Post on 28-May-2020
DEVELOPPEMENTET FORMATION
Catherine Voynnet Fourboul
Mélanie VambanaPauline GrandazziSylvain Saulnier
Maître de conférences
Paris 2 Panthéon Assas
Bibliographie
Bernard A., Le développement desjeunes cadres, Ed Liaisons, 1992
Bournois F.,La gestion des cadres enEurope, ED. Eyrolles 1991
Imbert J., Jeunes managers, nostalents pour l’avenir, Insep 2004
Thevenet M., Dejoux C., Marbot E.,Bender A-F., Fonctions RH, PearsonEducation, 2007
Peretti J-M., Tous DRH, Éditionsd’organisation, 2006
Peretti J-M., Gestion des RessourcesHumaines, Vuibert, 2008
Meignant A, Manager la formation,Editions Liaisons, 1991
Morgan W. McCall, Jr., High Flyers,developing the Next Generation ofLeaders, HBS Press, 1984
Renaud-Coulon A., Universitésd’entreprise, vers une mondialisationde l’intelligence,
Sekiou L., Blondin L., Fabi B., PerettiJ-M., Bayad M., Alis D., Chevalier F.,Gestion des Ressources Humaines,De Boeck Université, 2001
Humaines, Vuibert, 2008
Voynnet Fourboul C., Forassaco C.,Comment développer les talents?, inPeretti J.M., Tous talentueux, Éditionsd’organisation, 2008
Congrès RH – Avril 2008
www.journaldunet.com/management
www.ddiworld.com - Publication
cadres.apec.fr
www.focusrh.com
SOMMAIRE
De la formation au développement
Qu’est-ce que le développement ?
Pourquoi et comment développer les talents ?
Quel rôle pour les professionnels RH ?
DE LA FORMATION AUDEVELOPPEMENT
Une certaine évolution des concepts :
HAUTSPOTENTIELS
DEVELOPPEMENT
QUALIFICATIONS
COMPETENCES
FORMATION PROFESSIONNELLE
GESTION DE CARRIERE
DEVELOPPEMENT
FORMATION
La Formation, de quoi parle-t-on ?
Ensemble des connaissances théoriques etpratiques dans une technique, un métier; leuracquisition (Le Robert, 95)
Ensemble des activités visant essentiellement à Ensemble des activités visant essentiellement àassurer l'acquisition des capacités pratiques,des connaissances et des attitudes requisespour occuper un emploi. (BIT)
Adaptation des salariés à l’évolution permanentedes emplois
Logique de compétences et de savoir-faire
Les enjeux de la formation Pour l’entreprise : Objectifs organisationnel
Améliorer les performances et augmenter la productivité
Former aux métiers (ou/et à leur évolution)
Répondre aux besoins d’adaptation
Développer des plans de carrière
Assurer la mobilité de la main d’œuvreAssurer la mobilité de la main d’œuvre
Faire évoluer la culture
Pour le salarié: Objectifs personnels
Moyen de reconversion
Outil de promotion
Moyen de réalisation
Source d’enrichissement personnel
Pour l’entreprise Pour le salarié
- Logique collective
- Démarcheéconomique
- Logique individuelle
- Démarchepersonnelle
Les enjeux de la formation
Les styles d’apprentissages etleurs programmes
Les méthodescentrées surl’enseignant
Les dispositifs hybrides
Les méthodescentrées surl’apprenant
Le Dév. des Compétencessur le lieu de travail
Les 4 styles d’apprentissages
Les Méthodes centrées surl’enseignant
Les méthodes centrées sur l’enseignant
Transmission de savoir formel
Privilégie l’exposé magistral
Privilégie la théorie sur la pratique
Les méthodes centrées surl’apprenant
L‘apprenant
Les jeux
de rôle Améliorer des
compétencesrelationnelles
Adapté à desmétiers de contact :formateur, vendeur,manager
Lessimulations
Reconstituer unesituation de travailà maîtriser
Adapté à laconduited’équipementslourds
La méthode
des cas Introduite à la
Harvard LawSchool
Faire appliquer desconnaissances, oules faire émergeravec un problème àrésoudre
Le développement des compétencesen situation de travail
Objectif : amener
L’apprentissage paressai-erreur
Objectif : transmettre
L’apprentissage parcompagnonnage
Objectif : amenerl’apprenant à seconfronter à la réalitéet à construire sescompétences dansl’action
Objectif : transmettredes compétences ausein d’équipes detravail
Les dispositifs hybrides
Le retourd’expérience
Objectif : exploiter
l’alternance
Objectif : combiner Objectif : exploiterles expériences etproblèmesrencontrés pouraméliorer lespratiques
Objectif : combinerformation ensituation de travailet hors situation detravail dans uneformation longue
Pourquoi optimiser la formation?
