer 2o

•

Si quelques managers ont l'intuition nécessaire pour choisir des individus ~lptes à devenir de bons dirigeants, tous ne possèdent pas cette intuition. Il y a des moycns plus objectifs d'évaluer les qualités d'efficacité et les aptitudes potentielles Ù di ri ger Lille organisation.

(es Illoyens se résument en trois méthodes générales pour évaluer un 1· . '1 (. mge<llll - :

- les traits de caractère; le comportement; la contingence.

1" «(Hie" \l<1lld!èl'111Ull. année: 2000-2001.Tidiane Sylla .1'.73 'c, \Llllèl).!l'lllcllt'des organisations. Hellriegel. Sloeum. Woodm<ln. :;" .. " éd 19X9, P.296 , \LIIl<lyl'llll'111 lks OI!l<lnisatiolls. HeIlriegel. Sloeum. Woodm<ln Y"'<" éd .. P.:l02-308 .

33

• Les traits de caractère:

Quatre traits de caractère sont généralement commun à la plupart des dirigeants à succès. Ce sont:

l' intelligence: les leaders semblent avoir une intelligence quelque peut supérieure à celle de leurs exécutants;

1<1 maturité et l'ouverture d'esprit: les leaders tendent à être élllotionnellement murs et s'intéressent à une large gamme de sujets; la motivation intérieure et la volonté d'accomplissement: les leaders veu lent réaliser des choses; quand ils atteignent un but, ils en cherchent un autre;

l'intérêt pour les autres: les leaders sont capables de travailler efficacement avec autrui dans des situation diverses. Ils respectent les ~ILltres et comprennent que pour accomplir des tâches il faut témoigner de la considération à autrui.

• L,es Modèles comportementaux:

Les Modèles comportementaux indiquent que les leaders efficaces aident les individus et les groupes à accomplir leurs tâches et à atteindre leurs buts de deux façons:

ell entretenant avec leurs subordonnés des relations professionnelles;

cn manifestant de la considération pour les efforts accomplis par les membres du groupe en vue d'atteindre leurs buts personnels (comme la satisfaction professionnelle, les promotion et l'estime d'autrui).

Les études sur le leadership à l'université de l'Ohio ont permis de déceler deux dimensions du comportement de dirigeant:

la considération pour autrui: On appelle considération la mesure dans laquelle, les dirigeants sont enclins à entretenir avec leurs subordonnés, des relations de travail caractérisées par une confiance mutuelle, une communication à double sans, le respect des idées émises par les subalternes et l'attention portée aux sentiments de ces derniers;

la capacité d'initiation: elle désigne la mesure dans laquelle les leaders ()Ilt L1ne propension à définir et structurer leur propre rôle et celui de leurs slIhordonnés pour permettre au groupe d'atteindre ses objectifs.

34

• Les Modèles de leadership fondés sur la contingence:

Le modèle de la contingence de Fiedher spécifie que la perfonnance réalisée par un groupe est dépendante tant de la motivation du comportement du kader que de la mesure dans laquelle celui-ci maîtrise et influence la situation.

Les trois variables de la contingence utilisées par ce modèle sont: !';\I11biance du groupe, la structure de la tâche et la force de la position du leader.

La fonction de manager consistc à canaliser efficacement la motivation dcs cmployés vers la réalisation des objectifs de l'organisation.

Il n 'y a pas de style idéal de management. Le style de direction d'un lllanaQer doit varier en fonction de la situation . ....

Le manager de la QS doit savoir motiver les travailleurs, bien communiquer et comprendre la dynamique des groupes de travail pour cela, il est utile de connaître les théories de motivation et de savoir gérer les relations in tcrpersonnelles et intergroupes dans les organisations.

111.2.4 l..le Contrôle de la qualité:

Traditionnellement défini et conçu dans la plupart des entreprises, le rôle du contrôle est de vérifier si les actions posées à tous les niveaux de l'organisation sont telles qu'on les avait prévues en début de période et si les résultats obtenus sont COll formcs aux objectifs établis 22.

Une telle vérification, exercée par une surveillance étroite à tous les échelons, cc que Fayol 2.\ appelait, au début du siècle, une surveillance hiérarchisée, signalera les rautcs et les erreurs et pennettra de réévaluer les prévisions et d'apporter des correcti l's. si nécessaires, en vue d'assurer la réalisation des objectifs eux mêmes revus.

I.e contrôle permet dc réaliser les prévisions. Il permet également d'apporter les correcti fs nécessaires aux actions posées aux différents niveaux de l'orgall1sation. Les objectifs et les prévisions peuvent avoir été correctement établis m,lis les gestes posées mal orientés parce que les directives n'ont pas été comprises 011 qlle l''l motivation des membres de l'organisation n'était pas suffisante. Un bon syslènlL' de contrôle permettra de rectifier le tir.

" ( odt:O- :Vlanagl'l11el1l. année: 2000-2001 Tidiane Sylla. P,07 '; I<Iv(\l. Il /\dmillISlraIHll1 industrielle et générale. DUllOd. Paris 1909, in Codex Management, année: 2000-200I

III [i;1I1l' ['0;

35

Il est bon aisé de situer le contrôle dans le schéma simplifié et bien connu du cycle administratif (fig. nO 04 ).

,ti fs ()hjec Planning Action Résultats

l ~~ ~~ ~~

Feed-back

Figure nO 04 : schéma simplifié du contrôle

a) Activités du contrôle:

Le processus complet de contrôle est donc composé d'activités multiples:

participation à la détermination des objectifs et à la formation de la stratégie par l'apport des données sur l'état et l'évolution des ressources de l'entreprise en rapport avec l' évol ution de J'environnement;

détermination des mécanismes de mesure par la définition des procédures;

diffusion des objectifs établis à travers toute l'organisation;

enregistrement des résultats ;

mesure et comparaison des résultats avec les objectifs et les VISIons êtabl is ;

,1I1alyse des causes des écatiS et préparation de rappOlis sur l'évaluation du ITndelllent ;

transmission des résultats et de l'analyse à l'administration supérieure responsable de la détermination des objectifs;

participation à la détermination et à la mise en œuvre des mesures de cOI'rection nécessaires, concrétisées par la reformulation des objectifs, des prévisions et des espérances d'action.

36

b) Caractéristiques du contrôle:

.:. étendu du contrôle:

Le contrôle s'étend à tous les secteurs de l'entreprise, à toutes ses divisions et à tous ses départements. L'évaluation des résultats et des actions se fera bien sûr de t~lÇon diftërente selon les secteurs de l'organisation. On ne peut mesurer, par exemple, les résultats d'un département de recherche qui requiert du temps, de la !lexibilité et une atmosphère souple de la même façon qu'on évalue un département de production orienté vers la fabrication en série.

1 "cs normes, les standards et les critères d'évaluation seront également diftërents selon les sujets évalués: on ne peut certes pas mesurer le rendement du personnel selon les normes utilisées pour calculer le rendement d'une machine .

• :. adaptation du contrôle:

Le système de contrôle doit être adapté à chaque entreprise. Il doit être élaboré en fonction de la nature, la taille de l'entreprise ou de l'organisation.

Ainsi, le système de contrôle d'une entreprise ou d'une organisation de service ne sera pas de même type que celui d'une entreprise manufacturière .

• :. la communication et le contrôle:

Le système de contrôle constitue en définitive un système de communication et d 'j ntormati on. Il permet d'abord à l'administration supérieure de faire connaître à tous les membres de l'organisation, les objectifs et les prévisions établis pour chaque niveau. Il permet aussi aux membres de l'organisation de faire connaître leurs talents et capacités, leur rendement et leur performance à leurs patrons immédiats et à l'administration supérieure.

Le contrôle comme tout système de communication, est donc un médium de relation el d'interaction entre individu. Il visera à être source de compréhension entre des hommes susceptibles d'émotions, d'options, de sentiments, de réaction, de cnn11its. Sensible aux valeurs, croyances et traditions des membres de l'orgalllsation, il tentera à concilier leurs aspirations en vue de les motiver, les inspIrer et lcs orienter vers la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Après la revue de la littérature, nous allons passer à la présentation de la Inéthodologie de recherche.

37

CHAPITRE 2 MEHTODOLOGIEDERECHERCHE

Notre modèle sera conçu à travers cette méthodologie de recherche. Dans ce chapitre, il sera question de définir:

la population de l'étude; les instruments de l'étude; la méthode d'administration du questionnaire et d'interprétation des résultats.

