La régression continueUne méthode pour bien faire rater l'adoption agile

en entreprise

@bastien_gallay

DISCLAIMERCette présentation est strictement réservée à un usage privé et gratuit dans le cercle familial, sauf autorisation contractuelle, ou alors public et payant, mais

envoyez moi une carte postale pour me prévenir. La projection de cette présentation en séance publique, et patati, et patata. Nous commettons tous des erreurs, tout comme les personnages de cette

présentation, qui sont, bien qu'inspirés de faits réels, totalement fictifs. D’ailleurs, dans la vraie vie, jamais quelqu’un ne ferait “exprès” d’empêcher

une adoption agile en entreprise. Rien ne sert de courir il faut partir à point. Petit à petit l'oiseau fait son nid. Qui

veut noyer son chien l'accuse de la rage. On reconnaît l'arbre à ses fruits. Loi du 3 mars 1979

Articles E411, 421 et 123 du Code Pénal EDV 33

MODE AGILE OFF

État des lieuxProcess

Negociate Plan Document

Tools

Develop the right software

État des lieuxProcess

Negociate Plan Document

Tools

Develop the right software

TAKE THE!MONEY

Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?

Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?

Hié

rarc

hie

Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?

Hié

rarc

hie

Echa

nges

Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?

Hié

rarc

hie

Echa

nges

Arg

ent

Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?

Hié

rarc

hie

Echa

nges

Arg

ent

Prév

isib

ilité

Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?

Hié

rarc

hie

Echa

nges

Arg

ent

Prév

isib

ilité

Résultats

ImageCommunication

Techniques de baseOn est dans les Shu !

Les 4 valeurs agiles re-visitées

Les individus et leurs interactions

Des logiciels opérationnels

La collaboration avec les clients

L’adaptation au changement

les processus et les outils

une documentation exhaustive

la négociation contractuelle

le suivi d’un plan

plus que

plus que

plus que

plus que

supportés par

supportés par

supportée par

supportée par

Les 4 valeurs agiles re-visitées

Les individus et leurs interactions

Des logiciels opérationnels

La collaboration avec les clients

L’adaptation au changement

les processus et les outils

une documentation exhaustive

la négociation contractuelle

le suivi d’un plan

plus que

plus que

plus que

plus que

Principes sous-jacents

Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à

grande valeur ajoutée.

Principes sous-jacents

Notre plus haute priorité est de satisfaire notre manager, en lui montrant rapidement et régulièrement des

résultats lui donnant confiance en notre travail et le mettant en valeur

Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à

grande valeur ajoutée.

Principes sous-jacents

Principes sous-jacents

Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils

ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

Principes sous-jacents

La motivation s’obtient par des récompenses pécuniaires. Tout jalon et

tout effort supplémentaire doit donner lieu à des récompenses pour les

personnes ayant mené à cette réussite.

Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils

ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

Principes sous-jacents

Principes sous-jacents

La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de

l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-

ci est le dialogue en face à face.

Principes sous-jacents

La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de

l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-

ci est le dialogue en face à face.

Principes sous-jacents

Toute information transmise doit être couchée par écrit. Le dialogue en face

à face peut venir agrémenter cette discussion.

Principes sous-jacents

Principes sous-jacents

La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile

– est essentielle.

Principes sous-jacents

La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile

– est essentielle.

La simplexité - c’est à dire l’art de masquer la complexité derrière une

façade simple - est essentielle.

Techniques avancéesHa Ha !

Chaque méthode a ses failles : Scrum

Chaque méthode a ses failles : Scrum

Chaque méthode a ses failles : XP

Chaque méthode a ses failles : XP

Chaque méthode a ses failles : XP

Quand reprendre le contrôle ?

Quand reprendre le contrôle ?Ef

ficac

ité

Comment reprendre le contrôle?

Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout

Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte

Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte● Intégrateur

Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte● Intégrateur● Testeur

Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte● Intégrateur● Testeur

Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte● Intégrateur● Testeur

Objectiver ! Objectiver !

Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte● Intégrateur● Testeur

Objectiver ! Objectiver !● Nombre de tâches

Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte● Intégrateur● Testeur

Objectiver ! Objectiver !● Nombre de tâches● Couverture de code

Comment reprendre le contrôle?Un rôle pour tout● Architecte● Intégrateur● Testeur

Objectiver ! Objectiver !● Nombre de tâches● Couverture de code● Temps passé en réunion

“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”

“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”

Hiérarchie

“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”

Hiérarchie

“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”

Hiérarchie

Image vis à vis du client

“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”

Hiérarchie

Image vis à vis du client

“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”