le stagiaire met enapplication seulement10% à 30% de ce que leformateur lui a dit
Cependant lorsque les
Ce qu’il applique
Ce qu’il retient
Ce qu’il ressent
Ce qu’il comprend
Préparation contrôle suivi
Cependant lorsque lesactions avant - pendant -après sont bien menées 60 voir 80%
Ce que le stagiaire écoute
Ce que le stagiaire entend
Ce qu’il dit
Ce que le formateur veut dire
Pyramide de désespérance
DEVELOPPEMENT
LE DEVELOPPEMENT : UNPROCESSUS LARGE ETCOMPLEXE
Développer : faire croître, donner del’ampleur à (…) Voir cultiver, éduquer,former.former.
Se développer : se déployer (…) sedérouler dans toute son étendue (…)croître, s’épanouir.
Le développement, vucomme un besoinsuprême Autoréalisation, besoin
de s’accomplir
Implication du goût del’effort
Connaître de nouvellestechniques
Activités purementdésintéressées
Pyramide des besoins, Maslow A.
Le développement, de quoi parlet-on ?
Action de développer, de se développer ou
résultat de cette action, au propre et au figuré(dictionnaire de l’Académie française, 8ème édition)
Faire croître, déployer, détendre (Le Robert 95)
Développement personnel, épanouissement
Agir sur le savoir être
LE DEVELOPPEMENT : UNPROCESSUS LARGE ETCOMPLEXE
Développer n’est pas former : « la formation classique est le facteur quicontribue le plus faiblement au développement des talents ».
Se développer c’est croître par l’expérience : « le développement sedémarque résolument de la formation dévolue à un tiers externe pourconcerner l’expérience encadrée au plus près des besoins du talent c’est-à-concerner l’expérience encadrée au plus près des besoins du talent c’est-à-dire l’apprentissage par l’expérience, le feed-back managérial, le coachinget le mentorat ».
Le développement se base sur les postulats suivants :
1. c’est un processus individuel ;
2. il faut qu’il y ait quelque chose à développer ;
3. l’expérience comme outil de développement.
Développer les Talents
De quoi il est question ?
1. Notre définition du Talent
2. Le contexte et les besoins en talents
3. Identifier et codifier les talents
4. Orienter et concevoir des activités de développement orientées action
5. Concevoir le Mentorat5. Concevoir le Mentorat
6. Accroitre la visibilité des talents
7. Être un développeur de talents
Notre définition du Talent
≠ logique compétences
Le talent s'exprime à travers unecompétence
associé à la notion de haut-potentielde niveau du potentiel de l'individu[BOURNOIS ROUSSILLON].
du potentiel en soi (élitisme) aupotentiel en contexte (compétence) au
aptitude permettant de construire lescompétences au fur et à mesure desbesoins
suggère une prise de risque, une miseen danger, une exposition, undépassement de soi.
Le talent se caractérise également parl'emploi d'un style personnel qui
[MIRALLES 2007]
potentiel en contexte (compétence) aupotentiel en devenir (développementpersonnel)
Un talent est une personne qui détientdes compétences exceptionnelles,quelque chose en plus des autres, unecompétence tacite intuitive, un donnaturel qu'il est difficile de transmettrepar la formation
Implique une aptitude qui n'est pasobservable, pas mesurabledirectement.
l'emploi d'un style personnel quipermet de créer une différence dansl'accomplissement professionnel.
