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Effet de l'optimisation de la chane logistique sur l'agilit des rseaux d'entreprises
Mmoire prsent : Universit du Qubec Trois-Rivires
Comme exigence partielle de la Matrise en gnie industriel (M.Sc.)
Par Cynthia Lavoie
cole d'ingnierie de l'Universit du Qubec Trois-Rivires Dpartement de gnie industriel
mai 2003
Universit du Qubec Trois-Rivires
Service de la bibliothque
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REMERCIEMENTS
Je tiens remercier les personnes suivantes: M.Georges Abdul-Nour, directeur de recherche, pour son temps, son support technique et moral; messieurs Pierre Plourde, Daniel Maheu et madame Sarah Holtmann de Bombardier Produits rcratifs, pour leur temps; les entreprises consultes pour leur temps et leur collaboration ainsi que mes parents pour leur support. Je remercie galement messieurs Ren Rochette et Jocelyn Drolet pour leur temps et leur rigueur lors de la lecture de ce mmoire.
EFFET DE L'OPTIMISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE SUR L'AGILIT DES
RSEAUX D'ENTREPRISES
Cynthia Lavoie
(Sommaire)
ii
Pour les entreprises d'aujourd'hui, les dfis sont de plus en plus grands: garder
leurs parts de march et des profits acceptables dans un milieu de concurrence
exigeant et dynamique. Devant une telle situation, elles doivent tre agiles et
rpondre rapidement une demande de plus en plus personnalise et
changeante. Cette agilit dpend de la flexibilit sinon de l'agilit de sa chane
d'approvisionnement et de l'efficacit de son rseau de fournisseurs. La
synchronisation de la production de plusieurs fournisseurs et d'une entreprise
donneur d'ordres est donc ncessaire et repose, entre autres, sur l'optimisation
d'un systme intgr de production-inventaire-distribution (PlO), ceci pour viter
le transfert des inventaires chez les fournisseurs. L'objectif de cette recherche est
d'tudier les effets de quelques facteurs qualitatifs et quantitatifs sur un systme
PlO entre un donneur d'ordres et ses fournisseurs organiss en rseau de
production, dans le but d'optimiser le systme, de diminuer le cot global du
produit et d'augmenter la flexibilit et l'efficacit du rseau. L'objectif ultime de ce
rseau est d'atteindre l'agilit et la production mixte. Par consquent, une chane
de valeur du systme, un design exprimental et une comparaison quantitative de
divers systmes ont t conus. Nos observations nous ont amens la
conclusion suivante: l'optimisation de la distribution, transport seulement, amne
un transfert des inventaires donc des cots vers les fournisseurs, ce qui cre
des problmes de logistique interne et entrane une augmentation des cots
globaux du rseau. Oe plus, certains paramtres du rseau doivent tre observs
avant de dterminer la stratgie de distribution adopter. Finalement,
l'optimisation de la chane logistique l'intrieur d'un systme intgr PlO peut
permettre aux rseaux d'entreprises d'exploiter pleinement leur agilit.
iii
TABLE DES MATIRES
REMERCIEMENTS ............................................................................................... i
SOMMAIRE ........................................................................................................... ii
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................ vi
LISTE DES FIGURES ........................................................................................... viii
INTRODUCTION ................................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : Problmatique ............................................................................... 3
1.1 tat actuel ............................................................................................. 3 1.2 Rsultats viss ...................................................................................... 5 1.3 Mthode utilise .................................................................................... 5
CHAPITRE 2: Concepts importants ...................................................................... 7
2.1 Logistique .............................................................................................. 7 2.2 Chane logistique ................................................................................... 8 2.3 Agilit .................................................................................................... 12 2.4 Rseaux d'entreprises ........................................................................... 14 2.5 L'agilit dans la chane logistique et les rseaux d'entreprises .............. 16 2.6 La PME ................................................................................................. 17 2.7 La PME dans la chane logistique agile ................................................. 18
CHAPITRE 3 : Modles conceptuels ..................................................................... 21
3.1 Modle de Lambert ............................................................................... 21 3.2 tude de Cavinato ................................................................................. 23 3.3 Modle quatre dimensions de Poirier et Reiter ................................... 24 3.4 Modle de Mentzer et al. ....................................................................... 24 3.5 Conclusions ........................................................................................... 25
CHAPITRE 4 : Modles de systme de production-distribution ............................. 26
4.1 Tourne de vhicules ............................................................................ 26 4.2 Systme de production-distribution ........................................................ 28
4.2.1 Revues de littrature ................................................................ 28 4.2.1.1 Sarmiento et Nagi ..................................................... 28 4.2.1.2 Thomas et Griffin ...................................................... 29 4.2.1.3 Bhatnagar, Chandra et Goyal ................................... 29
4.2.2 Articles choisis ......................................................................... 30 4.2.3 Modle de Chandra et Fisher .................................................. 37 4.2.4 Modle de Haq et aL ................................................................ 40
4.3 Techniques de rsolution ...................................................................... 43 4.3.1 Simulation ................................................................................ 46 4.3.2 Design exprimental ................................................................ 46
4.4 Rsum ................................................................................................. 48
iv
CHAPITRE 5 : Mthodologie ................................................................................. 53
5.1 Cas l'tude ......................................................................................... 53 5.2 Mthodologie dtaille ... ........................................................................ 55
CHAPITRE 6 : Modle mathmatique ................................................................... 57
6.1 Variables et hypothses ...................................................................... 57 6.2 Fonction objective ............................................................................... 60 6.3 Contraintes ......................................................................................... 62
CHAPITRE 7 : Chane de valeur ........................................................................... 63
7.1 Diagramme de processus ................................................................... 63
7.2 Activits non-valeur ajoute ............................................................. 67
7.3 Problmes majeurs et causes ............................................................. 69
7.4 Matrice en T ........................................................................................ 70
7.4.1 Conception de la matrice en T ................................................... 71
7.4.2 Interprtation de la matrice en T ................................................ 73
7.5 Conclusion .......................................................................................... 76
CHAPITRE 8 : Design exprimental ................... ................................................... 77
8.1 Exprience .......................................................................................... 77 8.1.1 Choix des variables dpendantes ............................................ 77 8.1.2 Choix des variables indpendantes ......................................... 77 8.1.3 Choix des niveaux des variables ............................................. 78
8.2 Design ................................................................................................. 79 8.3 Analyse ... ............................................................................................ 80
8.3.1 Collecte de donnes ................................................................ 80 8.3.2 Tests statistiques ................................................ ..................... 80
8.4 Conditions du test ............................................................................... 80 8.5 Rsultats ............................................................................................. 82
8.5.1 Facteurs significatifs ... ............................................................. 82 8.5.2 Cot total ................................................................................. 83
8.6 Interprtation des rsultats .................................................................. 88 8.7 Conclusion .......................................................................................... 89
CHAPITRE 9 : Simulation globale ......................................................................... 90
9.1 Systmes l'tude .............................................................................. 90 9.1.1 Systme de tourne de vhicules ............................................ 90 9.1.2 Systme avec transports directs .. ............................................ 91 9.1.3 Systme avec entrept de distribution ..................................... 92
9.2 Cots .................................................................................................. 92 9.3 Facteurs .............................................................................................. 93 9.4 Design exprimental ...... ..................................................................... 93 9.5 Rsultats ............................................................................................. 95
9.5.1 Rsultats par fournisseur ......................................................... 95
v
9.5.2 Rsultats globaux .................................................................... 96 9.5.3 Rsultats des tests statistiques .............................................. .. 97
9.6 Interprtation ....................................................................................... 104 9.6.1 Interprtation des rsultats par fournisseur .............................. 104 9:6.2 Interprtation des rsultats globaux ......................................... 105
CHAPITRE 10 : Recommandations et conclusion gnrale .................................. 107
10.1 Recommandations .............................................................................. 107 10.1.1 Recommandations pour le donneur d'ordres ..... .... .. ................ 107 10.1.2 Recommandations pour les fournisseurs ................................. 108
10.2 Conclusion gnrale ........................................................................... 109
CONCLUSiON ..................................................................................... ........ .. ....... 111
RFRENCES ET BIBLIOGRAPHIE .................................................................... 114
ANNEXE A : Questionnaire aux fournisseurs ........................................................ 118
ANNEXE B : Plan et graphique linaire pour le design exprimental par
fournisseur ........................................................................................ 121
ANNEXE C : Exemple de feuille de calculs utilise pour la simulation ................... 123
ANNEXE D : Rsultats dtaills des expriences par fournisseur ....... ..... ............. 125
