Post on 07-Jul-2015
description
La régression continueUne méthode pour bien faire rater l'adoption agile
en entreprise
@bastien_gallay
DISCLAIMERCette présentation est strictement réservée à un usage privé et gratuit dans le cercle familial, sauf autorisation contractuelle, ou alors public et payant, mais
envoyez moi une carte postale pour me prévenir. La projection de cette présentation en séance publique, et patati, et patata. Nous commettons tous des erreurs, tout comme les personnages de cette
présentation, qui sont, bien qu'inspirés de faits réels, totalement fictifs. D’ailleurs, dans la vraie vie, jamais quelqu’un ne ferait “exprès” d’empêcher
une adoption agile en entreprise. Rien ne sert de courir il faut partir à point. Petit à petit l'oiseau fait son nid. Qui
veut noyer son chien l'accuse de la rage. On reconnaît l'arbre à ses fruits. Loi du 3 mars 1979
Articles E411, 421 et 123 du Code Pénal EDV 33
MODE AGILE OFF
État des lieuxProcess
Negociate Plan Document
Tools
Develop the right software
État des lieuxProcess
Negociate Plan Document
Tools
Develop the right software
TAKE THE!MONEY
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hié
rarc
hie
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hié
rarc
hie
Echa
nges
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hié
rarc
hie
Echa
nges
Arg
ent
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hié
rarc
hie
Echa
nges
Arg
ent
Prév
isib
ilité
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hié
rarc
hie
Echa
nges
Arg
ent
Prév
isib
ilité
Résultats
ImageCommunication
Techniques de baseOn est dans les Shu !
Les 4 valeurs agiles re-visitées
Les individus et leurs interactions
Des logiciels opérationnels
La collaboration avec les clients
L’adaptation au changement
les processus et les outils
une documentation exhaustive
la négociation contractuelle
le suivi d’un plan
plus que
plus que
plus que
plus que
supportés par
supportés par
supportée par
supportée par
Les 4 valeurs agiles re-visitées
Les individus et leurs interactions
Des logiciels opérationnels
La collaboration avec les clients
L’adaptation au changement
les processus et les outils
une documentation exhaustive
la négociation contractuelle
le suivi d’un plan
plus que
plus que
plus que
plus que
Principes sous-jacents
Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à
grande valeur ajoutée.
Principes sous-jacents
Notre plus haute priorité est de satisfaire notre manager, en lui montrant rapidement et régulièrement des
résultats lui donnant confiance en notre travail et le mettant en valeur
Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à
grande valeur ajoutée.
Principes sous-jacents
Principes sous-jacents
Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils
ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
Principes sous-jacents
La motivation s’obtient par des récompenses pécuniaires. Tout jalon et
tout effort supplémentaire doit donner lieu à des récompenses pour les
personnes ayant mené à cette réussite.
Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils
ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
Principes sous-jacents
Principes sous-jacents
La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de
l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-
ci est le dialogue en face à face.
Principes sous-jacents
La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de
l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-
ci est le dialogue en face à face.
Principes sous-jacents
Toute information transmise doit être couchée par écrit. Le dialogue en face
à face peut venir agrémenter cette discussion.
Principes sous-jacents
Principes sous-jacents
La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile
– est essentielle.
Principes sous-jacents
La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile
– est essentielle.
La simplexité - c’est à dire l’art de masquer la complexité derrière une
façade simple - est essentielle.
Techniques avancéesHa Ha !
Chaque méthode a ses failles : Scrum
Chaque méthode a ses failles : Scrum
Chaque méthode a ses failles : XP
Chaque méthode a ses failles : XP
Chaque méthode a ses failles : XP
Quand reprendre le contrôle ?
Quand reprendre le contrôle ?Ef
ficac
ité
Comment reprendre le contrôle?
Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout
Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte
Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte● Intégrateur
Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte● Intégrateur● Testeur
Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte● Intégrateur● Testeur
Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte● Intégrateur● Testeur
Objectiver ! Objectiver !
Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte● Intégrateur● Testeur
Objectiver ! Objectiver !● Nombre de tâches
Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte● Intégrateur● Testeur
Objectiver ! Objectiver !● Nombre de tâches● Couverture de code
Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte● Intégrateur● Testeur
Objectiver ! Objectiver !● Nombre de tâches● Couverture de code● Temps passé en réunion
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
Hiérarchie
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
Hiérarchie
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
Hiérarchie
Image vis à vis du client
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
Hiérarchie
Image vis à vis du client
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
Hiérarchie
Image vis à vis du client
Communication des résultats
Techniques ultimesHarakiRi
L’agilité feinte
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint
“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)
“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)
Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)
“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)
Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)
Démo au manager, livraison après son accord
“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)
Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)
Démo au manager, livraison après son accord
Dictature / consentement / vote / décision collective
“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)
Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)
Démo au manager, livraison après son accord
Dictature / consentement / vote / décision collective
S’assurer de la présence du manager dans le process
“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)
Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)
Démo au manager, livraison après son accord
Dictature / consentement / vote / décision collective
S’assurer de la présence du manager dans le process
Il les transmet au manager
“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)
Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)
Démo au manager, livraison après son accord
Dictature / consentement / vote / décision collective
S’assurer de la présence du manager dans le process
Il les transmet au manager
Révisée par le manager
La communauté alter-agile
Comment trouver les hauts potentiels ?
Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle
Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur
Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur
Victime
Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur
Victime
Développement de l’ego
Adulte mature
Jeune adulte
!Adolescent
!Bébé / Enfant
Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur
Victime
Développement de l’ego
Adulte mature
Jeune adulte
!Adolescent
!Bébé / Enfant
La mise à mort de l’agilité
La mise à mort de l’agilité
MODE AGILE ON
Quelles sont ces techniques?
Manifeste alter-agile Contrôle de la méthode
Tuckman Contrôle de l’équipe Culture d’entreprise
Agilité feinte Re-définition de la méthode
Communauté alter-agile Maturité émotionnelle
Merci beaucoup à...
Pascal pour “Le syndrome d’Agile de la Tourette” ; Thibaud pour “Le talon d’Agile” ; Christophe “Troll-di” pour m’avoir inspiré ce nom de session ; Irène pour infographie irréprochable ; Isabel et Camille pour leurs conseils de présentation ; Sam pour son soutien quotidien & Sam pour toute son aide; Anna & Elliot, pour votre feedback quotidien ; Anthony, Josselin, Lionel, Nathalie et Xavier pour les répèt’ ; Alex, Ben, Bruce, Cédric, Céline (x2), Claude, Christian, Didier, Ghislain, Fabrice, JB, John, Kevin (x2), Laurent (x2), Lionel (x2), Marc (x2), Michael, Stéphane (x5), Thibaut et Yves pour tous ces bon moment qui m’ont inspirés pour cette conf’ Tkgd2007 - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Human_evolution.svg 17 gourous géniaux - http://agilemanifesto.org/ LauraHale - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Two_girls_playing_baseball_Brisbane_1940.jpeg Snowdog (et Suzane Lenglen) - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:SuzanneLenglen.jpg Yogendra Joshi - https://www.flickr.com/photos/yogendra174/4413277358/ Don Wells - http://www.extremeprogramming.org/ Bluehat - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Cycle_de_developpement_en_v.svg Sol Ito - https://www.flickr.com/photos/joi/494430799/ Anonyme - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Miners%27_strike_picket.jpg Liftarn - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:His_Master%27s_Voice.jpg CecilF - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Terror_by_Night_1946.jpg KanbanTool - http://kanbantool.com Itzdarc - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Red-John-Smiley-Face.png Pixabay
- http://pixabay.com/en/falling-tripping-forward-warning-98712/ - http://pixabay.com/en/columns-greek-marble-roman-152871/ !
Et aux “Gérard” du monde entier, sources de complexité et de passion constante dans mon travail