Ce style personnel résulte du savoirêtre de la personne, de sa personnalitéet échappe à toute tentative denormalisation
Nouveau contexte et besoinde talents
Aplatissement des structures
Impact Démographique
confusion management efficace des talents avecorganigramme de remplacementorganigramme de remplacement
Le travail principal d’un leader consiste à contribuer àdévelopper la future génération de leaders
Dialogue et engagement avec la ligne managériale :
les cadres dirigeants deviendront responsables en matière
d’initiatives pour la gestion des talents
Les enjeux les plus critiquesdes dirigeants
1. Produire les plans de Succession
2. Recruter et sélectionner des talents
3. Engager et retenir les talents
the Society for Human Resource Management Foundation
3. Engager et retenir les talents
Rétention des Talents
5 raisons des salariés des’engager et rester :
Opportunités de développer denouvelles compétences
Travail comportant des défis
5 raisons des salariés de ne pass’engager et de partir :
Feedback humiliant du
superviseur
Accomplissements ne sont pas
the Human Capital Institute'sCenter for Talent Retention
Travail comportant des défis
capitalisation sur les forces etcapabilités
Se sentir apprécié et avoir dela valeur
Opportunités de Carrière.
Accomplissements ne sont pas
appréciés pour leur valeur
Pas de coaching ou de soutien
managérial
Récompenses Insuffisantes
Pas assez de responsabilité.
Les enjeux des talents
La génération actuellerecherche desemployeurs capablesd'offrir
une culture d'entreprise
envisager de quitter unemployeur : espoir decarrière et derémunérationsupérieurs ailleurs.
the Society for Human Resource Management Foundation
une culture d'entreprisecohésive,
un équilibre travail / viepersonnelle et
des possibilités deflexibilité dans le rythmede travail.
Le modèle de la présenceau travail ?
retourner travailler chezl’ancien employeur
relation avec lesuperviseur direct ?
Le pouvoir de lacommunauté (rétention).Amitiés, sentimentd’appartenance
Identifier et codifier les talents
Utiliser différentes méthodes :comités, enquêtes, systèmes decodage en couleur dudéveloppement de carrière
résister à la tentation dedésigner un héritier pour lespostes clés
Rapports, discussion sur les plansde carrière, avec une échellesimple :
(1) ceux qui sont encore en traind'apprendre et ne sont pas encoreperformants,
(2) ceux qui sont relativementperformants mais ont envie
éviter l’approche remplacement etpréférer les plans de successionen adoptant une perspective longterme
bouger de façon fluide la liste deshauts potentiels (HIPO)
Prendre en compte des candidatsdivers pour les successions, passeulement les subordonnésdirects
(2) ceux qui sont relativementperformants mais ont envied'autres opportunités
(3) ceux qui risquent de partir s'ilsn'ont pas des responsabilités pluslarges ou de nouvellesopportunités de développement
POURQUOI DEVELOPPER LESTALENTS ?
• Différents états relatifs au développement des talents :
Pe
rfo
rma
nc
e
Supérieure
Zone de Zone de Zone dedvmpt
Pe
rfo
rma
nc
e
Potentiel
Supérieure
Infé
rieure
Limité Élevé
Optim
ale
Modéré
Zone deretrait
Zone de redressement
Zone dematurité
Zone decontribution dvmpt
accéléré
+
Haut potentiel / Faibleperformance
Un avancement qui nesatisfait pas les attentes deperformance. Besoin decoaching, intervention :mauvais job ou mauvaispatron ?