CONCEPTION DU MODELE:

Un modèle est une représentation simplifiée d'une réalité. Il sert de référence pour l'explication d'un phénomène. La conception du modèle nécessite la formulation d'une question de recherche et de la détermination d'une hypothèse de recherche.

1.1 QUESTION DE RECHERCHE:

La question centrale de recherche de notre étude est la suivante:

1 Comment faire pour améliorer la qualité de service du réseau local de Bamako?

Questions spécifiques:

.:. Quels sont les facteurs du système de gestion qui int1uencent la qualité de service du réseau local de BAMAKO?

.;. Oue 1 s sont les éléments liés au supp011 matériel qui influencent la qualité de service du réseau local de BAMAKO?

.:. Quels sont les éléments liés à la compétence du personnel qui influencent la qualité de service du réseau local de Bamako?

38

1.2 HYPOTHÈSE DE RECHERCHE:

La contribution à l'amélioration de la qualité de service au niveau du réseau local de Bamako qui est le thème de notre étude, vise à vérifier l'hypothèse suivante:

« La qualité de service du réseau est fonction de son système de gestion, de son support matériel et de la compétence du personnel»

1.3 PRÉSENTATION DES VARIABLES:

Dans notre l 'hypothèse de recherche, figurent deux catégories de variables:

• Variables indépendantes: constituées par tous les éléments de l'approche par les composantes du management et de quelques éléments de l'approche: entreprise de services en tant que système. L'ensemble des variables indépendantes sont:

- le système de gestion; - le support matériel;

la compétence du personnel.

• Variable dépendante: constituée d'un seul élément qui est la qualité de serVIce.

La relation f, définie par: « est fonction de » entre les deux séries de variables se présente sous la forme suivante:

QS = f (SG, SM, CP)

os = qualité de service, la variable dépendante ou expliquée SC; système de gestion, 1 ere variable indépendante ou explicative S,\;1 support matériel, 2eme variable indépendante ou explicative CP = compétence du personnel, 3CI11è variable indépendante ou explicative

39

Le modèle conceptuel de notre étude est schématisé dans la figure n° 05

Variables

Système de {Jestion ---b - délai d'intervention

- délai moyen de

Qualité satisfaction à une nouvelle demande d'abonnement

Support .. de service ...

- délai moyen de matériel .. raccordement .. du réseau ...

- le taux de signalisation

Compétence - qualité d'écoute

du personnel c---- - esthétique des installations intérieures

Figure nO 05 : modèle conceptuel de l'étude

1.4 ANALYSE DES VARIABLES:

Elle consiste à définir les critères des variables indépendantes et ceux de la variable dépendante.

1.4.1 Les variables explicatives:

a} La variable« système de gestion» :

Elle contient toutes les composantes du management:

• L~t planification: pour son analyse, les critères suivants sont à considérer

- détermination d'objectifs de qualité de service et avec clarté; - élaboration de plan d'action; - affectation des ressources matérielles et humaines au réseau; - adéquation entre ressources et objectifs.

40

• L'organisation: ses critères d'analyse portent sur cinq éléments tous liés aux deux dimensions (verticale, horizontale) de la coordination des ressources et activités en matière d'organisation:

- organigramme du réseau; - organisation des agents du réseau;

description des tâches et responsabilités; - adéquation des ressources par rapport aux activités.

prise en compte des attentes des clients.

• t"a direction: les éléments d'analyse sont ceux qui se rapportent sur trois méthodes générales d'évaluation d'un dirigeant (les traits de caractère, le comportement, la contingence) ; les critères d'analyse que nous retenons sont:

- la motivation; - la considération pour autrui; - la capacité d'initiation;

la clarté des lignes d'autorités; - le style de leadership.

• Le contrôle: les critères d'analyse du contrôle portent sur: - les objectifs du contrôle; - les procédures de contrôle; - les résultats /objectifs ; - la mesure des écarts et prise de décision.

b) La variable « support matériel» :

Cette variable est analysée en fonction des critères suivants: - aménagement intérieur des lieux;

état du mobilier; - état du matériel de production ; - délais d'approvisionnement du réseau en matériel.

c) L~) variable « compétence du personnel» :

Le personnel du réseau joue un rôle important dans la prestation des services. Leur compétence varie selon deux types de front.

• Fnmt office: Cc sont les agents du réseau qui sont en contacte directe avec la clientèle c'est ~l dire ceux qui sont chargés de la relève des dérangements, des installations et tics éludes. Ces agents représentent la SOTELMA auprès des clients et leur rùle l:st ù la fois commercial et technique.

41

La fonction attribuée à ces agents exige une compétence en matière de communication, une connaissance de l'entreprise, une capacité intellectuelle, une expérience professionnelle et un bon comportement.

• Rack office: Il s'agit du personnel réseau qui n'est pas en contacte directe avec la clientèle. Ces personnes doivent avoir une grande formation en management. Les personnes concernées sont:

- le chef service maintenance et QS ; le chef de section réseau;

- les chefs de centre réseau; - tous les agents auxiliaires qui n'ont pas un contact avec la clientèle.

1

1

42

Les variables indépendantes et leurs critères, sont représentées dans le tableau n° 0 l.

Variables indépendantes Critères - détennination d'objectifs et avec clarté - élaboration de plans d'action

Planification - affectation des ressources matérielles et humaines

1

adéquation ressources / objectifs

1

- organigramme du réseau organisation des agents du réseau

. Organisation . description des tâches et responsabilités adéquation ressources / activités prise en compte des attentes des clients

S~!stème de gestion - motivation: (style de supervision, gouvernance, rémunération, condition de travail, promotion)

Direction - considération pour autrui

capacité d'initiation - clarté des lignes d'autorité - style de leadership

i

1 Contrôle - objectifs du contrôle

les procédures de contrôle i - les résultats / objectifs

1 - mesure des écarts et prise de décisions - aménagement intérieur des lieux - état du mobilier

Il Support matériel - état du matériel de production i - délais d'approvisionnement du réseau en

matériel - le savoir

III Compétence du personnel le savoir faire - le savoir être -

Tableau nO 01 : variables indépendantes et critères

1.4.2 La variable expliquée:

La qualité de service est la seule variable expliquée retenue pour notre étude. El IL est analysée selon les critères qui exprIment la motivation et les attentes des cl iL'nts. Ces critères sont au nombre de cinq:

• Le délai d'intervention: : elle permet d'apprécier le temps mis par 1,1 SOTELMA pour relever un dérangement sur une ligne d'abonné, allant de la datte de signalisation jusqu'à la datte définitive de relève

43

du dérangement; en définitive, elle correspond à la vitesse de relève des dérangements;

• Le délai moyen de satisfaction à une nouvelle demande d'abonnement : il permet d'apprécier le temps mis par la SOTELMA pour répondre à une nouvelle demande d'abonnement;

• Le taux de signalisation: il permet d'apprécier le nombre de dérangements signalés durant une période par rapport au parc de 1 ignes fixes;

• Le délai moyen de raccordement: il permet de porter un jugement sur le temps que mette la SOTELMA pour raccorder de nouveaux clients aux réseaux lorsque ces derniers ont payé leur taxe de raccordement;

• Qualité d'écoute: elle permet d'apprécier la qualité du son émis ou reçu au niveau des différents postes d'abonnés;

• esthétique des installations intérieures: Ce critère permet de porter un jugement sur l'aspect esthétique des installations téléphoniques situées à l'intérieur des locaux des différents abonnés.

La variable dépendante et ses critères, sont représentés dans le tableau n002

Variable dépendante Critères - délai d'intervention de la SOTELMA - le délai moyen de raccordement - le taux de signalisation

Qualité de service - qualité d'écoute - esthétique des installations intérieures - délai moyen de satisfaction à une nouvelle

demande d'abonnement

Tableau nO 02 : variable dépendante et critères

Il POPULATION DE L'ETUDE:

l,a population cible de notre étude est constituée par des travailleurs et des clients de la SOTELMA.

44

ILl POPULATION DES TRAVAILLEURS DE LA SOTELMA:

(\:Ue population est constituée d'un seul échantillon de quatorze personnes reparties comme, suit:

- le chef service maintenance et QS ; le chef de section réseau; six chefs de centre réseau;

- six agents du réseau.

11.2 POPULATION DES CLIENTS DE LA SOTELMA:

NOLIS distinguons deux types d'échantillons palllli cette population d'étude:

.:. Un échantillon d'étude qualitative dont la taille est de trente personnes;

.:. Un échantillon d'étude quantitative comprenant quatre vingt onze personnes.

