Post on 03-Apr-2015
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Le post-déploiementLes leçons apprisesSynthèse du cours
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L’après ERP…
Le Post-déploiement
Les modifications de l’ERP
La mise à jour de l’ERP
Les nouvelles versions de l’ERP
Les clubs utilisateurs
Les leçons apprises
La synthèse du cours
Une fois l’ERP déployé, tout n’est pas encore fini. Les activités de post-déploiement vont asseoir le succès définitif du projet.
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Phase 13 – Post-déploiement et Support
(Debut)1
Planification
2Analyse
Opérationnelle
3Formation
deséquipes
4Adéquationconfiguration
5Tests&
Simulations
6Résolutiondesmanquesfonctionnels
9Documentationutilisateur
7Modificationsspécifiques
8Creation
Liens avec l’environnement
10Formation
desutilisateurs
12Déploiement
(Fin)
11Miseen
production
3
2
4
4
7
10
11
12
13-Support
13
(Debut)1
Planification
2Analyse
Opérationnelle
3Formation
deséquipes
4Adéquationconfiguration
5Tests&
Simulations
6Résolutiondesmanquesfonctionnels
9Documentationutilisateur
7Modificationsspécifiques
8Creation
Liens avec l’environnement
10Formation
desutilisateurs
12Déploiement
(Fin)
11Miseen
production
3
2
4
4
7
10
11
12
13-Support
13
Copyright jl-tomas@ti.comFT Orange – UTC – Février 2009T H E W O R L D L E A D E R I N D S P A N D A N A L O G
Ce que nous pensons attaquer . . .
Mise en production
Copyright jl-tomas@ti.comFT Orange – UTC – Février 2009T H E W O R L D L E A D E R I N D S P A N D A N A L O G
Ce que nous attaquons réellement . . .
Mise en production
L’après-production
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Les Modifications de l’ERP
• Nécessité d’atteindre un niveau de stabilité et de fiabilité approuvé par les acteurs clés
• La compétitivité de l’entreprise passe par la pleine utilisation de la solution actuelle : formation continue
Les patches• Le “plus fonctionnel”• La solution à un problème déterminé• Validation sur la machine de développement
Les modifications spécifiques• Les nouveaux MFP• Les MFP repoussés dans la phase “fermeture des Manques
Fonctionnels”• Le risque de déstabiliser la solution applicative actuelle
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Les Mises à Jour de l’ERP
Nécessité de faire évoluer l’ERP avec les besoins des unités opérationnelles
Bien se recentrer sur ses besoinsL’entreprise a-t-elle “bien digéré” et assimilé
l’implantation initiale ?L’implantation d’un nouveau module impose la même
méthodologie - avec les 12 phases - que l’implantation primitive : équipes, rôles, etc.
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Les Nouvelles Versions de l’ERP
• Tous les 12 à 18 mois• Pourquoi faut-il changer de version ?
