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Le management relationnel

Note de synthèse en vue de l’obtention du diplôme

d’Habilitation à diriger des recherches

Catherine VOYNNET FOURBOUL

L'ensemble de mes travaux de recherche s’articule autour des relations entre les personnes dans

l'environnement de l'entreprise. Ce mémoire est conçu comme un navigateur autour de mes

travaux de recherche. Le fil directeur est le management relationnel. Plusieurs champs ont été

mobilisés, comme les relations industrielles, la communication organisationnelle, la

gouvernance. Un autre volet constitue le support méthodologique qui constitue un appui

fondamental pour une recherche en gestion mettant l'accent sur les relations entre les personnes.

La figure suivante (les grandes dimensions du management relationnel) répertorie les disciplines,

thèmes et champs de ce mémoire).

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Figure 1 : cartographie des travaux de recherche illustrant le management relationnel

Ce mémoire propose de revisiter les différents apports de ma recherche en lien avec la

problématique du management relationnel. Il s’agit de voir comment chacun des travaux

contribue à la connaissance, et à l'éclairage de ce champ assez général que constitue le

management relationnel. L'ensemble de mes travaux est structuré de la façon suivante :

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CHAPITRE 1 : DEFINITION DU MANAGEMENT RELATIONNEL

Section 1 - Le management

Section 2 - Relationnel

CHAPITRE 2 : LES VOIES THEORIQUES DU MANAGEMENT RELATIONNEL

Section 1 - La communication organisationnelle

A - La communication dans une entreprise internationale

B - Les acteurs de la gouvernance

Section 2 - Les relations industrielles ou l’introduction d’un tiers dans le management relationnel

A - Les relations au sein du comité d’entreprise européen

B - Un cadre organisationnel pour déployer le management relationnel : La transvergence

C - Le dialogue social : PME, médiation et confiance

Section 3 - Prospective et thématiques RH

A - Les enjeux stratégiques du recrutement

B - Les thèmes du dialogue social : l'égalité hommes femmes, la diversité en matière de formation

C - Développement des personnes

CHAPITRE 3 : UNE METHODOLOGIE D'APPUI AU MANAGEMENT RELATIONNEL

Section 1 - L’analyse de données qualitatives assistée par ordinateur

Section 2 - Audit social et audit des ressources humaines

A - Construction d’un référentiel de processus : le cas de l’appui au dialogue social en PME

B - Un outil appliqué à l'audit des équipes de direction : la cartographie cognitive

Tableau 1 – Structure du mémoire

Chacune de ces parties a fait l’objet d’un travail de recherche soit un article soit un chapitre

d’ouvrage soit une communication lors d’un congrès. En Annexe N° 1 – la structure du mémoire

et les différentes contributions figure un tableau permettant de relier les différentes contributions

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à la structure qui vient d’être présentée. Le détail de chaque contribution figure dans les annexes

suivantes excepté certains travaux volumineux.

Historiquement ma recherche démarre lors de mes études en vue d’obtenir mon Diplôme

d’Etudes Approfondies en management international, commencé en 1995 avec un ancrage dans

le champ vaste de la communication organisationnelle, puis se focalise avec ma thèse sur une

instance nouvelle de dialogue à l’époque : le comité d’entreprise européen. Cette thèse me

permet d’amorcer plusieurs pistes de recherche : les relations industrielles, le management

international, la méthodologie. A la suite je fais figurer un schéma de mes travaux avec l’année

de démarrage de mes premières publications. Certains de ces thèmes sont encore travaillés

aujourd'hui.

Tableau 2 mes travaux dans une perspective temporelle

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CHAPITRE 1 : Définition du management relationnel

Avant d'aborder mes contributions proprement dites, il est utile d’explorer le sens et de donner

une définition du management relationnel.

Le champ dont il est fait référence comporte deux termes : le substantif management et l'adjectif

relationnel. Si j'ai choisi justement de faire référence au management, c'est parce que clairement

mes recherches s'inscrivent dans le champ de la gestion.

Section 1 - Le management

Cependant j'emploie le terme de management et non celui de gestion, car celui-ci est plus propice

à établir un lien direct avec le comportement. Pour reprendre la distinction entre le management

et gestion, reportant aux travaux de F. Bournois [1989].

PERSONNEL RESSOURCES HUMAINES GESTION Chef du Directeur des Personnel Ressources Humaines MANAGEMENT Supérieur Responsable hiérarchique de grands Direction départements générale

Figure 2- Le facteur humain et ceux qui s’en chargent

Source : F. Bournois P. Poirson, 1989

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Voici les définitions que donnent ces auteurs de la gestion :

« Ensemble de connaissances et de techniques établies où les caractéristiques

individuelles du gestionnaire n’ont pas à intervenir, utilisation optimale, à un

moment et dans une structure donnée, des ressources de l’entreprise

(humaines, financières, techniques,...) pour atteindre les objectifs que

l’entreprise s’est assignés ainsi que le bien-être de ses membres. »

[BOURNOIS, POIRSON 1989]

et celle du management :

« Ensemble des attitudes et des comportements d’un cadre vis-à-vis de ses

subordonnés la plupart du temps en support d’un acte de gestion. »

[BOURNOIS, POIRSON 1989]

La FNEGE (cf. document n°32) avait sollicité un groupe de chercheurs pour travailler sur la

formation, et le sens que la formation avait chez les dirigeants et les directeurs de ressources

humaines. Il était assez intéressant de constater combien parmi ces populations de praticiens de

la gestion, la compréhension du sens que revêt la gestion ou le management est foisonnante et

loin d'être fixée. Il est toujours intéressant, d'observer le décalage entre le sens admis au plan

académique par ceux qui enseignent, et produisent la recherche, et le sens compris par les

praticiens de la gestion. Pour la population de praticiens qui faisaient l'objet de cette étude (cf.

figure suivante) la relation entre management et gestion, était loin d'être homogène : pour les uns,

gestion et management étaient deux termes qui recouvraient le même sens, pour d'autres, c'était

l'inverse, pour d'autres la gestion faisait partie du management, pour d'autres la gestion venait

avant le management, certains concevaient la gestion comme une technique, un outil. Cette

compréhension si distinctive et étendue n'était d'ailleurs pas liée aux origines des répondants, et

on ne pouvait trouver de rattachement à leur statut (dirigeants, directeur des ressources

humaines), à l'entreprise pour laquelle ils travaillaient (grandes entreprises, PME). On peut noter

dans la figure suivante, les différents champs qui selon les praticiens font référence au

management : la gestion des ressources humaines, la communication, le développement

personnel, le leadership, la gestion des conflits, la négociation, l'animation équipe et le

changement.