Les deux types d'échantillons contiennent tous deux plusieurs catégories de clients (grands comptes, cabines privées privé affaire, privé résidentielle, société d'état, sociétés privées, officiels). Le tableau n° 03 donne la répartition des effectifs des deux types d'échantillons.

Catégories de clients Echantillon d'étude Qualitative Quantitative

Grands comptes l 1 Cabines privées 2 5 Pri vé affaire 1 1 42 Privé résidentielle 12 34 Sociétés d'état 1 1 Sociétés privées 1 2 Officiels 2 6

Total 30 91 ii

Tableau nO 03 : échantillons d'études quantitatives et qualitatives

45

III INSTRUMENTS DE L'ETUDE:

Les instruments, que nous avons utilisé dans le cadre de cette étude sont:

• le modèle de recherche qui constitue la référence;

• les entretiens semi-directifs destinés aux personnes ressources de la SOTELMA;

• les questionnaires adressés aux populations des clients de la SOTELMA

IV METHODE D'ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE ET D'INTERPRETATION DES RULTATS :

Les questionnaires sont au nombre de huit pour l'étude quantitative tandis que l'étude quaI itative contient cinq questions. Le guide d'entretien comporte seize questions.

Les questionnaires sont soient ouvertes, soient fermées. Elles sont élaborées de telle sorte qu'elles attirent l'attention et suscitent l'intérêt des répondants.

L'illustration des questionnaires nécessite le déplacement d'un enquêteur sur le terrain pour la recherche d'informations par un entretien semi-directif.

Tous les résultats de l'étude seront interprétés manuellement.

V iVIETHODE DE TRAITEMENT DES DONNEES:

L'enregistrement des réponses aux questionnaires est fait manuellement et constitue la première phase de traitement des données.

Pendant la deuxième ou dernière phase de traitement des données nous préconisons un traitement informatique pour aboutir aux résultats définitifs.

46

Troisième partie:

PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS

47

CHAPITRE 1 PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Nous distinguons les résultats des variables explicatives et celles de la v(lriable expliquée. La présentation de chaque type de résultats sera succédée de son (lnalysc.

RES U L T ATS DES VARIABLES EXPLICATIVES:

1.1 LE SYSTElVIE DE GESTION:

Les résultats relatives au système de gestion sont repartis sur les quatre composantes du management.

1.1.1 La planification:

QI: Selon- vous les objectifs de qualité de service du réseau ont-ils été définis Clairement, au cours des trois dernières années?

Cette question a pour objet de nous faire savoir si les objectifs du réseau ont été définis avec clarté au cours des trois dernières années.

Objectifs définis Nbde Fréquence avec clarté Clients

_~: _11'<?_~ _~~J?~!"!~_~ ____ 0 0% ------------- ------------------

2. oui 0 0% ------------------------- ------------- ------------------

3. non 14 100%

Total 14 100%

Tuutes les personnes enquêtées de l'échantillon estiment que les objectifs du l'éseau ne sont pas définis avec clarté.

D'une part, ce sont les objectifs de 2001 qui ont été reconduits en 2002. ALI nive(lu de certaines activités comme installation de nouvelles lignes d'abonnés, il n'existe pas d'objectifs de qualité de service.

IJar ailleurs, les chefs de centre et les agents ne participent jamais à la détermination des objectifs.

48

Les objectifs sont mal définis parce qu'ils sont souvent reconduits d'année en année au lieu d'être estimés lors des prévisions budgétaires. Cette imperfection amène des blocages au niveau de la planification du réseau.

Q:! : Pensez-vous que les ressources matérielles et humaines affectées au réseau de Hal1lako sont-elle adéquates par rapport aux objectifs?

l 'cHe question nous renseigne sur l'adéquation des ressources matérielles et humaines affectées au réseau par rapport aux objectifs qui ont été assignés.

Adéquation ,

Nb de Fréquence Ressources 1 objectifs Clients

1. non réJ?~~~~ ________________ 0 0% -- . - --- ------ ------

2. oui 3 21.43 % - - - - - - - - - - - - - ------- .- - --- ---------------

3. non 11 78.57 %

Total 14 100 %

7 g. 57 %l des personnes enquêtées confirment que les ressources matérielles et humaines affectées au réseau de Bamako ne sont pas adéquates par rapport aux objectifs fixés. Elles constatent une insuffisance des ressources Illatérielles et humaines.

L'insuffisance des ressources matérielles et humaines est provoquée par la mauvaise définition des objectifs. Les conséquences se résument par un n:tard dans l'exécution des travaux programmés.

Q.1: Des plans d'action ont-ils été définis au niveau de votre centre?

Cette question, fût adressée aux six chefs de centre réseau et à six agents ;1 pp<lrtenant chacun à un des centres.

Plans d'action définis Nbde Fr ,

"1

Clients

1. n~~ _~~_I?~~se 1 8.33% ------ ----------- ---------

2. oui 9 75% --------------- -. .- - - ---------- --- "" ~ --

3. non 2 16.67 %

Total 12 1UU %

49

75 % de l'effectif interrogé déclarent que des plans d'action sont définis annuellement dans leur centre mais uniquement dans le domaine de la maintenance préventive. Ils affirment l'inexistence de plans d'action en maintenance curative.

La direction n'a pas mis à la disposition des centres réseaux tous les moyens nécessaires à la mise en place des plans d'action particulièrement en maintenance curative. Le manque de plans d'action en maintenance curative cst un handicape pour la réussite des programmes de planification.

1.1.2 Organisation:

Q4: Votre centre possède t-il un organigramme?

Cette question nous renseigne sur la présence d'un organigramme au niveau de chaque centre réseau.

Présence d'organigramme Nbde Fréquenc~ Clients

1.: .I!.C?!"!. ~éJ?_o~~.E! .... 0 0% - - - --- .. --------- -------- -- --

2. oui 12 100 % ~----- ---------- - - - - - -- ------- ----------

3. non 0 0%

Total 12 100 %

Tout le personnel interrogé confirme la présence d'un organigramme dans leur centre.

Qs: Vos tâches et responsabilités sont-enes hien définies?

(\.:tte question nous renseigne sur la définition correcte des tâches et responsabil1tés des principaux acteurs du service maintenance et QS.

Définition correcte des tâches Nbde quence Et responsabilités Clients

1. non ~~ponse .. __ ... 1 7.14 %

2. oui 14.29 % ------ .. -----_ .. _-

1

11 78.57 % 3. non

4 100 %

50

78.57 0;;) des personnes enquêtées pensent que leurs tâches et responsabilités ne sont pas bien définies tandis que 14.29 % des enquêtées trouvent le contraire. Tous les chefs de centre aussi bien que le personnel de direction estiment que le domaine d'intervention des centres réseaux doit s'étendre au delà des câbles l11ultipaires de 5012. Les chefs de centre réseau souhaitent que le CGIR qui est chargé des études et de la mise à jour des fichiers techniques des abonnés soit sous leur entière responsabilité.

La majorité du personnel pense que leurs tâches et responsabilités ne sont pas bien définies. D'une part, ce phénomène réside du fait que le domaine d'intervention des centres est mal défini. D'autre part, la formation des agents n'est pas adaptée au profil de leur poste.

Q(l: Les ressources allouées aux différents centres sont-elles adéquates par rapport à 1 eurs acti vités ?

La question indiquée a pour objet de nous renseigner sur l'adéquation des ressources allouées aux centres par rapport au volume d'activités exercé par ces denliers.

Adéquation Nbde Fréquence Ressources 1 activités Clients

_~. n~_'!_~~ron~e _______ 0 0,00% - - -- - -- - - - -- ~---------~--------

2. oui 3 21,43% - -- . - ---------

_F ________ ~ - - - --- -------- ------------- --

3. non 11 78,57%

Total 14 100,00%

Parmi les personnes enquêtées, 78.57 % confirment qu'il n'y a pas d'adéquation entre les ressources allouées aux centres par rapport à leurs activités. Le temps d'immobilisation des véhicules de maintenance est insuffisant parce que les véhicules durent pendant trop longtemps au garage au cours de leur dépannage. Par ailleurs, les matériels et outillage alloués aux différents centres réseaux sont insuffisants parce que les objectifs sont mal définis.

Q7: Dans l'organisation de votre travail tenez-vous compte des attentes des clients?

('cci nOLIs permet de savoir si les attentes des clients sont prises en compte au moment de l'organisation des travaux en réseau.

51

Prise en compte des Nb de Fréquen ........

