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  • Effet de l'optimisation de la chane logistique sur l'agilit des rseaux d'entreprises

    Mmoire prsent : Universit du Qubec Trois-Rivires

    Comme exigence partielle de la Matrise en gnie industriel (M.Sc.)

    Par Cynthia Lavoie

    cole d'ingnierie de l'Universit du Qubec Trois-Rivires Dpartement de gnie industriel

    mai 2003

  • Universit du Qubec Trois-Rivires

    Service de la bibliothque

    Avertissement

    Lauteur de ce mmoire ou de cette thse a autoris lUniversit du Qubec Trois-Rivires diffuser, des fins non lucratives, une copie de son mmoire ou de sa thse.

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  • REMERCIEMENTS

    Je tiens remercier les personnes suivantes: M.Georges Abdul-Nour, directeur de recherche, pour son temps, son support technique et moral; messieurs Pierre Plourde, Daniel Maheu et madame Sarah Holtmann de Bombardier Produits rcratifs, pour leur temps; les entreprises consultes pour leur temps et leur collaboration ainsi que mes parents pour leur support. Je remercie galement messieurs Ren Rochette et Jocelyn Drolet pour leur temps et leur rigueur lors de la lecture de ce mmoire.

  • EFFET DE L'OPTIMISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE SUR L'AGILIT DES

    RSEAUX D'ENTREPRISES

    Cynthia Lavoie

    (Sommaire)

    ii

    Pour les entreprises d'aujourd'hui, les dfis sont de plus en plus grands: garder

    leurs parts de march et des profits acceptables dans un milieu de concurrence

    exigeant et dynamique. Devant une telle situation, elles doivent tre agiles et

    rpondre rapidement une demande de plus en plus personnalise et

    changeante. Cette agilit dpend de la flexibilit sinon de l'agilit de sa chane

    d'approvisionnement et de l'efficacit de son rseau de fournisseurs. La

    synchronisation de la production de plusieurs fournisseurs et d'une entreprise

    donneur d'ordres est donc ncessaire et repose, entre autres, sur l'optimisation

    d'un systme intgr de production-inventaire-distribution (PlO), ceci pour viter

    le transfert des inventaires chez les fournisseurs. L'objectif de cette recherche est

    d'tudier les effets de quelques facteurs qualitatifs et quantitatifs sur un systme

    PlO entre un donneur d'ordres et ses fournisseurs organiss en rseau de

    production, dans le but d'optimiser le systme, de diminuer le cot global du

    produit et d'augmenter la flexibilit et l'efficacit du rseau. L'objectif ultime de ce

    rseau est d'atteindre l'agilit et la production mixte. Par consquent, une chane

    de valeur du systme, un design exprimental et une comparaison quantitative de

    divers systmes ont t conus. Nos observations nous ont amens la

    conclusion suivante: l'optimisation de la distribution, transport seulement, amne

    un transfert des inventaires donc des cots vers les fournisseurs, ce qui cre

    des problmes de logistique interne et entrane une augmentation des cots

    globaux du rseau. Oe plus, certains paramtres du rseau doivent tre observs

    avant de dterminer la stratgie de distribution adopter. Finalement,

    l'optimisation de la chane logistique l'intrieur d'un systme intgr PlO peut

    permettre aux rseaux d'entreprises d'exploiter pleinement leur agilit.

  • iii

    TABLE DES MATIRES

    REMERCIEMENTS ............................................................................................... i

    SOMMAIRE ........................................................................................................... ii

    LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................ vi

    LISTE DES FIGURES ........................................................................................... viii

    INTRODUCTION ................................................................................................... 1

    CHAPITRE 1 : Problmatique ............................................................................... 3

    1.1 tat actuel ............................................................................................. 3 1.2 Rsultats viss ...................................................................................... 5 1.3 Mthode utilise .................................................................................... 5

    CHAPITRE 2: Concepts importants ...................................................................... 7

    2.1 Logistique .............................................................................................. 7 2.2 Chane logistique ................................................................................... 8 2.3 Agilit .................................................................................................... 12 2.4 Rseaux d'entreprises ........................................................................... 14 2.5 L'agilit dans la chane logistique et les rseaux d'entreprises .............. 16 2.6 La PME ................................................................................................. 17 2.7 La PME dans la chane logistique agile ................................................. 18

    CHAPITRE 3 : Modles conceptuels ..................................................................... 21

    3.1 Modle de Lambert ............................................................................... 21 3.2 tude de Cavinato ................................................................................. 23 3.3 Modle quatre dimensions de Poirier et Reiter ................................... 24 3.4 Modle de Mentzer et al. ....................................................................... 24 3.5 Conclusions ........................................................................................... 25

    CHAPITRE 4 : Modles de systme de production-distribution ............................. 26

    4.1 Tourne de vhicules ............................................................................ 26 4.2 Systme de production-distribution ........................................................ 28

    4.2.1 Revues de littrature ................................................................ 28 4.2.1.1 Sarmiento et Nagi ..................................................... 28 4.2.1.2 Thomas et Griffin ...................................................... 29 4.2.1.3 Bhatnagar, Chandra et Goyal ................................... 29

    4.2.2 Articles choisis ......................................................................... 30 4.2.3 Modle de Chandra et Fisher .................................................. 37 4.2.4 Modle de Haq et aL ................................................................ 40

    4.3 Techniques de rsolution ...................................................................... 43 4.3.1 Simulation ................................................................................ 46 4.3.2 Design exprimental ................................................................ 46

    4.4 Rsum ................................................................................................. 48

  • iv

    CHAPITRE 5 : Mthodologie ................................................................................. 53

    5.1 Cas l'tude ......................................................................................... 53 5.2 Mthodologie dtaille ... ........................................................................ 55

    CHAPITRE 6 : Modle mathmatique ................................................................... 57

    6.1 Variables et hypothses ...................................................................... 57 6.2 Fonction objective ............................................................................... 60 6.3 Contraintes ......................................................................................... 62

    CHAPITRE 7 : Chane de valeur ........................................................................... 63

    7.1 Diagramme de processus ................................................................... 63

    7.2 Activits non-valeur ajoute ............................................................. 67

    7.3 Problmes majeurs et causes ............................................................. 69

    7.4 Matrice en T ........................................................................................ 70

    7.4.1 Conception de la matrice en T ................................................... 71

    7.4.2 Interprtation de la matrice en T ................................................ 73

    7.5 Conclusion .......................................................................................... 76

    CHAPITRE 8 : Design exprimental ................... ................................................... 77

    8.1 Exprience .......................................................................................... 77 8.1.1 Choix des variables dpendantes ............................................ 77 8.1.2 Choix des variables indpendantes ......................................... 77 8.1.3 Choix des niveaux des variables ............................................. 78

    8.2 Design ................................................................................................. 79 8.3 Analyse ... ............................................................................................ 80

    8.3.1 Collecte de donnes ................................................................ 80 8.3.2 Tests statistiques ................................................ ..................... 80

    8.4 Conditions du test ............................................................................... 80 8.5 Rsultats ............................................................................................. 82

    8.5.1 Facteurs significatifs ... ............................................................. 82 8.5.2 Cot total ................................................................................. 83

    8.6 Interprtation des rsultats .................................................................. 88 8.7 Conclusion .......................................................................................... 89

    CHAPITRE 9 : Simulation globale ......................................................................... 90

    9.1 Systmes l'tude .............................................................................. 90 9.1.1 Systme de tourne de vhicules ............................................ 90 9.1.2 Systme avec transports directs .. ............................................ 91 9.1.3 Systme avec entrept de distribution ..................................... 92

    9.2 Cots .................................................................................................. 92 9.3 Facteurs .............................................................................................. 93 9.4 Design exprimental ...... ..................................................................... 93 9.5 Rsultats ............................................................................................. 95

    9.5.1 Rsultats par fournisseur ......................................................... 95

  • v

    9.5.2 Rsultats globaux .................................................................... 96 9.5.3 Rsultats des tests statistiques .............................................. .. 97

    9.6 Interprtation ....................................................................................... 104 9.6.1 Interprtation des rsultats par fournisseur .............................. 104 9:6.2 Interprtation des rsultats globaux ......................................... 105

    CHAPITRE 10 : Recommandations et conclusion gnrale .................................. 107

    10.1 Recommandations .............................................................................. 107 10.1.1 Recommandations pour le donneur d'ordres ..... .... .. ................ 107 10.1.2 Recommandations pour les fournisseurs ................................. 108

    10.2 Conclusion gnrale ........................................................................... 109

    CONCLUSiON ..................................................................................... ........ .. ....... 111

    RFRENCES ET BIBLIOGRAPHIE .................................................................... 114

    ANNEXE A : Questionnaire aux fournisseurs ........................................................ 118

    ANNEXE B : Plan et graphique linaire pour le design exprimental par

    fournisseur ........................................................................................ 121

    ANNEXE C : Exemple de feuille de calculs utilise pour la simulation ................... 123

    ANNEXE D : Rsultats dtaills des expriences par fournisseur ....... ..... ............. 125

    ANNEXE E : Programme SAS pour les cots totaux par fournisseur. .................... 130

    ANNEXE F : Rsultats des tests de Newman-Keuls par fournisseur ..................... 135

    ANNEXE G :Plan et graphique linaire pour le design exprimental global... ........ 144

    ANNEXE H : Formules de calcul des cots pour la simulation globale ................... 147

    ANNEXE 1: Exemple de feuille de calcul pour la simulation globale ..................... 152

    ANNEXE J : Programme SAS pour les cots totaux par type de systme ............. 156

    ANNEXE K : Rsultats dtaills par type de systme ............................................ 160

    ANNEXE L : Rsultats des tests de Newman-Keuls pour le design global ............ 171

  • vi

    LISTE DES TABLEAUX

    Tableau 1 : Catgories et auteurs selon Sarmiento & Nagi (2001) ....... 28

    Tableau Il: Catgories et auteurs selon Thomas et Griffin (1996) ....... . 29

    Tableau III : Catgories et auteurs selon Bhatnagnar, Chandra et

    Goyal (1993) ....... ................................................................ 30