Haut potentiel / Moyenneperformance
Talent de valeur qui a besoin dedéfis supplémentaires, prévoir debouger. Reconnaissance,opportunité de développement,
Haut potentiel / Hauteperformance
Etoile : accélération desopportunités dedéveloppement, à bouger,vérifier si la rémunération estsuffisante
Po
ten
tiel
Moyen potentiel / Faibleperformance
Mobilité N+1 ou latérale maissous performant : coacher ouaction corrective
Moyen potentiel / Moyenneperformance
Mobilité N+1 ou latérale maisperformance moyenne: laisser enplace, peut avoir besoin de
Moyen potentiel / Hauteperformance
Fort contributeur : Introduiredéfi, et élargir les attributions
Po
ten
tiel
action corrective place, peut avoir besoin demotivation, plus d’engagement etde récompense
-
Faible potentiel / Faibleperformance
Seuil de carrière atteint, nedélivre plus
Le conseiller ou le débarquer
Faible potentiel / Moyenneperformance
Spécialiste technique satisfaisantles attentes de performance :laisser en place,
Le motiver et le recentrer
Faible potentiel / Hauteperformance
Spécialiste techniqueexcédant les attentes deperformance : laisser enplace,
Peut développer les autres ;le retenir et le récompenser
- Performance +
Dire ou ne pas dire
Garder le secret sur les plans desuccession (éviter la démotivationdes outsiders)
De plus en plus de transparence :les HIPO doivent être impliqués
Mais peur de créer de l’arrogance(AXA TECHNIP)(AXA TECHNIP)
Statut remis en cause chaqueannée (SCHNEIDER ELECTRICTECHNIP)
Trop grande pression sur lesHIPO : EADS
Communication faite par lemanager à propos du potentiel defort développement : SERONO
Les attentes des talents
Environ quatre dirigeants sur dixéchouent au cours des dix moissuivant leur nomination.
Les entreprises développent desdispositifs de développement deleurs compétences internes, dutype université d'entreprise, mais
les HIPO : axées sur le potentielde développement de leur carrièreque sur un plan de carrièreclairement établi.
leur offrir des perspectives dedéveloppement.
Les jeunes talents [ 25 et 30 ans]
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type université d'entreprise, maiselles n'investissent pas assez surce qui concerne la détection et laconnaissance de cescompétences internes.
Accélérer les processus depromotion de ces managers. "Ilfaut qu'il se passe quelque chosedans les dix-huit mois qui suiventchaque promotion, sinon ils onttendance à chercher ailleurs desévolutions de carrière."
Les jeunes talents [ 25 et 30 ans]nouveaux entrants à "potentiel" deprogression
le "potentiel de leadership", quitraduit la motivation de l'individu àdiriger les autres, le "potentiel àgérer les concepts", pour savoirexpliquer simplement desdonnées complexes, la "capacitéd'apprentissage" et la "passion durésultat".
Meilleures pratiques deméthodes de développementdu leadership
feedback 360-degrés
coaching
mentorat
Collins and Holton (2004), [17]Day (2001), [7] Burke and Day(1986), and [39] Kur and Bunning(2002).
mentorat
réseautage
Affectation dedépassement
Apprentissagepar l’action
Apprentissage par l’actionactivités de développement
demande une participation active des cadres à tout niveau
Dirigeant, cadres supérieurs et à mi carrière, avec le soutien des RH,qui délivrent les projets, affectations et cours
Affectation de dépassement
Exposer les HIPO à différentes fonctions et expériences de travail avec unevariété de collèguesvariété de collègues
qualité du feedback
Affectation pour six mois (essai )
rotation d’affectation
Une chevauchée de six semaines en différents projets de management.
Permet de voir comment ils réagissent au stress, où sont leurs manques
L'apport des ressourceshumaines
consiste à accompagner
mise en œuvre du conseil de développementdes talents
Le but de ce comité est d'établir des priorités et desLe but de ce comité est d'établir des priorités et deslignes directrices pour la sélection, la planification, ledéveloppement et l'évaluation des systèmes dedéveloppement des personnes.