ANNEXE E : Programme SAS pour les cots totaux par fournisseur. .................... 130
ANNEXE F : Rsultats des tests de Newman-Keuls par fournisseur ..................... 135
ANNEXE G :Plan et graphique linaire pour le design exprimental global... ........ 144
ANNEXE H : Formules de calcul des cots pour la simulation globale ................... 147
ANNEXE 1: Exemple de feuille de calcul pour la simulation globale ..................... 152
ANNEXE J : Programme SAS pour les cots totaux par type de systme ............. 156
ANNEXE K : Rsultats dtaills par type de systme ............................................ 160
ANNEXE L : Rsultats des tests de Newman-Keuls pour le design global ............ 171
vi
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Catgories et auteurs selon Sarmiento & Nagi (2001) ....... 28
Tableau Il: Catgories et auteurs selon Thomas et Griffin (1996) ....... . 29
Tableau III : Catgories et auteurs selon Bhatnagnar, Chandra et
Goyal (1993) ....... ................................................................ 30
Tableau IV: Articles choisis pour l'tude du systme de production-
inventaire-distribution ................. ...................... .................. 31
Tableau V: Articles choisis pour l'tude du systme distribution-
inventaire ............................................................................ 31
Tableau VI: Modles pour un systme de production-distribution ......... 32
Tableau VII: Modles pour un systme de tourne de vhicules-
inventaire ............................................................................ 35
Tableau VIII : Paramtres du modle de Chandra et Fisher (1994) ......... 37
Tableau IX: Variables du modle de Chandra et Fisher (1994) ............. 38
Tableau X: Liste des hypothses pour le modle de Haq et al. ............ 40
Tableau XI: Variables et paramtres du modle de Haq et aL .............. 41
Tableau XII: lments du cot total ........................................................ 49
Tableau XIII: Contraintes ............................................ ~ ..... ....................... 52
Tableau XIV: Mthodologie du projet ....................................................... 56
Tableau XV: Dfinition des variables ....................................................... 58
Tableau XVI : Dfinition des paramtres .. ........ ........................................ . 58
Tableau XVII : Hypothses et contraintes ............................. ..................... 59
Tableau XVIII: Activits non-valeur ajoute et/ou problmes selon
l'tape du processus ........................................................... 67
Tableau XIX: Problmes principaux et causes relies ............................. 69
Tableau XX : Points retenir et commentaires relatifs la matrice en T. 73
Tableau XXI : Variables indpendantes pour design par fournisseur. ....... 78
vii
Tableau XXII: Liste des donnes utilises ................................................. 79
Tableau XXIII: Facteurs significatifs pour les divers cots tudis ............. 82
Tableau XXIV: Variables indpendantes pour le design global .................. 94
Tableau XXV : Systmes les plus et les moins dispendieux par test.. ........ 96
Tableau XXVI: Variables ayant un impact significatif sur le cot total
selon le type de systmes ......... ....... .................................. 104
Tableau XXVII: Recommandations pour le donneur d'ordres ...................... 107
Tableau XXVIII: Recommandations pour les fournisseurs ............................ 109
Figure 1 :
Figure 2 :
Figure 3 :
Figure 4:
Figure 5 :
Figure 6 :
Figure 7 :
Figure 8 :
Figure 9 :
Figure 10 :
viii
LISTE DES FIGURES
Type de chane logistique tudi ................................................. 3
Modle intgr d'une chane logistique agile (Christopher et
Towill, 2001 ) ................................................................................. 17
Reprsentation de la chane logistique selon Lambert et al ......... 21
Modle conceptuel de Lambert et al. ........................................... 22
Types de chanes logistiques selon Joseph L. Cavinato .............. 23
Modle de la chane logistique selon Poirier et Reiter ................. 24
Modle de la chane logistique selon Mentzer et al. .................... 25
Fonction objective et contraintes du modle de Chandra et
Fisher ........................................................................................... 38
Fonction objective et contraintes du modle de Haq et al.. ......... .42
Performance des heuristiques et mtaheuristiques de
tourne de vhicules contraintes de capacits et/ou
distances ...................................................................................... 44
Figure 11: Modle conceptuel du rseau de la Chaire Bombardier .............. 54
Figure 12: Tourne des vhicules ................................................................. 55
Figure 13: Fonction objective ........................................................................ 60
Figure 14: Contraintes ................................................................................... 62
Figure 15: Diagramme de processus ............................................................ 64
Figure 16: Matrice en T ................................................................................. 72
Figure 17: Anova cot total fournisseur 1 ...................................................... 84
Figure 18: Cot global en fonction des niveaux des facteurs significatifs
fournisseur 1 ................................................................................ 84
Figure 19: Anova cot total fournisseur 2 ...................................................... 85
Figure 20: Cot global en fonction des niveaux des facteurs significatifs
fournisseur 2 ................................................................................ 85
Figure 21: Anova cot total fournisseur 3 ...................................................... 86
Figure 22: Cot global en fonction des niveaux des facteurs significatifs
fournisseur 3 ................................................................................ 86
ix
Figure 23: Anova cot total fournisseur 4 ...................................................... 87
Figure 24: Cot global en fonction des niveaux des facteurs significatifs
fournisseur 4 ................................................................................ 87
Figure 25: Systme de tourne de vhicules ................................................ 91
Figure 26 : Systme avec transports directs ........... ....................................... 91
Figure 27: Systme avec entrept de distribution .................. .. ..................... 92
Figure 28: Rsultat Anova tourne de vhicules ........................................... 98
Figure 29: Cot total en fonction des niveaux des variables
significatives pour la tourne de vhicules ................................... 99
Figure 30 : Rsultat Anova transports directs ................................................ 100
Figure 31 : Cot total en fonction des niveaux des variables
significatives pour des transports directs ..................................... 101
Figure 32: Rsultat Anova entrept de distribution ....................................... 102
Figure 33 : Cot total en fonction des niveaux des variables
significatives pour entrept de distribution ............................ ....... 103
Figure 34: Exemple d'tude d'optimisation par modules et/ou rgions ......... 113
Introduction
Les exigences des clients tant devenues de plus en plus imprvisibles, le dfi de
comptitivit s'avre de plus en plus grand pour les entreprises: il faut stabiliser
ou augmenter ses parts de march et faire des profits acceptables dans un
environnement exigeant et alatoire. Pour ce faire, les entreprises doivent avoir
l'habilit de prosprer dans cet environnement et rpondre rapidement la
demande afin de satisfaire ses clients. C'est alors que l'on parle d' agilit .
Par ailleurs, cette rapidit rpondre aux besoins grandissants et varis des
clients dpendra de la rapidit de l'approvisionnement qui sera facilite par la
prsence de fournisseurs agiles.
Plus spcifiquement, les fournisseurs devront se munir d'oprations
synchronises avec leurs donneurs d'ordres. En effet, cette recherche se veut
une tude de la planification synchronise de la production et de la distribution de
fournisseurs vers un donneur d'ordres.
Plus prcisment, l'tude actuelle se situe au niveau de la chane
d'approvisionnement d'une grande entreprise donneur d'ordres. Les relations
entre certains fournisseurs de niveau 1 et un donneur d'ordres seront observes.
Ce systme sera appel systme de production-inventaire-distribution ou
PlO tout au long de ce rapport.
Les conditions du systme de cette partie de la chane logistique engendrent
souvent des problmes menant une augmentation des dlais et des inventaires
causant un accroissement des cots.
2
Le systme PlO et ses conditions d'opration seront donc analyses dans le but
de dterminer les pratiques de distribution adopter selon le contexte. Les
rsultats suivants sont donc attendus: liste des facteurs qualitatifs et quantitatifs
ayant un effet significatif et leur impact sur le cot global du produit et le
fonctionnement du rseau.
Pour valider le modle, l'tude d'un cas rel sera effectue. Le systme de
distribution d'abord observ sera une tourne de vhicules dcrite plus loin. Ce
systme est dj utilis par le donneur d'ordres impliqu dans l'tude. L'tude
actuelle verra donc comparer cette pratique avec deux autres alternatives et
recommander la meilleure faon de faire, selon les conditions du systme.
D'abord, une revue de la littrature actuellement disponible sur le sujet sera faite.
Par la suite, un modle mathmatique ayant comme objectif la minimisation des
cots pour une tourne de vhicules sera conu. Ensuite, dans le but d'analyser
les facteurs qualitatifs, une chane de valeur des oprations du systme PlO sera
tablie.
Pour effectuer une premire tude des facteurs quantitatifs affectant la tourne
de vhicules et dterminer les facteurs ayant un effet significatif sur le cot total
pour les fournisseurs, un design exprimental sera utilis. Par la suite, pour
comparer diverses pratiques, une simulation, accompagne d'un design
exprimental, permettront d'obtenir les stratgies adopter pour minimiser les
cots globaux. Finalement, il sera possible de voir comment l'optimisation de la
chane logistique peut aider les rseaux d'entreprises exploiter pleinement leur
agilit.
Le rapport actuel se divise donc comme suit: problmatique, revue des concepts
importants (incluant les termes, modles conceptuels et mathmatiques),
mthodologie, modle mathmatique, chane de valeur, design exprimental,
simulation, conclusion et recommandations.
1 .1 tat actuel
CHAPITRE 1 PROBLMATIQUE
Les chanes logistiques des grandes entreprises comprennent souvent plusieurs
niveaux et plusieurs entits par niveau. A cet effet, la figure 1 donne un aperu d'une chane logistique s'apparentant celle qui sera tudie. Le pointill donne
la partie tudie dans le cadre de cette recherche, comprenant uniquement les
fournisseurs de niveau 1 et un donneur d'ordres.
, 1 \ ,
,
Consommateurs
Distributeurs
-- -~=------~~----~~
Figure 1. Type de chane logistique tudi
, \ /
4
Les fournisseurs de niveau 1 sont en lien direct avec le donneur d'ordres. Il est
possible pour eux de fournir uniquement des composantes ou des sous-
assemblages. Le donneur d'ordres utilisera ces composantes ou sous-
assemblages pour faire l'assemblage final du produit pour ensuite le livrer aux
distributeurs (ou concessionnaires) qui les vendront aux consommateurs finaux.
Le systme particulirement tudi sera le systme de production-inventaire-
distribution (PlO) reliant le donneur d'ordres ses fournisseurs de niveau 1.
Principalement, les tapes du systme observes seront: lancement des
commandes chez le donneur d'ordres, arrive et traitement de la commande,
mise en route, production et inventaire des pices chez le fournisseur,
distribution vers le donneur d'ordres, inventaire et taux de consommation chez ce
dernier.
Actuellement, certains problmes surviennent au niveau des oprations dtailles
plus haut. Entre autres, le manque de synchronisation et d'intgration des
oprations mnent une augmentation des dlais et des inventaires. Par
consquent, les cots d'exploitation du systme se voient augments.