    Tableau IV: Articles choisis pour l'tude du systme de production-

    inventaire-distribution ................. ...................... .................. 31

    Tableau V: Articles choisis pour l'tude du systme distribution-

    inventaire ............................................................................ 31

    Tableau VI: Modles pour un systme de production-distribution ......... 32

    Tableau VII: Modles pour un systme de tourne de vhicules-

    inventaire ............................................................................ 35

    Tableau VIII : Paramtres du modle de Chandra et Fisher (1994) ......... 37

    Tableau IX: Variables du modle de Chandra et Fisher (1994) ............. 38

    Tableau X: Liste des hypothses pour le modle de Haq et al. ............ 40

    Tableau XI: Variables et paramtres du modle de Haq et aL .............. 41

    Tableau XII: lments du cot total ........................................................ 49

    Tableau XIII: Contraintes ............................................ ~ ..... ....................... 52

    Tableau XIV: Mthodologie du projet ....................................................... 56

    Tableau XV: Dfinition des variables ....................................................... 58

    Tableau XVI : Dfinition des paramtres .. ........ ........................................ . 58

    Tableau XVII : Hypothses et contraintes ............................. ..................... 59

    Tableau XVIII: Activits non-valeur ajoute et/ou problmes selon

    l'tape du processus ........................................................... 67

    Tableau XIX: Problmes principaux et causes relies ............................. 69

    Tableau XX : Points retenir et commentaires relatifs la matrice en T. 73

    Tableau XXI : Variables indpendantes pour design par fournisseur. ....... 78

  • vii

    Tableau XXII: Liste des donnes utilises ................................................. 79

    Tableau XXIII: Facteurs significatifs pour les divers cots tudis ............. 82

    Tableau XXIV: Variables indpendantes pour le design global .................. 94

    Tableau XXV : Systmes les plus et les moins dispendieux par test.. ........ 96

    Tableau XXVI: Variables ayant un impact significatif sur le cot total

    selon le type de systmes ......... ....... .................................. 104

    Tableau XXVII: Recommandations pour le donneur d'ordres ...................... 107

    Tableau XXVIII: Recommandations pour les fournisseurs ............................ 109

  • Figure 1 :

    Figure 2 :

    Figure 3 :

    Figure 4:

    Figure 5 :

    Figure 6 :

    Figure 7 :

    Figure 8 :

    Figure 9 :

    Figure 10 :

    viii

    LISTE DES FIGURES

    Type de chane logistique tudi ................................................. 3

    Modle intgr d'une chane logistique agile (Christopher et

    Towill, 2001 ) ................................................................................. 17

    Reprsentation de la chane logistique selon Lambert et al ......... 21

    Modle conceptuel de Lambert et al. ........................................... 22

    Types de chanes logistiques selon Joseph L. Cavinato .............. 23

    Modle de la chane logistique selon Poirier et Reiter ................. 24

    Modle de la chane logistique selon Mentzer et al. .................... 25

    Fonction objective et contraintes du modle de Chandra et

    Fisher ........................................................................................... 38

    Fonction objective et contraintes du modle de Haq et al.. ......... .42

    Performance des heuristiques et mtaheuristiques de

    tourne de vhicules contraintes de capacits et/ou

    distances ...................................................................................... 44

    Figure 11: Modle conceptuel du rseau de la Chaire Bombardier .............. 54

    Figure 12: Tourne des vhicules ................................................................. 55

    Figure 13: Fonction objective ........................................................................ 60

    Figure 14: Contraintes ................................................................................... 62

    Figure 15: Diagramme de processus ............................................................ 64

    Figure 16: Matrice en T ................................................................................. 72

    Figure 17: Anova cot total fournisseur 1 ...................................................... 84

    Figure 18: Cot global en fonction des niveaux des facteurs significatifs

    fournisseur 1 ................................................................................ 84

    Figure 19: Anova cot total fournisseur 2 ...................................................... 85

    Figure 20: Cot global en fonction des niveaux des facteurs significatifs

    fournisseur 2 ................................................................................ 85

    Figure 21: Anova cot total fournisseur 3 ...................................................... 86

    Figure 22: Cot global en fonction des niveaux des facteurs significatifs

    fournisseur 3 ................................................................................ 86

  • ix

    Figure 23: Anova cot total fournisseur 4 ...................................................... 87

    Figure 24: Cot global en fonction des niveaux des facteurs significatifs

    fournisseur 4 ................................................................................ 87

    Figure 25: Systme de tourne de vhicules ................................................ 91

    Figure 26 : Systme avec transports directs ........... ....................................... 91

    Figure 27: Systme avec entrept de distribution .................. .. ..................... 92

    Figure 28: Rsultat Anova tourne de vhicules ........................................... 98

    Figure 29: Cot total en fonction des niveaux des variables

    significatives pour la tourne de vhicules ................................... 99

    Figure 30 : Rsultat Anova transports directs ................................................ 100

    Figure 31 : Cot total en fonction des niveaux des variables

    significatives pour des transports directs ..................................... 101

    Figure 32: Rsultat Anova entrept de distribution ....................................... 102

    Figure 33 : Cot total en fonction des niveaux des variables

    significatives pour entrept de distribution ............................ ....... 103

    Figure 34: Exemple d'tude d'optimisation par modules et/ou rgions ......... 113

  • Introduction

    Les exigences des clients tant devenues de plus en plus imprvisibles, le dfi de

    comptitivit s'avre de plus en plus grand pour les entreprises: il faut stabiliser

    ou augmenter ses parts de march et faire des profits acceptables dans un

    environnement exigeant et alatoire. Pour ce faire, les entreprises doivent avoir

    l'habilit de prosprer dans cet environnement et rpondre rapidement la

    demande afin de satisfaire ses clients. C'est alors que l'on parle d' agilit .

    Par ailleurs, cette rapidit rpondre aux besoins grandissants et varis des

    clients dpendra de la rapidit de l'approvisionnement qui sera facilite par la

    prsence de fournisseurs agiles.

    Plus spcifiquement, les fournisseurs devront se munir d'oprations

    synchronises avec leurs donneurs d'ordres. En effet, cette recherche se veut

    une tude de la planification synchronise de la production et de la distribution de

    fournisseurs vers un donneur d'ordres.

    Plus prcisment, l'tude actuelle se situe au niveau de la chane

    d'approvisionnement d'une grande entreprise donneur d'ordres. Les relations

    entre certains fournisseurs de niveau 1 et un donneur d'ordres seront observes.

    Ce systme sera appel systme de production-inventaire-distribution ou

    PlO tout au long de ce rapport.

    Les conditions du systme de cette partie de la chane logistique engendrent

    souvent des problmes menant une augmentation des dlais et des inventaires

    causant un accroissement des cots.

  • 2

    Le systme PlO et ses conditions d'opration seront donc analyses dans le but

    de dterminer les pratiques de distribution adopter selon le contexte. Les

    rsultats suivants sont donc attendus: liste des facteurs qualitatifs et quantitatifs

    ayant un effet significatif et leur impact sur le cot global du produit et le

    fonctionnement du rseau.

    Pour valider le modle, l'tude d'un cas rel sera effectue. Le systme de

    distribution d'abord observ sera une tourne de vhicules dcrite plus loin. Ce

    systme est dj utilis par le donneur d'ordres impliqu dans l'tude. L'tude

    actuelle verra donc comparer cette pratique avec deux autres alternatives et

    recommander la meilleure faon de faire, selon les conditions du systme.

    D'abord, une revue de la littrature actuellement disponible sur le sujet sera faite.

    Par la suite, un modle mathmatique ayant comme objectif la minimisation des

    cots pour une tourne de vhicules sera conu. Ensuite, dans le but d'analyser

    les facteurs qualitatifs, une chane de valeur des oprations du systme PlO sera

    tablie.

    Pour effectuer une premire tude des facteurs quantitatifs affectant la tourne

    de vhicules et dterminer les facteurs ayant un effet significatif sur le cot total

    pour les fournisseurs, un design exprimental sera utilis. Par la suite, pour

    comparer diverses pratiques, une simulation, accompagne d'un design

    exprimental, permettront d'obtenir les stratgies adopter pour minimiser les

    cots globaux. Finalement, il sera possible de voir comment l'optimisation de la

    chane logistique peut aider les rseaux d'entreprises exploiter pleinement leur

    agilit.

    Le rapport actuel se divise donc comme suit: problmatique, revue des concepts

    importants (incluant les termes, modles conceptuels et mathmatiques),

    mthodologie, modle mathmatique, chane de valeur, design exprimental,

    simulation, conclusion et recommandations.

  • 1 .1 tat actuel

    CHAPITRE 1 PROBLMATIQUE

    Les chanes logistiques des grandes entreprises comprennent souvent plusieurs

    niveaux et plusieurs entits par niveau. A cet effet, la figure 1 donne un aperu d'une chane logistique s'apparentant celle qui sera tudie. Le pointill donne

    la partie tudie dans le cadre de cette recherche, comprenant uniquement les

    fournisseurs de niveau 1 et un donneur d'ordres.

    , 1 \ ,

    ,

    Consommateurs

    Distributeurs

    -- -~=------~~----~~

    Figure 1. Type de chane logistique tudi

    , \ /

  • 4

    Les fournisseurs de niveau 1 sont en lien direct avec le donneur d'ordres. Il est

    possible pour eux de fournir uniquement des composantes ou des sous-

    assemblages. Le donneur d'ordres utilisera ces composantes ou sous-

    assemblages pour faire l'assemblage final du produit pour ensuite le livrer aux

    distributeurs (ou concessionnaires) qui les vendront aux consommateurs finaux.

    Le systme particulirement tudi sera le systme de production-inventaire-

    distribution (PlO) reliant le donneur d'ordres ses fournisseurs de niveau 1.

    Principalement, les tapes du systme observes seront: lancement des

    commandes chez le donneur d'ordres, arrive et traitement de la commande,

    mise en route, production et inventaire des pices chez le fournisseur,

    distribution vers le donneur d'ordres, inventaire et taux de consommation chez ce

    dernier.