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2=(1) données

3=(1 1) Définition

4=(1 1 1) Définition GESTION

5=(1 1 1 1) GESTION égal MANAGEMENT

6=(1 1 1 2) GESTION différent de MANAGEMENT

7=(1 1 1 3) GESTION appartient au MANAGEMENT

8=(1 1 1 4) GESTION est une technique, un outil

9=(1 1 1 7) GESTION vient avant MANAGEMENT

10=(1 1 2) Définition formation

11=(1 1 2 1) Individus salariés

12=(1 1 2 2) Apprendre idée

13=(1 1 2 3) Action

14=(1 1 2 4) Comprendre conscience

15=(1 1 2 5) Analyse valeur

16=(1 1 2 6) Prendre du temps

17=(1 1 2 7) Lié métier d'entreprise

18=(1 1 2 8) Formation spécifique

19=(1 1 2 9) Technique

20=(1 1 2 10) Culture d'entreprise

21=(1 1 3) Définition MANAGEMENT

22=(1 1 3 1) GRH

23=(1 1 3 2) Communication

24=(1 1 3 3) Développement personnel

25=(1 1 3 4) Leadership

26=(1 1 3 5) GESTION conflit

27=(1 1 3 6) Négociation

28=(1 1 3 7) Motivation

29=(1 1 3 8) Animation équipe

30=(1 1 3 9) Opérationnel, changement

31=(1 1 5) Filières

32=(1 1 5 1) Administration Comptabilité Finance

33=(1 1 5 2) Production

34=(1 1 5 3) Ressources Humaines

35=(1 1 5 4) Juridique

36=(1 1 5 5) Logistique

37=(1 1 5 6) Sous-traitance

38=(1 1 5 7) Economie d'entreprise

39=(1 1 5 8) Pilotage

40=(1 1 5 9) Stratégie

67=(2) base

68=(2 1) PME 69=(2 2) grande entreprise

70=(2 4) Dirigeant 71=(2 5) DRH 72=(2 7) service 73=(2 8) industrie

Figure 3: le management et la gestion selon des praticiens de la gestion - arbre des catégories

Cet arbre illustre une catégorisation dont il est question au CHAPITRE 3 :

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Section 2 - Relationnel

L'adjectif relationnel semble le mieux définir l'axe de ma recherche et de mes intérêts. A priori,

on pourrait penser que cet adjectif qualifiant le management, fait montre d'une forme de

tautologie. En effet le management active éminemment la notion de relations. Lorsque l'on

cherche sur Internet, « management relationnel », on ne manque pas de tomber sur une palette

large d'offres émanant de consultants, pratiquant des activités de conseil, de coaching, avec l’idée

que le management relationnel, est l'art de se conduire et de conduire les hommes et les femmes

de l'entreprise, vers la réussite et dans la durée... C'est donc a priori un terme à large spectre, dont

se saisissent non seulement les académiques mais aussi tout un chacun. Pour autant, certains

aspects du management, peuvent se concentrer sur la sphère des ressources non humaines par

exemple. Ce champ du management plus organisationnel, est naturellement digne d'intérêt,

cependant, j'ai choisi de me concentrer sur la vocation relationnelle du management.

Existe-t-il des ressources non humaines qui entrent dans le champ du management relationnel ?

Certainement, mais je n'ai travaillé cette question que partiellement, en particulier dans la partie

méthodologique. Ici il s'agit de travailler la notion de relations entre des concepts.

Je me suis intéressée aux aspects relationnels que l'on retrouve par exemple dans la

communication organisationnelle, dans les relations industrielles, le dialogue social, l'éthique.

L’approche est relativement pluridisciplinaire puisque relative à la psychologie, au

comportement organisationnel, à la sociologie et aux sciences de gestion [PLANE TAPIA 2004].

Pour autant cela n’occulte pas la dimension institutionnelle relative aux Relations Industrielles

comme le remarque mon collègue H. Gospel [2006].

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CHAPITRE 2 : Les voies théoriques du management

relationnel

Le management relationnel occupe une place importante dans la communication

organisationnelle. Le terme management fait écho à l'adjectif : « organisationnelle », tandis que le

terme relationnel, lui fait écho à la « communication ». Pour autant les deux concepts ne sont pas

superposables entièrement. Réfléchissons à ce que la communication organisationnelle apporte

au management relationnel. Dans un article écrit dans la revue française de gestion, « Multinationales : communication

interne à l’heure de la mondialisation », le champ de la communication organisationnelle est

visité au travers de la communication de l'information stratégique transmise aux salariés dans les

grandes entreprises européennes. Elle fait l’objet d’une préoccupation croissante : en effet à une

époque où les restructurations et les modifications de périmètres organisationnels vont bon train,

la mise en œuvre de ces changements au moyen de la communication devient un enjeu

d’importance. Par ailleurs, certaines entreprises se sont engagées dans la voie du dialogue social

européen, en instituant des comités d’entreprise européens, procédure d’information et de

communication dont l’essence est de favoriser les échanges de vues.

Aussi, la recherche sur la manière dont nos dirigeants européens et leurs états-majors

communiquent et informent leurs salariés constitue un apport pour le management relationnel. Le

management relationnel intègre un support qui éclaire la nature de l'échange. Le premier support

possible concerne l'information. Par ailleurs, le management relationnel s'établit dans des

contextes variables. Dans un premier temps nous avons porté notre intérêt sur les grandes

entreprises européennes, à un niveau assez macro.

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Section 1 - La communication organisationnelle

A - La communication dans une entreprise internationale

Cette partie a fait l’objet des publications suivantes :

1. Multinationales : communication interne à l’heure de la mondialisation, in Revue

Française de Gestion, pp. 88-97, 03.04.05, 2000 (avec F . Bournois)

2. Strategic Communication with Employees in Large European Companies : A Typology,

in European Management Journal, 03-04/1999 (avec F. Bournois), pp. 204-217

3. Enjeux et pratiques des communications entre siège et filiales in Personnel, n° 388, avril

1998, pp. 34-40

4. Employee information and communication in Europe, in European Association for

Personnel Management, 1998 Yearbook of the EAPM, pp. 11-15

5. Employee information and communication in Europe, in ANDCP, novembre 1997, 80 p.

(avec F. Bournois, J.-M. Peretti)

6. Communication institutionnelle et discours des acteurs sociaux : Une approche de la

communication stratégique de Rhône-Poulenc, IAS, Université d’été, Aix-en-Provence,

08-1999 (avec S. Point)

7. Communiquer avec ses salariés en Europe : les clignotants de la convergence siège –

filiales, in AGRH actes du colloque, St Quentin en Yvelines, 11-1998

Ces publications reposent sur un terrain de recherche mené en coproduction avec l’EAPM

European Association for Personnel Management, et portant sur six cas d’entreprises

européennes, ABB, BRITISH AIRWAYS, ERICSSON, HENKEL, LVMH, UNILEVER et

les « meilleures pratiques » en matière de communication. La production n°6, est un travail

de rapprochement entre des discours d’acteurs et la communication institutionnelle d’un

groupe ayant subi des transformations majeures.

