MIAGE 2010-2011 - Copyright S.I. ANTIPOLIS - [email protected] Le déploiement dun ERP en 12...

MIAGE 2010-2011 - Copyright S.I. ANTIPOLIS - [email protected]

Le déploiement d’un ERP en 12 phases

Les fondationsL’adéquationLes spécificitésLa mise en place


Les 12 phases de l’implémentation

Phase 1: La planification

Phase 2: L’analyse opérationnelle

Phase 3: La constitution/formation des équipes

Phase 4: Adéquation/Configuration

Phase 5: Tests & Simulations

Phase 6: Résolution des Manques Fonctionnels

Phase 7: Les Modifications Spécifiques

Phase 8: Création des liens avec l’environnement

Phase 9: Documentation utilisateurs

Phase 10: Formation utilisateurs

Phase 11: Mise en production

Phase 12: Déploiement

Les fondations

L’adéquation

La gestion desspécificités

La mise en place


Phase 1: La planification

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution

des manquesfonctionnels

9Documentation

utilisateur7

Modificationsspécifiques

8Creation

Liens avec l’environnement

10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13


IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION

Formalisme et réalisme sont les deux mamelles de la planification

Les quatre ingrédients du formalisme– le temps : les jalons à respecter– les délivrables : l’acceptation des partenaires– les réunions : les décisions et les actions– les procédures : les règles du jeu à respecter

Le Plan de Projet doit etre partagé avec l’ensemble des acteurs du projet

Les hypothèses de base associées à l’effort de planification doivent être

communiquées


IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION

Le temps passé à planifier s’avère toujours être une économie de temps pour le projet

La tendance naturelle est de souvent sous-évaluer l’effort demandé par une tâche

L’étape de collecte des informations est capitale

Moins on sait, plus il faut communiquer, plus il faut collecter d’informations et plus il faut planifier

ERP : effort d’implantation et effort de reengineering


LE PLAN DE PROJET • Le référentiel qui fournit la visibilité requise

• La nécessité d’une gestion de projet automatisée : MS Project, Project Workbench

• Le danger du “projet dans le projet”

• Quelques idées de bon sens– expliquer aux acteurs les buts et avantages– sensibiliser ou former si nécessaire– faire simple mais formel– clarifier et communiquer les hypothèses– collecter les informations à la source


LE PLAN DE PROJET

• Quelques idées de bon sens - suite -– chasser toute ambiguité : qui fait quoi– distribuer périodiquement une copie du plan– expliquer les changements importants

• Attention de ne pas sous-estimer le temps et les ressources demandés par la gestion du plan du projet lui-même

• Planifier au niveau global, monitorer au niveau local - individuel -

• Existe-t-il une durée recommandée pour une phase donnée ? Clairement non !


LE PLAN DE PROJET

o-------------------o Analyse opérationnelle

o------------------o Formation des équipes

o-------------------------------------------o Adéquation et configuration

Fermeture des trous fonctionnels o-----------o

Modifications spécifiques o-------------------------o

Documentation utilisateur o-----------o

Simulations grandeur réelle o--------o

Formation des utilisateurs o-o

Mise en production o-o

Déploiement

Temps

o-----Planification----------------------------------------------------------------------------

Création des liens avec l’environnement o-------------------------o


LE PLAN DE PROJET

• La date cible de mise en production

le mythe de la date de mise en production seuls les faits peuvent contenir les émotionsparler de date cible de mise en production le backward planning la mutation de la date cible en date réellene changer la date réelle que pour une raison majeure : l’impact

sur l’entreprise doit être vital reculer pour d’autres raisons ne peut engendrer que plus de

difficultésêtre proactif : mettre les tâches “mission critique” sur le chemin

critique du plan


LE PLAN DE PROJET

• Le monitoring du projet

planifier c’est bien, monitorer c’est mieux ! le projet est-il sur les rails ? Les jalonsà quel niveau monitorer ? semaine, jour, heure la collection sans faille des informations la coopération difficile des acteurs

• s’assurer que le projet est bien “sur les rails”• partager le même référentiel• identifier et éviter les surcharges de travail• estimer les temps restant pour compléter certaines tâches • réaligner les ressources avec les besoins• mieux estimer les tâches futures


LA COMMUNICATION

La réunion mensuelle du comité de pilotage avec le management de l’entreprise– rester très synthétique– faire le point global sur le projet– n’aborder que les problèmes importants– présenter le plan d’actions pour les résoudre– obtenir l’avis et l’aval du management