surveiller le climat de développement(communication, respect, courtoisie, confiance)
mener également des entretiens de départ
Ce que c’est le Mentorat :
Un apprentissage réciproque et collaboratif dansune relation entre 2 individus (ou plus)
Qui aide un protégé à travailler à l’accomplissementd’un objectif d’apprentissage clair et mutuellementd’un objectif d’apprentissage clair et mutuellementdéfini
Apprendre est le processus, le but fondamental, et leproduit du mentorat
Construire, soutenir, et développer la relationmutuelle de responsabilité vital pour rester dans lesrails
Mentorat et coaching : unecomparaison
coaching particulier : exercépar un membre appartenant àl'organisation
Les personnes qui bénéficientd'un mentor
connaissent des mobilités plus
Le mentor joue également un rôled'acceptation, d'encouragement et decoaching.
pratique peu répandue mais potentielimportant
La mise en œuvre d'un programme
Zachary 2005
connaissent des mobilités plusrapides,
jouissent d'un meilleursystème de récompense, dufait que le mentor joue un rôled’accélérateur de la carrièrede son protégé,
notamment en facilitant uneplus forte exposition,
un développement parl'expérience et par lastimulation
La mise en œuvre d'un programme
formel de mentorat et /ou
en encourageant la formation dementorat informel.
Un objectif envisageable : de fairebénéficier chaque talent de ceprogramme.
Les universités d’entreprise :Accroître la visibilité des talents
ont pour vocation de servir desupport à l’apprentissage parl’action
programmes spécialementdédiés HIPO
Aide à
Les équipes sont chargées derecueillir de l’information
pertinente, d’interviewer desexperts et des clients sur le
sujet, de passer en revue lesmeilleures pratiques
d’entreprise. Le travail et lesrecommandations sont ensuite Aide à sortir des silos
fonctionnels
Plus de contacts avec la topteam
recommandations sont ensuiteprésentés formellement
devant un comité de dirigeantsparmi lesquels le N° 1 dugroupe, qui la plupart du
temps mettra en œuvre lespropositions ou demandera
des analysescomplémentaires [Eli Lilly,
Bank of America, DowChemical, GE, and Dell].
Etre un développeur de talent
une organisation
Qui met l’accent sur la carrière et lesopportunités de développement offertesopportunités de développement offertes
Comme un moyen de gagner un avantagecompétitif
Dans la guerre des talents
9 facteurs
1. Développement devient un élément clé de la stratégie. "mentalitétalent " à tous niveaux de l’organisation
2. Se développer à l’intérieur - cultural fit
3. Clarté sur les compétences qui comptent. (≠ qualités des leadersen place)
(Michaels, et al., 2001).
4. Recruteurs permanents
5. Architectures de carrière Conception et mise en œuvre
6. Passionnés par la formation
7. Rigoureux dans évaluation de la performance, et exigeants
8. Coaching et mentorat
9. Pouvoir positif du réseau des anciens salariés
IDENTIFIER LES TALENTS
Définir les critères des talents enfonction des besoins
Comité de carrière avec engagementde la ligne managériale
Préférer l’approche succession à cellede remplacement
Valoriser la mobilité interne
ASSIGNER DES ACTIVITÉS DEDÉVELOPPEMENT
Conseil de développement des talents
Itinéraires de développement destalents : learning maps
Université d’entreprise avecl’animation par les leaders aux
différents programmes
Pilotage et Feed-back
TALENT MINDSET : INFUSERLA MENTALITÉ DES TALENTS
DANS LA CULTUREORGANISATIONNELLE
Interroger les présupposés endécalage avec l’esprit « talent » :
un dirigeant est un éducateur
Engagement des dirigeants auxprogrammes de développement
Valoriser la mobilité interne
Chercher inlassablement les talents
Mission de dépassement,apprentissage par l’action
Parcours de mobilité
Développer des relations de mentorat
DÉCISION DESUCCESSION
Faire vivre un vivier decandidats
Favoriser la diversité(femmes, minorités)
Être attentif au rythme desrotations sur les postes
programmes de développement
(Participation active auxenseignements, facilitation des
projets d’apprentissage parl’action)
Mise en cohérence avec lessystèmes de rémunération
ACCENTUER LA VISIBILITÉ DESTALENTS
Quelques pratiques relevées
Miser sur internet pour développerson "vivier" de talents
Objectif : Recruter un salarié surdeux grâce à internet contre untiers aujourd'hui. Essilor
"69% des internautes vont sur lenet pour mieux connaître uneentreprise et ses produits, 15%pour chercher des informations
Parrainage par un ancien
La durée moyenne dans unefonction est de 3 à 5 ans, cequi favorise des parcours"diversifiés".