Les publications académiques (1, 2 et 7) ont été également adaptées à un public plus large de

professionnels (3, 4, 5). De cet ensemble on peut retenir le cadre théorique de la

communication organisationnelle et une tentative de modélisation de la communication

organisationnelle pour les entreprises qui ont fait l’objet de la recherche en lien avec les

travaux de Perlmuter.

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(I) Le cadre théorique

(1) Les théories de l’information

La relation entre des personnes d’une organisation implique une transmission d'informations. Le

management relationnel fait donc référence à certaines théories de l'information qui permettent

de mieux comprendre cet aspect de la relation : La théorie de l’information shanonnienne (1949)

introduit les premiers éclairages sur la transmission de l’information, en insistant sur le «canal »

et donc en ouvrant la voie aux recherches sur la qualité du medium choisi dans la

communication ; les effets de rejet ou de halo expriment la déformation du message depuis

l’émetteur jusqu’au récepteur. Ces théories ont connu des prolongements que l’on peut regrouper

dans ce que nous désignons comme l’approche mécaniste de la communication, très explorée

dans le domaine de l’entreprise. L’une d’elle, la théorie de la richesse des médias de Daft et

Lengel [1986] avance que le contenu du message détermine le choix du média. Quelle va donc

être, dans le cas de messages stratégiques, le choix du medium ? Les répertoires de genre que

définissent Orlikowski & Yates [1994] comme les différentes méthodes de communication

reflètent la structuration des pratiques de communication. Quel répertoire de genre les entreprises

adoptent-elles ? Quel support relationnel sera décliné ? Toujours dans ce registre, les théories

amènent à nous interroger sur les canaux à emprunter : voie directe, voie indirecte (via les

représentants du personnel), sur l’importance du facteur temps et du lieu dans la communication :

par exemple l’information soumise à la contrainte d’une longue distance est diffusée au moyen

du téléphone ou de la messagerie électronique [WEBSTER & alii, 1995]. On constate donc une

multiplicité du support relationnel.

Parmi d’autres, l’école de Palo Alto, qui regroupe les travaux de Bateson, Watzlawick [1972],

démontre la complexité dans la communication : l’accent est mis sur l’ambivalence des relations

entre les personnes, sur le contexte, le comportement des personnes et tous les écrans ou

facilitateurs liés à cette idée de relation. La communication n’est plus seulement instrumentale

mais soumise aux contraintes ou possibilités humaines complexifiant le phénomène. Dans cette

approche nous retrouvons l’idée de la représentation, de la subjectivité.

Le parcours des théories permet de distinguer les définitions de l’information et de la

communication de la manière suivante : l’information est une donnée ayant acquis des attributs

qui lui donnent un sens [LARAMEE 1989] tandis que la communication est un processus de

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transmission, de mise en commun entre les personnes, au cours duquel l’échange, les

comportements permettent de construire des significations. Au sens large la communication est

la glu sociale qui relient les membres, les unités, et les organisations ensemble

[EUSKE, ROBERTS 1987].

(2) Théories des organisations

La communication organisationnelle s’inscrit également dans la théorie des organisations, et

différentes écoles expriment les buts de la communication aux salariés : transmettre des ordres

pour l’école classique, motiver pour l’école des relations humaines, s’adapter à l’environnement

pour l’école de la contingence, établir des lieux de pouvoir pour l’analyse sociologique, intégrer

les salariés pour les approches culturelles, adapter la communication aux exigences externes pour

l’écologie des populations, réduire la dépendance pour le courant de la dépendance sur les

ressources, développer le consensus communicationnel pour le courant institutionnel [EUSKE

ROBERTS 1987]… Chaque courant enrichit donc la compréhension du phénomène de

communication, selon les sensibilités liées aux époques et aux lieux.

Ainsi je définis la communication stratégique comme le choix par les directions d’un «style » de

communication (nature des messages, définition des sujets sensibles, cibles, média), un style

relationnel. Ce choix sera ajusté par les acteurs, récepteurs de la communication. Un parallèle

s’établit avec la remise en question du modèle de planification stratégique [MINTZBERG

1994] ; celui-ci alors souligne une distinction entre différentes caractéristiques de la stratégie :

stratégie intentionnelle, délibérée, émergente et finalement réalisée. Cette vision s’applique à la

communication stratégique qui est le fait d’une construction dynamique : on passe d’une

intention statique (la stratégie de communication), à une réalisation construite transformée (la

communication stratégique).

Les styles de communication sont liés aux modes de gouvernement des entreprises [MARTINET

1984]. Ainsi, au «commandement » correspond la transmission d’ordres, une communication

dépouillée au strict nécessaire ; au modèle de la «transaction » figurent les besoins de

coordination, d’une communication contrôlée, de la nécessité du feed-back, de l’apparition de la

communication de bas en haut, de la communication comme négociation ; enfin au modèle de

«l’animation » correspond une communication ouverte, transparente, multi-niveaux, transversale

et fondée sur la confiance. Mais du point de vue théorique, les modes de gouvernement ne sont

pas suffisants pour traiter la communication à l’échelle internationale, car ils rendent

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difficilement compte de la complexité internationale, qui s’ajoute aux approches traditionnelles

nationales.

(3) Cultures et aspects internationaux

Lié aux théories des organisations, on trouve un champ important : la culture. Les stratégies

internationales des entreprises induisent les problématiques du management interculturel, avec la

difficulté à définir la culture, terme si polysémique qui recouvre : les idées présentes dans une

société, les concepts, les idéologies, valeurs, attitudes, buts, normes, comportements, symboles,

rites, habitudes, mythes [LIVIAN LOUART 1993]. Les entreprises se trouvent face à une

mosaïque culturelle : culture nationale, culture d’appartenance sociale ou statutaire (ouvrier,

technicien, agent de maîtrise, cadre...), culture historique (par établissement), culture de métier

(par profession) et un ensemble regroupant avec plus ou moins d’homogénéité ces différents

groupes d’appartenance : la culture d’entreprise. Ces différentes cultures influencent le

comportement des membres d’une l’organisation. La culture conditionne les attitudes, les

processus et les systèmes de communication [BROWN STARKEY 1994].