    Actuellement, certains problmes surviennent au niveau des oprations dtailles

    plus haut. Entre autres, le manque de synchronisation et d'intgration des

    oprations mnent une augmentation des dlais et des inventaires. Par

    consquent, les cots d'exploitation du systme se voient augments.

    Du point de vue des fournisseurs, les problmes causs par ce manque de

    synchronisation sont nombreux allant de l'augmentation des cots dus aux

    difficults de planification l'augmentation des inventaires de produits finaux,

    passant par l'augmentation de divers cots de gestion. Du ct du transport,

    l'attente des camions, le transport par des camions peu chargs et les

    modifications dans les cdules de transport augmentent les cots. Finalement,

    pour le donneur d'ordres, les arrts de ligne dus aux retards de livraison, les

    pertes en ventes et l'espace supplmentaire requis pour l'entreposage sont aussi

    des problmes devant tre rsolus.

  • 5

    1.2 Rsultats viss

    Afin d'analyser les problmes mentionns ci-haut, il est pertinent de faire l'tude

    du systme PlO. Le premier rsultat voulu sera de connatre les facteurs

    qualitatifs et quantitatifs qui affectent une pratique actuellement utilise par le

    donneur d'ordres: la tourne de vhicules. Oans un deuxime temps, une

    comparaison quantitative sera effectue, dans le but de voir si, selon le contexte,

    d'autres pratiques de distribution seraient plus appropries. Les rsultats voulus

    se rsument donc :

    Liste des facteurs qualitatifs qui affectent l'efficacit d'une tourne de

    vhicules.

    Liste des facteurs quantitatifs qui affectent le cot d'exploitation du

    systme PlO dans l'utilisation d'une tourne de vhicules.

    Autres pratiques utiliser selon les conditions du systme PlO.

    Effet de l'optimisation du systme PlO sur l'agilit du rseau.

    1.3 Mthode utilise

    Afin d'atteindre ces rsultats, certaines tapes devront tre effectues. La

    premire tape, documente dans les chapitres 1 4, consiste en une recherche

    bibliographique. Cette recherche servira d'abord comprendre les concepts

    importants l'tude du systme PlO tels la logistique, la chane logistique et

    l'agilit. Par la suite, les modles conceptuels serviront connatre les types de

    chanes logistiques, de bien comprendre les interactions entre les niveaux de ces

    chanes et de voir l'importance de ces liens au niveau organisationnel, mais

    surtout au niveau oprationnel. Ensuite, les modles mathmatiques de systmes

    PlO serviront connatre les facteurs dj utiliss par d'autres auteurs pour

    cerner les contraintes et la fonction objective.

  • 6

    Une mthodologie pourra alors tre tablie. Cette mthodologie comportera 3

    volets:

    tude du systme actuel de tourne de vhicules (qualitative et

    quantitative ).

    Comparaison avec deux autres types de systmes (quantitative)

    Recommandations pour optimiser le systme, rduire les cots du produit

    et augmenter la flexibilit et l'agilit du rseau.

    L'tude du systme actuel et la comparaison avec d'autres systmes seront

    effectus l'aide de designs exprimentaux et de simulations dterministes. Les

    donnes utilises seront recueillies chez quatre fournisseurs d'une grande

    entreprise donneur d'ordres qui utilise actuellement une tourne de vhicules.

  • 2.1 Logistique

    CHAPITRE 2

    CONCEPTS IMPORTANTS

    Puisque la logistique est un terme cl de cet ouvrage, il importe de la dfinir et de

    voir son interaction avec les autres concepts. D'abord, Baglin et al. (2001)

    soulignent que la chane logistique est apparue suite l'volution de la logistique.

    En effet, la logistique a vu le jour il y a plusieurs annes dans le domaine militaire

    comme tant la partie de l'art militaire qui regroupe les activits cohrentes

    permettant aux armes en campagne de vivre, se dplacer et combattre dans de

    meilleures conditions d'efficacit. Par la suite, les armes changrent la

    dfinition par le domaine concern par tous les problmes relatifs au

    ravitaillement de toutes natures, leur acheminement (ainsi qu'aux

    communications) ainsi qu' leur distribution par l'intermdiaire de bases de transit

    et d'oprations .

    C'est donc seulement en 1977 que James L. Heskett, professeur Harvard,

    donna la premire dfinition civile s'appliquant aux entreprises: ensemble des

    activits qui matrisent les flux de produits et coordonne les ressources, en

    ralisant un niveau de service donn, au moindre cot. Cette dfinition a

    ensuite volu pour inclure la circulation de l'information et donner des prcisions

    sur l'origine et la destination des flux. D'ailleurs, le CLM (Council of Logistics

    Management) dfinit la logistique comme la partie de la chane logistique qui

    planifie, implante et contrle de faon efficace les flux et le stockage des biens et

    services et l'information d'un point d'origine un point de consommation dans le

    but de se conformer aux besoins des clients .

  • 8

    D'un autre ct, d'aprs Ballou (1992), la logistique est l'essence de l'change et

    elle contribue amliorer la qualit de vie. En effet, la logistique fait le pont entre

    la production et le march, souvent loigns en temps et en distance. D'ailleurs, il

    souligne que le premier livre suggrant les bnfices de la gestion de la logistique

    est apparu en 1961. Il qualifie aussi la dfinition du CLM comme tant bonne

    deux exceptions prs: elle donne l'impression que la logistique concerne

    uniquement le flux de matriel physique; elle implique que le logisticien est

    concern uniquement par le flux de biens de et vers son entreprise. Donc, Ballou

    redfinit la mission de la logistique comme tant de recevoir les bons biens ou

    services la bonne place, au bon moment et dans les conditions dsires tout en

    ayant la meilleure contribution pour l'entreprise .

    2.2 Chane logistique

    Comme mentionn plus tt, la chane logistique provient de l'volution de la

    logistique. En fait, elle intgre la gestion encore plus en amont et en aval de

    l'entreprise pour ainsi couvrir l'ensemble des flux physiques, d'information et

    financiers des clients des clients jusqu'aux fournisseurs des fournisseurs (Baglin

    et al.2001 ).

    Aussi, les concepts relis la gestion de la chane logistique sont apparus suite

    l'volution des pratiques de gestion. En effet, dans les annes 1950-1960, les

    entreprises visaient une production de masse afin de rduire le cot unitaire de

    leurs produits. Un peu plus tard, dans les annes 1970, elles commencrent

    raliser l'impact ngatif que pouvaient avoir de telles pratiques sur les en-cours,

    la qualit et les dlais de livraison. C'est ce moment que de nouveaux concepts

    de gestion tel le MRP Il (Manufacturing Ressource Planning) ont commenc

    tre utiliss. Par contre, de plus en plus, les clients demandrent des produits

    moindre cot, de bonne qualit, avec une fiabilit leve et un design flexible. A ce moment, les entreprises ralisrent l'importance de grer non seulement leurs

    propres oprations, mais aussi celles de la chane logistique qui leur tait relie.

  • 9

    Le concept de ({ supply chain management}) est donc apparu pour la premire

    fois en 1982 (Oliver & Webber 1982 dans Cooper et al. 1997). Par contre, les

    principes fondamentaux sur lesquels le ({ supply chain management}) tient sont

    apparus dans les annes 1960. A l'poque o le terme fut apport, la chane logistique tait limite par le flux de biens allant du fournisseur la production

    puis vers la chane de distribution et les clients. D'ailleurs, ses dbuts, le terme

    mettait l'accent sur la rduction de l'inventaire et, plusieurs reprises, la gestion

    de la chane logistique a t confondue et interprte comme tant de la

    logistique tendue aux liens inter-organisationnels (Cooper et AI. 1997).

    Par la suite, Stevens (1989) (dans Towill1996) tendra ces limites pour inclure la

    source en allant jusqu'au point de consommation. La dfinition qui en rsulta est,

    d'aprs Cooper et al.(1997), la plus accepte dans la littrature et se lit comme

    suit:

    Un systme dont les parties constituantes incluent les fournisseurs de matriel,

    les installations de production, les services de distribution et les clients relis

    ensemble via le flux aval de matriel et le flux rtroactif d'information (dans Towill

    1996).

    Scott et Westbrook (1991) et New & Payne (1995) ajoutent cette dfinition la

    considration de la chane logistique comme tant une entit ({ virtuelle}) unifie

    ce qui donne la dfinition suivante: Chane liant chaque lment du processus

    manufacturier et d'approvisionnement du matriel brut aux utilisateurs finaux, qui

    traite chaque entreprise dans la chane comme une entit virtuelle unifie(dans

    Tan 2002).

    Une autre formulation est utilise par le ({ Global supply chain forum}) (1993) :

    Intgration des processus d'affaires cls de l'utilisateur final aux fournisseurs de

    matires premires qui fournissent des produits, services et informations qui

  • 10

    ajoutent de la valeur pour les clients ou les autres parties intresses (dans

    Lambert 2001).

    Mentzer et al. (2001), de leur ct, quantifient le nombre de firmes tant

    impliques dans une chane logistique et prfrent utiliser la dfinition suivante:

    Groupe d'au moins trois entits directement impliques dans les flux amont et

    aval de produits, services, des moyens financiers et/ou informations qui vont

    d'une source jusqu' un client.

    Confusions et similitudes dans la littrature

    Puisque la littrature est abondante au sujet de la chane logistique, plusieurs

    confusions ont fait surface. Entre autres, le terme ({ logistique est souvent utilis

    tort pour dcrire la chane logistique. Comme dj mentionn, la logistique se

    distingue de la chane logistique et elle consiste en une partie de la chane

    logistique. prcisment, la chane logistique ne consiste pas en une chane

    incluant des entits ayant des relations une une, mais plutt en un rseau de

    relations avec plusieurs entreprises, ce qui la distingue de la logistique (Lambert

    2001 ).