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pour chercher des informationsRH en vue de postuler à unemploi", TNS-Sofres
Présenter les métiers présentsdans le groupe avec destémoignages de salariésrégulièrement actualisés et desvidéos permettant de visiter leslieux de production du groupe.
Des rendez-vous réguliersavec la hiérarchie afind'exprimer leurs souhaits(entretien annuel, entretien decarrière)
"vis mon job"Konica Minolta janvier 2008
opération interne dedécouverte des métiersde l'entreprise intitulée"vis mon job".
Au cours cette opération
"L'objectif est à la fois dechanger le regard des salariéssur les autres métiers del'entreprise, mais égalementde développer la culture demobilité interne au sein dugroupe".
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Au cours cette opérationorganisée trois fois paran, douze salariésviennent travaillerpendant une journéeavec un collègueexerçant un autre métierque le leur, au siègefrançais du groupe.
groupe".
Mieux mesurer lesconséquences de son travail etde ses propresdysfonctionnements surl'ensemble de la chaîne
Déclencher des souhaits demobilité interne.
Trouver et fidéliser lesressourcesL’Oréal Congrès HR 2007 Jeux d’entreprise et finale de ces jeux
à Paris, elle rassemble les jeunesdiplômés des quatre coins du monde.
Sécurisation en 6 phases:
respecter les règles fondamentales del’accueil le jour de l’arrivée desnouveaux collaborateurs,
Mobilité transfonctionelle
indispensable que chaquecollaborateur développe un rêve à longterme.
le rôle des RH est d’en parler avec luiet de l’accompagner vers saréalisation". Cet échange a beau être
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prévoir un parcours d’intégration enfonction des profils,
accélérer les formations grâce à desforums d’échanges entre nouveaux etanciens collaborateurs,
s’attarder sur la base du métier dugroupe
Pour les managers, un apprentissageen situation est prévu.
programmes d’accompagnement oudes séances de coaching
réalisation". Cet échange a beau êtreindispensable pour installer unerelation privilégiée entre lecollaborateur et son entreprise, il faitparfois défaut.
lorsqu’un dialogue étroit s’installe surla gestion de carrière, "les gens nepartent pas, même avec une offre desalaire supérieure de 50%".
Cartes de développement : CAPGEMINI Chaque profession dispose
d’une carte dedéveloppement quicomporte plusieurs niveauxet filières de progression
Profession 1 Profession 2 Profession 3
• Les prestations ou rôles que lecollaborateur doit réaliser sontdéfinis sur le parcours
• Définition de rôle cible avec lemanager
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Rôle 3 Rôle 4
Rôle 3 Rôle 5 Rôle 7 Niveau 3
Rôle 2 Rôle 6 Niveau 2
Rôle 1 Niveau 1
Filière 1 Filière 2 Filière 3
Distinguer les potentiels SCOR
SCOR distingue deux catégoriesde hauts potentiels:
• les « HP1 »: collaborateurs oumanagers ayant le potentiel pourdiriger une entreprise, une entité,une filiale ou pour être un membredu comité exécutif;
Chez Essiloron ne parleplus de hautpotentiel maisde talent :
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• les « HP2»: ce niveau regroupeles talents qui seront lesmanagers et experts demain. Ilsont le potentiel pour progresser deplusieurs niveaux deresponsabilité au sein même deleur direction. Ce sont de jeunesprofessionnels, des collaborateurs: - middle management ou encoredes experts.
Hipo << talent
Programme « Marco Polo »SCHNEIDER ELECTRIC Accompagnement d’une première mobilité internationale
Permet d’effectuer les deux premières années de son parcoursprofessionnel à l’étranger avant d’intégrer Schneider Electricdans son pays d’origine.