Les années quatre-vingts ont vu fleurir l’importation de la culture dans le champ managérial

donnant naissance au concept de culture d’entreprise. E.H. Schein [1986] en donne une

définition désormais classique :

« Un modèle de suppositions fondamentales - inventé, découvert et développé,

par un groupe donné lorsqu’il apprend à faire face à ses problèmes

d’adaptation externe et d’intégration interne - qui marchent suffisamment bien

pour être considérées comme valides et donc peuvent être enseignées aux

nouveaux membres comme la façon correcte de percevoir, de penser et de

sentir en relation avec ce type de problème. »

Il s’agit donc d’un cadre de pensée, d’un système de valeurs et de règles, d’un ‘système

relativement organisé de significations partagées’ [BOURNOIS 1996]. L’intérêt de ce concept

réside dans son caractère unificateur, intégrateur d’identité. Par ailleurs la culture joue un rôle

fondamental dans l’établissement d’un système de communication efficace entre les personnes

[MENARD 1995], [BROWN A.D. STARKEY K. 1994]. En effet elle fournit un code commun

de transmission des informations et un schéma d’interprétation des signaux, et donc permet

d’accroître la convergence, la coordination, la rapidité de décision ; elle contribue à réduire

l’incertitude sur la façon de réagir. Etant donné que chaque culture détermine un mode de

perception et de compréhension des messages, plus les cultures seront différentes, plus complexe

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sera la communication. La culture d’entreprise et la culture locale nationale influencent le

système de communication de l’entreprise ; inversement, la communication au sein d’une

diversité culturelle, est un des moyens utilisés par l’entreprise pour faire évoluer sa culture, son

identité multinationale [LAURENT 1989].

(4) Structures

J. Galbraith [1973, 1977] démontre combien la structure organisationnelle influence les flux

d’information. La flexibilité comme nécessité stratégique permettant la survie dans

l’environnement concurrentiel, entraîne des besoins accrus de coordination des structures de

l’entreprise, afin d’optimiser les synergies et d’accroître l’efficacité de l’entreprise. Lorsque les

pressions de l’environnement nécessitent que les entreprises disposent à la fois de forces

d’intégration et de réactivité locale, donc qu’elles réalisent des efforts antagonistes

[LAWRENCE LORSCH 1967] au moyen d’une configuration complexe d’avoirs et de capacités

répartis, spécialisés, de ressources dispersées à forte interdépendance [BARTLETT GHOSHAL

1991] : l’environnement devient transnational [GHOSHAL NOHRIA 1993]. Par extension,

l’entreprise s’adaptant à cet environnement devient une entreprise transnationale.

Attitude siège filiales

Ethnocentrique Polycentrique Régiocentrique Géocentrique

Définition Domination du siège

par rapport aux

filiales

Vaste autonomie

accordée aux filiales

L’autonomie laissée

aux filiales

regroupées autour

d’un siège régional

Réseau dans lequel

le siège n’est qu’un

élément

Communication ;

flux d’information

Fort volume de

commandement,

d’ordre, de conseils

destinés aux filiales

Faible flux émanant

du ou destiné au

siège ; faible flux

parmi les filiales

Faible flux émanant

du ou destiné au

siège central mais ce

flux peut être fort à

partir des sièges

régionaux et parmi

les pays

Bi-direction siège

filiales, et parmi les

filiales autour du

monde

Tableau 3: Les quatre types d’orientation des sièges à l’égard des filiales dans les entreprises multinationales

(Source : Adaptation à partir de Heenan D.A., Perlmutter H.W., Multinational Organization Development,

Addison Weysley Publishing, 1979, page 18-19)

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Cette tendance forte vers une évolution transnationale se traduit par la décentralisation des

décisions au niveau des filiales. L’un des enjeux de l’entreprise transnationale consiste donc à

coordonner les parties de l’entreprise (le siège social et les filiales étrangères mais encore les

filiales entre elles) qui fonctionnent selon des principes organisationnels locaux. Or, ces

impératifs structurels, cette nécessité de coordination, ont un effet sur le système de

communication des entreprises : l’entreprise transnationale requiert davantage de communication

qu’une structure classique [EGELHOFF 1991]. Le fait de se situer à un niveau international

complexifie la communication non seulement à cause du terrain multiculturel sur lequel elle se

joue, mais aussi à cause d’un contexte spatio-temporel évolutif. Ces trois variables, l’espace, le

temps, et le terrain multiculturel, paraissent déterminantes pour décrire la manière dont

l’information chemine au travers de la structure.

L’approche par les attitudes siège – filiales par la typologie de Perlmutter [1969 1979] est

particulièrement pertinente dans un environnement international afin de rendre compte de la

spécificité des modèles de communication.

(II) les résultats de terrain

(1) Modélisation

La recherche a permis d’esquisser 4 modèles de communication cf. Figure 4 qui éclairent le

management relationnel. Deux axes permettent de départager les quatre types de communication.

Le premier axe concerne le faire et l’être de la communication. La communication peut être ainsi

soit davantage tournée vers les médias et l’action : c'est à dire «le faire » ou davantage orientée

vers les salariés, l’ouverture, la transparence qui sont des qualités relevant de « l’être ». Cet axe

permet de mettre en relief la communication instrumentale et la communication humaniste. La

communication instrumentale est incarnée par BRITISH AIRWAYS, alors que la communication

humaniste est symbolisée par les entreprises HENKEL et UNILEVER.

La communication instrumentale au vu de l’étude empirique, est une communication tournée

vers le canal, le médium, la rapidité de circulation de l’information, la performance. Le modèle

instrumental correspond à une communication qui privilégie les médias : il peut s’agir d’insuffler

une politique par ce moyen. L’attitude siège-filiale correspondante relève de l’ethnocentrisme.

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La communication humaniste favorise la transparence de l’information, la justification des

décisions, le respect des personnes mais aussi leur transformation. Le modèle humaniste met

l’accent sur la confiance et l’ouverture. Il s’agit d’intégrer le plus possible les personnes de

cultures différentes et de construire ensemble la communication. L’attitude siège-filiale

correspondante relève du géocentrisme.

Le second axe symbolise la façon dont certaines entreprises orientent la communication de façon

à respecter à la fois les différences culturelles et les principes de décentralisation de la décision.

Certaines se déterminent par l’utilisation de la voie hiérarchique déterminant la communication

entrepreneuriale et d’autres par des combinaisons telle que technologie et communication face à

face déterminant la communication pluraliste.

BRITISH ERICSSON AIRWAYS

INSTRUMENTAL PLURALISTE

ENTREPRENEURIAL HUMANISTE HENKEL LVMH UNILEVER

Figure 4: les modèles de communication

Dans la communication entrepreneuriale, il s’agit de respecter les différences culturelles, les

individualités ; dans ce modèle, coexistent un principe directeur émanant de la Direction des

Ressources Humaines et des pratiques autonomes laissées à l’appréciation des niveaux inférieurs

quel que soit le pays, dans ce modèle, il n’y a pas de référentiel de compétences, pas de clonage

Orienté média

Orienté salariés

Ligne hiérarchique

Technologie et face à face

Tolérance culturelle

Le faire et l’être

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mais au contraire respect des individualités. L’attitude siège-filiale correspondante relève du

régiocentrisme.

Le modèle pluraliste, est un modèle qui concilie des formes de communication

complémentaires, telles que la technologie et la communication face à face. Une dominante

pluraliste peut être issue d’une tendance instrumentale qui tente d’intégrer les conceptions du

modèle humaniste. L’attitude siège-filiale correspondante relève du polycentrisme.