Du point de vue des fournisseurs, les problmes causs par ce manque de
synchronisation sont nombreux allant de l'augmentation des cots dus aux
difficults de planification l'augmentation des inventaires de produits finaux,
passant par l'augmentation de divers cots de gestion. Du ct du transport,
l'attente des camions, le transport par des camions peu chargs et les
modifications dans les cdules de transport augmentent les cots. Finalement,
pour le donneur d'ordres, les arrts de ligne dus aux retards de livraison, les
pertes en ventes et l'espace supplmentaire requis pour l'entreposage sont aussi
des problmes devant tre rsolus.
5
1.2 Rsultats viss
Afin d'analyser les problmes mentionns ci-haut, il est pertinent de faire l'tude
du systme PlO. Le premier rsultat voulu sera de connatre les facteurs
qualitatifs et quantitatifs qui affectent une pratique actuellement utilise par le
donneur d'ordres: la tourne de vhicules. Oans un deuxime temps, une
comparaison quantitative sera effectue, dans le but de voir si, selon le contexte,
d'autres pratiques de distribution seraient plus appropries. Les rsultats voulus
se rsument donc :
Liste des facteurs qualitatifs qui affectent l'efficacit d'une tourne de
vhicules.
Liste des facteurs quantitatifs qui affectent le cot d'exploitation du
systme PlO dans l'utilisation d'une tourne de vhicules.
Autres pratiques utiliser selon les conditions du systme PlO.
Effet de l'optimisation du systme PlO sur l'agilit du rseau.
1.3 Mthode utilise
Afin d'atteindre ces rsultats, certaines tapes devront tre effectues. La
premire tape, documente dans les chapitres 1 4, consiste en une recherche
bibliographique. Cette recherche servira d'abord comprendre les concepts
importants l'tude du systme PlO tels la logistique, la chane logistique et
l'agilit. Par la suite, les modles conceptuels serviront connatre les types de
chanes logistiques, de bien comprendre les interactions entre les niveaux de ces
chanes et de voir l'importance de ces liens au niveau organisationnel, mais
surtout au niveau oprationnel. Ensuite, les modles mathmatiques de systmes
PlO serviront connatre les facteurs dj utiliss par d'autres auteurs pour
cerner les contraintes et la fonction objective.
6
Une mthodologie pourra alors tre tablie. Cette mthodologie comportera 3
volets:
tude du systme actuel de tourne de vhicules (qualitative et
quantitative ).
Comparaison avec deux autres types de systmes (quantitative)
Recommandations pour optimiser le systme, rduire les cots du produit
et augmenter la flexibilit et l'agilit du rseau.
L'tude du systme actuel et la comparaison avec d'autres systmes seront
effectus l'aide de designs exprimentaux et de simulations dterministes. Les
donnes utilises seront recueillies chez quatre fournisseurs d'une grande
entreprise donneur d'ordres qui utilise actuellement une tourne de vhicules.
2.1 Logistique
CHAPITRE 2
CONCEPTS IMPORTANTS
Puisque la logistique est un terme cl de cet ouvrage, il importe de la dfinir et de
voir son interaction avec les autres concepts. D'abord, Baglin et al. (2001)
soulignent que la chane logistique est apparue suite l'volution de la logistique.
En effet, la logistique a vu le jour il y a plusieurs annes dans le domaine militaire
comme tant la partie de l'art militaire qui regroupe les activits cohrentes
permettant aux armes en campagne de vivre, se dplacer et combattre dans de
meilleures conditions d'efficacit. Par la suite, les armes changrent la
dfinition par le domaine concern par tous les problmes relatifs au
ravitaillement de toutes natures, leur acheminement (ainsi qu'aux
communications) ainsi qu' leur distribution par l'intermdiaire de bases de transit
et d'oprations .
C'est donc seulement en 1977 que James L. Heskett, professeur Harvard,
donna la premire dfinition civile s'appliquant aux entreprises: ensemble des
activits qui matrisent les flux de produits et coordonne les ressources, en
ralisant un niveau de service donn, au moindre cot. Cette dfinition a
ensuite volu pour inclure la circulation de l'information et donner des prcisions
sur l'origine et la destination des flux. D'ailleurs, le CLM (Council of Logistics
Management) dfinit la logistique comme la partie de la chane logistique qui
planifie, implante et contrle de faon efficace les flux et le stockage des biens et
services et l'information d'un point d'origine un point de consommation dans le
but de se conformer aux besoins des clients .
8
D'un autre ct, d'aprs Ballou (1992), la logistique est l'essence de l'change et
elle contribue amliorer la qualit de vie. En effet, la logistique fait le pont entre
la production et le march, souvent loigns en temps et en distance. D'ailleurs, il
souligne que le premier livre suggrant les bnfices de la gestion de la logistique
est apparu en 1961. Il qualifie aussi la dfinition du CLM comme tant bonne
deux exceptions prs: elle donne l'impression que la logistique concerne
uniquement le flux de matriel physique; elle implique que le logisticien est
concern uniquement par le flux de biens de et vers son entreprise. Donc, Ballou
redfinit la mission de la logistique comme tant de recevoir les bons biens ou
services la bonne place, au bon moment et dans les conditions dsires tout en
ayant la meilleure contribution pour l'entreprise .
2.2 Chane logistique
Comme mentionn plus tt, la chane logistique provient de l'volution de la
logistique. En fait, elle intgre la gestion encore plus en amont et en aval de
l'entreprise pour ainsi couvrir l'ensemble des flux physiques, d'information et
financiers des clients des clients jusqu'aux fournisseurs des fournisseurs (Baglin
et al.2001 ).
Aussi, les concepts relis la gestion de la chane logistique sont apparus suite
l'volution des pratiques de gestion. En effet, dans les annes 1950-1960, les
entreprises visaient une production de masse afin de rduire le cot unitaire de
leurs produits. Un peu plus tard, dans les annes 1970, elles commencrent
raliser l'impact ngatif que pouvaient avoir de telles pratiques sur les en-cours,
la qualit et les dlais de livraison. C'est ce moment que de nouveaux concepts
de gestion tel le MRP Il (Manufacturing Ressource Planning) ont commenc
tre utiliss. Par contre, de plus en plus, les clients demandrent des produits
moindre cot, de bonne qualit, avec une fiabilit leve et un design flexible. A ce moment, les entreprises ralisrent l'importance de grer non seulement leurs
propres oprations, mais aussi celles de la chane logistique qui leur tait relie.
9
Le concept de ({ supply chain management}) est donc apparu pour la premire
fois en 1982 (Oliver & Webber 1982 dans Cooper et al. 1997). Par contre, les
principes fondamentaux sur lesquels le ({ supply chain management}) tient sont
apparus dans les annes 1960. A l'poque o le terme fut apport, la chane logistique tait limite par le flux de biens allant du fournisseur la production
puis vers la chane de distribution et les clients. D'ailleurs, ses dbuts, le terme
mettait l'accent sur la rduction de l'inventaire et, plusieurs reprises, la gestion
de la chane logistique a t confondue et interprte comme tant de la
logistique tendue aux liens inter-organisationnels (Cooper et AI. 1997).
Par la suite, Stevens (1989) (dans Towill1996) tendra ces limites pour inclure la
source en allant jusqu'au point de consommation. La dfinition qui en rsulta est,
d'aprs Cooper et al.(1997), la plus accepte dans la littrature et se lit comme
suit:
Un systme dont les parties constituantes incluent les fournisseurs de matriel,
les installations de production, les services de distribution et les clients relis
ensemble via le flux aval de matriel et le flux rtroactif d'information (dans Towill
1996).
Scott et Westbrook (1991) et New & Payne (1995) ajoutent cette dfinition la
considration de la chane logistique comme tant une entit ({ virtuelle}) unifie
ce qui donne la dfinition suivante: Chane liant chaque lment du processus
manufacturier et d'approvisionnement du matriel brut aux utilisateurs finaux, qui
traite chaque entreprise dans la chane comme une entit virtuelle unifie(dans
Tan 2002).
Une autre formulation est utilise par le ({ Global supply chain forum}) (1993) :
Intgration des processus d'affaires cls de l'utilisateur final aux fournisseurs de
matires premires qui fournissent des produits, services et informations qui
10
ajoutent de la valeur pour les clients ou les autres parties intresses (dans
Lambert 2001).
Mentzer et al. (2001), de leur ct, quantifient le nombre de firmes tant
impliques dans une chane logistique et prfrent utiliser la dfinition suivante:
Groupe d'au moins trois entits directement impliques dans les flux amont et
aval de produits, services, des moyens financiers et/ou informations qui vont
d'une source jusqu' un client.
Confusions et similitudes dans la littrature
Puisque la littrature est abondante au sujet de la chane logistique, plusieurs
confusions ont fait surface. Entre autres, le terme ({ logistique est souvent utilis
tort pour dcrire la chane logistique. Comme dj mentionn, la logistique se
distingue de la chane logistique et elle consiste en une partie de la chane
logistique. prcisment, la chane logistique ne consiste pas en une chane
incluant des entits ayant des relations une une, mais plutt en un rseau de
relations avec plusieurs entreprises, ce qui la distingue de la logistique (Lambert
2001 ).
De plus, une autre distinction doit tre faite entre la chane logistique et la
gestion de la chane logistique (Mentzer et al. 2001). En effet, une chane
logistique peut exister, mais peut ne pas tre gre. C'est dire que, par
exemple, deux entreprises peuvent tre lies dans une chane logistique, mais
que ces liens peuvent ne pas tre grs. D'un autre ct, la gestion de cette
chane est la manifestation concrte d'une orientation chane logistique chez les
fournisseurs et clients. En effet, cette orientation est ncessaire et consiste en la
reconnaissance par l'entreprise des implications systmiques et stratgiques des
activits tactiques lies la gestion des diffrents flux l'intrieur de la chane.