La réunion de l’ensemble des acteurs– moments clés du projet– communiquer les informations importantes– redynamiser le projet, célébrer les jalons clés


LA COMMUNICATION AVEC LE MANAGEMENT Opérations Documents Rapports

Problèmeslogiciels

Trousfonctionnels

Ventes

Production

Inventaires

Ingénierie

Achats

Fournisseurs

Clients

Comptabilité

OK A surveiller Critique

Modules


LE PLAN DE TRANSITION Passer de l’ancien monde au nouveau monde

Intégrer, convertir, interfacer ou ne rien faire ? C’est la question fondamentale

Plusieurs passes s’avèrent nécessaires– futur des systèmes actuels– migrations possibles, migrations souhaitées– accès aux historiques– mode de déploiement - voir plus loin -– points importants de la mise en production– préparation d’un abort plan


LE PLAN DE RISQUES DU PROJET La connaissance d’un risque réduit de moitié sa

probabilité de réalisationPro-activité, partage et transparenceLes top 10 du comité de pilotageIdentification d’un risque

– un identifiant unique– un propriétaire, acteur du projet– une probabilité de réalisation (*)– un niveau d’impact sur le projet (*)– une description des actions àprendre– (*) fort, moyen ou faible


LES RISQUES EN PHASE DE PLANIFICATION

Communication inadéquate du planMauvais niveau de planificationTomber dans le syndrome du “projet dans le projet”Manque de discipline des acteursMonitoring inconstantEnvironnement incompletAbsence de procédures de communicationSous-estimation du plan de transitionSous-estimation du plan des risques


LES DELIVRABLES Constitution des équipesPlan du projet et ses hypothèsesPlan et procédures de communicationEnvironnement du projetEncyclopédie du projetAutres plans

– transition– conversion des données– qualité– risques– sécurité


Phase 2 : Analyse Opérationnelle

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13


LES 4 DOMAINES DES PROCESSUS

En cours

En devenir

Implantés

PossiblesPossibles


LES PROCESSUS ELEMENTAIRES Décomposition des processus majeurs en processus

élémentaires - granularité - Préparer et faciliter les activités de la phase “adéquation

et configuration”Un processus est élémentaire quand

– il ne peut plus se décomposer “naturellement”– il est identifiable de façon unique– il est traçable– il est testable– exemple de processus

• non élémentaire : la planification de la demande client• élémentaire : création d’une demande d’achat


LES RISQUES

Mauvaise compréhension des activités Indisponibilité de certains experts - EMO -Sous-estimation de l’importance ou de la durée de cette

phaseSur-estimation de la durée de cette phase : le syndrome

de “la paralysie de l’analyse”Processus élémentaires de granularité trop fine ou trop

grossièreDocumentation incomplète ou inexacteCompréhension différente des processus entre EMO et

management


Phase 3: Formation des équipes

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13


LA FORMATION DES EQUIPES

(en jours) Nouvelenvironnement

Conduite duchangement

ERP :généralités

ERP :fonctionnalités

ERP :technique

Management ½ 2+ 1 - -

Comité depilotage 1 2+ 3 - -

Equipes demise enœuvre

2+ 1 - 5 à 15 parmodule

-

Equipeinfrastructuretechnique

- 1 - 5 parmodule

20+


LES RISQUES

Plan de formation incomplet,Durée des formations sous-estimée, Indisponibilité de certains acteurs,Manque de pédagogie ou de connaissance de la part des

instructeurs, Instructeurs de langues différentes,Logistique — matériel, manuels, salle, équipement — de

formation déficiente,Manque de compréhension des modules périphériques

par les EMO,Remplaçants des EMO non formés.


Phase 4 – Adéquation & Configuration

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13


Phase 4 : Adéquation et Configuration

La phase critique du projetPrincipaux acteurs : Membres des EMOLa projection des processus opérationnels sur

l’ERPL’échange de compétences entre EMO et

consultants fonctionnels – voir schéma -2 buts principaux à cette phase

Configurer le maximum de processus Identifier le minimum de Manques Fonctionnels Potentiels


Adéquation et Configuration

Compréhensiondes processus

Connaissancedu produit

Fort

Faible

FortFaible

Membresdes EMO

Consultantsfonctionnels

Compréhensiondes processus

Connaissancedu produit

Fort

Faible

FortFaible

Membresdes EMO

Consultantsfonctionnels

Évolution de l’expertise des EMO et des consultants fonctionnels


Adéquation et Configuration

Niveau d’effort des EMO

Temps

sur l’ERP

sur lesprocessus

Les processus prennentl’avantage sur

l’ERP

Faible

Fort

L’apprentissage: période de familiarisation et de recherche. étape inévitable qu’il faut limiter dans le temps