(2) la convergence siège – filiales

La production n°5 : Communiquer avec ses salariés en Europe : les clignotants de la convergence

siège – filiales, in AGRH actes du colloque, St Quentin en Yvelines, 11-1998 explore le lien

sensible entre siège et filiales de 3 entreprises européennes de l’enquête EAPM, en focalisant le

travail de comparaison sur la question de la convergence ou de la divergence de la

communication entre siège et filiales et permet d’établir une synthèse des positionnements divers

en matière de communication stratégique.

BRITISH AIRWAYS ERICSSON HENKEL Modèle Centralisation et

réactivité Autonomie et

décentralisation Autonomie locale et

initiative créative Dispersion / concentration des effectifs

• 86 % • concentré

• 49 % • équilibré

• 36 % • plutôt dispersé

Culture et contrôle des filiales

• Ethnocentrique • Et régiocentrique

• Polycentrique et géocentrique

De ethnocentrique à géocentrique

Système de GRH Centralisé excepté les relations industrielles

Décentralisé Faible centralisation

Politique de communication

Non écrite Ecrite Plutôt écrite

Information et communication

• Instrumentale : Plutôt rapide, insistant

sur les canaux

Pluraliste car à la fois ouverte, directe et

instrumentale (utilisation internet)

En réseau

• Humaniste : • Plus lente mais

insistant sur les processus

Divers

Besoin de rapidité, d’élargir les cibles

Besoin promptitude et sensibilité

Recherche d’harmonie, respect

des valeurs humaines, ciblée, internationale

Communication siège - filiales

Divergence Divergence Convergence

Tableau 4 comparaison pour 3 entreprises siège – filiales

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(3) Communication institutionnelle et discours

des acteurs sociaux

Dans la production N°655 le rapprochement entre communication institutionnelle (établi par S.

Point et le discours des acteurs sociaux du comité d’entreprise européen de Rhône Poulenc

(établi par moi) constitue une sorte de mini cas et permet de rendre compte de la communication

stratégique de Rhône-Poulenc. Cette communication avait pour but de montrer la richesse des

rapprochements entre deux jeunes chercheurs. Le groupe Rhône Poulenc bénéficiait d’une image

exemplaire pour ses relations sociales. Cependant il évoluait dans sa communication stratégique

en mettant de plus en plus l’accent sur les actionnaires tout en cherchant à ne pas abandonner son

image sociale ; cette évolution se traduisait par un discours éclectique et le désir de vouloir

s’adresser à de nombreuses parties prenantes par un même et unique discours. Les contradictions

entre discours institutionnel et discours des acteurs sociaux peuvent naturellement s’expliquer

par des décalages de perception entre les acteurs, mais en l’espèce, le décalage illustrait les

intentions stratégiques de décentralisation manifestée par le Président. Par ailleurs le style de

communication interne privilégiait les aspects informels, les efforts pour répondre aux attentes

des représentants en matière d’informations concrètes.

B - Les acteurs de la gouvernance

Les documents N°8, 9 et 10 sont les premiers articles portant sur mon sujet de thèse : le

management des comités d’entreprise européen. Les documents N°11 et 12 portent sur un jeu

d’acteur étroit : le Directeur Général (DG) et le Directeur des Ressources Humaines (DRH). Les

acteurs de la gouvernance ont été repérés au travers de ces différentes recherches. Ces acteurs

font partie d’un réseau, très circonscrit en l’espèce. Le premier type d’acteurs concerne le comité

d'entreprise européen. Cette partie a fait l’objet des publications suivantes :

55 Communication institutionnelle et discours des acteurs sociaux : Une approche de la communication stratégique de Rhône-Poulenc, IAS, Université d’été, Aix-en-Provence, 08-1999 (avec S. Point)

19/ 74

8. Contrôle et autonomie dans les comités d'entreprise européens, AGRH Actes du colloque,

Lyon, 09-1999

9. Le rôle innovant des D.R.H. dans le management stratégique du comité d'entreprise

européen, IAS, Université d’été, Aix-en-Provence, 08-2000

10. Le rôle innovant des D.R.H. dans le management stratégique du comité d'entreprise

européen, in Personnel, n° 416, janvier 2001, pp. 44-48

11. Les liaisons complexes du binôme DRH-DG, avec F. Bournois, 2004 in Bournois F.,

Leclair, P., Gestion des ressources humaines : Regards croisés en l'honneur de Bernard

Galambaud, 2004

12. Le binôme DRH DG avec Frank Bournois, in Bournois F. Duval Hamel J., Roussillon S.,

Scaringella J.L., Comités Exécutifs – voyage au cœur de la dirigeance, Eyrolles 2007

(I) Contrôle et autonomie dans les comités d'entreprise

européens

Dans cette recherche, cf. document 8, le repérage des acteurs, leur rôle dans le fonctionnement du

comité d'entreprise européen permet de donner un éclairage plus fin à la communication

organisationnelle. Le dispositif de cette recherche qualitative, est au moment de la recherche, très

inductif. De nombreux thèmes sont abordés avec les acteurs européens, et la focalisation se fait

sur le pouvoir, afin de rendre compte de la problématique de l’autonomie et du contrôle.

Les apports de la psychologie sociale et de la théorie des organisations permettent de mieux

comprendre le continuum entre contrôle et autonomie. La notion de contrôle occupe une place

importante dans le management relationnel et cette communication développe l’influence sociale

relative au champ relationnel, au pouvoir, et celle du système de contrôle reprise par Lawler

[1976] et la résistance au contrôle [ASHFORTH MAEL 1998], les formes d’influence des

personnes soumises Kelman56 [1958]. L'autonomie est considérée au travers de théorie de la

régulation conjointe de J.-D. Reynaud [1989] tout cela est replacé dans le contexte des relations

de pouvoir. La coordination internationale nécessite de parvenir à un équilibre des mécanismes

intégrateurs entre contrôle et autonomie [Blackwell et alii 1994].

56 in [MUGNY OBERLE BEAUVOIS 1995]

20/ 74

Le management relationnel s'inscrit dans un contexte moins directif. Kerr et alii [1960]

dénombrent 7 forces qui dans la logique de l’industrialisation pousse le management à adopter

des approches moins autoritaires : l’influence des valeurs sociales, le meilleur niveau d’éducation

des travailleurs, la pression de l’Etat, celle des syndicats, l’influence des pairs, la pression

concurrentielle se combinant au principe qu’une meilleure relation direction-salariés est plus

motivante pour les salariés donc plus efficace économiquement, le rythme du développement

économique. Selon eux, le pouvoir de régulation assimilable à la règle d’en haut diminue et

s’inscrit dans un champ de plus en plus contraint obligeant les directions à s’accommoder à cette

évolution. Mais comme le rappellent Kerr et alii [1960], on observe un foisonnement sur ce

continuum autorité souveraine - participation, et bien des entreprises recherchent un équilibre au

moyen de gestions décentralisées combinées à un contrôle centralisé du fait de l’accroissement

de complexité. Le repérage d’acteurs jouant un rôle propre au sein des comités d'entreprise

européens a conduit à identifier quatre types d'acteurs :