    De plus, une autre distinction doit tre faite entre la chane logistique et la

    gestion de la chane logistique (Mentzer et al. 2001). En effet, une chane

    logistique peut exister, mais peut ne pas tre gre. C'est dire que, par

    exemple, deux entreprises peuvent tre lies dans une chane logistique, mais

    que ces liens peuvent ne pas tre grs. D'un autre ct, la gestion de cette

    chane est la manifestation concrte d'une orientation chane logistique chez les

    fournisseurs et clients. En effet, cette orientation est ncessaire et consiste en la

    reconnaissance par l'entreprise des implications systmiques et stratgiques des

    activits tactiques lies la gestion des diffrents flux l'intrieur de la chane.

    Dans un autre ordre d'ides, Cooper et al.(1997) distinguent des similitudes entre

    les dfinitions de la chane logistique dans la littrature. Les voici:

  • 11

    ~ La chane logistique volue travers plusieurs stades augmentant ainsi

    l'intgration et la coordination intra- et inter-organisationnelle et s'tend de

    la source initiale au client ultime.

    ~ La chane logistique implique, potentiellement, plusieurs organisations

    indpendantes.

    ~ La chane logistique inclut le flux bidirectionnel de produits et

    d'informations ainsi que les activits de gestion et d'oprations y tant

    associes.

    ~ La chane logistique cherche remplir les objectifs suivants: procurer de

    la valeur ajoute pour le client avec une utilisation approprie des

    ressources et construire des avantages comptitifs pour la chane.

    Performance de la chane logistique

    La performance de la chane logistique est aussi un sujet considrer. D'ailleurs,

    Beamon(1999) prsente des mthodes quantitatives pour connatre les

    performances d'une chane logistique en suggrant 4 catgories de mesure de

    performance: cot, cot et temps d'activit, cot et satisfaction du client et

    satisfaction du client et flexibilit.

    Cependant, Tan et al. (1998) (dans Tan 2002) considrent la qualit globale du

    produit, la position comptitive et le niveau du service la clientle comme

    critres cls de mesure de la performance.

    Finalement, D.R. Towill(1996) propose une faon simple de mesurer la

    performance globale du produit, cette dfinition tant axe sur le client:

    PERFORMANCE=[ Qualit x service ] Cot _total x temps_cycle

  • 12

    2.3 Agilit

    Au dbut des annes 1980, les entreprises visaient une plus grande flexibilit,

    une limination des gaspillages et une rduction des temps de cycle. C'est ce

    moment que les principes de la production valeur ajoute furent utiliss

    (Sheridan 1993 dans Sanchez, Nagi 2001). Dans les annes 90, les clients

    demandrent un produit de plus en plus spcifique leurs besoins en un temps

    trs court et ce, des cots identiques ceux de la production de masse. Les

    entreprises furent donc confrontes rpondre rapidement cet environnement

    volatile. C'est ce moment que le concept de l'agilit est apparu (Sheridan 1993,

    Struebing 1995, Richards 1996, Nagel & Dove 1991 dans Sanchez & Nagi 2001).

    Selon Sanchez & Nagi (2001), pour plusieurs, la diffrence entre l'agilit et la

    production valeur ajoute est difficile percevoir. La distinction est que l'agilit

    est une rponse la complexit apporte par un environnement imprvisible.

    Une entreprise agile a donc la flexibilit ncessaire pour adopter les pratiques qui

    favorisent une plus grande comptitivit.

    La recherche actuelle sur l'agilit se divise en neuf catgories majeures:

    conception du produit et du systme manufacturier, planification des processus,

    planification et contrle de la production, localisation et conception des

    installations, systme de stockage et manutention, systme d'information, chane

    logistique, facteur humain et pratiques et processus d'affaire. (Sanchez & Nagi

    2001)

    Mason-Jones et al. (2000) parlent aussi d'une distinction faire entre la

    production valeur ajoute (PVA ou Iean manufacturing) et l'agilit. Ils

    considrent que l'agilit signifie l'utilisation des connaissances du march et une

    corporation virtuelle dans un environnement o la demande est volatile. La PVA,

    de son ct, constitue une approche pour liminer les gaspillages pour assurer

    une planification nivele. Les auteurs proposent d'ailleurs une combinaison des

    deux approches incluant un point de dcouplage qui correspond l'arrive de la

  • 13

    commande du client. Ce point de dcouplage correspondant au moment o

    l'entreprise passe du mode PVA au mode agilit. Ils nomment cette approche le

    leagile supply .

    D'un autre ct, Chester (1996) utilise la dfinition fournie par Lengyel (1994) :

    Habilit d'une entreprise de prosprer dans un environnement comptitif de

    changements continuels et imprvisibles et de rpondre rapidement au march

    contrl par la valorisation du client.

    Upton (1995) compare l'agilit et la flexibilit dfinissant ainsi la flexibilit comme

    tant l'aptitude produire diffrents produits sur une mme ligne et l'agilit

    comme tant la rapidit effectuer ces changements (Chester 1996). Il souligne

    aussi que l'automatisation, souvent utilise par les entreprises pour devenir plus

    flexibles, devient moins approprie pour l'atteinte de l'agilit. Finalement, il

    claircit les concepts d'entreprise virtuelle versus l'agilit en voquant que

    certains thoriciens affirment qu'aller vers l'entreprise virtuelle c'est devenir agile

    et que l'entreprise virtuelle est une technique modulaire qu'une compagnie doit

    utiliser pour augmenter son agilit.

    Finalement, Gunasken et Yusuf (2002) diffrencient aussi l'agilit et la PVA. Ils

    ajoutent alors la flexibilit et la ractivit aux demandes des clients l'agilit, la

    PVA tant plutt l'limination des gaspillages.

    Ils soulignent aussi que l'agilit doit inclure la qualit des produits et des services

    et la rapidit de la rponse aux nouvelles opportunits de march. D'aprs eux,

    toutes les dfinitions de l'agilit incluent les concepts de flexibilit, de ractivit,

    d'entreprise virtuelle et de technologies de l'information. Ainsi, ils incluent les

    aspects suivants: march, planification stratgique, main-d'uvre et

    technologies flexibles.

  • 14

    En bref, les auteurs semblent s'entendre sur le fait que le concept de l'agilit doit

    inclure l'aspect de l'imprvisibilit ou de la volatilit et l'adaptation ce

    phnomne.

    Finalement, l'agilit permettra aux entreprises d'offrir une panoplie de

    configurations de produits, au mme cot que la production de masse; c'est ce

    qu'on appellera la production mixte.

    2.4 Rseaux d'entreprises

    Seule l'ouverture garantit la vie: l'ouverture sur le march, l'ouverture sur les

    partenaires, l'ouverture sur la socit Herv Sriex, Le big bang des

    organisations (cit dans Poulin et al. 1994).

    En effet, toute entreprise gagne voluer d'une entreprise chteau une

    entreprise rseau. Contrairement l'entreprise traditionnelle (de type chteau),

    l'entreprise rseau se concentre sur quelques activits qu'elle matrise mieux.

    Elle se forge donc des relations de coopration avec ses concurrents, elle cre

    des partenariats avec des clients pour la conception, elle amliore ses processus

    de fabrication avec ses fournisseurs, elle confie d'autres entreprises certaines

    de ses activits et elle mise sur ses relations stratgiques pour faire sa marque

    (Poulin et aI.1994).

    En fait, l'entreprise rseau donne droit, entre autres, quatre grands avantages:

    l'conomie d'chelle, l'conomie de complexit, l'conomie de temps et

    l'conomie de flexibilit. Le rseau tant dfini par un ensemble de nuds et de

    liens entre ces nuds, dix types de rseaux existent. Poulin et al. (1994) les

    classifient en fonction des nuds. Ils proposent d'ailleurs des moyens de

    structurer, de grer et de faire un auto diagnostic de l'entreprise et de son rseau.

  • 15

    D'aprs Nassimbeni (1998), le terme rseau d'entreprises peut aussi rfrer

    une vaste tendue de liens inter-organisationnels. Trois caractristiques de base

    constituent un rseau:

    ~ Le rseau est constitu de plus de deux entreprises autonomes

    ~ La structure lgale utilise habituellement pour la gestion des changes

    est un contrat de relations

    ~ Entre les parties, des formes dynamiques de communication et de

    coordination sont tablies pour adapter et synchroniser les activits de

    chaque nud avec le systme.

    Trois types de rseau existent:

    ~ Rseaux d'approvisionnement: la liaison est au niveau oprationnel et

    inclut la sous-traitance et la chane de production.

    ~ Contrats et entreprises conjointes: une seule fonction de chaque

    entreprise est lie.

    ~ Systmes industriels rgionaux: la liaison est au niveau technique-

    production.

    D'un autre ct, D.R. Towill (1996) souligne que ds qu'une entreprise fait partie

    de plusieurs chanes logistiques en mme temps, il faut parler de rseautage.

    En dernier lieu, la dfinition d'un rseau d'entreprises selon Blanger (1999) est

    la suivante:

    Groupe d'au moins trois dirigeants d'entreprise qui cooprent ou partagent des

    ressources afin de raliser un projet en commun ou d'amliorer leur comptitivit.

    En conclusion, il importe de souligner que malgr les diffrentes dfinitions vues,

    les auteurs semblent s'entendre sur le fait que les rseaux d'entreprises sont

    bnfiques et ncessitent des entreprises tant prtes partager.

  • 16

    2.5 L'agilit dans la chane logistique et les rseaux d'entreprises

    La gestion de la chane logistique dans le march actuel engendre la rapidit

    rpondre aux demandes des clients. De ce fait, le concept de l'agilit trouve sa

    place dans la chane logistique. Par contre, peu d'articles dcrivent concrtement

    comment mesurer l'agilit dans la chane logistique. Cependant, certains auteurs

    se sont lancs dans cet axe.

    Par exemple, Van Hoek et al. (2001) relient explicitement l'agilit la chane

    logistique. Leur recherche consiste en un audit pour mesurer l'agilit dans la

    chane logistique. Ils tablissent ainsi la diffrence entre le mode traditionnel et

    agile ainsi que l'impact de ces concepts sur la chane logistique.