– Conditions de support dictées par l’éditeur– Accéder à de nouvelles fonctionnalités, technologies
• Quand faut-il changer de version ?– Bien avant d’y être contraint– Se préparer au déploiement d’un “vrai mini-projet”
• Comment changer de version ?– Conversions des données parfois requises– Les risques : instabilité– Les coûts : analyse coûts/bénéfices– La compatibilité
• Devenir “client pilote” : approche win-win, contraintes mais opportunités
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Les Clubs Utilisateurs
• Une autre situation win-win entre l’éditeur et ses clients– Pour les clients : l’union fait la force– Pour l’éditeur : partenariat coopératif
• Organismes indépendants de l’éditeur : internationaux, nationaux, par activité, etc.– Définir le contenu des nouveaux produits– Canal de communication privilégié– Partage et échange entre utilisateurs– Force de propositions– Balance le court-termisme des modifications spécifiques
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L’après ERP…
Le Post-déploiement
Les modifications de l’ERP
La mise à jour de l’ERP
Les nouvelles versions de l’ERP
Les clubs utilisateurs
Les leçons apprises
La synthèse du cours
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Les Leçons Apprises : l’Entreprise
Identifier les meilleurs experts dans chacun des domaines opérationnels
Permettre une grande disponibilité des membres des équipes de mise en œuvre
Compenser leur absence dans les unités opérationnelles par des ressources ou des solutions temporaires
Favoriser, encourager et promouvoir le travail en groupe et un réel esprit d’équipe entre utilisateurs, consultants et informaticiens
Saisir l’arrivée de l’ERP pour stimuler et procéder à une révision ou une refonte totale des processus opérationnels actuels
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Les Leçons Apprises : le Management
Le support constant et total de la direction générale est critique et essentiel
L’implication personnelle, directe et démontrée de tous les directeurs opérationnels est incontournable
Le retour sur investissement ne peut se réaliser qu’à long terme, voire à moyen terme, certainement pas à court terme
Les ressources et les coûts informatiques qui sont nécessaires au suivi, au support et à l’évolution des solutions applicatives diminueront avec le temps
La couverture opérationnelle et le degré d’intégration des solutions apportées par l’ERP augmenteront avec le temps
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Les Leçons Apprises : l’Utilisateur
Un chef de projet utilisateur, à plein temps, représentant l’ensemble de la communauté utilisateur
L’implantation d’un ERP ne peut être conduite que par la communauté des utilisateurs
Rien ne peut se faire sans la volonté et sans la disponibilité des meilleurs experts des unités opérationnelles
Initialement, seuls 80% de l’ensemble des besoins opérationnels identifiés peuvent, au maximum, être couverts
Au départ, pour certaines fonctionnalités et/ou pour certains départements, un retour en arrière, temporaire, est inévitable
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Les Leçons Apprises : l’Informaticien
L’implantation dans l’entreprise d’un ERP représente un nouveau métier pour l’informaticien
Il lui est demandé de plus en plus de connaissances opérationnelles et de moins en moins de connaissances techniques
Son travail consiste de plus en plus à intégrer des composants plutôt qu’à les développer
Les compétences en organisation, en communication et en planification deviennent essentielles
Son nouveau défi est double : un environnement pleinement ouvert aux évolutions technologiques (veille technologique), mais aussi, l’exigence de rester à l’affût des solutions applicatives requises par l’entreprise (veille applicative)
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Les Leçons Apprises : la Méthodologie
Une gestion de projet formalisée ainsi qu’une méthodologie rigoureuse
Travailler avec des consultants qui ont à la fois : l’expérience du secteur d’activité, l’expertise sur l’ERP,
Documenter ; le concept critique de délivrable L’adéquation besoin-solution pour les rapports et les documents doit être commencée très tôt dans le cycle de vie du projet
La formation initiale, technique et fonctionnelle, des membres de l’équipe infrastructure technique
Les utilisateurs finaux doivent être formés juste avant le passage en production
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ConclusionConclusion L’entreprise n’accroît plus
sa compétitivitépar le développement de sa solution applicative,
Mais par sa juste Configuration
son plein Déploiement et sa bonne Utilisation
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L’après ERP…
Le Post-déploiement
Les leçons apprises
La synthèse du cours
La conduite du changement
Le syndrome des 80%
Pour l’utilisateur
Pour l’informaticien
Au niveau de la méthodologie
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Essentielle implication en amont, dans le processus de réflexion des solutions externes
Du budget informatique à la solution externe
Choix stratégique et investissement financier, humain, opérationnel et technique
Point d’ancrage essentiel du projet
Mettre en place des relations de partenariat avec le futur éditeur et/ou intégrateur
Comprendre et saisir l’opportunité : revoir, définir, globaliser, étendre, généraliser … le syndrome du “couper-coller”
Conduite du changement – le management
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Changement complet de référentiel, il devient le centre de l’univers informatique, Du statut de spectateur au statut d’acteur
Clarifier les attentes : le syndrome des 80%
L’intégrité de l’approche ERP : killer
Lequel des 2 doit se plier à l’autre entre l’utilisateur et l’ERP ? Les 2 !
