© Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 9 Gérer changement stratégique Introduction Le diagnostic...

© Benoit Duguay, 2014

Plan la séance 9Gérer changement stratégique

Introduction Le diagnostic Les styles de gestion Les leviers Les pièges Le cas « La CSP face au changement »

(discussion)


Les composantes du management stratégique


IntroductionNature et ampleurInfluences et

contexteForces de

changementStyles de

gestionIntervenants

RésistanceJeux de

pouvoirTypes de

communicationImplication du

milieu

Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France


Le diagnostic

Un changement est-il nécessaire : Pour régler un

problème? Pour demeurer

concurrentiel? Pour s’adapter aux

changements de l’environnement?

Un changement est-il nécessaire dans votre ville? Lequel? Pourquoi?



Nature et ampleur des changements

La plus envisageable dans secteur public

Très difficile dans secteur public

Impensable dans secteur public

Difficile mais possible dans secteur public



Influence du contexte

Critique

Critique

Critique

Le contexte de votre ville se prête-t-il au changement?



Forces de changement

DISCUSSION SUR CES ÉLÉMENTS DANS LE MONDE MUNICIPAL

Une culture du changement existe-t-elle dans votre ville?



Style personnel du gestionnaire principal

Qualités du gestionnaire principal

Changer les gestionnaires?

Les styles de gestion



Style personnel du gestionnaire

AutocratiqueDémocratique

Quel est le meilleur style pour un gestionnaire municipal?



Qualités du gestionnaire

Vision Leadership Charisme Assurance Capacité à rassembler Capacité à déléguer Empathie Niveau de

connaissances Équité Humanisme



Changer les gestionnaires?

Remplacer le gestionnaire principal? Intérieur Extérieur

Remplacer les gestionnaires intermédiaires? Intérieur Extérieur

Engager des consultants? Avantages et

inconvénients de ces différentes actions?



Plan de redressement

Inertie Symboles Jeux de pouvoir Communications de

la direction Effets pervers du

courriel

Les leviers



Plan de redressement Certaines situations exigent un

changement rapide : Contrôle de la crise Maintenir les services

essentiels Il peut être nécessaire de

nommer un responsable de gestion de crise ou parfois de remplacer certains gestionnaires

Bien diffuser l’information pour s’assurer de la compréhension de la crise et de l’appui de toutes les parties prenantes

Voir exemples diapos suivantes



Gestion de crises

Rumeurs, conspirations, contaminations, prises de contrôle...

Manipulation criminelle (tampering) d’un produit

La crise du verglasLe cas Perrier (contamination avec benzène)Le canular Pepsi (seringue dans une canette)Le cas Commensal (contamination biologiqueLe cas Air Canada (voir diapos suivantes)Le cas Tylenol (voir diapos suivantes)Le cas Procter & Gamble (voir diapos suivantes)

Tiré et adapté de: Shimp, Terence A., Advetising,,Promotion , and supplemental aspects of Integrated Marketing Communications The Dryden Press, Fort Worth, 1997, matériel pédagogique


Le cas Air canada

Offre d’achat hostile d’Onex

Communication avec les actionnaires (grand public)

Utilisation intensive des médias: presse, radio, télévision

Recours légaux Site WWW


Le cas Tylenol


Contamination au cyanure

Sept morts Réactions de Johnson &

Johnson


Logos deLogos deProctor & Proctor & GambleGamble

AncienAncien NouveauNouveau


Le cas Procter & Gamble


Inertie

Les changements de paradigme sont difficiles : Résistance au changement Routines Statu quo

Communiquer les raisons qui forcent le changement

Les gestionnaires principaux doivent donner l’exemple (p. ex. pour des restrictions financières)

Changement plus facile si toutes les parties prenantes ont participé à sa planification

Changement rapide préférable à l’étapisme



Symboles Nous vivons dans un monde

symbolique Les symboles priment

parfois la réalité De s’attaquer aux symboles

Provoque toujours des réactions

Symboles de statut : P. ex., le modèle de la

voiture de fonction Symboles sociétaux :

P. ex., le « modèle québécois ».

Identifiez des symboles dans votre ville



Jeux de pouvoir

Pouvoir formel VS informel

Le pouvoir des groupes : Les syndicats Les groupes informels Communiquer avec la

« base » L’intérêt public :

S’assurer de l’appui de la population

Décrivez des jeux de pouvoir dont vous avez été témoins dans votre ville?



Communications de la direction

Courriel

Une communication humanisée et individualisée

Quelle est votre expérience avec ces divers types de communication?



Effets pervers du courriel

Manque de retenue Effet inflammatoire des

CC nombreux Les gens ne se parlent

plus Pour les

communications entre employés, favoriser les interactions personnelles



Agendas cachés : Implantation d’une

technologie justifiée par l’efficacité (en réalité par réduction personnel)

Erreurs stratégiques : On pense souvent aux TIC

pour améliorer les processus et les services (souvent une erreur car les TIC provoquent souvent une dégradation du service d’un point de vue du client)

Manque de confiance : Employés n’appuient pas un

changement s’ils n’ont pas confiance dans la personne qui l’initie et le dirige

Choisir les leaders de changement

Développer la confiance

Les pièges



Le cas « La CSP face au changement » (discussion)

Diagnostic du changement à la CSP?

Décrivez le tissu culturel de la CSP. Évolution suggérée?

Avantages et inconvénients des propositions des consultants?

Avantages et inconvénients des propositions du directeur délégué?

Laquelle des deux positions appuyez-vous?

Vos recommandations?


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