Hiérarchie

Image vis à vis du client

Communication des résultats

Techniques ultimesHarakiRi

L’agilité feinte

“Faire de l’agilité” en restant soi-même

“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint

“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint

Laisser l’équipe décider

“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint

Laisser l’équipe décider

Inspecter et adapter à chaque sprint

“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint

Laisser l’équipe décider

Inspecter et adapter à chaque sprint

Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)

“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint

Laisser l’équipe décider

Inspecter et adapter à chaque sprint

Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)

Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)

“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint

Laisser l’équipe décider

Inspecter et adapter à chaque sprint

Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)

Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)

Démo au manager, livraison après son accord

“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint

Laisser l’équipe décider

Inspecter et adapter à chaque sprint

Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)

Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)

Démo au manager, livraison après son accord

Dictature / consentement / vote / décision collective

“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint

Laisser l’équipe décider

Inspecter et adapter à chaque sprint

Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)

Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)

Démo au manager, livraison après son accord

Dictature / consentement / vote / décision collective

S’assurer de la présence du manager dans le process

“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint

Laisser l’équipe décider

Inspecter et adapter à chaque sprint

Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)

Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)

Démo au manager, livraison après son accord

Dictature / consentement / vote / décision collective

S’assurer de la présence du manager dans le process

Il les transmet au manager

“Faire de l’agilité” en restant soi-mêmeDémo ou livraison à chaque sprint

Laisser l’équipe décider

Inspecter et adapter à chaque sprint

Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)

Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)

Démo au manager, livraison après son accord

Dictature / consentement / vote / décision collective

S’assurer de la présence du manager dans le process

Il les transmet au manager

Révisée par le manager

La communauté alter-agile

Comment trouver les hauts potentiels ?

Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle

Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle

Leader/mentor

Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle

Leader/mentor

Dynamique

Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle

Leader/mentor

Dynamique

Surmonteur

Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle

Leader/mentor

Dynamique

Surmonteur

Revendicateur

Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle

Leader/mentor

Dynamique

Surmonteur

Revendicateur

Manipulateur

Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle

Leader/mentor

Dynamique

Surmonteur

Revendicateur

Manipulateur

Victime

Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle

Leader/mentor

Dynamique

Surmonteur

Revendicateur

Manipulateur

Victime

Développement de l’ego

Adulte mature

Jeune adulte

!Adolescent

!Bébé / Enfant

Comment trouver les hauts potentiels ?Maturité émotionnelle

Leader/mentor

Dynamique

Surmonteur

Revendicateur

Manipulateur

Victime

Développement de l’ego

Adulte mature

Jeune adulte

!Adolescent

!Bébé / Enfant

La mise à mort de l’agilité

La mise à mort de l’agilité

MODE AGILE ON

Quelles sont ces techniques?

Manifeste alter-agile Contrôle de la méthode

Tuckman Contrôle de l’équipe Culture d’entreprise

Agilité feinte Re-définition de la méthode

Communauté alter-agile Maturité émotionnelle

Questions?

@bastien_gallay http://upwiser.com

Merci beaucoup à...

Pascal pour “Le syndrome d’Agile de la Tourette” ; Thibaud pour “Le talon d’Agile” ; Christophe “Troll-di” pour m’avoir inspiré ce nom de session ; Irène pour infographie irréprochable ; Isabel et Camille pour leurs conseils de présentation ; Sam pour son soutien quotidien & Sam pour toute son aide; Anna & Elliot, pour votre feedback quotidien ; Anthony, Josselin, Lionel, Nathalie et Xavier pour les répèt’ ; Alex, Ben, Bruce, Cédric, Céline (x2), Claude, Christian, Didier, Ghislain, Fabrice, JB, John, Kevin (x2), Laurent (x2), Lionel (x2), Marc (x2), Michael, Stéphane (x5), Thibaut et Yves pour tous ces bon moment qui m’ont inspirés pour cette conf’ Tkgd2007 - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Human_evolution.svg 17 gourous géniaux - http://agilemanifesto.org/ LauraHale - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Two_girls_playing_baseball_Brisbane_1940.jpeg Snowdog (et Suzane Lenglen) - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:SuzanneLenglen.jpg Yogendra Joshi - https://www.flickr.com/photos/yogendra174/4413277358/ Don Wells - http://www.extremeprogramming.org/ Bluehat - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Cycle_de_developpement_en_v.svg Sol Ito - https://www.flickr.com/photos/joi/494430799/ Anonyme - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Miners%27_strike_picket.jpg Liftarn - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:His_Master%27s_Voice.jpg CecilF - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Terror_by_Night_1946.jpg KanbanTool - http://kanbantool.com Itzdarc - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Red-John-Smiley-Face.png Pixabay

- http://pixabay.com/en/falling-tripping-forward-warning-98712/ - http://pixabay.com/en/columns-greek-marble-roman-152871/ !

Et aux “Gérard” du monde entier, sources de complexité et de passion constante dans mon travail