L’adéquation des Processus Opérationnels

• De l’entreprise ou de l’ERP, lequel des deux doit se plier à l’autre ?– l’ERP, l’entreprise ou les deux

• La dimension temps est ici capitale

• L’approche en spirale - voir schéma -

• L’effort continue de reengineering

• Rôle catalyseur de l’ERP

• Processus horizontaux et ERP fonctionnel


L’adéquation Des Processus Opérationnels

Apprentissage

Acceptation

Adéquation

Prototypage

Configuration

Processus

Documents

Rapports

Apprentissage

Acceptation

Adéquation

Prototypage

Configuration

Processus

Documents

Rapports

La spirale adéquation-configuration-prototypage


La Configuration

Processusmajeur

Processusélémentaire

Fonction del’ERPNavigation

Paramètre

Ecran

Champ

Valeur

Scénario opérationnel

Script ERP

Processusmajeur

Processusélémentaire

Fonction del’ERPNavigation

Paramètre

Ecran

Champ

Valeur

Scénario opérationnel

Script ERP

Projection d’un scénario opérationnel sur un script ERP


Les Risques de la phase 4

Phase d’analyse opérationnelle sous-évaluée, Formation incomplète ou inadéquate sur l’ERP, Mauvaise compréhension de l’ERP, Décomposition et documentation des processus inadéquates, Plan de test de l’étape prototypage approximatif, Période d’apprentissage trop longue, trop courte ou court-

circuitée, Manque d’expertise des EMO pour valider la configuration des

processus, Privilégier la « Chasse aux Manques » à l’adéquation

processus-ERP, Capacité des EMO et des consultants à travailler ensemble, Consultants peu expérimentés dans le secteur d’activité de

l’entreprise, Consultants ayant peu d’expérience sur l’ERP ou sa dernière

version


Phase 5 – Tests et Simulations

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13


Tests et Simulations

Que simuler ?• Tout ce qui présente un risque majeur• Un seul objectif primaire à la fois• Fonctionnement d’un scénario critique

– Cotation-livraison, demande d’achat-paiement

• Intégration complexe de processus majeurs– Calcul des besoins nets de production

• Cohérence des options dans plusieurs modules– Nomenclature technique, article d’étude

• Intégration des modifications spécifiques• Intégration des composantes techniques

– Temps de réponse, gestion des contentions, volume de données


Les Risques de la phase 5

Plan de simulation pas assez précis ou détaillé,Plan de simulation irréaliste, dans son contenu ou son

timing,Documentation - avant, pendant, après -inadéquate,Objectif de la simulation trop ambitieux ou trop flou,Processus composant le scénario opérationnel

préalablement mal testés,Environnement de production mal établi,Non-respect des rôles et des règles strictes,Arrêt précoce ou tardif des activités.


Phase 6 – Résolution des Manques Fonctionnels

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13


Comment sélectionner les Manques Fonctionnels ?• Le comité de pilotage sélectionnera les MFR• Formalisation en plusieurs passes : documents, rapport,

modules• Présentation par les leaders des EMO

• L’approche fonctionnelle– Contraintes fonctionnelles : criticalités de niveau 1 et 2

– Inflation des modifications et des coûts • L’approche comptable

– Contraintes budgétaires : l’approche la plus réaliste– Budget alloué suivant la criticalité et la priorité des manques

Phase 6: Résolution des Manques Fonctionnels


Les Risques de la Phase 6

Volonté de reproduire les solutions d’aujourd’hui,Volonté d’implanter des solutions trop puissantes ou

trop sophistiquées,Refus ou difficulté de rejeter certains MFP, Inflation de Manques Fonctionnels réels et rupture

de la cohérence d’ensemble,Rejet d’une solution moins performante dans un

domaine précis,Addition importante de Manques Fonctionnels réels

après l’étape de sélection


Phase 7 – Modifications Spécifiques

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13


Phase 7 : les Modifications Spécifiques

La phase de développement est inévitable Les EMO définissent les spécificationsL’équipe d’infrastructure technique

développe les solutions correspondantesLes coûts associés peuvent représenter

jusqu’à 30% du coût total du projet !– Formation des développeurs– Consultants– Temps de développement– Acquisition de sources et documentation– Coûts futurs de support et de mise à niveau