Dans un autre ordre d'ides, Cooper et al.(1997) distinguent des similitudes entre
les dfinitions de la chane logistique dans la littrature. Les voici:
11
~ La chane logistique volue travers plusieurs stades augmentant ainsi
l'intgration et la coordination intra- et inter-organisationnelle et s'tend de
la source initiale au client ultime.
~ La chane logistique implique, potentiellement, plusieurs organisations
indpendantes.
~ La chane logistique inclut le flux bidirectionnel de produits et
d'informations ainsi que les activits de gestion et d'oprations y tant
associes.
~ La chane logistique cherche remplir les objectifs suivants: procurer de
la valeur ajoute pour le client avec une utilisation approprie des
ressources et construire des avantages comptitifs pour la chane.
Performance de la chane logistique
La performance de la chane logistique est aussi un sujet considrer. D'ailleurs,
Beamon(1999) prsente des mthodes quantitatives pour connatre les
performances d'une chane logistique en suggrant 4 catgories de mesure de
performance: cot, cot et temps d'activit, cot et satisfaction du client et
satisfaction du client et flexibilit.
Cependant, Tan et al. (1998) (dans Tan 2002) considrent la qualit globale du
produit, la position comptitive et le niveau du service la clientle comme
critres cls de mesure de la performance.
Finalement, D.R. Towill(1996) propose une faon simple de mesurer la
performance globale du produit, cette dfinition tant axe sur le client:
PERFORMANCE=[ Qualit x service ] Cot _total x temps_cycle
12
2.3 Agilit
Au dbut des annes 1980, les entreprises visaient une plus grande flexibilit,
une limination des gaspillages et une rduction des temps de cycle. C'est ce
moment que les principes de la production valeur ajoute furent utiliss
(Sheridan 1993 dans Sanchez, Nagi 2001). Dans les annes 90, les clients
demandrent un produit de plus en plus spcifique leurs besoins en un temps
trs court et ce, des cots identiques ceux de la production de masse. Les
entreprises furent donc confrontes rpondre rapidement cet environnement
volatile. C'est ce moment que le concept de l'agilit est apparu (Sheridan 1993,
Struebing 1995, Richards 1996, Nagel & Dove 1991 dans Sanchez & Nagi 2001).
Selon Sanchez & Nagi (2001), pour plusieurs, la diffrence entre l'agilit et la
production valeur ajoute est difficile percevoir. La distinction est que l'agilit
est une rponse la complexit apporte par un environnement imprvisible.
Une entreprise agile a donc la flexibilit ncessaire pour adopter les pratiques qui
favorisent une plus grande comptitivit.
La recherche actuelle sur l'agilit se divise en neuf catgories majeures:
conception du produit et du systme manufacturier, planification des processus,
planification et contrle de la production, localisation et conception des
installations, systme de stockage et manutention, systme d'information, chane
logistique, facteur humain et pratiques et processus d'affaire. (Sanchez & Nagi
2001)
Mason-Jones et al. (2000) parlent aussi d'une distinction faire entre la
production valeur ajoute (PVA ou Iean manufacturing) et l'agilit. Ils
considrent que l'agilit signifie l'utilisation des connaissances du march et une
corporation virtuelle dans un environnement o la demande est volatile. La PVA,
de son ct, constitue une approche pour liminer les gaspillages pour assurer
une planification nivele. Les auteurs proposent d'ailleurs une combinaison des
deux approches incluant un point de dcouplage qui correspond l'arrive de la
13
commande du client. Ce point de dcouplage correspondant au moment o
l'entreprise passe du mode PVA au mode agilit. Ils nomment cette approche le
leagile supply .
D'un autre ct, Chester (1996) utilise la dfinition fournie par Lengyel (1994) :
Habilit d'une entreprise de prosprer dans un environnement comptitif de
changements continuels et imprvisibles et de rpondre rapidement au march
contrl par la valorisation du client.
Upton (1995) compare l'agilit et la flexibilit dfinissant ainsi la flexibilit comme
tant l'aptitude produire diffrents produits sur une mme ligne et l'agilit
comme tant la rapidit effectuer ces changements (Chester 1996). Il souligne
aussi que l'automatisation, souvent utilise par les entreprises pour devenir plus
flexibles, devient moins approprie pour l'atteinte de l'agilit. Finalement, il
claircit les concepts d'entreprise virtuelle versus l'agilit en voquant que
certains thoriciens affirment qu'aller vers l'entreprise virtuelle c'est devenir agile
et que l'entreprise virtuelle est une technique modulaire qu'une compagnie doit
utiliser pour augmenter son agilit.
Finalement, Gunasken et Yusuf (2002) diffrencient aussi l'agilit et la PVA. Ils
ajoutent alors la flexibilit et la ractivit aux demandes des clients l'agilit, la
PVA tant plutt l'limination des gaspillages.
Ils soulignent aussi que l'agilit doit inclure la qualit des produits et des services
et la rapidit de la rponse aux nouvelles opportunits de march. D'aprs eux,
toutes les dfinitions de l'agilit incluent les concepts de flexibilit, de ractivit,
d'entreprise virtuelle et de technologies de l'information. Ainsi, ils incluent les
aspects suivants: march, planification stratgique, main-d'uvre et
technologies flexibles.
14
En bref, les auteurs semblent s'entendre sur le fait que le concept de l'agilit doit
inclure l'aspect de l'imprvisibilit ou de la volatilit et l'adaptation ce
phnomne.
Finalement, l'agilit permettra aux entreprises d'offrir une panoplie de
configurations de produits, au mme cot que la production de masse; c'est ce
qu'on appellera la production mixte.
2.4 Rseaux d'entreprises
Seule l'ouverture garantit la vie: l'ouverture sur le march, l'ouverture sur les
partenaires, l'ouverture sur la socit Herv Sriex, Le big bang des
organisations (cit dans Poulin et al. 1994).
En effet, toute entreprise gagne voluer d'une entreprise chteau une
entreprise rseau. Contrairement l'entreprise traditionnelle (de type chteau),
l'entreprise rseau se concentre sur quelques activits qu'elle matrise mieux.
Elle se forge donc des relations de coopration avec ses concurrents, elle cre
des partenariats avec des clients pour la conception, elle amliore ses processus
de fabrication avec ses fournisseurs, elle confie d'autres entreprises certaines
de ses activits et elle mise sur ses relations stratgiques pour faire sa marque
(Poulin et aI.1994).
En fait, l'entreprise rseau donne droit, entre autres, quatre grands avantages:
l'conomie d'chelle, l'conomie de complexit, l'conomie de temps et
l'conomie de flexibilit. Le rseau tant dfini par un ensemble de nuds et de
liens entre ces nuds, dix types de rseaux existent. Poulin et al. (1994) les
classifient en fonction des nuds. Ils proposent d'ailleurs des moyens de
structurer, de grer et de faire un auto diagnostic de l'entreprise et de son rseau.
15
D'aprs Nassimbeni (1998), le terme rseau d'entreprises peut aussi rfrer
une vaste tendue de liens inter-organisationnels. Trois caractristiques de base
constituent un rseau:
~ Le rseau est constitu de plus de deux entreprises autonomes
~ La structure lgale utilise habituellement pour la gestion des changes
est un contrat de relations
~ Entre les parties, des formes dynamiques de communication et de
coordination sont tablies pour adapter et synchroniser les activits de
chaque nud avec le systme.
Trois types de rseau existent:
~ Rseaux d'approvisionnement: la liaison est au niveau oprationnel et
inclut la sous-traitance et la chane de production.
~ Contrats et entreprises conjointes: une seule fonction de chaque
entreprise est lie.
~ Systmes industriels rgionaux: la liaison est au niveau technique-
production.
D'un autre ct, D.R. Towill (1996) souligne que ds qu'une entreprise fait partie
de plusieurs chanes logistiques en mme temps, il faut parler de rseautage.
En dernier lieu, la dfinition d'un rseau d'entreprises selon Blanger (1999) est
la suivante:
Groupe d'au moins trois dirigeants d'entreprise qui cooprent ou partagent des
ressources afin de raliser un projet en commun ou d'amliorer leur comptitivit.
En conclusion, il importe de souligner que malgr les diffrentes dfinitions vues,
les auteurs semblent s'entendre sur le fait que les rseaux d'entreprises sont
bnfiques et ncessitent des entreprises tant prtes partager.
16
2.5 L'agilit dans la chane logistique et les rseaux d'entreprises
La gestion de la chane logistique dans le march actuel engendre la rapidit
rpondre aux demandes des clients. De ce fait, le concept de l'agilit trouve sa
place dans la chane logistique. Par contre, peu d'articles dcrivent concrtement
comment mesurer l'agilit dans la chane logistique. Cependant, certains auteurs
se sont lancs dans cet axe.
Par exemple, Van Hoek et al. (2001) relient explicitement l'agilit la chane
logistique. Leur recherche consiste en un audit pour mesurer l'agilit dans la
chane logistique. Ils tablissent ainsi la diffrence entre le mode traditionnel et
agile ainsi que l'impact de ces concepts sur la chane logistique.
Ils considrent donc que la chane logistique est un secteur o l'agilit peut tre
ralise. De plus, un cadre est tabli incluant les points suivants: intgration au
rseau, sensibilit aux consommateurs, intgration virtuelle et intgration des
processus. Finalement, ils suggrent d'inclure leur audit des mesures relies au
service et terminent en donnant des approches agiles introduire dans la chane
logistique.
