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I. Pelc – MMISS - 2004
Prof. I. Pelc - CHU Brugmann - U.L.B.
De l’animation des groupes à l’animation d’équipe
Séminaire MMISS
15 novembre 2004
Organisez avec l’esprit de géométrie, dirigez avec l’esprit de finesse.L’esprit de géométrie s’apprend d’un autre et en classe ; l’esprit de finesse s’apprend de soi et dans la cour de récréation.
in : François Proust, Maximes à l’usage des dirigés et de leurs dirigeants. Rivages, Paris, 2001
Le médecin « 5 étoiles »
Futur système de santé
Qualité des soins (revisitée)
Mode de vie saine des usagers Usage approprié des technologies
Santé des populations
Nouveaux modes de pratique
I. Pelc – MMISS - 2004
Futur médecin
Garant de soins de qualité
Communicateur
Décideur averti
Partenaire en santé publique
Gestionnaire
Le futur médecin – Ch. Boelenin Fac. de médecine et méd. praticien du 21è siècleI. Pelc et L. Cassiers – OMS - 1998
GESMESPART
Gestion
Motivation
Estime
Participation
I. Pelc – MMISS - 2004
I. Pelc – MMISS - 2004
Les cinq domaines de vie
Social
Familial
Professionnel
Personnel
Conjugal
Performance
I. Pelc – MMISS - 2004
Sécurité
Faire valoirAppartenance à un groupe
Motivé à ...
Les différents rôles du responsable
I. Pelc – MMISS - 2004
Ce qu’il fait Les questions qu’il (se) pose
Méta-leader Fait émerger des leaders Vers où allons nous ensemble ?
Comment pouvons-nous grandir?
Leader Travaille sur les finalités, le projet, le sens, les valeurs, développe la vision
Pose le cadre de référence
Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?
Où allons-nous ?
Manager Travaille sur les méthodes, les processus, sur l’optimisation des moyens dans un cadre donné
Comment faire ce que nous avons à faire ?
Expert spécialiste Apporte le contenu, l’expertise, le savoir et savoir-faire
Que faire ?
I. Pelc – MMISS - 2004
Le manager Le leader
Sa position Gestion de dossiers / d’un contexte d’ensemble
Entraînement à l’action /motivation au changement /susciter d’autres leaderships
Ses orientations Tournées vers l’existant, le présent ou vers l’avenir proche
S’interroge sur comment faire ou comment parvenir à un objectif
Plus gestionnaire que stratégique
Vision partielle
Appréhende un environnement proche
Plutôt réaliste
Remet en cause l’existant, orienté vers l’avenir
S’interroge sur « quoi faire » et dans quel objectif
Plus stratégique et visionnaire
Vision globale
Appréhende une population d’ensemble
Forcément positif
Changement par rapport à l’existant
Comparaison des pratiques (1)
Comparaison des pratiques (2)
I. Pelc – MISS - 2004
Le manager Le leader
Ce qu’il est N’a pas forcément du charisme
Plutôt rationnel
Fait preuve ou non de conviction
Est plus ou moins en accord profond avec ce qu’il exprime
Se considère comme plus ou moins responsable
Du charisme
Plutôt intuitif
Fait preuve de conviction et de passion
Est en accord profond avec ce qu’il exprime
Assume pleinement sa responsabilité
Ce qu’il fait Délègue
Agit selon le plan et les buts de l’entreprise
Pilote, suit et fait confiance
Réalise
Inspire
Agit selon la vision et crée ses propres buts, créateurs de sens
Fait confiance
Décide
Leadership : différentes attitudes
I. Pelc – MMISS - 2004
Instruire Ecouter GuiderDéfinition Donner des
informations ou des conseils
Comprendre l’expérience de l’autre
Encourager la personne à définir ses objectifs et à trouver des moyens pour les atteindre
Attitudes associées
Diriger, informer, éduquer, dire et utiliser son expertise
Recueillir des informations, assurer un suivi, faire émerger le discours de l’autre, faire preuve d’empathie
« coaching », négocier, mobiliser, motiver
Domaine d’application
Lorsqu’on veut transmettre des informations, en espérant que l’autre veuille les recevoir
Lorsque l’on veut comprendre ce que l’autre ressent ou vit
Lorsque la personne est face à un changement, devant prendre des décisions et agir en conséquence
Exemple Un enfant se précipite sur la rue
Un enfant semble très effrayé
Un enfant apprend à rouler à vélo
L’équipe : définition.
Une équipe constitue un certain type de groupe.
L’interdépendance des membres repose alors sur la réalisation d’un objectif commun, impliquant un degré plus ou moins élevé de collaboration entre les participants.
Une équipe peut ainsi être définie comme :« un ensemble d’individus interdépendants dans leurs tâches et qui partagent la responsabilité de leurs résultats » (adapté de Cohen & Bailey, 1977).
I. Pelc – MMISS - 2004
Différents types d’équipe
I. Pelc – MMISS - 2004
Types d’équipe
Définition Composition et taille
Organisation
Équipe de travail
Groupe permanent de travail responsable de la production de biens ou de services. Ex. : équipe de production, d’auditeurs, de vendeurs.
Taille variant de 5 à 50 salariés en général.