    Ils considrent donc que la chane logistique est un secteur o l'agilit peut tre

    ralise. De plus, un cadre est tabli incluant les points suivants: intgration au

    rseau, sensibilit aux consommateurs, intgration virtuelle et intgration des

    processus. Finalement, ils suggrent d'inclure leur audit des mesures relies au

    service et terminent en donnant des approches agiles introduire dans la chane

    logistique.

    D'un autre ct, Christopher et Towill (2001) dmontrent les diffrentes faons de

    combiner l'agilit et la production valeur ajoute pour amener la chane

    logistique devenir comptitive dans un environnement volatile et proccup par

    les cots. Ils dbutent leur recherche avec une diffrenciation des deux concepts

    et parlent de la faon de les combiner. Ils continuent avec les stratgies utiliser

    et terminent avec la prsentation de leur modle intgr pour une chane

    logistique agile, prsent la figure 2. Ce modle comprend trois niveaux et

    voque la faon dont les auteurs voient une chane logistique agile.

    Les concepts peuvent aussi tre vus d'un autre axe. Comment la chane

    logistique aide-t-elle atteindre l'agilit? En ce sens, D.R.Towill (1996) fait une

    relation entre la rduction du temps de cycle et la rduction de l'effet ngatif d'une

  • 17

    demande incertaine. En effet, ce lien se trouve en ce sens qu'en rduisant le

    temps de cycle, la confiance en les prvisions augmente cause de la rduction

    de l'horizon sur lequel elle se base. Donc, plus la chane logistique aura un temps

    de cycle bas, plus on pourra atteindre l'agilit dans la chane, comme il le

    mentionnait dans sa formule dans la mesure de l'agilit du rseau (voir section

    2.2).

    Impact de l'agilit de la production

    Niveau 2: Programmes

    Niveau 3:

    actions

    ~_~ -

  • 18

    Toujours aux tats-Unis, on dfinit la PME comme tant une entreprise de moins

    de 500 employs (National Research Council 2000).

    Tremblay (1999) dfinit plutt la PME manufacturire comme tant une entreprise

    de moins de 200 employs dont l'activit est la fabrication. En 1996, 9453 PME

    manufacturires taient tablies au Qubec (89,2% des tablissements du

    Qubec) et elles employaient, en 1996, 46,1% (160 783 sur 348 472) du

    personnel de production (Tremblay, 1999).

    La PME peut se vanter d'avoir certaines capacits dont les grandes entreprises

    ne peuvent bnficier tels que l'agilit rpondre aux changements, l'efficacit

    accrue due une bureaucratie moindre, le comportement d'initiateur et

    d'entrepreneur de la main-d'uvre, l'accs des proprits technologiques

    spcialises, des temps de mise en march plus courts, un cot de la main-

    d'uvre plus bas et des contrats moins restrictifs avec celle-ci, une focalisation

    sur le client et un service la clientle facilit (National Research Council 2000).

    2.7 La PME dans la chane logistique agile

    Dans les annes 2000, il faudra s'attendre une comptitivit se dfinissant non

    seulement par la comptitivit entre entreprises, mais aussi, et surtout, entre les

    chanes d'approvisionnement. Le succs d'une entreprise dpendra donc des

    habilets qu'elle possdera intgrer le rseau duquel . elle fait partie (Lambert

    2001). Pour la PME, cette intgration est des plus importante pour garder une

    place dans le rseau lui permettant ainsi de profiter de la place comptitive du

    rseau.

    Le rseautage a donc pour but d'amliorer la comptitivit non seulement de la

    grande entreprise, mais de toutes les entreprises de son rseau.

    Pour ce faire, il importe de comprendre ce qu'est l'intgration logistique. En fait,

    elle consiste en la reconnaissance des interdpendances entre les diffrentes

  • 19

    composantes de la chane logistique et ensuite mettre en place les mcanismes

    permettant la fluidit physique et informationnelle, la prcision des informations et

    la mise en opration des dcisions (Glinas et Bigras 2000).

    De plus, cette nouvelle tendance apporte un intrt grandissant pour la sous-

    traitance incluant ainsi les fournisseurs comme partenaires stratgiques. Les

    fournisseurs tant souvent des PME, elles devront voir s'introduire dans des

    chanes logistiques. D'autre part, la PME devra fournir une prestation de biens et

    de services comptitifs, flexibles, synchroniss et moindre cot pour intgrer

    efficacement la chane logistique et ainsi demeurer comptitive.

    Cependant, pour s'intgrer ces chanes logistiques, les PME doivent s'adapter

    en liminant ou en dtournant les contraintes, en obtenant la capacit de

    satisfaire les besoins insatisfaits et en utilisant les ressources d'une manire

    efficace et rapide (National Research Council 2000). La PME doit aussi remplir

    certaines exigences pour pouvoir s'intgrer dans une chane logistique.

    Elle devra:

    ~ Offrir des prix comptitifs

    ~ Fournir des produits de qualit

    ~ Donner un service de qualit

    ~ Livrer dans des dlais rapides

    ~ Se doter de technologies de pointe

    ~ S'entourer de partenaires stratgiques

    ~ Grer l'information et ses comptences efficacement (National Research

    Council 2000).

    D'un autre point de vue, Blanger (1999) souligne que pour la petite entreprise, le

    rseau permet de conserver ses principaux atouts telles que la souplesse

    individuelle et sa capacit d'innovation tout en lui donnant une plus grande marge

    de manuvre.

  • 20

    En dernier lieu, il importe de faire allusion l'intgration de la PME non

    seulement la chane logistique, mais la chane logistique agile . En effet,

    comme mentionn antrieurement, une chane logistique agile comprend

    l'intgration des entreprises au rseau (Van Hoek et al. 2001). La PME devra

    donc tre gre efficacement dans un environnement imprvisible et en continuel

    changment.

  • 3.1 Modle de Lambert

    CHAPITRE 3

    MODLES CONCEPTUELS

    Lambert et al. propose une illustration de la chane logistique telle que prsente

    la figure 3 (Lambert, 2001). Cette illustration se veut une structure simple de la

    chane logistique incluant le flux d'information et de produits. On peut aussi y voir

    les processus cls d'affaires pntrant les silos fonctionnels l'intrieur de la

    compagnie et travers la chane logistique.

    c:::::::: Flux d'information

    Foumisseur Fournisseur Consommateur niveau 2 niveau 1 Manufacturier Client fin~1

    Source: Douglas M.Lambert .. Martha C.Cooper et Janus D.Pagh, Supply Chain Management: implementation Issues and research opportunities . The international Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2 (1998), p.2.

    Figure 3. Reprsentation de la chane logistique selon Lambert et al. (1998)

  • 22

    Par la suite, Lambert propose un modle conceptuel mettant l'accent sur la

    nature inter relie de la chane logistique. Ce modle consiste en trois lments

    inter relis:

    ~ La structure du rseau: firmes membres et liens entre les firmes

    ~ Les processus d'affaires: activits qui produisent un extrant de valeur pour

    le client

    ~ Les composantes de la gestion de la chane logistique: variables de

    management par lesquels les processus d'affaires sont intgrs et grs

    travers la chane logistique.

    Ce modle est illustr la figure 4.

    Cadre de gestion de la chane logistique:

    lments et dcisions cls

    Processus d'affaire de la chane d'approvisionnement

    Composantes de gestion de la chane d'approvisionnement

    3) Quel niveau d'intgration et de gestion devrait tre appliqu pour chaque lien du processus?

    2) Quels processus doivent tre lis avec chacun de ces membres de la chane logistique?

    1) Quels sont les membres cls de la chane avec lesquels ont doit lier le processus?

    Source: Douglas M.Lambert" Martha C.Cooper et Janus D.Pagh, Supply Chain Management: implementation Issues and research opportunities . The international Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2 (1998), p.2.

    Figure 4. Modle conceptuel de Lambert et al. (1998)

  • 23

    3.2 tude de Cavinato

    Rcemment, en mai 2002, Joseph L. Cavinato prsentait une tude, chelonne

    sur deux ans, effectue avec 63 entreprises en Amrique du Nord, en Europe et

    en Asie. Il rapporte 16 types de chanes logistiques allant de l'absence de chane

    logistique aux formes les plus sophistiques. La classification de ces diffrents

    modles s'est effectue sur deux axes: la complexit et l'impact sur

    l'entreprise(du traditionnel au plus comptitif et profitable). La figure 5 prsente

    cette classification. Il conclut en soulignant que certains types de chanes, les

    modles 11 16, peuvent apporter des avantages financiers et comptitifs plus

    levs.

    Haut 3.Chaine qui attache la

    compagnie par le bas S.Chanes 16.Rseaux

    Conforme au synergiques d'infonnatlon systme limination des Comptitivit dans

    coOts en double l'infonnation et gain en

    pouvoir d'achat 7.Cycle argent i5.Chaine de valeur

    encaisser Recherche Acclre et d'innovation pannlles

    retient le flux iD.Chaine partenaires d'argent logistique allonge i4.1nnovation

    :$ Efficacit des Pousse des 'x Foumisseurs aux opportunits de Q) croissance c.. 6.Chaine de projet clients E logistique i3.Acclratlon au 0

    c..> Cration et livraison en march

    2.Ne sais pas 9.Chainede Lancement de produit

    Lesfinnes situation de projets demande eVou service

    logistiques s'en 5.Mlcro-Chaine Alimenter les clients avec des i2.1ntgration de occupent Balance les achats, le mthodes l'approvisionnement

    . matriel, la production efficaces pour Modlisation et gestion

    et la distribution eux des liens foumisseurs-compagnie

    i.Aucune 4.Nano-chaine ii.Domlnance et Les fonctions L'efficacit nouni! la blocage du march

    courantes sont Garde les autres en BaSSE correctes ainsi

    production, systme dehors du march

    interne

    Traditionnel Impact sur les affaires Avantage comptitif/

    Source: Joseph L. Cavinato profits

    Figure 5. Types de chanes logistiques selon Joseph L.Cavinato

  • 24

    3.3 Modle quatre dimensions de Poirier & Reiter

    De leur ct, Poirier et Reiter utilisent un modle quatre dimensions pour

    expliquer comment un systme global en rseau peut tre construit et optimis.

