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Le post-déploiementLes leçons apprisesSynthèse du cours

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L’après ERP…

Le Post-déploiement

Les modifications de l’ERP

La mise à jour de l’ERP

Les nouvelles versions de l’ERP

Les clubs utilisateurs

Les leçons apprises

La synthèse du cours

Une fois l’ERP déployé, tout n’est pas encore fini. Les activités de post-déploiement vont asseoir le succès définitif du projet.

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Phase 13 – Post-déploiement et Support

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquationconfiguration

5Tests&

Simulations

6Résolutiondesmanquesfonctionnels

9Documentationutilisateur

7Modificationsspécifiques

8Creation

Liens avec l’environnement

10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Miseen

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquationconfiguration

5Tests&

Simulations

6Résolutiondesmanquesfonctionnels

9Documentationutilisateur

7Modificationsspécifiques

8Creation

Liens avec l’environnement

10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Miseen

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13

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Copyright [email protected] Orange – UTC – Février 2009T H E W O R L D L E A D E R I N D S P A N D A N A L O G

Ce que nous pensons attaquer . . .

Mise en production

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Copyright [email protected] Orange – UTC – Février 2009T H E W O R L D L E A D E R I N D S P A N D A N A L O G

Ce que nous attaquons réellement . . .

Mise en production

L’après-production

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Les Modifications de l’ERP

• Nécessité d’atteindre un niveau de stabilité et de fiabilité approuvé par les acteurs clés

• La compétitivité de l’entreprise passe par la pleine utilisation de la solution actuelle : formation continue

Les patches• Le “plus fonctionnel”• La solution à un problème déterminé• Validation sur la machine de développement

Les modifications spécifiques• Les nouveaux MFP• Les MFP repoussés dans la phase “fermeture des Manques

Fonctionnels”• Le risque de déstabiliser la solution applicative actuelle

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Les Mises à Jour de l’ERP

Nécessité de faire évoluer l’ERP avec les besoins des unités opérationnelles

Bien se recentrer sur ses besoinsL’entreprise a-t-elle “bien digéré” et assimilé

l’implantation initiale ?L’implantation d’un nouveau module impose la même

méthodologie - avec les 12 phases - que l’implantation primitive : équipes, rôles, etc.

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Les Nouvelles Versions de l’ERP

• Tous les 12 à 18 mois• Pourquoi faut-il changer de version ?

– Conditions de support dictées par l’éditeur– Accéder à de nouvelles fonctionnalités, technologies

• Quand faut-il changer de version ?– Bien avant d’y être contraint– Se préparer au déploiement d’un “vrai mini-projet”

• Comment changer de version ?– Conversions des données parfois requises– Les risques : instabilité– Les coûts : analyse coûts/bénéfices– La compatibilité

• Devenir “client pilote” : approche win-win, contraintes mais opportunités

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Les Clubs Utilisateurs

• Une autre situation win-win entre l’éditeur et ses clients– Pour les clients : l’union fait la force– Pour l’éditeur : partenariat coopératif

• Organismes indépendants de l’éditeur : internationaux, nationaux, par activité, etc.– Définir le contenu des nouveaux produits– Canal de communication privilégié– Partage et échange entre utilisateurs– Force de propositions– Balance le court-termisme des modifications spécifiques

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L’après ERP…

Le Post-déploiement

Les modifications de l’ERP

La mise à jour de l’ERP

Les nouvelles versions de l’ERP

Les clubs utilisateurs

Les leçons apprises

La synthèse du cours

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Les Leçons Apprises : l’Entreprise

Identifier les meilleurs experts dans chacun des domaines opérationnels

Permettre une grande disponibilité des membres des équipes de mise en œuvre

Compenser leur absence dans les unités opérationnelles par des ressources ou des solutions temporaires

Favoriser, encourager et promouvoir le travail en groupe et un réel esprit d’équipe entre utilisateurs, consultants et informaticiens 

Saisir l’arrivée de l’ERP pour stimuler et procéder à une révision ou une refonte totale des processus opérationnels actuels

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Les Leçons Apprises : le Management

Le support constant et total de la direction générale est critique et essentiel

L’implication personnelle, directe et démontrée de tous les directeurs opérationnels est incontournable

Le retour sur investissement ne peut se réaliser qu’à long terme, voire à moyen terme, certainement pas à court terme

Les ressources et les coûts informatiques qui sont nécessaires au suivi, au support et à l’évolution des solutions applicatives diminueront avec le temps

La couverture opérationnelle et le degré d’intégration des solutions apportées par l’ERP augmenteront avec le temps

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Les Leçons Apprises : l’Utilisateur

Un chef de projet utilisateur, à plein temps, représentant l’ensemble de la communauté utilisateur

L’implantation d’un ERP ne peut être conduite que par la communauté des utilisateurs

Rien ne peut se faire sans la volonté et sans la disponibilité des meilleurs experts des unités opérationnelles

Initialement, seuls 80% de l’ensemble des besoins opérationnels identifiés peuvent, au maximum, être couverts

Au départ, pour certaines fonctionnalités et/ou pour certains départements, un retour en arrière, temporaire, est inévitable

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Les Leçons Apprises : l’Informaticien

L’implantation dans l’entreprise d’un ERP représente un nouveau métier pour l’informaticien

Il lui est demandé de plus en plus de connaissances opérationnelles et de moins en moins de connaissances techniques

Son travail consiste de plus en plus à intégrer des composants plutôt qu’à les développer

Les compétences en organisation, en communication et en planification deviennent essentielles