Les Risques de la Phase 7Discontinuité du support des modifications, Incompatibilité des modifications avec les futures versions de l’ERP, Impact des modifications sur le support de l’ERP fourni par l’éditeur,Manque d’expertise technique ou de pratique des développeurs,Absence de formation fonctionnelle donnée aux développeurs,Documentation sur l’architecture technique des modules faible,Absence d’expertise consultants durant le développement des

modifications,Rédaction des spécifications fonctionnelles avant maîtrise du ERP,Philosophie de l’ERP non prise en compte dans cette rédaction,Utilisation d’outils de développement mal calibrés par rapport aux

solutions,EMO et équipe infrastructure technique dans des sites différents


Phase 8 – Création des Liens avec l’Environnement

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13


Phase 8 : Création des Liens avec l’Environnement

Quelque soit la couverture de l’ERP, c’est un passage incontournable

Les conversion de données assure la continuité entre les 2 mondes

Les interfaces garantissent la coexistence avec l’existant

La sécurité autorise, limite et contrôle l’accèsEMO : règles du jeu opérationnellesDéveloppeurs internes : systèmes existantsConsultants : ERP


Les Risques de la Phase 8

• Mauvaise correspondance des données source-destination à convertir,• Mauvais planning de développement des conversions et des interfaces,• Manque d’expertise technique côté ERP,• Ignorance des recommandations de l’éditeur durant les

développements,• Sous-estimation des durées de conversions manuelles et automatisées,• Tests de vérification des conversions incomplets ou inadéquats,• Tests de vérification des interfaces incomplets ou inadéquats,• Intégration remise en cause par le nombre trop élevé d’interfaces,• Incompatibilité des interfaces avec les futures versions de l’ERP,• Sécurité trop contraignante ou, au contraire, trop laxiste,• Approches sécuritaires identiques pour les différentes populations


Phase 9 – La Documentation Utilisateur

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13


La Documentation Utilisateur

Documentation

Utilisateur

Secteur d’activité de l’entreprise

Configuration de l’ERP

Procédures opérationnelles

spécifiquesModifications

Documentation de base de l’éditeur


Les Risques

• Inadaptation à la population visée,• Documentation incomplète ou non prête pour la

mise en production,• Sous-estimation de l’importance des procédures

opérationnelles,• Inconsistance ou incohérence entre procédures

opérationnelles,• Manque de réalisme ou de pragmatisme,• Manque de planification.


Phase 10 – La Formation des Equipes

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13


La Formation Des Utilisateurs

• Passer des équipes projets à l’ensemble des utilisateurs, former le plus tard possible

• Faire fonctionner correctement toutes les unités opérationnelles

• Les membres des EMO sont des instructeurs par excellence

• L’approche “instruire les instructeurs” pour de larges populations d’utilisateurs

• La sélection des utilisateurs-instructeurs• Former non seulement sur l’ERP, mais aussi sur les

processus et les procédures


Les Risques

• Plan de formation incomplet ou inadapté,• Profil des utilisateurs-instructeurs incompatible avec les

besoins, • Environnement de formation inadéquat,• Délivrables nécessaires à la formation non encore disponibles,• Durée des sessions trop courte,• Manque d’exercices pratiques ou appliqués à la réalité de

l’entreprise,• Formation réalisée trop tôt,• Coupure importante entre la formation et

l’utilisation — vacances,• Indisponibilité de certains utilisateurs durant les sessions de

formation• Retirer l’environnement de formation trop tôt• Pression operationnelle trop forte


Phase 11 – Mise en Production

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13


La Mise En Production

• Cette phase est la résultante de l’ensemble des activités des équipes projets depuis le tout premier jour

• Le passage de témoin - de responsabilité - entre l’éditeur - le conseil - et l’entreprise

• Le passage du mode “test” au mode “production” constitue le moment de tous les dangers

• L’entreprise toute entière doit être sur le pont



• Le support de l’ERP– c’est la responsabilité du comité de pilotage de mettre en

place les structures et les procédures– des métriques sont nécessaires

• résolution des problèmes, renseignements divers• temps écoulé entre demande de service et

solution• efficacité de cette solution à satisfaire la

demande initiale

• Le support interne– limiter l’accès au support extérieur - l’éditeur -– augmenter la connaissance de l’ERP– fournir des solutions dans le contexte opérationnel de

l’entreprise



• Le support interne– les Power Users– les membres des EMO et les membres de l’équipe

d’infrastructure technique– une certaine formalisation des requêtes de support

est inévitable : description, procédure• Le contrat entreprise-éditeur

– termes et conditions de support– Nom des personnes de l’entreprise habilitées à

contacter la hot line,– Jours et horaires d’accès à cette hot line,



• Le contrat entreprise-éditeur

– défini avec le bureau exécutif– délai pour être contacté par un consultant de

deuxième niveau,– délai pour obtenir une solution satisfaisante,– accès à une base de données contenant les

problèmes les plus connus,– mise à disposition régulièrement de patches– l’approche mono-contact– l’approche multi-contact– la top list durant la phase de mise en production