    Le modle est prsent la figure 6 et il inclut les fournisseurs, les fabricants, les

    distributeurs et les dtaillants. Un point souligner est que l'information qui y

    circule provient des points de vente qui enregistrent des achats rels, des

    prvisions et des informations sur les promotions.

    -1

    !

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    Figure 6. Modle de la chane logistique selon Poirier & Reiter

    3.4 Modle de Mentzer et al.

    Mentzer et al.(2001), de leur ct, dfinissent un modle de gestion de la chane

    logistique tel qu'illustr la figure 7. Ce modle illustre les points suivants:

    ~ Flux logistiques lis aux produits, services, information, ressources

    financires, demandes et prvisions.

    ~ Coordination inter fonctionnelle permettant de grer et de piloter les flux

    d'un fournisseur un autre jusqu'au client.

    ~ Coordination interentreprises permettant d'effectuer des transferts

    fonctionnels dans la chane logistique.

    ~ Relation avec les clients: satisfaction du client, cration de la valeur,

    rentabilit, avantage concurrentiel.

  • 25

    ~ Importance de l'environnement gnral pour dterminer comment les

    phnomnes varient.

    la chaine logistique

    l'environnement gnral

    Coordination interentreprises ITran.tert {OOChOnnal, plestal2t85 do SlIrvices Indpendants, gestion dei relations. structures)

    Mark.eting ........... Vnts .......... ...... Riiiiihid6vipiiffln ___Prbvisio_ .. _ ......... . ~ ... -.' .... ~~ ...... ~_ .. .... ......... ....... _ ................................................................ ..

    Produ~tion ........................ -................................. _ .. ~_ . .. ......... "' .... .. .... -.......... .............. "' .. .. Acflat ................ ........... (;gistiii ......... .

    Aux logistiques

    Produits ~

    j Services' Satjsfal~tiorJ , , duc lent j ) Valeur/Rentabilit/ , h\furllllllOnl Aval1!8gu

    Concutfel1el

    .1 RessourtllS" , finarttires '

    Ceordinllion iall11fOllCOlll8Ue {Confiance, EngagamJIIl, Risquo, Dpendance, ComllOl'll!mentsl :::::::::::::::::::~~y~:~~~~~~~~~~~~~~:::~:~:::::~:::::::

    Anance 4 Demande L!:::=:==:==='="=" ="'="="'="=":::"'=" =" ="':::'s:;::f=vf=::;:-=lf;=n=== ='==_='==:;;;:==~ P('Jisions ~

    Foumls,seur ~ Foumissaur ~ Entreprise ~ Client ~ elia.nt du loumlssBur de convergence du chent

    Figure 7. Modle de la chane logistique selon Mentzer et al.

    3.5 Conclusions

    A ce stade de la revue de littrature, il importe de rappeler la place de cette recherche dans les modles vus prcdemment. D'abord, la recherche portera

    sur l'optimisation des flux de matires entre les fournisseurs et le donneur

    d'ordres. Par exemple, dans le modle de Lambert, le travail s'effectuera dans la

    gestion du flux manufacturier. Dans le modle de Poirier et Reiter, l'tude actuelle

    se trouve entre les fournisseurs et les fabricants, au niveau des commandes et

    produits et de l'influence sur les stocks. Dans le modle de Mentzer et aL, le

    travail se situe plutt dans le cadre de la coordination interentreprises. Afin

    d'optimiser ces parties de la chane logistique, il importera donc de modliser

    l'tape de production chez le fournisseur avec la distribution et la production du

    donneur d'ordres.

  • CHAPITRE 4

    MODLES DE SYSTMES DE PRODUCTION-DISTRIBUTION

    Comme mentionn plus tt, le but de cette recherche est d'tudier les dlais,

    inventaires et cots du systme de production-distribution reliant les fournisseurs

    de niveau 1 au donneur d'ordres. Pour ce faire, une modlisation mathmatique

    du systme sera tablie. Entre autres, le systme modlis consistera en la

    production des fournisseurs (ou producteurs) synchronise avec une tourne des

    vhicules pour livrer au donneur d'ordres. Le systme tudier sera dtaill au

    chapitre 5.

    Pour dbuter, une explication sommaire des problmes de type tourne de

    vhicules sera faite. Ensuite, une explication dtaille des modles de

    production-distribution sera donne pour poursuivre avec les techniques de

    rsolution pouvant tre utilises pour ces modles. Finalement, un rsum des

    cots, variables et contraintes sera fourni pour aider la conception du modle.

    4.1 Tourne de vhicules (ou vehicle routing )

    La littrature sur les tournes de vhicules concerne surtout la distribution de

    biens ou de services par un seul fournisseur ou un centre de distribution vers

    plusieurs clients. Par contre, la cueillette de biens chez diffrents fournisseurs

    pour revenir au point de dpart s'illustre et se rsout bien avec les mmes

    techniques, mme si elle est rarement dtaille dans la littrature.

    Dans leur volume, Toth et Vigo (2001) donnent un aperu des techniques

    utilises pour les types de problmes les plus rpandus. En voici un aperu:

    ~ Tourne des vhicules avec contraintes de capacit et/ou distances

    ~ Tourne des vhicules avec fentres de temps

  • 27

    ~ Tourne des vhicules avec retours

    ~ Tourne des vhicules avec collectes et livraisons

    Les objectifs des problmes de tourne de vhicules sont souvent les suivants:

    ~ Baisse du cot global de transport

    ~ Baisse du nombre de vhicules

    ~ quilibrage des routes, du temps de transport et des charges

    ~ Baisse des pnalits

    ~ Combinaison de ces objectifs

    Ils soulignent, entre autres, les donnes possder sur les clients ainsi que sur

    les vhicules pour rsoudre ce type de problme.

    Clients:

    ~ Leur emplacement

    La quantit qu'ils demandent

    Pour quand la quantit est requise (s'il ya lieu)

    ~ Le temps requis pour se rendre chez chaque client

    ~ Les vhicules pouvant tre utiliss pour chaque client

    ~ Les pnalits si le service est partiel

    Vhicules:

    ~ Emplacement de l'entrept principal (ou point de commande) qui

    correspond au point de dpart et d'arrive

    ~ Capacit des vhicules (poids, volume, nombre de palettes, etc.)

    ~ Type de contenants

    ~ Priodes du jour auxquelles ils peuvent oprer (s'il ya lieu)

    ~ Dispositifs disponibles pour charger-dcharger et temps ncessaire

    ~ Graphique des routes

    ~ Cots (distances- temps-routes)

  • 28

    4.2 Systme de production-distribution

    Afin de bien cerner la documentation disponible sur les systmes de production-

    distribution, trois articles de revue ont t analyss afin de choisir les modles

    appropris.

    4.2.1 Revues de littrature

    4.2.1.1 Sarmiento et Nagi

    D'abord, Sarmiento et Nagi(1999) classifient les modles de production-

    distribution en fonction du type de dcision prendre et du nombre de

    localisations par chelon. Ils les diffrencient aussi selon que le mode de

    transport est rgulier ou acclr. Le tableau 1 donne les catgories qui seront

    utiles pour la recherche actuelle et les auteurs cits par Sarmiento et Nagi pour

    ces catgories.

    Tableau 1

    Catgories et auteurs selon Sarmiento & Nagi (2001)

    Catgorie Production-inventaire- Inventaire-tourne Distribution-inventaire distribution-inventaire des vhicules

    Auteurs Haq et al. (1991) Bell et al.(1983) Federgruen et .Chandra & Fisher Golden et al.(1984) Zipkin (1984)

    (1994) Trudeau et Federgruen et Benjamin(1989) Dror(1992) al.(1986) Blumenfeld et Dror et Ball( 1987) Burns et al.(1985)

    al.(1985) Dror et Levy(1986) .Anilyet .Chien(1993) .Chien et al.(1989) Federgruen(1990) .Ishii et al.(1988) Larson(1988) Viswanathan et

    Dror(1983) Mathur(1997)

    Dror et al.(1986) Speranza et .Assad et al.(1982) Ukovich (1994)

    Ball(1988) Blumenfeld et al.(1985)

    .Yano et Gerchak(1989)

  • 29

    4.2.1.2 Thomas et Griffin

    De leur ct, Thomas et Griffin (1996) recensent les articles selon le stade auquel

    ils appartiennent dans la chane. Ils viseront alors de rpertorier la taille des lots,

    le choix du mode de transport et le choix de la quantit produire pour chaque

    article. Deux catgories de leur recension sont pertinentes pour la recherche

    actuelle. Les deux catgories choisies et les auteurs relis sont disponibles au

    tableau Il.

    Tableau Il

    Catgories et auteurs selon Thomas et Griffin(1996)

    Catgorie Coordination Coordination production-distribution inventaire- distribution

    Auteurs Williams (1981) Clark & Scarf (1960) .Ishii, Takahashi & Muramatsu Muckanstadt & Thomas (1980)

    (1988) Erkip, Haussman & Nahmias Haq, Vrat & Kanda (1991) (1990) Pyke & Cohen (1993, 1994) Svornos & Zipkin .Chien (1993) Rogers & Tsubakitani (1991) Chandra & Fisher (1994) Ernst & Pyke (1993)

    Muckstadt & Roundy (1993) .Van Eijs(1994)

    4.2.1.3 Bhatnagnar, Chandra et Goyal

    Finalement, Bhatnagnar, Chandra et Goyal (1993) classifient et rpertorient les

    diffrents crits selon les tentatives de coordination des diffrentes oprations

    des entreprises. Le tableau III donne la classification et les auteurs pour les deux

    catgories concernes et rpertories par ces auteurs.

