STR05 – Développerune vision stratégique

de son secteurPATRICE CHESSE

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La stratégie n’est pas une somme d’actionsmais

Une intention déclinée en actions

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« Rien n’est permanent, sauf le changement. »

Héraclite d’Ephèse

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Concevoir une offre qui a de la valeur pour les clients

- Un client n’achète pas un produit ou un service mais une « performance »

- La proposition ou offre de valeur se situe donc davantage dans :◦ La nature de la performance offerte aux clients◦ La manière de délivrer et garantir cette performance dans le temps

=> Quelle est la nature de la performance que je souhaite vendre ?

=> Qu’est-ce que cela implique dans la chaine de valeur de mes produits ?

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Créer sa place Pour votre projet, il est important de revenir à la technologie et de rechercher les applications possibles dans tous les domaines.

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Quelle est la technologie que je maîtrise ?

Il ne faut pas penser en terme de ressources ou de produits (qui sont souvent un croisement entre technologie et application) mais à nos avantages concurrentiels potentiels sur un marché donné.

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Quelle performance je souhaite vendre ?

- Partir de l’activité, produit ou service d’origine ;

- Identifier les bases de l’offre : technologie, application, clients ;

- Elargir la définition de l’activité, en tentant de cerner l’arène concurrentielle pertinente ;

- Identifier les règles structurantes du jeu concurrentiel ;

- Evaluer le degré d’attractivité de l’arène concurrentiel ;

- Définir le type d’avantage recherché dans ce jeu ;

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Une grille d’analyse : le triangle stratégique

Technologies

Applications Clients

Quels sont les modèles d’affaires dans le secteur ?

Comment ça marche ?

Quelles sont les forces en présence ?

Quelles sont les règles du jeu ?

Comprendre comment les profits sont créés, évoluent et sont captés?

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Comprendre les enjeux stratégiques du secteur ?

- Comprendre les forces structurelles (relativement stables)

- Comprendre les stratégies des concurrents

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La réflexion stratégique se base sur des itérations

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Définir en premier

lieu les objectifs de la

réflexion.

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La validation des hypothèses

=LE point important

d’une stratégie baséesur les médias sociaux

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Identifier les caractéristiques techniques et économiques spécifiques …

… et relativement stables du secteur. Dans les facteurs structurels :

- Quels sont les déterminants de la demande de notre secteur (taille du marché, taux de croissance de la demande, aprc de produits installés, comportement d’achat, évolution des parts de marché, technologie)

- Technologies

- Configuration du secteur

- International

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Quels éléments de structure retenir ?Travail à effectuer pour le plan d’affaires

Exemple des consoles de jeux : - La qualité du plaisir offert (innovation technologique, l’offre de jeu) ;

- Une offre liée « console + jeux » et exclusive ;

- Les effets de parc des consoles ;

- Le taux d’équipement en PC ;

- Le support marketing : prix et promotion ;

- Les phénomènes de mode ;

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Utiliser le système d’analyse des forces concurrentielles de Porter

En règle générale, plus les forces concurrentielles sont importantes, plus les marges sont faibles.

Grille d’analyse des 5 + 1 forces de Porter

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Comportement des entreprises dans l’industrie des consoles de jeux

1983 – 1989 : monopole de Nintendo

• Entrée avec une console spécifique

• Maîtrise de la technologie et du contenu

• Maîtrise de la commercialisation

• Puissance financière avec verrouillage du marché amont

Tentative d’entrée de Sega :

• Nouvelle technologie 16 bits

• Travail de relation amont avec discount des prix

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1990 – 1994 : duopole Nintendo – Sega

• Verrouillage de la chaine de distribution + avance technologique Croissance des bénéfices

Après 1995 : entrée de Sony et sortie de Sega

• Ouverture en amont (relâche la pression sur les éditeurs de jeux)

• Budget communication pour la création et l’implantation de la marque Playstation

• Relations en aval (distributeurs)

Comportement des entreprises dans l’industrie des consoles de jeux (2)

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2002 : Entrée de Microsoft et lancement de Xbox Live

• Evolution de la plateforme de jeu vers un produit multimédia (internet et droits de péage par les logiciels)

• Effondrement du modèle Nintendo basé sur la vente des consoles

2007 : Réaction de Nintendo avec le lancement de la Wii

• Ouverture des jeux vidéos à un public plus large (de 7 à 77 ans)

• Intégration de technologies de plus en plus avancées (mocap, capteurs de mouvements, …)

• L’industrie du jeu vidéo plus rentable que l’industrie de la musique et du cinéma réunies

Comportement des entreprises dans l’industrie des consoles de jeux (3)

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Et la suite ? - Plus d’interactions : MMORPG

- MoCap

- Réalité Augmentée (voir les 16 modèles d’affaires possible en RA page suivante)

- Serious gaming

- Social gaming

- Convergence entre les plateformes

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