Composition stable, bien définie et permanente.
Sous la direction d’un responsable (chef d’équipe).
Dans les équipes autonomes, délégation de cette responsabilité à l’équipe.
Équipe parallèle ou consultative
Groupe permanent ou temporaire responsable de la résolution d’un problème ou d’amélioration. Ex. : cercles de qualité, équipe responsable de l’amélioration des changements d’outils.
Taille variable. Composée de personnes occupant des postes ou travaillant des disciplines différents.
Travaille en général à des intervalles réguliers ou sur de courtes périodes.
Pouvoir limité à des propositions d’amélioration aux personnes responsables.
Différents types d’équipe (suite)
I. Pelc – MMISS - 2004
Types d’équipe
Définition Composition et taille
Organisation
Équipe projet
Groupe temporaire ayant la charge de l’élaboration et la réalisation d’un projet particulier. Ex. : projet d’élaboration d’un nouveau produit, d’un nouveau système d’information, d’une nouvelle usine.
Taille variable.
Composée de personnes appartenant à des fonctions et disciplines différentes. Ex.: membres du marketing, de la production, de la qualité, de la R & D, dans les équipes de développement de nouveaux produits.
Travaille à plein temps sur le projet pendant sa réalisation, de manière autonome, sous la direction d’un responsable appartenant à l’équipe.
Équipe managé-riale
Groupe permanent ayant en charge de coordonner et guider les sous-unités ou départements sous sa responsabilité, et dont la performance globale lui incombe. Ex. : équipe de direction, équipe ayant en charge la direction d’une unité.
Taille plus réduite.
Composée des managers responsables de chaque sous-unité (R & D, marketing, production, finance) et de l’unité considérée (responsable d’une division ou de l’entreprise par exemple).
Se réunit à intervalles réguliers (une fois par semaine ou deux fois par mois pour la plupart).Autonome, sous la direction du responsable.
Les groupes sont des systèmes vivants
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Étapes Processus
Orientation / Formation
Les membres cherchent à se connaître, échangent des informations sur eux-mêmes et leurs objectifs, acceptent les leaders émergeants et les points d’accord du groupe.
Conflit Des désaccords se font jour sur les procédures, comportements, attitudes à adopter, les rôles de chacun, les objectifs à atteindre, les leaders éventuels.
Les groupes sont des systèmes vivants (suite)
I. Pelc – MMISS - 2004
Étapes Processus
Structuration / Émergence des normes
Si les membres sont capables de résoudre leurs divergences, le groupe devient plus organisé, plus stable et cohésif : les normes se stabilisent, les rôles de chacun sont clarifiés, un sentiment d’appartenance se développe. Les conflits émergeants sont plus aisément résolus.
Réalisation Les membres s’orientent sur la tâche, insistent sur la performance et la production. Ils coopèrent activement, résolvent les problèmes qui se posent et décident collectivement.
Dissolution Le groupe se dissout de manière planifiée (fin de tâche) ou spontanée lorsqu’un problème inattendu survient et rend impossible la poursuite de la collaboration. Cette phase est marquée par une réduction progressive de l’interdépendance et de l’engagement des membres.
Qu’est-ce que l’obéissance ?
On dit qu’il y a obéissance quand un individu modifie son comportement afin de se soumettre aux ordres d’une autorité légitime. L’obéissance et son prérequis, l’existence d’une autorité légitime, ont été définis grâce aux nombreuses recherches menées par Stanley Milgram (1974).
Le problème central qui intéresse Milgram est le suivant : que fait une personne lorsqu’elle reçoit un ordre impliquant un acte que la morale et sa conscience réprouvent ? Dans quelles conditions obéit-elle ?
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Grille de leadership de Blake et MacCanse (1991)
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Intérêt pour la production
Inté
rêt p
our
les
gens
Management social : Forte attention aux besoins des individus et aux relations conduit à une bonne ambiance de travail et à un rythme de travail satisfaisant
Management intégrateur :Le travail ne peut être accompli qu’en impliquant les gens ; l’interdépendance au travers d’un objectif commun crée la confiance et le respect
Management compromis :C’est en équilibrant les nécessités du travail et du moral des salariés qu’on atteint une bonne performance
Management laisser-faire :Un minimum d’effort pour faire faire le travail suffit à soutenir l’organisation
Management autocrate :C’est en faisant en sorte que les éléments humains interfèrent au minimum que l’on peut atteindre l’efficacité dans l’organisation
En résumé…..
Ecouter avec une compréhension empathique
Evoquer les intérêts et motivations de la personne
Réduire les résistances
Soutenir l’espoir et l’optimisme
I. Pelc – MMISS - 2004
Les leaders sous tous les angles
« Si tu avances, tu es mort !
Si tu recules tu es mort !
Si tu ne bouges pas, tu es mort !
Alors pourquoi tu n’avances pas ? »
I. Pelc – MMISS - 2004
proverbe zoulou
Un bon leader
Quelqu’un qui se comprend bien…
…et que les autres comprennent bien
I. Pelc – MMISS - 2004
Bonne et mauvaise manière de conduire quelqu’un
I. Pelc – MMISS - 2004
Offrir un appui stable Tirer et forcer l’autre à suivre