Attentes des clients Clients

.~.' nO.I}.~~~<?I}~~ .... 1 7,14% ---------.- ... ---- - - -- . ------- --- ---

2. oui 3 21,43% -------- . -~ - -.------- ---- _.------- . --- - - - -- ... ---------

3. non 10 71,43%

Total 14 100,00%

21.43 %) seulement des personnes interrogées, pensent aux attentes des cl icnts. 71.43 %) des personnes enquêtées ne tiennent pas compte des attentes des cl ients au moment de l'organisation de leur travail.

Nous expl iquons ce phénomène par un manque d'études de marché au sein de la SOTELMA qui peut entraîner des effets négatifs pour la survie de l'entreprise. Le rôle du client est ignoré dans le processus de production.

1.1.3 Direction:

Qs: Selon-vous, les lignes d'autorité sont-elles définies clairement à l'intérieur de votre service?

Cette question nous permet de savoir si le chemin parcouru par les décisions hiérarchiques est clair.

Clarté des lignes Nb de Fréquence d'autorité Clients

.1:. non r~~o~~~ ...... 0 0,00% ... - - -- - ----- . . - - - - --

2. oui 11 78,57% . -----------_.-. -------- .. - - - - - - - ---- . ..

3. non 3 21,43%

Total i 14 100,00%

POUf 78.57 % des personnes interrogées, les lignes d'autorité sont définies clairement, alors que 21.43 % des enquêtées trouvent qu'elles ne sont pas bien définies. Parmi le personnel du service maintenance et QS beaucoup sont d'accords que les lignes d'autorité sont bien définies dans leur service. Cette tendance est à encourager.

Qt) : Etes-vous satisfait du système de motivation que vous bénéficiez dans le cadre de votre travai1 ? Si nOI1. citez quelques systèmes de motivations que vous préférez.

52

Cette question nous renseigne sur le degré de motivation du personnel réseau dans l'exercice de leur fonction.

Motivation du personnel Nbde Fréquence Clients

1. non r~~<?_,!~~ _____ . 0 0,00% - - - ------ ----------- -2. oui 2 14,29%

------------------- .. .. ---- -------------- ..

3. non 12 85,71%

Total 14 100,00%

RS.71 (% des personnes interrogées ne sont pas satisfaites du système de motivation. Au niveau des centres réseaux le système de motivation généralement appliqué se traduit par une félicitation adressée aux principaux méritants lors des réunions.

Les résultats montrent que le personnel réseau n'est pas satisfait du système de motivation dans le cadre de leur travail. Nous expliquons ce phénomène par:

le manque de considération des dirigeants envers leurs subalternes; - la mauvaise capacité d'initiation des dirigeants; - l'insuffisance de promotions dans le travail; - la mauvaise gouvernance des chefs.

I--,es conséquences se traduisent par la baisse du rendement des travailleurs.

LIA Contrôle:

QIO: Avez-vous une connaissance des obiectifs de contrôle effectué au niveau de votre service?

('ette question nous permet de savoir si tous les acteurs du service Illaintenance et QS ont une connaissance de l'objectif principal du contrôle auquel ils ont été tantôt soumis.

Objectifs du contrôle 1 Nbde Fréquence clients

1· l1on réR<?nse 2 14,29% ---- ---- -------- "' .. -------------

2. oui 3 21,43% ----- ---- ... --------- .. --------- "' -----------

3. non 9 64,29%

Total 14 100,00%

'i' .. '

64.29 % des personnes interrogées ne connaissent pas l'objectif principal du contrôle. Cela est dû à la non diffusion de l'information.

Le manque de connaissance d'objectif principal du contrôle par le plus grand nombre du personnel est alors un handicap au processus complet du contrôle.

QII: Selon-vous, les procédures de contrôle concernant la QS sont-elles bien définies?

n correcte des Nbde Fréquence res de contrôle clients

1. non réRonse ________________ 3 21,43% ...... -----------

2. oui 11 78,57% - - - - - ~ - --- ~ -- ----- --------------

3. non ° 0,00%

Total 14 100,00%

78.57 % des personnes interrogées pensent que les procédures de contrôle de la QS sont bien définies au niveau du réseau de Bamako. Aucune personne interrogée, ne pense contrairement à cette affirmation.

U Il grand nombre du personnel pense que les procédures de contrôle sont bien définies. La SOTELMA doit poursuivre cette voie qui tend à améliorer son système de gestion.

Q12: Pensez-vous que les résultats du contrôle interviennent-ils dans la prise des décisions? Cette question nous renseigne si les décideurs tiennent compte des résultats du contrôle dans la prise de leurs décisions.

Prise en compte des Nb de Fréquence Résultats du contrôle Clients

~: __ ~~I1_ r~Ro.I1~~ __ _______ J. ___ .... . q_ ---0,00%

-- -------------

2. oui 7 50,00% ------------- --- - ----------- -------- -----------------

3. non 7 50,00%

Total 14 100,00%

LIlle moitié des personnes interrogées pense que les résultats du contrôle i ntcrvicnncnt dans la prise des décisions tandis que l'autre moitié approuve le contrai re de cette affirn1ation.

54

Les résultats du contrôle ne sont pas totalement pris en compte par les dirigeants dans la prise de leurs décisions tout simplement parce qu'ils ignorent pourquoi il faut un contrôle. Ceci amène des faiblesses dans la performance des dirigeants.

1.2 LE SUPPORT MATERIEL:

Qu: Scion-vous, Je support matériel (mobiliers, outillages et matériels) affecté au réseau de Bamako est-il de meilleure qualité et conforme?

Meilleure qualité et Nbde Fréquence Conformité du support matériel Clients

_ }_. n~~ r~J?~~_~~ 0 0,00% * - - - ~ - - -- ~ - - -- ~ - -- --- -- - -- --- --- - --- -- - - - - --

2. oui 6 42,86% --- - -- -- -- ---------~------ - -- --- - -- -- --- - --~ ~ -------.- -

,3. non 1 8 57,14%

Total 1

14 100,00%

o 42.86 % des enquêtées pensent que le support matériel est conforme et meilleur:

) Par contre, 57.14 % des personnes enquêtées pensent que le support matériel destÎné au réseau de Bamako n'est pas conforme. Le support n'est pas régulièrement en bon état. Les véhicules sont fréquemment en pannes parce qu'ils n'y a pas leur bon suivi. Plusieurs types de câbles figurent dans le réseau tels que les câbles à base dix et sept. Il est à noter que de multiples marques de matériels existent dans le réseau. Le mauvais entretien des sousrépartlteurs est dû à l'insuffisance des moyens disponibles et au manque de volonté des équipes.

La non maîtrise du délai d'approvisionnement et des prévisions de production provoque des ruptures de stock en matériels.

Les résultats approuvent que le support matériel du réseau local de Ramako est caractérisé par une diversité de matériels non conformes.

La présence de cette diversité de matériels à travers le réseau cause d'énormes problèmes au bon fonctionnement des équipements qui le composent.

1.3 COM PÉTENCE DU PERSONNEL:

Q'4: ()uelle expérience avez-vous dans le domaine de réseaux locaux?

('ctte question a pour objet de nous renseigner sur l'expérience professionnelle du personnel réseau.

55

Expérience 1 Nbde Fréquence Professionnelle Clients

,! " ~().n ~~R().ns~. ° 0,00% ' .. ... - - -- ... ' . - - -- --. ___ w ____ ~~ ___

~ ~ ---2. moins de 5 ans 6 42,86% .. --. --. -- ---- --. ---- ---- .. " . -- . --, --, .-- -- . '

13. plus de 5 ans 8 57,14% !

Total 1 14 100,00% l

(1 :) 7,14IX) des enquêtés possèdent une expérience professionnelle de plus de 5 ans (la plupart de ces personnes sont des agents plus quelques chefs de centre)

o 42,861% d'entre eux n'ont que moins de 5 ans. Plus de la moitié du personnel réseau possède une expérience

professionnelle de plus de 5 ans. Cette tendance est à encourager.

QI:": La formation que vous avez acquise est t-elle suffisante par rapport au poste que vous occupez?

Cette question nous renseigne sur la capacité intellectuelle du personnel affecté au réseau c'est à dire s'ils sont intellectuellement mûrs à exercer convenablement leur travail.