  • 30

    Tableau III :

    Catgories et auteurs selon Bhatnagar, Chandra et Goyal(1993)

    Catgorie Planification de la production et Planification de l'inventaire et de de la distribution la distribution

    Auteurs King et Love (1980) Federgruen et Zipkin (1984) Williams (1981) Burns et al. 91985) Blumenfeld et al. (1987) Dror et Bali (1987) .Ishii, Takahashi et Muramatsu Chandra (1990)

    (1988) .Anilyet Federgruen (1990) Chandra et Fisher (1992)

    4.2.2 Articles choisis

    Dans la recherche actuelle, les deux catgories de modles choisis se nomment

    production-inventaire-distribution et distribution-inventaire . D'aprs

    Sarmiento et Nagi, il y a une diffrence significative entre ces deux types de

    modles. D'aprs eux, la diffrence se trouve au niveau de la formulation de la

    fonction objective en ce sens que les problmes relis au systme de production-

    distribution incluent la minimisation des cots du dtaillant tandis que les modles

    inventaire-tourne des vhicules servent souvent minimiser les cots

    d'opration du centre de distribution.

    Suite une analyse des articles pertinents chacune des catgories, les articles

    examiner en dtail s'avrent tre ceux pouvant tre les plus utiles la

    recherche actuelle. Les tableaux IV et V montrent, pour chacune des deux

    catgories, les articles choisis ainsi que les raisons motivant ces choix.

  • 31

    Tableau IV

    Articles choisis pour l'tude du systme production-inventaire-distribution

    Article Raisons Blumenfeld et al.(1985) Considrent plusieurs entits par chelon Dans Sarmiento et Nagi Prsentent une approche intressante pour tudier

    des rseaux com~lexes Benjamin (1989) Compare une optimisation simultane et spare Dans Sarminento & Nagi Considre plusieurs entits par chelon Haq et al. (1991) Rpertori par deux revues de littrature Dans Sarmiento & Nagi et Considrent trois chelons Tomas & Griffin Ajoutent le cot du recyclage Chandra et Fisher (1994) Seul article qui combine la planification de la dans Sarmiento et Nagi production et la tourne des vhicules

    Est rpertori par les trois revues de littrature

    Tableau V

    Articles choisis pour l'tude du systme distribution-inventaire

    Article Raisons Federgruen et Zipkin Combinent la tourne des vhicules et l'allocation (1984) d'inventaire Dans Sarmiento & Nagi et Rpertori par deux revues de littrature Bhatnagnar et al. Chien et al. (1989) Ajoutent les pnalits pour les commandes Dans Sarmiento et Nagi incompltes

    Font varier les structures de cot Vaidyabathan et Inclut le concept de juste--temps al.(1999) N'a pas t rpertori par les revues de littrature car

    inclut seulement la tourne des vhicules L'article est rcent

    Les modles choisis ont t examins en dtail afin de percevoir les diffrents

    aspects importants de ceux-ci. Seuls les aspects qui serviront tablir le modle

    ont t slectionns et dtaills. Les tableaux VI et VII donnent les dtails des

    aspects tudis pour les modles choisis. Deux de ces articles ont fait tat d'une

    tude plus dtaille.

  • Tableau VI

    Modles pour un systme de production-distribution

    Auteur(s) Blumenfeld et al. Benjamin Haq et al. Fonction Minimiser les cots de Minimiser les cots de Minimiser cot total : Cot objective production, inventaire, production, inventaire, set- de production, set-up,

    transport up, transport recyclage, distribution, inventaire, commandes en retard

    Variables de Valeur de la pice Taille du lot de production Quantit produite dcisions Demande(taux) Quantit demande Variable binaire de

    Temps de transport Nombre d'units envoyes production ou non Frais de transport par lien annuellement pour chaque Quantit recycle Taille du lot envoyer lien Inventaire Cycle total de production Quantit transporte Production(taux) (producteur-entrept,

    entrept-dtaillants) Quantit en retard Demande

    Paramtres Cots d'inventaire : Cots de I2roduction : Cot unitaire d'inventaire Cot d'inventaire par Cot de production Cot de set-up

    unit de temps unitaire par producteur Cot de recyclage Cots de mise en route : Production annuelle par Cot de transport unitaire Cot de set-up par cycle producteur Cot unitaire des retards

    Cot de maintien Perte en production d'inventaire chez le Perte en distribution producteur Portion de recyclage

    Taux de production Temps de production annualis Temps de distribution

    Cot de set-up Temps de recyclage Temps de set-up

    Chandra & Fisher Minimiser les cots de set-up, transport et inventaire

    Quantit de produits produit Quantit de produits livrs Nb transports directs Inventaire Produits produire pour chaque producteur

    Nombre de priodes Nombre de produits Nombre de clients Demande par produit par

    priode Inventaire de dpart Temps de production par

    unit par produit Capacit de production Capacit des vhicules Cot fixe de set-up par

    produit

    W N

    !

  • Tableau VI (suite)

    Auteur(s) Blumenfeld et al. Benjamin Paramtres Cot de transQort : (suite) Cot de transport unitaire

    pour un lien Cot d'inventaire client: Cot de maintien

    d'inventaire Cot de commande

    Contraintes Capacit des vhicules Capacit des fournisseurs pas excde

    Demande des clients satisfaite

    Technique(s) Arbitrage des cots de Heuristique avec de rsolution transport, inventaire, set-up dcomposition de Bender utilise(s)

    Type de Taux constant Variable demande Horizon Infini Infini # origines Une ou plusieurs Une ou plusieurs # destinations Une ou plusieurs Une ou plusieurs

    Haq et al. Capacit de production

    quilibrage d'inventaire pour la production

    Quantit recycle quilibrage d'inventaire

    pour les entrepts Capacit de production Cot de set-up s'il y a

    lieu.

    Programmation linaire

    Dterministe

    Fini Une Plusieurs

    Chandra & Fisher Cot d'inventaire unitaire

    par produit par priode Cot direct des

    transports entre chaque emplacement

    Cot fixe par vhicule par route voyage

    Capacit de production Un set-up par produit, par

    priode quilibrage d'inventaire quilibrage des flux de

    vhicules Capacits des vhicules

    et formation d'un graphe connect

    2 approches : Squentielle: Algorithme Coordination: heuristique Connue par priode

    Fini Une Plusieurs

    c..v c..v

    -1

    1

  • Tableau VI (suite)

    Auteur{s) Blumenfeld et al. Benjamin Dtails 3 cas: Optimisation simultane de

    Transport direct la taille du lot, du transport Transport via un terminal et de la quantit Combinaison des 2 conomique

    Compare l'approche simultane et spare

    Rsultats, Routes Taille du lot conclusions Taille des lots expdier Quantit livrer

    Quantit commander par le client

    Pourquoi on ne Pas de systme de Liens directs, pas de peut l'utiliser distribution tourne des vhicules tel qu'nonc Liens directs entre chaque Le cot de transport est

    origine et destination, pas linaire de tourne des vhicules

    Commentaires Le terminal peut tre utilis Fait remarquer que comme dans le cas de la l'optimisation simultane prsence d'un intgrateur n'est pas toujours la Technique facile utiliser meilleure, dpend de la

    valeur des paramtres

    Haq et al. Considre trois chelons

    Taille des lots de production et de distribution Niveau d'inventaire tous les niveaux Ne considre pas de tourne des vhicules S'applique pour 3 chelons

    L'application de ce modle est limite car les cots de transport sont considrs linaires

    - -

    Chandra & Fisher Combinaison de la planification de la production avec une tourne des vhicules

    Longueur de l'horizon Nombre de produits et de dtaillants Cot de set-up, inventaire, transport Ce modle s'apparente bien au problme rsoudre mis part le nombre d'origines et de destinations. Rduction de 3 20% pour la planification coordonne de la production avec la distribution

    w ~

    1

  • Auteur(s) Fonction objective

    Variables de dcisions

    Paramtres

    Contraintes

    Tableau VII

    Modles pour un systme de tourne des vhicules-inventaire

    Federgruen & Zipkin Minimiser le cot de transport pour chaque transport direct et cot d'inventaire Si la localisation est sur la route effectue Si le vhicule voyage directement d'un emplacement l'autre Nombre de vhicules Nombre d'emplacements Capacit par vhicule Cot de transport direct Distribution cumulative de la demande Cot de transport d'inventaire Cot de pnurie Inventaire initial Quantit totale de produits disponibles l'entrept Capacit du vhicule Quantit livre est disponible Chaque emplacement est assign une seule route Dfinition du problme de commis voyageur

    Chien et al. Maximiser les profits : Revenus moins cots de transport et pnalit pour commandes incompltes Quantit fournie par fournisseur Variable binaire si le vhicule passe par une route Quantit de matriel pour le client transporte sur une route Nombre d'emplacements Nombre de vhicules disponibles Capacit par vhicule Quantit disponible l'entrept Demande maximale par client Revenu unitaire par client Cot de pnalit par client Cot de tourne fixe d'un emplacement un autre Cot variable par unit d'un emplacement un autre Pas de stock livr en trop Quantit livre versus quantit disponible Conservation des flux Inventaire disponible Capacit des vhicules Chaque vhicule visite chaque client au plus une fois et doit retourner l'entrept Redondance

    Vaidyabathan et al. Minimiser le temps total de transport pour tous les vhicules

    Variable binaire si le vhicule est assign une route.

    Nombre d'emplacements Nombre de vhicules Temps de transport Taux des demandes Capacit du vhicule Temps de chargement! dchargement

    Equilibrage des flux pour les clients quilibrage des flux pour l'entrept principal Continuit du trajet Fonction non-linaire du temps de transport et de la demande Un contenant par client La route doit faire partie de l'ensemble des routes disponibles

    w (]l

  • Auteur(s} Federgruen & Zipkin Technique(s} Heuristique bas sur la de rsolution dcomposition en un sous-

    utilise(s) problmes non-linaire et de commis voyageurs

    Rsultats, Horaire des vhicules conclusions Taille des lots

    Type de Alatoire demande Horizon Fini

    # origines Une # destinations Plusieurs

    Dtails Considre que le cot d'inventaire n'est pas linaire

    Pourquoi on ne Ne considre pas la production peut l'utiliser tel qu'nonc

    Tableau VII (suite)

    Chien et al. Procdure base sur Lagrange

    Tourne des vhicules Allocation de l'inventaire Dterministe

    Infini Une Plusieurs Varie les revenus, structures de cot, disponibilit des vhicules et capacit des vhicules pour voir leurs effets

    Ne considre pas la production

    Vaidyabathan et al. Heuristique Relaxation avec bornes infrieures

    Quantit livre Meilleure route utiliser Fonction de la route prise par le vhicule Infini Une Plusieurs En juste--temps La quantit livre est fonction de la route prise par le vhicule assign ce nud La quantit livre par voyage est juste assez pour remplir la demande de la dure du voyage. Vhicules et leurs capacits identiques N'implique pas la production Un seul type de pices par client

    w 0)

  • 37

    4.2.3 Modle de Chandra et Fisher

    Parmi les modles numrs plus haut, celui de Chandra et Fisher (1994) est un

    de ceux qui correspond le mieux au modle voulant tre tabli dans le cadre du

    projet actuel. Afin de permettre une meilleure comprhension et de mieux tablir

    le modle voulu, une description dtaille des paramtres, variables, fonction

    objective et contraintes a t labore.