Figure 5: repérage des catégories d’acteurs du comité d'entreprise européen

Pour chacun de ces acteurs en relation, j'ai observé les effets d'influence que comportait la

relation nouée par la simple appartenance au comité d'entreprise européen. En fait, de nombreux

exemples permettent d'identifier les marges d'autonomie dont disposent les représentants grâce à

l'effet des relations produites au sein du comité d'entreprise européen. En particulier, ce qui est

le Président

le directeur des relations sociales

les représentants

la direction locale ❺

21/ 74

souligné est la force particulière dont disposent les représentants en capacité de connaître le

dirigeant de l'entreprise. Les différences de comportement du dirigeant envers les représentants

montrent combien l'expertise et le pouvoir jouent un rôle d'importance dans le management

relationnel. Les directions locales qui bien souvent ne participent pas au comité d'entreprise

européen se trouvent donc exclues du dispositif relationnel, ce qui les rend incertaines. Avec ce

travail on peut constater l'impact du jeu relationnel qui perturbe le fonctionnement ordonnancé

selon la structure hiérarchique traditionnelle.

Acteurs Influence du comité d'entreprise européen

Contrôle vs autonomie

Président Il reçoit de l’information, la vérifie ce qui accroît son pouvoir de contrôle par rapport aux directions locales et aussi par rapport à la D.R.H.

Président Direction locale D.R.H.

D.R.H. – D.R.S. - contrôle de l’institution, maîtriser soit sur le plan juridique, soit sur le plan de ses finalités. - contrôle des directions locales par coordination

D.R.H. – D.R.S. représentants directions et secrétaire locales

Directeurs locaux - peu de contrôle possible sauf à participer aux réunions - perte d’autonomie

Directeurs locaux représentants

Représentants - autonomie gagnée par rapport aux directions locales grâce à la relation directe avec la direction du siège - possibilité de compromis avec coopération provisoire

représentants Président Direction locale

Figure 6: les formes de contrôle au sein des comités d'entreprise européens

Ma poursuite de ce travail sur le terrain m’a conduite à repérer aussi un écartement grandissant

entre les gestionnaires porteurs de deux expertises fonctionnelles : les experts en relations

industrielles et les responsables Ressources Humaines. Ceci se produit avec une accentuation de

la hiérarchisation syndicale (la base versus l’élite syndicale).

contrôle communication de bas en

haut

coopération provisoire peu de contrôle, relative

légende

22/ 74

(II) Rôle du directeur des ressources humaines

Les documents nº 9 et 10 concernent toujours le comité d'entreprise européen. Le premier

document est une recherche académique, le second est une publication dans une revue

professionnelle. Il s'agit ici de se focaliser sur le comportement du directeur des ressources

humaines, et son rôle dans le management stratégique du comité d'entreprise européen. Après

avoir montré combien le repérage d’acteurs était important dans le management relationnel, il est

question ici de travailler la notion de rôle. La psychologie sociale est mobilisée fortement avec

les travaux de [MEAD 1934], [LINTON57 1936], [MORENO58 [1934] qui permettent de

déboucher sur les rôles innovants parce que conquis par le Directeur des Ressources Humaines et

débordant du cadre de la mission confiée. Le Directeur des Ressources Humaines joue quatre

rôles principaux qui consistent à faire fonctionner le Comité d’Entreprise Européen, à observer

les contraintes légales, à agir sur le plan pratique et à valoriser l’instance. Parmi ces rôles se

trouvent des attributions classiques mais aussi des conquêtes innovantes. La nouveauté de

l’instance qui rassemble, non seulement des représentants français, mais aussi non français,

entraîne l’émergence de rôles nouveaux comme par exemple le fait de recentrer les débats sur des

sujets de nature européenne, de choisir une stratégie fondée sur l’argumentation cognitive

laissant de côté les aspects inhibants du registre affectif ainsi que la volonté d’ouverture au

dialogue social. Certains Directeurs des Ressources Humaines essayent de favoriser la cohérence

des représentants, de développer les activités relationnelles tant entre représentants qu’entre

Directeurs des Ressources Humaines européens en organisant des visites de sites et donc des

échanges multi-niveaux.

La valorisation du Comité d’Entreprise Européen est innovante dans la mesure où les

prérogatives du Comité d’Entreprise Européen sont moindres par rapport à celles des institutions

françaises, en particulier celles du comité de groupe. Certains Directeurs des Ressources

Humaines choisissent peu à peu d’accorder les « avantages » proprement français à l’instance

européenne (droit à l’expert comptable, à la consultation, attributions de moyens). Cette

valorisation peut comporter des risques de pressions de la part des représentants en cas de

57 Linton R., The study of man : An introduction, NY, Appleton century, 1936 in Rocheblave-Spenlé A.-M., La notion de rôle en psychologie sociale, PUF, 2ème éd., 1969 58 Moreno J.L., Fondement de la sociométrie, Paris, PUF 1934, in Rocheblave-Spenlé A.-M., La notion de rôle en psychologie sociale, PUF, 2ème éd., 1969

23/ 74

restructuration mais elle s’inscrit dans la voie de la démocratie industrielle et permet de créer un

climat de confiance favorisant l’anticipation, donc la prévention ou les désamorçages de conflit,

par le choix d’une voie pro-active et peu à peu plus participative.

(III) Le comité de direction : le binôme directeur général -

directeur des ressources humaines

Après avoir constaté la nature des relations des acteurs d'un comité d'entreprise européen, il est

apparu intéressant d'approfondir la relation existante entre le directeur des ressources humaines et

le dirigeant de l'entreprise, ceci dans un cadre moins spécifique et plus ouvert cette fois-ci. Le

document 11 est un article académique, issu d'une coproduction avec le professeur Frank

Bournois, tandis que le document douze est une version synthétique à l'adresse d'un public

professionnel.

Cette relation spécifique apparaît d'emblée suffisamment forte pour qu'on la qualifie de binôme.

Comme elle concerne deux dirigeants, la littérature mobilisée est celle des équipes de directions

(les « top management teams ») [FINKELSTEIN HAMBRICK 1996], les « upper echelons ».