INTveau de formation 1

Nbde 1 Fréquence 1 Du personnel Clients 1

1 -". n~':l_ !~R().':l.s~ 1 7,14% . - " . -- " -- ' . ,- -- -- - ------ ' .. ,

2. suffisante .... ""l 6 42,86% - -, - - - -- ~ - - ------- --, -- --, -- ---- ---- -- -,._--

3. Insuffisante 7 50,00% 1

Total \ 14 100,00%

() 5 ()';:î) des enquêtés estiment que le niveau de formation du personnel est insuffisant par rapport au poste qu'ils occupent;

') P::'lr contrc 42,86% des enquêtés trouvent cette formation insuffisante. Des insuffisances existent au niveau de la formation des agents. Cette

insuffisance est née de l'inadaptation de la formation des agents par rapport ~lllX postes qu'ils occupent. Le phénomène se résume par une mauvaise a Ifectation des agents aux différents postes dont les conséquences sont IH:'bstcs pour la compétence du personnel.

56

Qlh: Comment jugez-vous le comportement des agents du réseau dans l'exercice de leur fonction? Cette question est adressée aux différents chefs de centre, au chef section, au chef service maintenance et QS. Elle nous renseigne sur le comportement des agents du réseau dans le cadre de leur travail.

Comportement 1

Nbde 1

Fréquence des agents Clients , 1

1. _ f"!0_n ~~p'<?ns.~_ 0 0,00% ---~~- - - - -- - - ---- - -- - - --- - - - ~ - - - - - - ---

?_. p'~_u ~at}~_~él!~él~! ____ 3 37,50% - - - - -- -- - - --- - - - . - --

3. satisfaisant 2 25,00% - -- - - - -. - _.---~~~------- - - . - --- . -- - - - ~ - -- -----------

.4. Pas du tout satisfaisant 3 1

37,50% -

Total 8 1 100,00%

25(% seulement des personnes interrogées pensent que les agents ont un comportement satisfaisant alors que 37,50/0 d'entre-elles estiment respectivement que ce comportement est peu satisfaisant, n'est pas du tout sa li sfal sant.

Compte tenu des résultats obtenus le comportement des agents n'est pas satisfaisant. Il manque d'esprit d'initiative et de sacrifice pour la plus part des agents. On note une absence de volonté dans le travail.

Le mauvais comportement des agents affaiblit l'image de marque de notre entreprise.

II RÉSLTL T ATS DE LA VARIABLE EXPLIQUEE:

La quai ité de service est la seule variable dépendante. Nous rappelons que ses résultats sont obtenus par des enquêtes qui se sont déroulées sur le terrain pendant deux phases:

l Jnl' première phase ou étude qualitative: permettant de connaître, la motivation et les attentes des clients en matière de critère de qualité de service

llne deuxième phase ou étude quantitative: permettant de mesurer le niveau de satisfaction de la clientèle sur les critères retenus dans l'étude ljualitative.

Nous aurons deux résultats pour la variable expliquée: un résultat d'étude qualitative; 1I1l résultat d'étude quantitative.

ILl RÉSULTATS D'ÉTUDE QUALITATIVE:

Question:

:'-)CIOIl-VOUS, les critères de qualité de service de la SOTELMA sont: ..J Le délai d'intervention? ..J le délai moyen de raccordement après payement? ..J le taux de signalisation des dérangements? ..J la qualité d'écoute?

S · t ' . , 1 au res, precIsez ................................................. .

Cette question a pour objet de nous informer sur les attentes des clients, leur motivation, en ce qui concerne le choix des critères de qualité de service du réseau local de Bamako.

Choix des critères Nbde Nb Fréquence De qualité de service Clients d'observations

1. délai d'intervention 30 30 100,00% ... . _ . ... -- - - --------~

.. - --- -- -- --._.--- - - -- ... . . ------------._---- . - .----. -' . .-- ---2.DMR 30 29 96,67% .. - .. - . -. -- -- ---- ... -- -- -- ----------- .--- ... . .. _ ..

-------~---.. ---- ---------

3. Taux de SI des drgts 30 30 100,00%

4. Qualité d'écoute 30 28 93,33%

Plus de 93 (% des clients interrogés confin11ent que les élément ci-dessous sont des critères de qualité de service:

le délai d'intervention (DI); le délai moyen de raccordement après payement (DMR) ; le taux de signalisation des dérangements (SI); la qualité d'écoute.

En plus de ces quatre critères cités ci-dessus, les clients ont défini d'autres critères tels que:

l'esthétique des installations intérieures ~

le dél;lÎ dc satisfaction à une nouvelle demande (DS) ; ic comportement des agents de relève des dérangements ou d'installation.

11.2 RESliLTATS D'ETUDE QUANTITATIVE:

QI: ;\ \"CZ-VOLIS connu des dérangements au cours des trois derniers mois? ..J 1 ou i ..J 2 non Si oui. combien environ? ................ .

58

Dérangements enregistrés Nbde Fréquence Clients

1. n?n !.é~0t:1~~ _____ 0 0,00% -- ------------------ --- -- -- --- --- --- -- --- ------~ ---

2. oui 38 41,76% - - "' - - ~ -- ----------------------------- - -- ------ - - - ---- - - - ----- - -- -

3_ Non 53 58,24%

Total 91 100,00%

() SX_24 (1c, de clients interrogés n'ont pas enregistré de dérangements au cours des lrois derniers mois;

Cl 4/.76 % de clients interrogés ont enregistré au minimum 69 dérangements. Cela s'explique du fait que parmi les 38 abonnés qui ont connu des dérangements, six n'ont pas pu donner, de chiffres exactes et déclarent tout simplement d'avoir connu plusieurs dérangements. En moyenne, nous obtenons alors un taux de signalisation de 75.82 % au cours d'une période de trois mois c'est à dire 0.75 dérangements par abonné sont enregistrés pour chaque trois mois. Ce chiffre est alarmant car le taux de signalisation au cours d'une année atteindra 303 %.

En résumé, le taux de signalisation paraît trop élevé: 3.03drgts/ab/an. Le taux de signalisation élevé est lié à la vétusté du réseau. Les conséquences sc traduisent par une mauvaise qualité de service du réseau.

Q2 : En cas de dérangement sur votre ligne, et que vous l'avez signalé, cOl11ment appréciez-vous le délai d'intervention de la SOTELMA : u 1 très court? u 2 assez court? u ] assez long? u 4 très long? Si] ou 4, quel délai souhaiterez-vous? ... __ ... _ ............................... .

8 8,79% - - - - - - - - - -

12,09%

Il Délai d'intervention

111 _ Non réponse

Nb de ~'-I Fréquence Clients 1

r 2. ~ré~ ~~~rt -- -- --- --- -- --- -11

3. assez court 20 21,98% - - - -, --- - -- ~---- -- -- -- -- ------ -- -- -

31 34,07% --T-- .. - - -- --21 23,08%

4. assez long f - - - - -- - - - - - - - - . . . -.. .

11 5. Très long

Il Total 11- .

91 100,00% ==~~~--~==-=~

.~4.()7 (X, des clients interrogés trouvent le délai d'intervention de la SOTELMA trop long contrairement à 12.09 % des clients qui voient ce délai

59

très court. Les clients souhaitent un délais d'intervention de 24 H au maXI11lUm.

Le délai d'intervention de la SOTELMA est long pour la majorité des clients qui souhaitent un DI très court de 24 H au maximum.

Les causes du mauvais chiffre obtenu en délai d'intervention sont multiples. Elle représentent un manque à gagner pour la SOTELMA . Ces causes sont au nombre de deux:

mauvaise organisation du travail; manque de motivation du personnel.

Q3 : Une fois que vous avez payé les frais de raccordement d'une nouvelle ligne, trouvez-vous le délai de raccordement: o 1 très court ? o 2 assez court ? i.J 3 assez long? o 4 très long?

Délai de raccordement Fréquence .. après payement I---~--·_··

1

· Nbde . clients

--l-----r--.. -----

i }. l}_o,"!_r~J?~n_~~___ __ ______ ._

2. Très court

3. Assez court - ~ - - - - --14. Assez long ~ ~~ ~- -~ ._-----

15. Très

Total

9

10

14

22

36

91

9,89%

10,99% -- ----._--- .--

15,38%

• 24,18% . --!- -------- ---._---

39,56%

100,00%

o 39.56 (% des clients appartenant à J'échantillon étudié ont trouvé le délais de raccordement très long. Ils ont l'impression d'être oublié souvent par la SOTELMA. Pour eux, il faut chaque fois téléphoner pour ne pas être oublié;

o seuls 10.19 % des clients interrogés pensent que ce délai est très court; o Par contre 15.38 % de la population étudiée trouvent le délai de raccordement

assez court. En conclusion, le DMR après payement est assez long à la SOTELMA. Les causes de ce phénomène se traduisent par l'incompétence et le manque de volonté des équipes dans le travail.