Pour le Groupe, Marco Polo est l’occasion de découvrir et de
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Pour le Groupe, Marco Polo est l’occasion de découvrir et dedévelopper des talents.
Recrutements du programme Marco Polo à l’échelleinternationale.
Depuis son lancement en 2001, le programme Marco Polorencontre un grand succès. Plus de 500 recrutements ont étéréalisés dans ce cadre. Les collaborateurs concernés étaientissus d’une soixantaine de nationalités différentes et ont étéaccueillis dans 57 pays.
3-d ) Programme formation etdéveloppement EADS
Corporate business academy :
Développement des dirigeants et des hauts potentiels
Deux programmes principaux préparent les cadres à haut potentiel à leurs futuresresponsabilités : FAST et EXPAND.
1. FAST est conçu pour les Managers ou Senior Managers de talent qui font preuve deperformances remarquables et qui pourraient progresser grâce au développement cibléde leurs compétences managériales.
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de leurs compétences managériales.
2. EXPAND est étroitement lié au passage d’une position de Senior Manager à celled’Executive et s’adresse aux cadres dirigeants qui viennent d’être nommés ou auxSenior Managers susceptibles d’être promus dans l’année.
HOT TOPICS, ateliers intensifs de courte durée réunissant les 1000 Executivesdu Groupe sur les thèmes d’actualité essentiels,
le TET MEETING (Top Executive Team meeting) et
les EXECUTIVE FORUMS, plates-formes de dialogue et de débat sur les sujetsstratégiques au niveau du Groupe.
Corporate business academy :formation et développement EADS
Développement des dirigeantset des hauts potentiels
Deux programmes principauxpréparent les cadres à hautpotentiel à leurs futuresresponsabilités : FAST etEXPAND.
• HOT TOPICS, ateliersintensifs de courte duréeréunissant les 1000Executives du Groupe surles thèmes d’actualitéessentiels,
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1. FAST est conçu pour lesManagers ou SeniorManagers de talent
2. EXPAND est étroitement liéau passage d’une position deSenior Manager à celled’Executive et s’adresse auxcadres dirigeants qui viennentd’être nommés ou aux SeniorManagers susceptibles d’êtrepromus dans l’année.
• le TET MEETING (TopExecutive Team meeting) et
• les EXECUTIVE FORUMS,plates-formes de dialogueet de débat sur les sujetsstratégiques au niveau duGroupe.
Bibliographie
Talent Management Tips From Three Successful CompaniesAnonymous. HR Focus. NewYork: Mar 2008. Vol. 85, Iss. 3; pg. 3, 2 pgs
Talent Management: Now It's the TopPriority for CEOs & TheirOrganizationsAnonymous. HR Focus. New York: Feb 2008. Vol. 85, Iss. 2; pg. 8, 2 pgs
What Is the 'Most Important' Metric?Anonymous. HR Focus. New York: Feb 2008. Vol. 85,Iss. 2; pg. 1, 3 pgs
They Ponder Layoffs, But Executives Still Face Gaps in TalentCarol Hymowitz. WallStreet Journal. (Eastern edition). New York, N.Y.: Jan 28, 2008. pg. B.1Street Journal. (Eastern edition). New York, N.Y.: Jan 28, 2008. pg. B.1
Conger, J.A.; Fulmer, R., Developing Your Leadership Pipeline Harvard Business Review;2003 Vol. 81 Issue 12, p76-84, 9p.
Groves K. S. Integrating leadership development and succession planning best practices, TheJournal of Management Development. Bradford: 2007. Vol. 26, Iss. 3; pg. 239
Jon Younger, Norm Smallwood, Dave Ulrich. Developing Your Organization's Brand as aTalent Developer HR. Human Resource Planning. New York: 2007. Vol. 30, Iss. 2; pg. 21, 9pgs
Zachary L. J., Creating a Mentoring Culture, John Wiley & Sons, 2005