Parce que les caractéristiques et le fonctionnement de l'équipe de direction ont beaucoup plus de

chances de prédire les résultats organisationnels que les simples caractéristiques du Président

Directeur Général [HAMBRICK and MASON 1984] un nombre croissant de chercheurs a

cherché à comprendre le fonctionnement interne des équipes de direction, bien souvent dans le

sillage du courant démographique des équipes de directions et celle de la théorie de l'inner circle

[REDDING KAMM, 2000]. La question du niveau d'interdépendance de l'équipe de direction

remet en question le sens du concept même d’« équipe de direction ». Les comités de direction

constituent des agrégats de « top managers » [HAMBRICK 1994]. Le management relationnel au

sein d'un comité de direction va dépendre de l'interdépendance au sein de ce groupe. Les résultats

obtenus sont tantôt dus à un processus de groupe ou à des contributions beaucoup plus

individuelles [MICHEL et HAMBRICK 1992]. Pour Hambrick [1997], les équipes de direction

sont plutôt composées de fortes individualités, qui se rencontrent peu, qui ne partagent pas

toujours les mêmes visions. On aurait donc un management relationnel très édulcoré, marqué par

des comportements caractérisés par une orientation vers soi-même et un relatif isolement. En

revanche les dirigeants savent stimuler le travail en équipe aux niveaux plus opérationnels placés

sous leur responsabilité mais sont sceptiques quant à la valeur et aux possibilités de travail en

24/ 74

équipe au sommet de l'entreprise. C. Longenecker [2001] a étudié pourquoi les membres d’un

comité exécutif ne fonctionnent pas véritablement en équipe :

-conflits de personnalités et surdimensionnement de leur ego,

- conflictualité des buts et des finalités,

-systèmes de récompense fondés sur la performance individuelle,

-leadership inefficace du grand chef.

Une recherche qualitative nous a permis une contribution dans ce domaine. Le binôme DG/DRH

connaît un fonctionnement singulier au sein du groupe de direction. Au-delà des apparences de

spécificité, la constitution et le fonctionnement du binôme DRH/DG relève d’une gestion subtile,

symbolique et sans cesse réarrangée par les acteurs concernés. À nouveau la théorie des rôles a

été mobilisée, particulier les attentes de rôle en ce qui concerne le directeur des ressources

humaines, mais également le rôle du binôme, la répartition des tâches, la vie quotidienne du

binôme

Le succès opératoire du binôme s’explique largement par les conséquences de la

complexification stratégique. Les membres du binôme développent des spécialisations croisées

afin d’assurer un niveau de compétences performant. La résolution des problèmes complexes fait

appel à une variété croissante de compétences, connaissances, capacités des équipes de direction.

Les équipes sont alors plus innovantes et les décisions meilleures. De même les expériences

relationnelles multiples accroissent la diffusion des connaissances tacites et produisent des effets

de socialisation nécessaires à l’intégration des grands groupes.

En France, DG et DRH apparaissent plutôt comme complémentaires afin de préserver l’équilibre

des pouvoirs et le leadership du DG. Le DRH participe de façon accrue à la stratégie et on attend

de lui une excellente connaissance du terrain. Il joue ce double rôle propositionnel mais

également iconoclaste, sans aller toutefois jusqu’au conflit dysfonctionnel. L’aspect

iconoclaste de son intervention malgré les inégalités de statut, est à rapprocher des techniques en

vigueur dans les équipes performantes qui souhaitent éviter les méfaits d’une cohésion excessive

(« groupthink » au sens de JANIS [1982]).

La complémentarité DG / DRH constitue une caractéristique de « l’équipe de direction

conflictuelle » [EISENHARDT alii 1997], c'est-à-dire un groupe constitué de membres n’ayant

ni le même âge, ni le même sexe, ni les mêmes origines fonctionnelles et qui se trouvent en

situation d’interagir fréquemment dans une symphonie de rôles, permettant la démultiplication

des perspectives.

25/ 74

Tout ne se passe pas non plus de la même manière dans tous les binômes DG/ DRH. Le contexte

spécifique est modulé par des facteurs de contingence tels que la culture nationale, les modes de

management (développement durable,…), l’environnement de l’entreprise, les grandes

orientations stratégiques (innovation, diminution des coûts, clientélisation…), les niveaux

d’interdépendance entre les différentes unités de l’entreprise…

Lorsque le binôme Directeur général et Directeur des ressources humaines constitue une relation

coopérative, marqué par des échanges d'informations, de ressources, la recherche commune de

solutions, c'est parce qu’ils se rendent compte tous les deux de l'importance de la contribution

coopérative au succès organisationnel.

Section 2 - Les relations industrielles ou l’introduction d’un tiers

dans le management relationnel

Le management relationnel possède avec le champ des relations industrielles une racine

commune. À ce titre, on peut se demander quelle est la nature du lien entre ces deux entités, leur

niveau de chevauchements. Les relations industrielles englobent de nombreux domaines : la

négociation collective, des conflits au travail, la régulation du travail, les relations d'emplois au

sens général. Finalement tous ces domaines s'inscrivent dans le champ de la relation dans le

monde du travail. Le management relationnel trouve donc un terrain d'application idéale dans les

relations industrielles. Il n'est simplement pas que cela, et va au-delà. Ces relations concernent

différents acteurs : la Direction de l’entreprise, plus particulièrement celle des Ressources

Humaines, l’Etat, les représentants du personnel. Au sein de l'entreprise, et dans une dimension

de management relationnel, les relations industrielles mettent en scène des dirigeants, le directeur

des relations sociales ou le directeur des ressources humaines, le représentant des salariés dans

un contexte régi par la loi. Le champ des relations industrielles fait apparaître clairement un tiers

dans la relation managériale : le représentant des salariés. L'inclusion de ce tiers, qui dispose de

certaines prérogatives accordées par la loi, donne à la fois de l'ampleur et de la spécificité au

management relationnel. Ceci se joue tant à des niveaux interpersonnels, qu'à des niveaux

organisationnels, qu'il s'agisse de la question du contrôle dans la relation managériale, ou de

26/ 74

l'intervention d'un tiers pour le rétablissement des relations entre les acteurs de l'entreprise, qu'il

s'agisse de grandes entreprises ou de PME.

A - Les relations au sein du comité d’entreprise européen

Ces travaux dans le champ des relations industrielles portent en premier lieu sur les comités

d’entreprise européens objet de ma thèse. Ils peuvent être regroupés ainsi :

13. Thèse – sciences de gestion à Lyon III ; soutenue le 14/6/2000 à Lyon, « management du

comité d’entreprise européen »

14. Les comités d'entreprise européens : dix ans d’accord, in Personnel, n° 414, novembre

2000, pp. 32-37

15. Les comités d'entreprise européens : 10 ans d’accords, IAS, Université de printemps,

Marrakech, 05-2000

16. Le comité d'entreprise européen de France, in Revue Française de Gestion, vol 30, N°

150, mai juin 2004

17. What the European work’s council of France looks like?, Annals of the University of

Craiova, Roumanie, XXXIV,n° 34, V. 1, 2006 pp.272-283

18. European Collective Bargaining, new Prospects or much Ado about Little ?, in The

International Journal of Comparative Labour Law and Industrial Relations, Vol.17,

N°3, Autumn 2001 (avec J. Rojot et A. Le Flanchec)

Il n'est pas facile de rendre compte d'une thèse en quelques lignes, aussi je choisis de commencer

par les articles concentrés sur les accords et qui ont été d'ailleurs intégrés dans ma thèse. En

quelque sorte ils constituaient un travail préliminaire.