D'un autre ct, Christopher et Towill (2001) dmontrent les diffrentes faons de
combiner l'agilit et la production valeur ajoute pour amener la chane
logistique devenir comptitive dans un environnement volatile et proccup par
les cots. Ils dbutent leur recherche avec une diffrenciation des deux concepts
et parlent de la faon de les combiner. Ils continuent avec les stratgies utiliser
et terminent avec la prsentation de leur modle intgr pour une chane
logistique agile, prsent la figure 2. Ce modle comprend trois niveaux et
voque la faon dont les auteurs voient une chane logistique agile.
Les concepts peuvent aussi tre vus d'un autre axe. Comment la chane
logistique aide-t-elle atteindre l'agilit? En ce sens, D.R.Towill (1996) fait une
relation entre la rduction du temps de cycle et la rduction de l'effet ngatif d'une
17
demande incertaine. En effet, ce lien se trouve en ce sens qu'en rduisant le
temps de cycle, la confiance en les prvisions augmente cause de la rduction
de l'horizon sur lequel elle se base. Donc, plus la chane logistique aura un temps
de cycle bas, plus on pourra atteindre l'agilit dans la chane, comme il le
mentionnait dans sa formule dans la mesure de l'agilit du rseau (voir section
2.2).
Impact de l'agilit de la production
Niveau 2: Programmes
Niveau 3:
actions
~_~ -
18
Toujours aux tats-Unis, on dfinit la PME comme tant une entreprise de moins
de 500 employs (National Research Council 2000).
Tremblay (1999) dfinit plutt la PME manufacturire comme tant une entreprise
de moins de 200 employs dont l'activit est la fabrication. En 1996, 9453 PME
manufacturires taient tablies au Qubec (89,2% des tablissements du
Qubec) et elles employaient, en 1996, 46,1% (160 783 sur 348 472) du
personnel de production (Tremblay, 1999).
La PME peut se vanter d'avoir certaines capacits dont les grandes entreprises
ne peuvent bnficier tels que l'agilit rpondre aux changements, l'efficacit
accrue due une bureaucratie moindre, le comportement d'initiateur et
d'entrepreneur de la main-d'uvre, l'accs des proprits technologiques
spcialises, des temps de mise en march plus courts, un cot de la main-
d'uvre plus bas et des contrats moins restrictifs avec celle-ci, une focalisation
sur le client et un service la clientle facilit (National Research Council 2000).
2.7 La PME dans la chane logistique agile
Dans les annes 2000, il faudra s'attendre une comptitivit se dfinissant non
seulement par la comptitivit entre entreprises, mais aussi, et surtout, entre les
chanes d'approvisionnement. Le succs d'une entreprise dpendra donc des
habilets qu'elle possdera intgrer le rseau duquel . elle fait partie (Lambert
2001). Pour la PME, cette intgration est des plus importante pour garder une
place dans le rseau lui permettant ainsi de profiter de la place comptitive du
rseau.
Le rseautage a donc pour but d'amliorer la comptitivit non seulement de la
grande entreprise, mais de toutes les entreprises de son rseau.
Pour ce faire, il importe de comprendre ce qu'est l'intgration logistique. En fait,
elle consiste en la reconnaissance des interdpendances entre les diffrentes
19
composantes de la chane logistique et ensuite mettre en place les mcanismes
permettant la fluidit physique et informationnelle, la prcision des informations et
la mise en opration des dcisions (Glinas et Bigras 2000).
De plus, cette nouvelle tendance apporte un intrt grandissant pour la sous-
traitance incluant ainsi les fournisseurs comme partenaires stratgiques. Les
fournisseurs tant souvent des PME, elles devront voir s'introduire dans des
chanes logistiques. D'autre part, la PME devra fournir une prestation de biens et
de services comptitifs, flexibles, synchroniss et moindre cot pour intgrer
efficacement la chane logistique et ainsi demeurer comptitive.
Cependant, pour s'intgrer ces chanes logistiques, les PME doivent s'adapter
en liminant ou en dtournant les contraintes, en obtenant la capacit de
satisfaire les besoins insatisfaits et en utilisant les ressources d'une manire
efficace et rapide (National Research Council 2000). La PME doit aussi remplir
certaines exigences pour pouvoir s'intgrer dans une chane logistique.
Elle devra:
~ Offrir des prix comptitifs
~ Fournir des produits de qualit
~ Donner un service de qualit
~ Livrer dans des dlais rapides
~ Se doter de technologies de pointe
~ S'entourer de partenaires stratgiques
~ Grer l'information et ses comptences efficacement (National Research
Council 2000).
D'un autre point de vue, Blanger (1999) souligne que pour la petite entreprise, le
rseau permet de conserver ses principaux atouts telles que la souplesse
individuelle et sa capacit d'innovation tout en lui donnant une plus grande marge
de manuvre.
20
En dernier lieu, il importe de faire allusion l'intgration de la PME non
seulement la chane logistique, mais la chane logistique agile . En effet,
comme mentionn antrieurement, une chane logistique agile comprend
l'intgration des entreprises au rseau (Van Hoek et al. 2001). La PME devra
donc tre gre efficacement dans un environnement imprvisible et en continuel
changment.
3.1 Modle de Lambert
CHAPITRE 3
MODLES CONCEPTUELS
Lambert et al. propose une illustration de la chane logistique telle que prsente
la figure 3 (Lambert, 2001). Cette illustration se veut une structure simple de la
chane logistique incluant le flux d'information et de produits. On peut aussi y voir
les processus cls d'affaires pntrant les silos fonctionnels l'intrieur de la
compagnie et travers la chane logistique.
c:::::::: Flux d'information
Foumisseur Fournisseur Consommateur niveau 2 niveau 1 Manufacturier Client fin~1
Source: Douglas M.Lambert .. Martha C.Cooper et Janus D.Pagh, Supply Chain Management: implementation Issues and research opportunities . The international Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2 (1998), p.2.
Figure 3. Reprsentation de la chane logistique selon Lambert et al. (1998)
22
Par la suite, Lambert propose un modle conceptuel mettant l'accent sur la
nature inter relie de la chane logistique. Ce modle consiste en trois lments
inter relis:
~ La structure du rseau: firmes membres et liens entre les firmes
~ Les processus d'affaires: activits qui produisent un extrant de valeur pour
le client
~ Les composantes de la gestion de la chane logistique: variables de
management par lesquels les processus d'affaires sont intgrs et grs
travers la chane logistique.
Ce modle est illustr la figure 4.
Cadre de gestion de la chane logistique:
lments et dcisions cls
Processus d'affaire de la chane d'approvisionnement
Composantes de gestion de la chane d'approvisionnement
3) Quel niveau d'intgration et de gestion devrait tre appliqu pour chaque lien du processus?
2) Quels processus doivent tre lis avec chacun de ces membres de la chane logistique?
1) Quels sont les membres cls de la chane avec lesquels ont doit lier le processus?
Source: Douglas M.Lambert" Martha C.Cooper et Janus D.Pagh, Supply Chain Management: implementation Issues and research opportunities . The international Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2 (1998), p.2.
Figure 4. Modle conceptuel de Lambert et al. (1998)
23
3.2 tude de Cavinato
Rcemment, en mai 2002, Joseph L. Cavinato prsentait une tude, chelonne
sur deux ans, effectue avec 63 entreprises en Amrique du Nord, en Europe et
en Asie. Il rapporte 16 types de chanes logistiques allant de l'absence de chane
logistique aux formes les plus sophistiques. La classification de ces diffrents
modles s'est effectue sur deux axes: la complexit et l'impact sur
l'entreprise(du traditionnel au plus comptitif et profitable). La figure 5 prsente
cette classification. Il conclut en soulignant que certains types de chanes, les
modles 11 16, peuvent apporter des avantages financiers et comptitifs plus
levs.
Haut 3.Chaine qui attache la
compagnie par le bas S.Chanes 16.Rseaux
Conforme au synergiques d'infonnatlon systme limination des Comptitivit dans
coOts en double l'infonnation et gain en
pouvoir d'achat 7.Cycle argent i5.Chaine de valeur
encaisser Recherche Acclre et d'innovation pannlles
retient le flux iD.Chaine partenaires d'argent logistique allonge i4.1nnovation
:$ Efficacit des Pousse des 'x Foumisseurs aux opportunits de Q) croissance c.. 6.Chaine de projet clients E logistique i3.Acclratlon au 0
c..> Cration et livraison en march
2.Ne sais pas 9.Chainede Lancement de produit
Lesfinnes situation de projets demande eVou service
logistiques s'en 5.Mlcro-Chaine Alimenter les clients avec des i2.1ntgration de occupent Balance les achats, le mthodes l'approvisionnement
. matriel, la production efficaces pour Modlisation et gestion
et la distribution eux des liens foumisseurs-compagnie
i.Aucune 4.Nano-chaine ii.Domlnance et Les fonctions L'efficacit nouni! la blocage du march
courantes sont Garde les autres en BaSSE correctes ainsi
production, systme dehors du march
interne
Traditionnel Impact sur les affaires Avantage comptitif/
Source: Joseph L. Cavinato profits
Figure 5. Types de chanes logistiques selon Joseph L.Cavinato
24
3.3 Modle quatre dimensions de Poirier & Reiter
De leur ct, Poirier et Reiter utilisent un modle quatre dimensions pour
expliquer comment un systme global en rseau peut tre construit et optimis.
Le modle est prsent la figure 6 et il inclut les fournisseurs, les fabricants, les
distributeurs et les dtaillants. Un point souligner est que l'information qui y
circule provient des points de vente qui enregistrent des achats rels, des
prvisions et des informations sur les promotions.