Q4 : Une fois que vous avez payé les frais de raccordement, Quel délai souhaiteriez-vous pour le raccordement de la ligne? :.J 1 moins d'une semaine .J 2 une à deux semaines

Si autres, précisez .................................................... .

60

Délai de raccordement Nbde Fréquence Souhaitable clients

.1.: ':l~n _~~J?~~~e 9 9,89% -~~--~- - -- ----~-- . -- -_. -- -- - . ------------ ~ ---

2. Moins d'une semaine 69 75,82% .. - --- - -- --- -- - - -- --~- ~ - -- .' - ------ --- . - -- --------------3. Une à deux semaines 13 14,29%

Total i 91 100,00%

o 14.28 (% des clients interrogés souhaitent un délai de raccordement se situant entre une à deux semaines;

o 75.82 % de l'effectif étudié sont très sensibles à un délai de raccordement de moins d'une semaine. Ils proposent même des délais entre une heure et deux heures de temps ou immédiatement après le payement.

Q5 : Lorsque vous avez déposé une demande d'abonnement d'une nouvelle ligne à la SOTELMA, le délai de satisfaction à cette nouvelle demande vous paralt : o 1 très court? o 2 assez court? o 3 assez long? o 4 très long? S"3 4 Id'}' h' - ') L 1 _ ou ,que e al sou altenez-vous .. _ ........................ .

Délai de satisfaction Nb de Fréquence d'une nouvelle demande 1 clients

1.: I}?t"! .~~_I??n_~e 2. Très court

3. Assez court --- -------- --- -~ --- ---

8 8.79%

5 5.49%

9 9.89%

15.39% 4: A~se_~ IO_~fL _. --- ._- .". . '-r' .- 51~5' _~Très long 60.44%

~~--T-o-t-a-I--------+I -9~1--~---1-0-0-%---u

o Selon 60.44 (% des personnes enquêtées, le délai de satisfaction d'une nouvelle demande à la SOTELMA est très long;

() Par contre, ce délai paraît très court pour 5.49 % seulement de la population étudiée;

o 15.39 (% de l'effectif interrogé trouvent ce délai assez long alors que 9.89 % le c lassent assez court. I.es cl ients souhaitent un délai de satisfaction à une nouvelle demande ne clcpassant pas une semaine.

61

Les résultats témoignent que le délai de satisfaction d'une nouvelle demande à la SOTELMA est long. Les raisons principales de ces résultats sont:

- vétusté du réseau; manque de planification et d'extension du réseau.

Q6 : A votre avis, la qualité d'écoute des lignes téléphoniques de la SOTELMA est:

:...J 1 très bonne? .-1 2 assez bonne? :...J .) assez mauvaise? :...J 4 très mauvaise?

Si 3 ou 4, commentez votre réponse .......................................... .

i 1

Qualité d'écoute des Nbde i

Fréquence i

Lignes téléphoniques 1

clients 1

1. non réponse 3 i 3,30%

2. très bonne 35 38,46% ... ---- ------ ~ --- ... --- - ~ ---- --- - ... . - ..

-------*-~-

3. assez bonne 42 46,15% -. - - -- --- ------- ----- ---- ---- ----- ---- ----------. - - -

4. assez mauvaise ----f

7 7,69% _. - - - -- - -. . -- -~ --- . - - - - - ---- _ .. ---- -- - --

6. très mauvaise 4 4,40%

Total 91 ! 100,00%

ü 38.46 (% et 46.15 % des clients appartenant à l'échantillon étudié ont jugé respectivement la qualité d'écoute des lignes téléphoniques de la SOTELMA de très bonne et d'assez bonne;

o parmi la population étudiée, seulement 7.69 % pensent que la qualité d'écoute est assez mauvaIse.

En résumé, 84.61 % des clients interrogés confirment que la qualité d'écoute des lignes téléphoniques de la SOTELMA est bonne. L'entreprise doit poursuivre cette voie.

Q7 : Les travaux de dépannage ou d'installation effectués par la SOTEMA à l'intérieur de votre local sont:

:...J 1 très confortables? :...J 2 assez confortables? -1 .) moins confortables? :...J 4 pas du tout confortables?

62

1 ravaux d'installations intérieures Nbde Fréquence i 1 clients

· ~. ;:::~::~Ie~u:-- -_:-Jut6-'~-:'-::--+-:-:-:!-87-!~-;-8o/.-;o-·:-::-I·1 } .. ass_t?~_,?~~_~C?~~~I~~. __ ..._ __.~ ____ 47_

li 4. moins confortables 16

51,65%

li" -~ --.--. -- -~~- -- _.~----~ ---- -- -- -~ -- -- ---17,58%

Il 5 du tout confortables if .

Total

o 51.65 <10 de j'effectif interrogé approuvent que les travaux d'installations intérieures effectués par les agents chez nos clients sont assez confortables;

o 17.58 %l de l'échantillon qualifient même ces travaux de très confortables; o Toute fois, 17.58 % et 4.40 % des clients interrogés déclarent respectivement

que ces travaux sont moins confortables et pas du tout confortables. NOLIS remarquons alors qu'il existe un besoin d'amélioration de la qualité des travaux d'installations intérieures effectués par les agents à l'intérieur des locaux de nos clients. La présence d'installations intérieures non confortables dans le réseau est liée ù l'incompétence des agents du front office chargés d'exécuter les travaux chez les clients.

Q8 : Selon vous, le comportement des agents de relève des dérangements ou cl 'j Ilstallation est: .J 1 très satisfaisant ? .J 2 assez satisfaisant? .J 3 pas très satisfaisant? .J 4 pas du tout satisfaisant? Quelles suggestions avez-vous à apporter? ..................................... .

ir Comportement des agents 1 Nb de 1 Fréquence ,

-1~~~n~_-ré-JJ-~-n-_~'-e-__ - __ -_ .-_-_ .'-__ -__ -__ -_ .-_ -_ .-_ -__ +1-__ -~-lle __ n __ ~_s __ --I--~~-_6-,_-~9:-~o.. .

2. Très satisfaisant 19 20,88%

3. Assez satisfaisant

.4, Pas très satisfaisant

• 5. Pas du tout satisfaisant

Total

31 34,07% -- -- _ .. - - ----~- - --

22 24,18%

13

91

14,29%

.\4.07 (Xl des clients interrogés jugent le comportement des agents d'assez S,lllsl",tisant;

63

OPOUl' 20.88 % des clients appartenant à l'échantillon étudié, le comportement des agents de relève des dérangements ou d'installation paraît très satisfaisant;

c; Par contre 24.18 % de l'effectif interrogé trouvent que ce comportement n'est pas très satisfaisant;

o /\lors que 14.29 % de la population étudiée trouvent que le comportement des agents n'est pas du tout satisfaisant.

I~ll effet. ccs différents chiffres témoignent que le comportement des agents n'est pas satisîllisant. Les clients déplorent le mauvais comportement de nos agents de 1 a Jllçon su i vante:

la relève des dérangements conditionnée à un pot de vin; la négllgence dans le travail; le non respect de la clientèle; le manque de dynamisme.

Le mauvais comportement des agents est lié au manque de formation dans le domaine de communication et à l'absence d'une culture d'entreprise au niveau de chaque département.

III SYNTHESE DES RESULTATS:

PI usieurs points ont été détectés dans le cadre de notre étude. Parmi ces ditférents points ceux qui paraissent être les plus essentiels sont repartis entre les diHërentes v8riables (indépendantes et dépendante).

111.1 AU NIVEAU DES VARIABLES EXPLICATIVES:

• Aucun travailleur enquêté n'affirme que les objectifs de qualité de service du réseau local de Bamako sont définis avec clarté; Les causes liées à cette affirmation sont:

l'absence d'un plan stratégique: - le 110n respect des principes budgétaires.

• 78.57% du personnel interrogé constatent une insuffisance des ressources matérielles et humaines affectées au réseau par rapport aux objectifs qui lui sont assignés; l, 'insuffisance des ressources matérielles et humaines est provoquée par 1;1 mauvaise définition des objectifs. Les conséquences se résument par Ull retard dans l'exécution des travaux programmés.

• La direction n'a pas mis à la disposition des centres réseaux tous les moyens nécessaires à la mise en place des plans d'action jJLlrticulièrement en maintenance curative. Par ailleurs il n'existe pas

64

d'activités préétablies au réseau visant à respecter les pnncIpes de l'assurance qualité. Le manque de plans d'action en maintenance curative est un handicape

pour la réussite des programmes de planification.