Pérennité de l’expertise métier
Temps partiel ou plein temps ?
Conduite du changement – l’utilisateur
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Couverture Opérationnelle (CO)
Temps
ERP
Systèmesactuels
T0 T1 T2
80%
CO2
CO1
COA
Le syndrome des 80%
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A-t-il encore un job, un avenir ?
Opportunité technique : intégration de composants
Opportunité de conseil : accompagnement du changement
Opportunité opérationnelle : connaissance du métier de l’entreprise
“Informaticien” : une appellation de moins en moins bien controlée
est-il prêt à assumer ces nouveaux rôles et ces nouvelles responsabilités ?
Informaticiens: Doutes et Opportunités
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Bureauexécutif
Comité depilotage
Infrastructuretechnique
Mise enœuvre
1
Mise enœuvre
2
Mise enœuvre
...
Mise enœuvre
...
Mise enœuvre
4
Mise enœuvre
3Consultants
Gestion de projet – Nouvelles équipes
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o-------------------o Analyse opérationnelle
o------------------o Formation des équipes
o-------------------------------------------o Adéquation et configuration
Fermeture des trous fonctionnels o-----------o
Modifications spécifiques o-------------------------o
Documentation utilisateur o-----------o
Simulations grandeur réelle o--------o
Formation des utilisateurs o-o
Mise en production o-o
Déploiement
Temps
o-----Planification----------------------------------------------------------------------------
Création des liens avec l’environnement o-------------------------o
Le Plan de Projet
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Spécifications
Design
Code
Tests
Installation
1-Processus
2-Configuration
3-Prototype
Ancienneapproche
Nouvelleapproche
De la cascadeà la spirale
La méthodologie
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Mise en production•Fonctions de base
•Basse performance
•Mode apprentissage
•Exceptions mal traitées
•Moral souffre
•Environment technique fragile
Quelques mois après•Fonctions de base plus familières
•Productivité s’améliore
•Raccourcis partagés
•Exceptions mieux traitées
•Solutions partagées
•Expertises émergent
•Moral s’améliore
Quelques trimestres après
•Fonctions de base : 2ème nature
•Productivité continue à s’améliorer
•Connaissances approfondies•Exceptions plus familières•Moral continue à s’améliorer•Environment stable et dimensionné
Le Grand-V du post-déploiement
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34%33%
26%19%
14%13%
11%10%10%
8%6%6%
0% 10% 20% 30% 40%
Reduction de personnel
Reduction d'inventaire
Amelioration de productivite
Fermeture des livres comptables acceleree
amelioration du cycle commande client
reduction des couts d'approvisionnement
reduction des couts informatiques
amelioration de la gestion de tresorerie
amelioration des profits et revenus
reduction des couts de maintenance
amelioration des delais de livraison
reduction des couts de transports et logistique
Deloitte Consulting
Les bénéfices tangibles réalisés
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63%31%
20%16%16%
14%11%11%
9%7%
5%5%
0% 20% 40% 60% 80%
Visibilite ameliore de l'information
Processus nouveaux et ameliores
Reponse client amelioree
Standardisation
Integration
Structure des couts amelioree
Plus grande flexibilite
Passage a l'annee 2000
Globalisation
Performance business
Amelioration performance SCM
Nouveau model business
Deloitte Consulting
Les bénéfices intangibles réalisés
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Disponibilité des meilleurs experts opérationnels Révision des processus opérationnels Support total et indéfectible du Management Retour sur investissement au mieux à moyen terme Chef de projet utilisateur Déploiement conduit par les utilisateurs Retour en arrière temporaire inévitable Nouveau métier pour l’informaticien Consultants avec l’expérience du secteur d’activité Méthodologie rigoureuse Planifier et simuler avec rigueur
Les principales leçons apprises