-1
!
111 1: 111 o
SI9Ck
t "
0 f\\(tt~ ~ ! t
i: :-
Figure 6. Modle de la chane logistique selon Poirier & Reiter
3.4 Modle de Mentzer et al.
Mentzer et al.(2001), de leur ct, dfinissent un modle de gestion de la chane
logistique tel qu'illustr la figure 7. Ce modle illustre les points suivants:
~ Flux logistiques lis aux produits, services, information, ressources
financires, demandes et prvisions.
~ Coordination inter fonctionnelle permettant de grer et de piloter les flux
d'un fournisseur un autre jusqu'au client.
~ Coordination interentreprises permettant d'effectuer des transferts
fonctionnels dans la chane logistique.
~ Relation avec les clients: satisfaction du client, cration de la valeur,
rentabilit, avantage concurrentiel.
25
~ Importance de l'environnement gnral pour dterminer comment les
phnomnes varient.
la chaine logistique
l'environnement gnral
Coordination interentreprises ITran.tert {OOChOnnal, plestal2t85 do SlIrvices Indpendants, gestion dei relations. structures)
Mark.eting ........... Vnts .......... ...... Riiiiihid6vipiiffln ___Prbvisio_ .. _ ......... . ~ ... -.' .... ~~ ...... ~_ .. .... ......... ....... _ ................................................................ ..
Produ~tion ........................ -................................. _ .. ~_ . .. ......... "' .... .. .... -.......... .............. "' .. .. Acflat ................ ........... (;gistiii ......... .
Aux logistiques
Produits ~
j Services' Satjsfal~tiorJ , , duc lent j ) Valeur/Rentabilit/ , h\furllllllOnl Aval1!8gu
Concutfel1el
.1 RessourtllS" , finarttires '
Ceordinllion iall11fOllCOlll8Ue {Confiance, EngagamJIIl, Risquo, Dpendance, ComllOl'll!mentsl :::::::::::::::::::~~y~:~~~~~~~~~~~~~~:::~:~:::::~:::::::
Anance 4 Demande L!:::=:==:==='="=" ="'="="'="=":::"'=" =" ="':::'s:;::f=vf=::;:-=lf;=n=== ='==_='==:;;;:==~ P('Jisions ~
Foumls,seur ~ Foumissaur ~ Entreprise ~ Client ~ elia.nt du loumlssBur de convergence du chent
Figure 7. Modle de la chane logistique selon Mentzer et al.
3.5 Conclusions
A ce stade de la revue de littrature, il importe de rappeler la place de cette recherche dans les modles vus prcdemment. D'abord, la recherche portera
sur l'optimisation des flux de matires entre les fournisseurs et le donneur
d'ordres. Par exemple, dans le modle de Lambert, le travail s'effectuera dans la
gestion du flux manufacturier. Dans le modle de Poirier et Reiter, l'tude actuelle
se trouve entre les fournisseurs et les fabricants, au niveau des commandes et
produits et de l'influence sur les stocks. Dans le modle de Mentzer et aL, le
travail se situe plutt dans le cadre de la coordination interentreprises. Afin
d'optimiser ces parties de la chane logistique, il importera donc de modliser
l'tape de production chez le fournisseur avec la distribution et la production du
donneur d'ordres.
CHAPITRE 4
MODLES DE SYSTMES DE PRODUCTION-DISTRIBUTION
Comme mentionn plus tt, le but de cette recherche est d'tudier les dlais,
inventaires et cots du systme de production-distribution reliant les fournisseurs
de niveau 1 au donneur d'ordres. Pour ce faire, une modlisation mathmatique
du systme sera tablie. Entre autres, le systme modlis consistera en la
production des fournisseurs (ou producteurs) synchronise avec une tourne des
vhicules pour livrer au donneur d'ordres. Le systme tudier sera dtaill au
chapitre 5.
Pour dbuter, une explication sommaire des problmes de type tourne de
vhicules sera faite. Ensuite, une explication dtaille des modles de
production-distribution sera donne pour poursuivre avec les techniques de
rsolution pouvant tre utilises pour ces modles. Finalement, un rsum des
cots, variables et contraintes sera fourni pour aider la conception du modle.
4.1 Tourne de vhicules (ou vehicle routing )
La littrature sur les tournes de vhicules concerne surtout la distribution de
biens ou de services par un seul fournisseur ou un centre de distribution vers
plusieurs clients. Par contre, la cueillette de biens chez diffrents fournisseurs
pour revenir au point de dpart s'illustre et se rsout bien avec les mmes
techniques, mme si elle est rarement dtaille dans la littrature.
Dans leur volume, Toth et Vigo (2001) donnent un aperu des techniques
utilises pour les types de problmes les plus rpandus. En voici un aperu:
~ Tourne des vhicules avec contraintes de capacit et/ou distances
~ Tourne des vhicules avec fentres de temps
27
~ Tourne des vhicules avec retours
~ Tourne des vhicules avec collectes et livraisons
Les objectifs des problmes de tourne de vhicules sont souvent les suivants:
~ Baisse du cot global de transport
~ Baisse du nombre de vhicules
~ quilibrage des routes, du temps de transport et des charges
~ Baisse des pnalits
~ Combinaison de ces objectifs
Ils soulignent, entre autres, les donnes possder sur les clients ainsi que sur
les vhicules pour rsoudre ce type de problme.
Clients:
~ Leur emplacement
La quantit qu'ils demandent
Pour quand la quantit est requise (s'il ya lieu)
~ Le temps requis pour se rendre chez chaque client
~ Les vhicules pouvant tre utiliss pour chaque client
~ Les pnalits si le service est partiel
Vhicules:
~ Emplacement de l'entrept principal (ou point de commande) qui
correspond au point de dpart et d'arrive
~ Capacit des vhicules (poids, volume, nombre de palettes, etc.)
~ Type de contenants
~ Priodes du jour auxquelles ils peuvent oprer (s'il ya lieu)
~ Dispositifs disponibles pour charger-dcharger et temps ncessaire
~ Graphique des routes
~ Cots (distances- temps-routes)
28
4.2 Systme de production-distribution
Afin de bien cerner la documentation disponible sur les systmes de production-
distribution, trois articles de revue ont t analyss afin de choisir les modles
appropris.
4.2.1 Revues de littrature
4.2.1.1 Sarmiento et Nagi
D'abord, Sarmiento et Nagi(1999) classifient les modles de production-
distribution en fonction du type de dcision prendre et du nombre de
localisations par chelon. Ils les diffrencient aussi selon que le mode de
transport est rgulier ou acclr. Le tableau 1 donne les catgories qui seront
utiles pour la recherche actuelle et les auteurs cits par Sarmiento et Nagi pour
ces catgories.
Tableau 1
Catgories et auteurs selon Sarmiento & Nagi (2001)
Catgorie Production-inventaire- Inventaire-tourne Distribution-inventaire distribution-inventaire des vhicules
Auteurs Haq et al. (1991) Bell et al.(1983) Federgruen et .Chandra & Fisher Golden et al.(1984) Zipkin (1984)
(1994) Trudeau et Federgruen et Benjamin(1989) Dror(1992) al.(1986) Blumenfeld et Dror et Ball( 1987) Burns et al.(1985)
al.(1985) Dror et Levy(1986) .Anilyet .Chien(1993) .Chien et al.(1989) Federgruen(1990) .Ishii et al.(1988) Larson(1988) Viswanathan et
Dror(1983) Mathur(1997)
Dror et al.(1986) Speranza et .Assad et al.(1982) Ukovich (1994)
Ball(1988) Blumenfeld et al.(1985)
.Yano et Gerchak(1989)
29
4.2.1.2 Thomas et Griffin
De leur ct, Thomas et Griffin (1996) recensent les articles selon le stade auquel
ils appartiennent dans la chane. Ils viseront alors de rpertorier la taille des lots,
le choix du mode de transport et le choix de la quantit produire pour chaque
article. Deux catgories de leur recension sont pertinentes pour la recherche
actuelle. Les deux catgories choisies et les auteurs relis sont disponibles au
tableau Il.
Tableau Il
Catgories et auteurs selon Thomas et Griffin(1996)
Catgorie Coordination Coordination production-distribution inventaire- distribution
Auteurs Williams (1981) Clark & Scarf (1960) .Ishii, Takahashi & Muramatsu Muckanstadt & Thomas (1980)
(1988) Erkip, Haussman & Nahmias Haq, Vrat & Kanda (1991) (1990) Pyke & Cohen (1993, 1994) Svornos & Zipkin .Chien (1993) Rogers & Tsubakitani (1991) Chandra & Fisher (1994) Ernst & Pyke (1993)
Muckstadt & Roundy (1993) .Van Eijs(1994)
4.2.1.3 Bhatnagnar, Chandra et Goyal
Finalement, Bhatnagnar, Chandra et Goyal (1993) classifient et rpertorient les
diffrents crits selon les tentatives de coordination des diffrentes oprations
des entreprises. Le tableau III donne la classification et les auteurs pour les deux
catgories concernes et rpertories par ces auteurs.
30
Tableau III :
Catgories et auteurs selon Bhatnagar, Chandra et Goyal(1993)
Catgorie Planification de la production et Planification de l'inventaire et de de la distribution la distribution
Auteurs King et Love (1980) Federgruen et Zipkin (1984) Williams (1981) Burns et al. 91985) Blumenfeld et al. (1987) Dror et Bali (1987) .Ishii, Takahashi et Muramatsu Chandra (1990)
(1988) .Anilyet Federgruen (1990) Chandra et Fisher (1992)
4.2.2 Articles choisis
Dans la recherche actuelle, les deux catgories de modles choisis se nomment
production-inventaire-distribution et distribution-inventaire . D'aprs
Sarmiento et Nagi, il y a une diffrence significative entre ces deux types de
modles. D'aprs eux, la diffrence se trouve au niveau de la formulation de la
fonction objective en ce sens que les problmes relis au systme de production-
distribution incluent la minimisation des cots du dtaillant tandis que les modles
inventaire-tourne des vhicules servent souvent minimiser les cots
d'opration du centre de distribution.