• Parmi les personnes enquêtées, 78.57 % confirment une inadéquation entre les ressources allouées aux centres par rapport à leurs activités. Les matériels et outillage alloués aux différents centres réseaux sont Insuffisants parce que les objectifs sont mal définis.

• L,a majorité du personnel pense que leurs tâches et responsabilités ne sont pas bien définies. Ce phénomène s'explique par une mauvaise organisation du réseau où il existe un organigramme inadapté. D'autre part, la formation des agents n'est pas adaptée au profil de leur poste.

• 71.43% du personnel interrogé ne tiennent pas compte des attentes des clients au moment d'organisation de leur travail. Nous expliquons ce phénomène par un manque d'études de marché au sein de la SOTELMA qui peut entraîner des effets négatifs pour la survie de l'entreprise.

• 85.71 % des travailleurs appartenant à l'échantillon étudié ne sont pas satisfaits du système de motivation dans le cadre de leur travail. Nous expliquons ce phénomène par: - le manque de considération des dirigeants envers leurs subalternes; - la mauvaise capacité d'initiation des dirigeants;

l'insuffisance de promotions dans le travail; - la mauvaise gouvernance des chefs. Les conséquences se traduisent par la baisse du rendement des travailleurs.

• 64.29 % des personnes interrogées ne connaissent pas L'objectif principal du contrôle. Cela s'explique par la non diffusion de l'information. Le manque de connaissance d'objectif principal du contrôle par le plus grand nombre du personnel est alors un handicap au processus complet du contrôle.

• Un grand nombre des personnes interrogées, soit 78.57 % pense que les procédures de contrôle de la QS sont bien définies au niveau du réseau de Bamako. La SOTELMA doit poursuivre cette voie qui tend à éll11él iorer son système de gestion.

65

• La moitié du personnel interrogé confirme que les résultats du contrôle ne sont pas totalement pris en compte par les dirigeants dans la prise de leurs décisions tout simplement parce qu'ils ignorent pourquoi il faut lin contrôle. Ceci amène des faiblesses dans la performance des dirigeants de l'entreprise.

• Plus de la moitié des travailleurs appartenant à l'échantillon étudié soit 57.14 % affirme que le support matériel du réseau local de Bamako est caractérisé par une diversité de matériels non conformes. La présence de cette diversité de matériels à travers le réseau cause d'énormes problèmes au bon fonctionnement des équipements qui le composent.

• 57.14%> du personnel étudié possèdent une expérience professionnelle de plus de cinq ans contre 42.86% qui en possèdent moins;

111.2 AU NIVEAU DE LA VARIABLE EXPLIQUEE:

• Le taux de signalisation paraît trop élevé: O.75drgts pour chaque trois Illois, soit 3.03drgts/ab/an. Ce chiffre obtenu est lié à la vétusté du réseau et au non respect des normes d'ingénierie. Les conséquences se traduisent par une mauvaise qualité de service du réseau.

• Le délai d'intervention de la SOTELMA est long pour la majorité des clients qui souhaitent un DI très court de 24 H au maximum. Les causes du mauvais chiffre obtenu en délai d'intervention sont Illultiples. Elles représentent un manque à gagner pour la SOTELMA -Ces causes sont au nombre de deux:

mauvaise organisation du travail; - manque de sensibilisation du personnel.

• Le DMR après payement est assez long à la SOTELMA. Les causes de ce phénomène se traduisent par l'incompétence du personnel et souvent leur manque de volonté dans le travail. Les clients proposent un DMR d'une semaine au maximum.

• Les résultats témoignent que le délai moyen de satisfaction d'une nouvelle demande à la SOTELMA est long. Les raisons principales de ces résultats sont:

vétusté du réseau; - l11anque de planification et d'extension du réseau

66

Les clients souhaitent un délai de satisfaction à une nouvelle demande ne dépassant pas une semaine.

• 84.61 % des clients enquêtés trouvent que la qualité d'écoute des lignes téléphoniques de la SOTELMA est bonne; cette tendance est à encourager;

• A l'issue des résultats obtenus, il existe un besoin d'amélioration de la qualité des travaux d'installations intérieures effectués par les agents à l'intérieur des locaux de nos clients. La présence d'installations intérieures non confortables dans le réseau est liée à l'incompétence des agents du front office chargés d'exécuter les travaux chez les clients.

• 24.18% et 14.29% des clients appartenant, à l'échantillon étudié pensent respectivement que le comportement des agents n'est pas très satisfàisant et pas du tout satisfaisant. Le mauvais comportement des agents subsiste parce qu'une bonne culture d'entreprise n'est pas instaurée au sein de la SOTELMA.

CHAPITRE 2 RECOMMANDATIONS

67

Après la présentation et l'analyse des résultats de la présente étude, puis leur synthèse, nous proposons une série de recommandations relatives aux différentes v,triables de notre étude.

RECOMMANDATIONS RELATIVES .\UX VARIABLES EXPLICATIVES

• Recommandation 1 : Définir les objectifs du réseau avec clarté par les actions suivantes: - définition d'un plan stratégique par la Direction Générale; - envoie d'une lettre de politique générale à chaque chef de centre réseau;

estimation de tous les besoins de chaque centre par son personnel puis évaluation des coûts;

arbitrage des besoins exprimés auprès de la Direction Générale par chaque cl1ef de centre puis adoption.

• Recommandation 2 : Favoriser le système de plan d'action au niveau des centres afin d'aboutir à L1ne réussite des programmes de planification,puis instaurer les principes de l'assurance qualité au réseau c'est à dire:

o décrire ce que l'on veut satisfaire; o faire ce que l'on a décrit ; Cl décrire ce que l'on satisfait.

• Recommandation 3 : [)rocéder à une réorganisation du réseau de la façon SUIvante:

la suppression du CGIR par la création d'une cellule FTA (fichiers techniques des abonnés) au niveau des centres suivants: Bamako centre, Sgoniko, Diélibougou, Baco-djicoroni, Lafiabougou ; - la création d'un centre de maintenance en câbles multipaires.

• Recommandation 4 : Identilier les attentes des clients avec l'aide d'études marketing sur le terrain cl les prendre en compte au moment de la détermination des objectifs.

68

• Recommandation 5 : Motiver le personnel du réseau par la prise en compte de leurs aspirations: - amélioration des conditions de travail (dotation du personnel d'outils adéquats; - formation des agents dans leur domaine; - l'instauration d'une bonne gouvemance.

• Recommandation 6 : Faire connaître les objectifs de contrôle à tout le personnel de l'entreprise et prendre en compte les résultats du contrôle dans la prise des décisions.

• Recommandation 7 : Doter les centres réseaux d'outillages et de véhicules adéquats, puis définir leurs procédures d'utilisation.

• Recommandation 8 : Uniformiser chaque type de matériel utilisé au réseau pour amener l'ensemble des équipements en parfaite harmonie de fonctionnement.

• Recommandation 9 : Rehausser le niveau de formation des agents et adapter cette formation au profil du poste occupé par chaque agent.

Il RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA VARIABLE EXPLIQUEE

• Recommandation 1 : Réduire le taux de signalisation par l'application stricte des normes d'ingénierie en matière de construction réseau, puis favoriser l'exécution des projets de rénovation du réseau au temps opportun.

• Recommandation 2 : Améliorer le délai d'intervention de la SOTELMA en l'amenant à 24 heures par : - une meilleure organisation du travail: multiplication des services d'accueil chargés d'enregistrer les dérangements, information des clients, formation des agents de ces services d'accueil; - Llne sensibilisation du personnel.

69

• Recommandation 3 : Réduire le délai moyen de raccordement des nouvelles lignes après payement des frais à un chiffre raisonnable de 24 heures en améliorant la compétence du personnel du front et back office dans les domaines suivants:

l'exécution correcte des études de faisabilité des nouvelles demandes d'abonnement pour que les dossiers ne soient pas bloqués à la dernière minute par manque de ligne;

- le traitement et la transmission rapide des dossiers; - la maîtrise du délai d'approvisionnement des centres réseaux en

matériel.

• Recommandation 4 : Amener le délai de satisfaction d'une nouvelle demande d'abonnement en une semaine au maximum par une extension générale du réseau en fonction d'une étude détaillée du marché.

• Recommandation 5 : Encourager les actions entreprises dans l'amélioration de la qualité d'écoute des lignes téléphoniques.

• Recommandation 6 : Rendre les installations intérieures d'abonné de façon confortable en rehaussant le niveau de compétence des agents sur le respect rigoureux des normes d'ingénierie en matière d'installation.