• Le support chez l’éditeur

– différences substantielles entre éditeurs– la hot line : identifier, comprendre, enregistrer– les support de deuxième niveau– les modifications spécifiques faites par l’entreprise peuvent

rendre le support caduque– accès à certaines bases de données

• problèmes déjà rencontrés et solutions apportées• recherche multi-critère : versions, modules, mots clés, etc.

– distribution automatique de patches• la prudence s’impose : tout patch n’est pas bon à prendre !• tester d’abord son impact sur l’environnement de test



• La préparation de la mise en production– les tests d’acceptation, la préparation, l’exécution des

conversions de données – le monitoring du plan strict et précis

• Les tests d’acceptation– intégration de l’ensemble des composants– le plan des tests– l’autorisation officielle du comité de pilotage

• les délivrables fondamentaux sont prêts• les problèmes restants ont trouvés des solutions alternatives• les tests ont donné satisfaction, les risques ont été réévalués

– le plan d’arrêt d’urgence : -1/+1 semaine



• Les derniers préparatifs– suivi continue des tâches incomplètes– micro-planning et micro-monitoring– l’approche des 3Q : Qui, Quoi, Quand

– les réunions journalières des EMO

• Préparation de la plateforme de production– un transfert progressif des délivrables a eu lieu

• système d’exploitation et SGBD• configuration des scripts ERPs• modifications spécifiques• données structurelles initialisées• interfaces et sécurité mises en place



• Préparation de la plateforme de production

– le transfert des “objets” entre les 2 plateformes– gestion des configurations d’objets– le plan de restauration - plan de secours -

• L’exécution des conversions de données– les données structurelles déjà initialisées

• structures financières : filiales, activités, consolidations, etc.

• structures comptables : centres de coût, centres de profit, etc.

• structures logistiques : magasins, points inventaire/expédition

• structures de ventes : zones, districts, bureaux, vendeurs, etc.

• structures de production : usines, unités, lignes de produit,

• calendriers, unités de mesure, etc.



• L’exécution des conversions de données

– période favorable où l’activité est “plus” calme– durée d’exécution très précisement calculée– ressources préalablement identifiées pour les

conversions manuelles– existence de rapports intermédiaires afin de

contrôler la qualité de ces conversions manuelles – vérification minutieuse des rapports de

conversion : exécution, anomalies, statistiques– vérification d’ensemble de l’ERP à la fin de

l’exécution des conversions de données


La Mise En Production • Le passage en production : le jour J

– cette période durera jusqu’à la première clôture financière des activités de l’entreprise

• Le support de production– disponibilité de toutes les personnes clés

• les membres du comité de pilotage,• les membres du bureau exécutif,• les leaders des EMO,• les membres de l’équipe infrastructure technique,• les consultants fonctionnels,• les consultants techniques

– procédure de remontée rapide des problèmes



Communautédes utilisateurs

Leaders des EMO etconsultants fonctionnels Bureau exécutif

Comité de pilotage

Support chez l’éditeur

Equipe infrastructure etconsultants techniques

1

1

2

2

3

3



• Le support de production : quelles sont les alternatives si le problème ne peut être résolu au niveau 3 ?– ne rien changer sur le moment : vivre avec le problème– modifier le processus et la procédure associé– développer une modification rapide

– exécuter le plan d’arrêt d’urgence

• Le suivi et la stabilisation de la production– période transitoire entre 2 états stables : des solutions

passées vers les solutions futures– les profils de sécurité inadéquats fréquents



• Le suivi et la stabilisation de la production– pas d’effervescence particulière dans les premières

heures/les premiers jours• les risques ont été minimisés : le maximum d’opérations a été

effectué dans l’ancien environnement• aucune opération complexe n’est exécutée• présence et attention de tous les acteurs• les problèmes rencontrés peuvent attendre quelques jours• l’entreprise vit une période d’activité relativement calme• les processus opérationnels pas encore complètement

déroulés• les performances systèmes ne sont pas - encore -

déteriorées– attention aux problèmes découverts plusieurs

jours/semaines après !