Suite une analyse des articles pertinents chacune des catgories, les articles
examiner en dtail s'avrent tre ceux pouvant tre les plus utiles la
recherche actuelle. Les tableaux IV et V montrent, pour chacune des deux
catgories, les articles choisis ainsi que les raisons motivant ces choix.
31
Tableau IV
Articles choisis pour l'tude du systme production-inventaire-distribution
Article Raisons Blumenfeld et al.(1985) Considrent plusieurs entits par chelon Dans Sarmiento et Nagi Prsentent une approche intressante pour tudier
des rseaux com~lexes Benjamin (1989) Compare une optimisation simultane et spare Dans Sarminento & Nagi Considre plusieurs entits par chelon Haq et al. (1991) Rpertori par deux revues de littrature Dans Sarmiento & Nagi et Considrent trois chelons Tomas & Griffin Ajoutent le cot du recyclage Chandra et Fisher (1994) Seul article qui combine la planification de la dans Sarmiento et Nagi production et la tourne des vhicules
Est rpertori par les trois revues de littrature
Tableau V
Articles choisis pour l'tude du systme distribution-inventaire
Article Raisons Federgruen et Zipkin Combinent la tourne des vhicules et l'allocation (1984) d'inventaire Dans Sarmiento & Nagi et Rpertori par deux revues de littrature Bhatnagnar et al. Chien et al. (1989) Ajoutent les pnalits pour les commandes Dans Sarmiento et Nagi incompltes
Font varier les structures de cot Vaidyabathan et Inclut le concept de juste--temps al.(1999) N'a pas t rpertori par les revues de littrature car
inclut seulement la tourne des vhicules L'article est rcent
Les modles choisis ont t examins en dtail afin de percevoir les diffrents
aspects importants de ceux-ci. Seuls les aspects qui serviront tablir le modle
ont t slectionns et dtaills. Les tableaux VI et VII donnent les dtails des
aspects tudis pour les modles choisis. Deux de ces articles ont fait tat d'une
tude plus dtaille.
Tableau VI
Modles pour un systme de production-distribution
Auteur(s) Blumenfeld et al. Benjamin Haq et al. Fonction Minimiser les cots de Minimiser les cots de Minimiser cot total : Cot objective production, inventaire, production, inventaire, set- de production, set-up,
transport up, transport recyclage, distribution, inventaire, commandes en retard
Variables de Valeur de la pice Taille du lot de production Quantit produite dcisions Demande(taux) Quantit demande Variable binaire de
Temps de transport Nombre d'units envoyes production ou non Frais de transport par lien annuellement pour chaque Quantit recycle Taille du lot envoyer lien Inventaire Cycle total de production Quantit transporte Production(taux) (producteur-entrept,
entrept-dtaillants) Quantit en retard Demande
Paramtres Cots d'inventaire : Cots de I2roduction : Cot unitaire d'inventaire Cot d'inventaire par Cot de production Cot de set-up
unit de temps unitaire par producteur Cot de recyclage Cots de mise en route : Production annuelle par Cot de transport unitaire Cot de set-up par cycle producteur Cot unitaire des retards
Cot de maintien Perte en production d'inventaire chez le Perte en distribution producteur Portion de recyclage
Taux de production Temps de production annualis Temps de distribution
Cot de set-up Temps de recyclage Temps de set-up
Chandra & Fisher Minimiser les cots de set-up, transport et inventaire
Quantit de produits produit Quantit de produits livrs Nb transports directs Inventaire Produits produire pour chaque producteur
Nombre de priodes Nombre de produits Nombre de clients Demande par produit par
priode Inventaire de dpart Temps de production par
unit par produit Capacit de production Capacit des vhicules Cot fixe de set-up par
produit
W N
!
Tableau VI (suite)
Auteur(s) Blumenfeld et al. Benjamin Paramtres Cot de transQort : (suite) Cot de transport unitaire
pour un lien Cot d'inventaire client: Cot de maintien
d'inventaire Cot de commande
Contraintes Capacit des vhicules Capacit des fournisseurs pas excde
Demande des clients satisfaite
Technique(s) Arbitrage des cots de Heuristique avec de rsolution transport, inventaire, set-up dcomposition de Bender utilise(s)
Type de Taux constant Variable demande Horizon Infini Infini # origines Une ou plusieurs Une ou plusieurs # destinations Une ou plusieurs Une ou plusieurs
Haq et al. Capacit de production
quilibrage d'inventaire pour la production
Quantit recycle quilibrage d'inventaire
pour les entrepts Capacit de production Cot de set-up s'il y a
lieu.
Programmation linaire
Dterministe
Fini Une Plusieurs
Chandra & Fisher Cot d'inventaire unitaire
par produit par priode Cot direct des
transports entre chaque emplacement
Cot fixe par vhicule par route voyage
Capacit de production Un set-up par produit, par
priode quilibrage d'inventaire quilibrage des flux de
vhicules Capacits des vhicules
et formation d'un graphe connect
2 approches : Squentielle: Algorithme Coordination: heuristique Connue par priode
Fini Une Plusieurs
c..v c..v
-1
1
Tableau VI (suite)
Auteur{s) Blumenfeld et al. Benjamin Dtails 3 cas: Optimisation simultane de
Transport direct la taille du lot, du transport Transport via un terminal et de la quantit Combinaison des 2 conomique
Compare l'approche simultane et spare
Rsultats, Routes Taille du lot conclusions Taille des lots expdier Quantit livrer
Quantit commander par le client
Pourquoi on ne Pas de systme de Liens directs, pas de peut l'utiliser distribution tourne des vhicules tel qu'nonc Liens directs entre chaque Le cot de transport est
origine et destination, pas linaire de tourne des vhicules
Commentaires Le terminal peut tre utilis Fait remarquer que comme dans le cas de la l'optimisation simultane prsence d'un intgrateur n'est pas toujours la Technique facile utiliser meilleure, dpend de la
valeur des paramtres
Haq et al. Considre trois chelons
Taille des lots de production et de distribution Niveau d'inventaire tous les niveaux Ne considre pas de tourne des vhicules S'applique pour 3 chelons
L'application de ce modle est limite car les cots de transport sont considrs linaires
- -
Chandra & Fisher Combinaison de la planification de la production avec une tourne des vhicules
Longueur de l'horizon Nombre de produits et de dtaillants Cot de set-up, inventaire, transport Ce modle s'apparente bien au problme rsoudre mis part le nombre d'origines et de destinations. Rduction de 3 20% pour la planification coordonne de la production avec la distribution
w ~
1
Auteur(s) Fonction objective
Variables de dcisions
Paramtres
Contraintes
Tableau VII
Modles pour un systme de tourne des vhicules-inventaire
Federgruen & Zipkin Minimiser le cot de transport pour chaque transport direct et cot d'inventaire Si la localisation est sur la route effectue Si le vhicule voyage directement d'un emplacement l'autre Nombre de vhicules Nombre d'emplacements Capacit par vhicule Cot de transport direct Distribution cumulative de la demande Cot de transport d'inventaire Cot de pnurie Inventaire initial Quantit totale de produits disponibles l'entrept Capacit du vhicule Quantit livre est disponible Chaque emplacement est assign une seule route Dfinition du problme de commis voyageur
Chien et al. Maximiser les profits : Revenus moins cots de transport et pnalit pour commandes incompltes Quantit fournie par fournisseur Variable binaire si le vhicule passe par une route Quantit de matriel pour le client transporte sur une route Nombre d'emplacements Nombre de vhicules disponibles Capacit par vhicule Quantit disponible l'entrept Demande maximale par client Revenu unitaire par client Cot de pnalit par client Cot de tourne fixe d'un emplacement un autre Cot variable par unit d'un emplacement un autre Pas de stock livr en trop Quantit livre versus quantit disponible Conservation des flux Inventaire disponible Capacit des vhicules Chaque vhicule visite chaque client au plus une fois et doit retourner l'entrept Redondance
Vaidyabathan et al. Minimiser le temps total de transport pour tous les vhicules
Variable binaire si le vhicule est assign une route.
Nombre d'emplacements Nombre de vhicules Temps de transport Taux des demandes Capacit du vhicule Temps de chargement! dchargement
Equilibrage des flux pour les clients quilibrage des flux pour l'entrept principal Continuit du trajet Fonction non-linaire du temps de transport et de la demande Un contenant par client La route doit faire partie de l'ensemble des routes disponibles
w (]l
Auteur(s} Federgruen & Zipkin Technique(s} Heuristique bas sur la de rsolution dcomposition en un sous-
utilise(s) problmes non-linaire et de commis voyageurs
Rsultats, Horaire des vhicules conclusions Taille des lots
Type de Alatoire demande Horizon Fini
# origines Une # destinations Plusieurs
Dtails Considre que le cot d'inventaire n'est pas linaire
Pourquoi on ne Ne considre pas la production peut l'utiliser tel qu'nonc
Tableau VII (suite)
Chien et al. Procdure base sur Lagrange
Tourne des vhicules Allocation de l'inventaire Dterministe
Infini Une Plusieurs Varie les revenus, structures de cot, disponibilit des vhicules et capacit des vhicules pour voir leurs effets
Ne considre pas la production
Vaidyabathan et al. Heuristique Relaxation avec bornes infrieures
Quantit livre Meilleure route utiliser Fonction de la route prise par le vhicule Infini Une Plusieurs En juste--temps La quantit livre est fonction de la route prise par le vhicule assign ce nud La quantit livre par voyage est juste assez pour remplir la demande de la dure du voyage. Vhicules et leurs capacits identiques N'implique pas la production Un seul type de pices par client
w 0)
37
4.2.3 Modle de Chandra et Fisher
Parmi les modles numrs plus haut, celui de Chandra et Fisher (1994) est un
de ceux qui correspond le mieux au modle voulant tre tabli dans le cadre du
projet actuel. Afin de permettre une meilleure comprhension et de mieux tablir
le modle voulu, une description dtaille des paramtres, variables, fonction
objective et contraintes a t labore.