Son nouveau défi est double : un environnement pleinement ouvert aux évolutions technologiques (veille technologique), mais aussi, l’exigence de rester à l’affût des solutions applicatives requises par l’entreprise (veille applicative)

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Les Leçons Apprises : la Méthodologie

Une gestion de projet formalisée ainsi qu’une méthodologie rigoureuse

Travailler avec des consultants qui ont à la fois : l’expérience du secteur d’activité, l’expertise sur l’ERP,

Documenter ; le concept critique de délivrable L’adéquation besoin-solution pour les rapports et les documents doit être commencée très tôt dans le cycle de vie du projet

La formation initiale, technique et fonctionnelle, des membres de l’équipe infrastructure technique

Les utilisateurs finaux doivent être formés juste avant le passage en production

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ConclusionConclusion L’entreprise n’accroît plus

sa compétitivitépar le développement de sa solution applicative,

Mais par sa juste Configuration

son plein Déploiement et sa bonne Utilisation

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L’après ERP…

Le Post-déploiement

Les leçons apprises

La synthèse du cours

La conduite du changement

Le syndrome des 80%

Pour l’utilisateur

Pour l’informaticien

Au niveau de la méthodologie

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Essentielle implication en amont, dans le processus de réflexion des solutions externes

Du budget informatique à la solution externe

Choix stratégique et investissement financier, humain, opérationnel et technique

Point d’ancrage essentiel du projet

Mettre en place des relations de partenariat avec le futur éditeur et/ou intégrateur

Comprendre et saisir l’opportunité : revoir, définir, globaliser, étendre, généraliser … le syndrome du “couper-coller”

Conduite du changement – le management

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Changement complet de référentiel, il devient le centre de l’univers informatique, Du statut de spectateur au statut d’acteur

Clarifier les attentes : le syndrome des 80%

L’intégrité de l’approche ERP : killer

Lequel des 2 doit se plier à l’autre entre l’utilisateur et l’ERP ? Les 2 !

Pérennité de l’expertise métier

Temps partiel ou plein temps ?

Conduite du changement – l’utilisateur

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Couverture Opérationnelle (CO)

Temps

ERP

Systèmesactuels

T0 T1 T2

80%

CO2

CO1

COA

Le syndrome des 80%

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A-t-il encore un job, un avenir ?

Opportunité technique : intégration de composants

Opportunité de conseil : accompagnement du changement

Opportunité opérationnelle : connaissance du métier de l’entreprise

“Informaticien” : une appellation de moins en moins bien controlée

est-il prêt à assumer ces nouveaux rôles et ces nouvelles responsabilités ?

Informaticiens: Doutes et Opportunités

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Bureauexécutif

Comité depilotage

Infrastructuretechnique

Mise enœuvre

1

Mise enœuvre

2

Mise enœuvre

...

Mise enœuvre

...

Mise enœuvre

4

Mise enœuvre

3Consultants

Gestion de projet – Nouvelles équipes

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o-------------------o Analyse opérationnelle

o------------------o Formation des équipes

o-------------------------------------------o Adéquation et configuration

Fermeture des trous fonctionnels o-----------o

Modifications spécifiques o-------------------------o

Documentation utilisateur o-----------o

Simulations grandeur réelle o--------o

Formation des utilisateurs o-o

Mise en production o-o

Déploiement

Temps

o-----Planification----------------------------------------------------------------------------

Création des liens avec l’environnement o-------------------------o

Le Plan de Projet

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Spécifications

Design

Code

Tests

Installation

1-Processus

2-Configuration

3-Prototype

Ancienneapproche

Nouvelleapproche

De la cascadeà la spirale

La méthodologie

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Mise en production•Fonctions de base

•Basse performance

•Mode apprentissage

•Exceptions mal traitées

•Moral souffre

•Environment technique fragile

Quelques mois après•Fonctions de base plus familières

•Productivité s’améliore

•Raccourcis partagés

•Exceptions mieux traitées

•Solutions partagées

•Expertises émergent

•Moral s’améliore

Quelques trimestres après

•Fonctions de base : 2ème nature

•Productivité continue à s’améliorer

•Connaissances approfondies•Exceptions plus familières•Moral continue à s’améliorer•Environment stable et dimensionné

Le Grand-V du post-déploiement

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34%33%

26%19%

14%13%

11%10%10%

8%6%6%

0% 10% 20% 30% 40%

Reduction de personnel

Reduction d'inventaire

Amelioration de productivite

Fermeture des livres comptables acceleree

amelioration du cycle commande client

reduction des couts d'approvisionnement

reduction des couts informatiques

amelioration de la gestion de tresorerie

amelioration des profits et revenus

reduction des couts de maintenance

amelioration des delais de livraison

reduction des couts de transports et logistique

Deloitte Consulting

Les bénéfices tangibles réalisés

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63%31%

20%16%16%

14%11%11%

9%7%

5%5%

0% 20% 40% 60% 80%

Visibilite ameliore de l'information

Processus nouveaux et ameliores

Reponse client amelioree

Standardisation

Integration

Structure des couts amelioree

Plus grande flexibilite

Passage a l'annee 2000

Globalisation

Performance business

Amelioration performance SCM

Nouveau model business

Deloitte Consulting

Les bénéfices intangibles réalisés

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Disponibilité des meilleurs experts opérationnels Révision des processus opérationnels Support total et indéfectible du Management Retour sur investissement au mieux à moyen terme Chef de projet utilisateur Déploiement conduit par les utilisateurs Retour en arrière temporaire inévitable Nouveau métier pour l’informaticien Consultants avec l’expérience du secteur d’activité Méthodologie rigoureuse Planifier et simuler avec rigueur

Les principales leçons apprises