• Le suivi et la stabilisation de la production– tour d’horizon rapide 2 fois par jour : lister, assigner et revoir les

problèmes ouverts– la clôture financière : le juge de paix

• comptabilités générale, fournisseurs et clients• trésorerie, immobilisations• centres de coûts, centres de profits• ventes, coûts de production, frais généraux, etc.

– activités de l’équipe d’infrastructure technique• support technique, connection stations de travail/imprimantes• performance du système• évolution des paramètres : taille des tables, files d’attente,

etc.– réunion de post-installation


Les Risques

Manque de formalisme, Absence, insuffisance ou mauvaise exécution du plan des tests

d’acceptation, Monitoring incomplet ou inadéquat des performances systèmes, Absence de procédure claire de support au sein de l’entreprise, Manque de compétence ou de réactivité du support utilisateur, Inadaptation des termes et des conditions du support fourni par

l’éditeur, Absence d’un plan d’arrêt d’urgence clair, concis et précis, Manque de procédure de transfert des objets entre les deux

environnements, Mauvais planning — temps et ressources — des conversions de

données, Manque de validation des données converties par les utilisateurs, Sous-estimation des ressources et des expertises nécessaires pour le

jour J, Absence de consultant financier pour la première clôture financière, Relâchement de l’attention après les tous premiers jours de production


Fondations – Les 12 Phases

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13

(Debut)1

Planification

2Analyse

Opérationnelle

3Formation

deséquipes

4Adéquation

configuration

5Tests

&Simulations

6Résolution


9Documentation

utilisateur7


8Creation


10Formation

desutilisateurs

12Déploiement

(Fin)

11Mise en

production

3

2

4

4

7

10

11

12

13-Support

13


Phase 12 : Le Déploiement

Les entreprises mono-activité ou mono-site

Les entreprises multi-activité ou multi-site

Mono-ERP : un seul ERP pour toute l’entreprise– Homogénéité, consistance, cohérence de la solution– Démarche plus longue, plus lourde et plus rigide

Multi-ERP : un ERP par activité ou par site– Plus près des besoins spécifiques des activités ou des sites– Manque de globalité au niveau de l’entreprise ou de la

corporation


Les 2 déploiements possibles

Approche« meilleures

pratiquesopérationnelles »

Site pilote

Approche« noyau dur »

Site ousecteur d’activité

Solutionscommunes


le Déploiement “Noyau Dur”

Définition initiale, globale et commune

Avantages• Stratégie globale d’entreprise : processus, procédures, pratiques• Distiller et induire le changement en même temps partout• Éviter de “réinventer la roue”• Limiter les divergences sur les fondamentaux• Effort de reengineering commun et bien accepté• Fermer les Manques Fonctionnels communs• Permet un déploiement par site/par activité : “big bang”

Inconvénients• Concentration des experts opérationnels : coûts, durée• Les experts doivent être préalablement formés sur les techniques de travail

en équipe et de recherche de processus communs• Le tout premier site ne pourra pas être implanté rapidement


Risques et modes “big bang”

Niveau géographiquedu déploiement

Couvertureopérationnelle

Un processus Un secteur Entreprise d’activité

Monde

Région

Site bas bas moyen

moyen élevé très élevé

élevé très élevé très élevé

Big bangopérationnel B

ig b

an

gg

éog

rap

hiq

ue


Meilleures Pratiques Opérationnelles

Chaque nouveau site bénéficie des acquis des sites précédents

A la fin du déploiement, l’ensemble des leçons apprises et des meilleures pratiques rencontrées constituent aussi un noyau dur

Avantages• Rapidité d’installation du premier site• Amélioration permanente des processus• Les solutions viennent du monde opérationnel• Stratégie d’amélioration de la productivité dans l’entreprise

Inconvénients• Manque de recul pour décider de l’essentiel• L’implantation du premier site demande beaucoup d’efforts• Validation des pratiques opérationnelles précédentes• Durée de mise en place de l’ensemble des sites• Rétroactivité des meilleures pratiques dans les sites précédents


Phase 12: Les Risques

• Stratégie de déploiement inadaptée à la vision et à la structure de la compagnie,

• Inadéquation entre la stratégie de déploiement et les moyens mis en œuvre,

• Manque de représentativité du site pilote sélectionné, des sites, des activités, des équipes constituées,

• Manque de pluridisciplinarité opérationnelle des équipes constituées,

• Défaut d’un rythme soutenu dans les opérations de déploiement.

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