Comme mentionn dans le tableau VI, Chandra et Fisher tudient la coordination
de la production et de la distribution. Le problme tudi plus particulirement par
ces auteurs est celui d'un producteur produisant plusieurs produits et maintenant
des produits finis en inventaire chez lui. Les produits sont ensuite achemins vers
un nombre de dtaillants pour lesquels la demande est connue par priode. Les
auteurs comparent deux approches: l'optimisation squentielle et coordonne.
Parmi tous les auteurs recenss, ce sont les seuls considrant une tourne de
vhicules comme systme de distribution en combinaison avec la production.
Leur modle inclut les paramtres inscrits au tableau VIII.
Tableau VIII:
Paramtres du modle de Chandra et Fisher (1994)
Codification Sig n ification T Nombre de priodes m Nombre de produits n Nombre de clients de 1 n, 0 tant le producteur
dikt Demande pour le produit j l'emplacement k la priode t likO Inventaire de dpart du produit j l'emplacement k Pi Temps de production unitaire du produit j 8 Temps de production disponible dans n'importe Quelle priode C Capacit de chaque vhicule sj Cot fixe impliqu pour faire le set-up pour le produit j hjk Cot de maintien d'inventaire par unit pour le produit j par
priode pour l'emplacement k Clk Cot de transport direct entre l'emplacement 1 et k Vt Cot fixe par vhicule par route voyage la priode t
Par la suite, les variables utilises sont dcrites dans le tableau IX.
38
Tableau IX:
Variables du modle de Chandra et Fisher (1994)
Codification Signification Xit Quantit de produit j produit la priode t
Yjt 1 si le producteur fait un set-up pour le produit j la priode t o Sinon
qikt Quantit de produit j livr l'emplacement k la priode t nkt Nombre de transports directs de l'emplacement 1 k la priode t likt Inventaire du produit j l'emplacement k la priode t
Ils formulent la fonction objective et les contraintes telles que prsentes la figure 8.
LPjXjl~B Vt=l, ... ,T
Xjl ~Myjt pour tout j, t
n
Ijot=Ijot-i +Xjl-Lqjlci pour tout j,t k=l
n
Lkt=!jkt-l +qjkt-djkt-Lqjkt pour tout j, t; k=l , ... ,n k=l
n n
L 11kt= Ll1JI k=O, ... ,n; t=l, ... ,T J .. k1=O 1;2
LLr1kt~LLqjkt/Cpour toutSc{1, ... ,n1 t=l, ... T leSkeS j keS
YjtE{O,l}, Xjl~Opour tout jt
qjkt~O, IJkt~O pour tout jkt
l1kt ~o et entier pour tout 1kt
Figure 8. Fonction objective et contraintes du modle de Chandra et Fisher
(1 )
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7a)
(7b)
(7c)
39
La fonction objective tant de minimiser les cots totaux, elle comprend 4
parties:
Cot de set-up
Cot d'inventaire
Cot de transport entre les emplacements
Cot de retour au point de dpart
Les contraintes, de leur ct, consistent :
1. Capacit de production pour chaque priode
2. Un set-up pour chaque produit qui sera fabriqu dans la priode
3. quilibrage de l'inventaire chez le producteur
4. quilibraget de l'inventaire chez le client
5. Conservation des flux
6. Assurance que les arcs du voyage d'un vhicule forment un graphe
connect
7. Contraintes pour variables binaires et non-ngativit
Par la suite, Chandra et Fisher ont compar les approches squentielles et
simultanes pour optimiser le systme. Ils obtinrent que l'optimisation simultane
est de 3 20% plus rentable que l'approche squentielle. Par ailleurs,
l'optimisation simultane est moins efficace dans les situations suivantes:
La capacit de production augmente
La longueur de l'horizon de planification augmente
Le nombre de produits et de clients augmentent
Les cots de distribution augmentent
Les cots fixes par vhicule par route augmentent
Les cots de transport directs entre deux emplacements augmentent
Les cots de set-up diminuent
Les cots d'inventaire diminuent
La capacit des vhicules augmente
40
Le ratio cot fixe par vhicule par route sur le cot de transport direct entre
deux emplacements augmente
Les auteurs concluent en soulignant que sous certaines conditions, l'optimisation
simultane de la production et de la distribution peut s'avrer trs rentable.
4.2.4 Modle de Haq et al.
L'article de Haq et al. (1991) est appropri afin de voir la modlisation de la
coordination entre la production et la distribution.
En effet, Haq et al. prsentent l'application d'un modle intgrant la production,
l'inventaire et la distribution. Ils formulent le problme en programmation en
nombres entiers pour minimiser le cot total du systme en considrant
simultanment le lot de production, le lot de distribution et les dcisions
d'inventaire associes aux diffrents niveaux pour un horizon de planification
dfini. Le modle prsent ici se diffrencie des autres par le fait qu'il comprend
trois chelons incluant des tapes de production, plusieurs entrepts puis
plusieurs dtaillants et qu'il considre les cots de recyclage. Par contre,
plusieurs hypothses ont t formules, limitant ainsi les cas o le modle peut
tre appliqu. La liste des hypothses est donne au tableau X.
Tableau X
Liste des hypothses pour le modle de Haq et al.
# Hypothse A La demande pour le produit est dterministe et connue B La demande arrive seulement chez le dtaillant la fin d'une priode C Le temps de cycle est dterministe et en nombres entiers D Les pertes en production et distribution sont considres comme un
pourcentage fixe de la quantit produite et de la quantit distribue E Seulement une fraction des pertes de production est recycle
41
Tableau X (suite)
# Hypothse F Aucun produit dfectueux n'est produit pendant les rparations G Les dommages causs pendant le transport ne sont pas rpars et sont
considrs comme des pertes H L'inventaire initial est permis seulement chez le dtaillant tandis qu'il est de
zro la production et aux entrepts 1 Les commandes en retard sont permises chez les dtaillants
Par la suite, les auteurs dterminent les variables et paramtres tels que dcrits
au tableau XI.
Tableau XI
Variables et paramtres du modle de Haq et al.
Notation Signification S Nombre d'tapes de production W Nombre d'entrepts R Nombre de dtaillants T Nombre de priodes Xst Quantit produite l'tape s dans la priode t Cst Cot unitaire de production l'tape s dans la priode t Fst Cot fixe ou de set-up l'tape s dans la priode t st Variable binaire,
o quand il n'y a pas de production l'tape s dans la priode t 1 quand il y a de la production l'tape s dans la priode t
XstL Quantit recycle l'tape s dans la priode t
CstL Cot de recyclage l'tape s dans la priode t
Ist Inventaire l'tape s dans la priode t hst Cot d'inventaire l'tape s dans la priode t Awt. Quantit transporte de l'usine vers l'entrept w dans la priode t Cwt. Cot unitaire de transport de l'usine l'entrept w dans la priode t Jwt. Inventaire l'entrept w dans la priode t hwt. Cot d'inventaire l'entrept w dans la priode t Bwrt Quantit transporte de l'entrept w au dtaillant r dans la priode t Cwrt Cot unitaire de transport de l'entrept w au dtaillant r la priode t Krt Inventaire chez le dtaillant r lapriode t hrt Cot d'inventaire chez le dtaillant r la priode t - Quantit en retard chez le dtaillant r la priode t Krt
42
Tableau XI (suite)
Notation Signification
hrt Cot de commande en retard pour le dtaillant r la priode t
PL Paramtre de la perte de production en % de dfectueux par priode DL Paramtre de pertes en distribution en % de pertes en transport entre
l'usine et les entrepts ou les entrepts et les dtaillants a Paramtre de recyclage comme fraction de produits dfectueux qui
sont recycls toutes les tapes de production Drt Demande chez le dtaillant r la priode t Ls Temps de cycle l'tape de production s Lw Temps de cycle de la distribution de l'usine l'entrept w Lwr Temps de cycle de la distribution e'ntre l'entrept w et le dtaillant r LLs Temps de cycle du recyclage l'tape s tst Temps de production unitaire l'tape s dans la priode t Sst Temps de set-up l'tape s la priode t Pst Capacit de production l'tape s la priode t M Nombre trs grand
La fonction objective et les contraintes sont prsentes la figure 9,
]st =]S(t-l) +(1-PL)XS(t-L,)+ X~t-Lt) -X(s+l)t , pour s=l " .. ,S-l, t=l, ... , T (1)
W
I SI =Is(t-I)+(1-PL)Xs(t-L,) +Xfcl_Lf) - LAwl , pour t=I, ... ,T (2) w=1
X 1t=aPIXS(t-Ls) , pour s=1 , ... ,S-I, t=O, ... ,T -1 (3) R
J WI =Iws(I-I)+(1-DL)Aw(t-Lw) -L:Bwrt , pour w=1 , ... ,W, t=I, ... ,T (4) r =1
W _ _
fG.t=Kr(t-l) + lJI-D~l{t-L