• Recommandation 7 : Améliorer le comportement des agents du réseau par l'instauration d'une culture d'entreprise largement enseigné à tous pennettant ainsi le changement de leurs mentalités.

70

CONCLUSION :

La qualité de service est un élément non négligeable dans la vie d'une entreprise en générale et particulièrement dans une entreprise de télécommunication comme la SOTELMA. Son amélioration est un processus continu et nécessite la maîtrise de plusieurs variables telles que : le système d'organisation interne, le support matériel, la compétence du personnel, les attentes des clients.

hlce Ù un environnement concurrentiel, il est grand temps que la SOTELMA accorde une attention particulière à ces différentes variables citées ci-dessus.

Au cours de notre étude nous avons présenté la SOTELMA et dégager la problématique du réseau local de Bamako. Nous avons étudié les différentes variables liées à la qualité de service puis, chercher les voies et moyens visant à l'amélioration de cette qualité de service au niveau du réseau local de Bamako.

Les résultats issus de l'étude nous renseignent sur le niveau de la qualité de service du réseau local de Bamako et de son système de gestion. Par ailleurs, ils nous indiquent les attendes et les motivations des clients de la SOTELMA en matière de qualité de service offert par le réseau.

Le temps alloué à l'étude est insuffisant pour qu'elle soit étendue à travers tous les départements de notre entreprise pour aboutir à la qualité totale.

Je pense que les recommandations issues de cette étude serviront à améliorer la qualité de service offert par le réseau local de Bamako aux différents clients de la SOTELMA. En outre, elles représentent des pistes de recherche future en matière de qualité totale et pour tous nos collègues qui font des recherches en ce domaine.

71

BIBLIOGRAPHIE:

1. HELLRJEGEL.SLOCUM WOODMAN. Management des Organisations 5 l'l11l' éd 1 989.

2. MICHEL LANGLOIS et GERARG TOCQlJER. Marketing des services. Le défi relationnel. Ed: Gaetan Morin 1992.

3. 15ERTRAN LOUAPRE. La qualité s'il vous plaît! 1992

4. BERNARD FROMAN. Le manuel qualité. Outil stratégique d'une démarche qualité. i l11l' éd 1995.

5. AFNOR. Gérer et Assurer la qualité 6ème éd 1996.

6. JEAN MARIE GOGUE. Management de la qualité 2èmc éd 1997.

7. TIDIANE SYLLA. CODEX Management 2000-2001

8. AMADOU TRAORE. CODEX GPO 2000-2001

9. La revue: MARCHES TROPICAUX ET MÉDITERRANÉENS. N° 2918. Dossiers té1écoms octobre 2001.

Annexe 1

73

GUIDE D'ENTRETIEN ADMINISTRE AU PERSONNEL DE LA SOTELMA

QI: Sclon- vous les objectifs de qualité de service du réseau ont-ils été définis cl <1 i rcment au cours des trois dernières années?

Q:! : [)ensez-vous que les ressources matérielles et humaines affectées au réseau de Bamako sont-elle adéquates par rapport aux objectifs?

Q3: Dcs plans d'action ont-ils été définis au niveau de votre centre?

Q4: Votre centre possède t-il un organigramme?

Qs: Vos tâches et responsabilités sont-elles bien définies?

Q(, : Les ressources allouées aux différents centres sont-elles adéquates par rapport à leurs activités?

Q7: Dans l'organisation de votre travail tenez-vous compte des attentes des cl ients '!

QI! : Selon-vous, les lignes d'autorité sont-elles définies clairement à l'intérieur de votre service?

QI} : Etes-vous satisfait du système de motivation que vous bénéficiez dans le cadre de votre travail? Si non, citez quelques systèmes de motivations que vous préférez.

QIO: !\ veZ-VOLlS une connaissance des objectifs de contrôle effectué au niveau de votre sel'vice '!

QII: Scion-vous. les procédures de contrôle concenlant la QS sont-elles bien défInies '!

QI~: Pcnsez-vous que les résultats du contrôle interviennent-ils dans la prise des dl'cisions '!

Qu: Sclnll-volls, le support matériel (mobilier, outillage et matériel) affecté au l'l'seau de 8amako est-il de meilleure qualité et conforme?

QI.J: Ouclle expérience avez-vous dans le domaine de réseaux locaux?

74

QJ5: L,a formation que vous avez acquise en réseau est-elle suffisante par rapport au poste que vous occupez?

QUI: ('()1ll1l1ent jugez-vous le comportement des agents du réseau dans l'exercice de leurs fonctions?

75

Annexe 2

QUESTIONNAIRE SUR LES CRITERES DE QUALITE DE SREVICE :

E ~ 0 '..Ilqucte n ..... . date: Bamako le .... / .... ./2002

("est dans le cadre d'une étude sur les critères de qualité de service de la

SOTELMA que nous vous adressons le présent questionnaire.

Les réponses que vous donnerez à ces différentes questions seront utiles pour

la réussite de cette étude.

Cochez les réponses correspondant à votre choix.

Questions:

Selon vous, les critères de qualité de service de la SOTELMA sont:

J 1 Je délai d'intervention?

::::J le délai moyen de raccordement après payement?

::::J le taux de signalisation des dérangements?

::::J la qualité d'écoute?

::::J si autres, précisez ................................................................. .

76

Annexe 3

QUESTIONNAIRE SUR LA QUALITE DE SERVICE:

F:nquête nO ...... . date: Bamako le ... .1. .. ./2002

( "est uans le cadre d'une étude sur la qualité de service au niveau du réseau

local de Bamako de la SOTELMA que nous vous adressons le présent

questionna ire.

Lcs l'éponses que vous donnerez à ces différentes questions seront utiles pour

la réussite de la présente étude.

Cochez la réponse correspondant à votre choix.

QI: A vez-vous connu des dérangements au cours des trois derniers mois?

.J OUI

.J 2 non

Si oui, combien environ ? ................. .

Q2 : En cas de dérangement sur votre ligne, et que vous l'avez signalé,

comment appréciez-vous le délai d'intervention de la SOTELMA :

...J 1 l'ès court?

.J 2 assez court?

.J ~ assez long?

.J 4 très long?

Si ~ ou 4, quel délai souhaiterez-vous? ......................................... ..

77

Q3 : Une fois que vous avez payé les frais de raccordement d'une nouvelle ligne,

trouvez-vous le délai de raccordement:

u 1 très court?

:.J 2 assez court?

:.J 3 assez long?

..J .:+ très long '?

Q4 : Une fois que vous avez payé les frais de raccordement,

Quel délai souhaiteriez-vous pour le raccordement de la ligne?

::J moins d'une semaine

:.J 2 une à deux semaines

S· , .

, 1 autres, precIsez ................................................... ..

Q5 : Lorsque vous avez déposé une demande d'abonnement d'une nouvelle

ligne à la SOTELMA, le délai de satisfaction à cette nouvelle demande

VOLIS, paraît:

..J 1 très court?

.J 2 assez court?

.J .3 assez long?

..J 4 très long?

,..., 4 1 d' l' h" il SI _) OU • que e aI sou altenez-vous ........................... .

()6 : i\ \otre avis. la qualité d'écoute des lignes téléphoniques de la SOTELMA

est:

..J t l'ès bonne?

..J ) ;lSSCZ bonne?

.J ] assez mauvaise?

..J 4 très mauvaise?

Si ] ou 4, commentez votre réponse ............................................ .

78

Q7 : Les travaux de dépannage ou d'installation, effectués par la SOTEMA à

l' i nlérieur de votre local, sont:

::..J 1 très confortables?

u 2 assez confortables?

u ] 1110ll1S confortables?

cJ 4 pas du tout confortables?

Q~ : Selon vous, le comportement des agents de relève des dérangements ou

d' installation est:

u très satisfaisant ')

u 2 assez satisfaisant?

cJ ] pas très satisfaisant?

::..J 4 pas du tout satisfaisant?

Quelles suggestions avez-vous à apporter? .................................... ..

79

1 CONSEIL D'ADMINISTRATION

1 PDG

1

[Contrôle Gestion et Audit Interne 1

[ Secrétariat Général et Protocole 1

1 1 Sen'ÎCe Inspection

1 1 1 Service Informatique

r- I Service Juridique 1 1

Centre Formation Professionn

1 1 Chargé de missions

1 Directeurs Régionaux ( 7) 1

1 DGA l

1 1 1

Centre Régional Centre Régional Centre Régional Centre Régional Commutation Transmission Réseau Local Exploi Télécom

Il r DPR DRH Il DF 1 l DCO 1

DAL 1

DEP

1 1 1 1 1 1

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