    Comme mentionn dans le tableau VI, Chandra et Fisher tudient la coordination

    de la production et de la distribution. Le problme tudi plus particulirement par

    ces auteurs est celui d'un producteur produisant plusieurs produits et maintenant

    des produits finis en inventaire chez lui. Les produits sont ensuite achemins vers

    un nombre de dtaillants pour lesquels la demande est connue par priode. Les

    auteurs comparent deux approches: l'optimisation squentielle et coordonne.

    Parmi tous les auteurs recenss, ce sont les seuls considrant une tourne de

    vhicules comme systme de distribution en combinaison avec la production.

    Leur modle inclut les paramtres inscrits au tableau VIII.

    Tableau VIII:

    Paramtres du modle de Chandra et Fisher (1994)

    Codification Sig n ification T Nombre de priodes m Nombre de produits n Nombre de clients de 1 n, 0 tant le producteur

    dikt Demande pour le produit j l'emplacement k la priode t likO Inventaire de dpart du produit j l'emplacement k Pi Temps de production unitaire du produit j 8 Temps de production disponible dans n'importe Quelle priode C Capacit de chaque vhicule sj Cot fixe impliqu pour faire le set-up pour le produit j hjk Cot de maintien d'inventaire par unit pour le produit j par

    priode pour l'emplacement k Clk Cot de transport direct entre l'emplacement 1 et k Vt Cot fixe par vhicule par route voyage la priode t

    Par la suite, les variables utilises sont dcrites dans le tableau IX.

  • 38

    Tableau IX:

    Variables du modle de Chandra et Fisher (1994)

    Codification Signification Xit Quantit de produit j produit la priode t

    Yjt 1 si le producteur fait un set-up pour le produit j la priode t o Sinon

    qikt Quantit de produit j livr l'emplacement k la priode t nkt Nombre de transports directs de l'emplacement 1 k la priode t likt Inventaire du produit j l'emplacement k la priode t

    Ils formulent la fonction objective et les contraintes telles que prsentes la figure 8.

    LPjXjl~B Vt=l, ... ,T

    Xjl ~Myjt pour tout j, t

    n

    Ijot=Ijot-i +Xjl-Lqjlci pour tout j,t k=l

    n

    Lkt=!jkt-l +qjkt-djkt-Lqjkt pour tout j, t; k=l , ... ,n k=l

    n n

    L 11kt= Ll1JI k=O, ... ,n; t=l, ... ,T J .. k1=O 1;2

    LLr1kt~LLqjkt/Cpour toutSc{1, ... ,n1 t=l, ... T leSkeS j keS

    YjtE{O,l}, Xjl~Opour tout jt

    qjkt~O, IJkt~O pour tout jkt

    l1kt ~o et entier pour tout 1kt

    Figure 8. Fonction objective et contraintes du modle de Chandra et Fisher

    (1 )

    (2)

    (3)

    (4)

    (5)

    (6)

    (7a)

    (7b)

    (7c)

  • 39

    La fonction objective tant de minimiser les cots totaux, elle comprend 4

    parties:

    Cot de set-up

    Cot d'inventaire

    Cot de transport entre les emplacements

    Cot de retour au point de dpart

    Les contraintes, de leur ct, consistent :

    1. Capacit de production pour chaque priode

    2. Un set-up pour chaque produit qui sera fabriqu dans la priode

    3. quilibrage de l'inventaire chez le producteur

    4. quilibraget de l'inventaire chez le client

    5. Conservation des flux

    6. Assurance que les arcs du voyage d'un vhicule forment un graphe

    connect

    7. Contraintes pour variables binaires et non-ngativit

    Par la suite, Chandra et Fisher ont compar les approches squentielles et

    simultanes pour optimiser le systme. Ils obtinrent que l'optimisation simultane

    est de 3 20% plus rentable que l'approche squentielle. Par ailleurs,

    l'optimisation simultane est moins efficace dans les situations suivantes:

    La capacit de production augmente

    La longueur de l'horizon de planification augmente

    Le nombre de produits et de clients augmentent

    Les cots de distribution augmentent

    Les cots fixes par vhicule par route augmentent

    Les cots de transport directs entre deux emplacements augmentent

    Les cots de set-up diminuent

    Les cots d'inventaire diminuent

    La capacit des vhicules augmente

  • 40

    Le ratio cot fixe par vhicule par route sur le cot de transport direct entre

    deux emplacements augmente

    Les auteurs concluent en soulignant que sous certaines conditions, l'optimisation

    simultane de la production et de la distribution peut s'avrer trs rentable.

    4.2.4 Modle de Haq et al.

    L'article de Haq et al. (1991) est appropri afin de voir la modlisation de la

    coordination entre la production et la distribution.

    En effet, Haq et al. prsentent l'application d'un modle intgrant la production,

    l'inventaire et la distribution. Ils formulent le problme en programmation en

    nombres entiers pour minimiser le cot total du systme en considrant

    simultanment le lot de production, le lot de distribution et les dcisions

    d'inventaire associes aux diffrents niveaux pour un horizon de planification

    dfini. Le modle prsent ici se diffrencie des autres par le fait qu'il comprend

    trois chelons incluant des tapes de production, plusieurs entrepts puis

    plusieurs dtaillants et qu'il considre les cots de recyclage. Par contre,

    plusieurs hypothses ont t formules, limitant ainsi les cas o le modle peut

    tre appliqu. La liste des hypothses est donne au tableau X.

    Tableau X

    Liste des hypothses pour le modle de Haq et al.

    # Hypothse A La demande pour le produit est dterministe et connue B La demande arrive seulement chez le dtaillant la fin d'une priode C Le temps de cycle est dterministe et en nombres entiers D Les pertes en production et distribution sont considres comme un

    pourcentage fixe de la quantit produite et de la quantit distribue E Seulement une fraction des pertes de production est recycle

  • 41

    Tableau X (suite)

    # Hypothse F Aucun produit dfectueux n'est produit pendant les rparations G Les dommages causs pendant le transport ne sont pas rpars et sont

    considrs comme des pertes H L'inventaire initial est permis seulement chez le dtaillant tandis qu'il est de

    zro la production et aux entrepts 1 Les commandes en retard sont permises chez les dtaillants

    Par la suite, les auteurs dterminent les variables et paramtres tels que dcrits

    au tableau XI.

    Tableau XI

    Variables et paramtres du modle de Haq et al.

    Notation Signification S Nombre d'tapes de production W Nombre d'entrepts R Nombre de dtaillants T Nombre de priodes Xst Quantit produite l'tape s dans la priode t Cst Cot unitaire de production l'tape s dans la priode t Fst Cot fixe ou de set-up l'tape s dans la priode t st Variable binaire,

    o quand il n'y a pas de production l'tape s dans la priode t 1 quand il y a de la production l'tape s dans la priode t

    XstL Quantit recycle l'tape s dans la priode t

    CstL Cot de recyclage l'tape s dans la priode t

    Ist Inventaire l'tape s dans la priode t hst Cot d'inventaire l'tape s dans la priode t Awt. Quantit transporte de l'usine vers l'entrept w dans la priode t Cwt. Cot unitaire de transport de l'usine l'entrept w dans la priode t Jwt. Inventaire l'entrept w dans la priode t hwt. Cot d'inventaire l'entrept w dans la priode t Bwrt Quantit transporte de l'entrept w au dtaillant r dans la priode t Cwrt Cot unitaire de transport de l'entrept w au dtaillant r la priode t Krt Inventaire chez le dtaillant r lapriode t hrt Cot d'inventaire chez le dtaillant r la priode t - Quantit en retard chez le dtaillant r la priode t Krt

  • 42

    Tableau XI (suite)

    Notation Signification

    hrt Cot de commande en retard pour le dtaillant r la priode t

    PL Paramtre de la perte de production en % de dfectueux par priode DL Paramtre de pertes en distribution en % de pertes en transport entre

    l'usine et les entrepts ou les entrepts et les dtaillants a Paramtre de recyclage comme fraction de produits dfectueux qui

    sont recycls toutes les tapes de production Drt Demande chez le dtaillant r la priode t Ls Temps de cycle l'tape de production s Lw Temps de cycle de la distribution de l'usine l'entrept w Lwr Temps de cycle de la distribution e'ntre l'entrept w et le dtaillant r LLs Temps de cycle du recyclage l'tape s tst Temps de production unitaire l'tape s dans la priode t Sst Temps de set-up l'tape s la priode t Pst Capacit de production l'tape s la priode t M Nombre trs grand

    La fonction objective et les contraintes sont prsentes la figure 9,

    ]st =]S(t-l) +(1-PL)XS(t-L,)+ X~t-Lt) -X(s+l)t , pour s=l " .. ,S-l, t=l, ... , T (1)

    W

    I SI =Is(t-I)+(1-PL)Xs(t-L,) +Xfcl_Lf) - LAwl , pour t=I, ... ,T (2) w=1

    X 1t=aPIXS(t-Ls) , pour s=1 , ... ,S-I, t=O, ... ,T -1 (3) R

    J WI =Iws(I-I)+(1-DL)Aw(t-Lw) -L:Bwrt , pour w=1 , ... ,W, t=I, ... ,T (4) r =1

    W _ _

    fG.t=Kr(t-l) + lJI-D~l{t-L