Les documents 14 et 15 constituent une approche sur la dynamique des accords et revêtent un

intérêt dans le management relationnel qu'il s'agit d'expliquer. L'émergence d'une institution

chargée de relations tel que l'est le comité d'entreprise européen, présente un intérêt évident dans

le management relationnel. En effet la question de l'histoire, les conditions qui président à la

naissance des relations, me semblent fondamentales ; cet exercice qui a consisté à passer en

revue, toutes les circonstances, qui ont mené à l'édification de cette obligation, a non seulement

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été passionnant, mais aussi extrêmement éclairant ; on trouve tous les germes à la source des

évolutions possibles. Par rapport à l'exercice de prospective, l'attention portée à l'histoire, à

l'origine des relations, et à la structuration des relations nouvelles est tout à fait cruciale.

Ces documents présentent à la fois le processus des accords, et un panorama des comités

d'entreprise européens à travers le prisme des signatures des accords.

Il me semble intéressant de retenir que le management relationnel s'inscrit dans un monde en

évolution, et que de multiples influences façonnent cette évolution. Dans le cas décrit, la mise en

place des comités d'entreprise européens est l’un des aspects les plus marquants des relations

industrielles européennes [SCHULTEN 1996]. Au milieu des années quatre-vingts, des accords

sont conclus entre direction des groupes transnationaux et représentants du personnel à l’échelle

européenne dans le but d’organiser l’information et la communication des salariés. Cette

tendance à opter pour les accords correspond à un changement général de l’approche

communautaire en matière de politique sociale ce que Streeck appelle le néo-volontarisme

[STREEK & VITOLS 1993] : un engagement émergent vers un régime de régulation

décentralisée avec une préférence pour une loi «douce » et un ordre «privé », et opérant avec des

participants à géométrie variable protégés des interventions centrales, privilégiant l’aspect local à

la régulation normalisée universaliste. Il existe des facteurs favorables dans l'entreprise à ce genre

de démarche, en particulier la nécessité des restructurations sur fond de transnationalisation, et

du dialogue avec les représentants des salariés. Également, le gouvernement français, a joué un

rôle moteur dans cette mise en œuvre. Il est très intéressant de remarquer les acteurs qui

apparaissent sur la scène à cette époque, en particulier les secrétariats professionnels

internationaux, les dirigeants précurseurs…

Parce que le comité d'entreprise naît sur la base du volontariat, chaque accord est l'expression

d'une négociation originale extrêmement tributaire du management relationnel. Il s'agit donc

d’essayer de décrypter les éléments communs, et les évolutions probables de ces accords. Parce

que les organisations syndicales européennes ne sont pas homogènes et développent des

stratégies de négociation des accords différentes, des différences apparaissent lors des

comparaisons entre secteurs industriels. J'ai effectué une comparaison de 386 accords relatifs à

l’article 13 et remarqué qu'en 1999, la décomposition des entreprises selon le critère

d'appartenance nationale du siège, permettait de regrouper une centaine d'entreprises en

Allemagne, 71 aux États-Unis 78 au Royaume-Uni et 54 en France. Le cas du Royaume-Uni

attirait l'attention puisque alors que ce pays n’avait pas ratifié la Charte Sociale, et que par

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conséquent ses entreprises n’étaient pas soumises à la directive, si ce n’est aux mêmes conditions

extraterritoriales [WELCH 1994].

La progression des accords selon une courbe logistique connaît un point d'inflexion en 1996, car

c’est l’année ultime durant laquelle des accords relevant de l’article 13 pouvaient encore être

signés. La répartition mensuelle est édifiante : 140 accords sont signés durant le seul mois de

septembre 1996. Les entreprises choisissaient d'anticiper afin de rester les plus libres possibles

dans la mise en œuvre de leur dialogue social européen. La répartition par secteur d’activité

montre jusqu'en 1996 la prépondérance des secteurs de la chimie (36%) et de la métallurgie

(34%) qui sont des secteurs bien organisés sur le plan syndical. Ensuite quelques variables sont

étudiées comme la qualité des signataires de l'accord, le nombre de représentants, la sélection des

représentants, leur participation, la représentation du personnel qui s’effectue par un double

canal soit électif soit syndical, la présidence du comité, la définition de l'ordre du jour.

Les influences nationales liées à la prégnance du système de relations industrielles national

font que les comités d'entreprise européens sont à cette époque avant tout des comités

d'entreprise nationaux étendus à l'Europe. Cela signifie que la fondation du management

relationnel dans une instance comme le comité d'entreprise européen est déterminé au départ

dans les lieux d'exercice de la décision.

Le document 16 constitue une tentative de synthèse de la thèse et son objet principal est de

montrer quels sont les modèles de comités d'entreprise européens. Le facteur de la nationalité et

de la proportion des effectifs travaillant dans le pays du siège et par voie de conséquence la

répartition des représentants au CEE selon leur nationalité, sert de fil directeur à la modélisation.

Les entreprises à forte concentration de personnel dans le pays du siège produisent des CEE qui

sont des extensions du système national sans caractéristique supranationale : des comités à

emprise nationale. A l’opposé se situent les entreprises fortement internationalisées à l’échelle

mondiale qui produisent des accords internationaux, et des comités à tendance mondiale.

Certaines entreprises, dont la zone d’action est essentiellement européenne développent en

conséquence des C.E.E. de type comité européen. La répartition des représentants en termes de

nationalité y est plus équilibrée.

29/ 74

Enfin certains groupes ont produit un effort d’internationalisation non centré de façon

prédominante sur la zone Europe, mais beaucoup plus dispersée sur la zone monde. Ce sont des

comités supraeuropéens.

Comité à emprise nationale

Comité européen Comités supra-européens

Comités à tendance mondiale

Entreprises de notre échantillon

USINOR RENAULT

BULL RHONE POULENC ELF

ACCOR

Définition Modèle national étendu

Structure de représentation

équilibrée

Extension internationale possible avec

domination française

Base de développement internationale

Tableau 5 : Les modèles de comité d'entreprise européen, selon l’influence nationale

Comités supra-européens

RHONE POULENC ELF

Comités

européens

BULL

ACCOR

Comités à tendance mondiale

USINOR

RENAULT

Comités à emprise nationale

Figure 7 : L’impact possible des évolutions structurelles sur les comités d'entreprise européens

Les évolutions du périmètre des groupes remettent en cause l’équilibre relationnel de chaque

entité selon les modèles identifiés. Chaque fusion nécessite une renégociation de l’accord et

donne naissance à un nouvel équilibre relationnel. AVENTIS évolua par rapport à la

configuration de RHONE POULENC en se dotant d’un comité restreint. Cette nouvelle

prérogative est une avancée considérable, et qui tend à prouver que les fusions entraînent une

remise à plat du système et la prolongation d’avantages accordés à l’une des entreprises (en

l’occurrence l’entreprise allemande HOECHST bénéficiait du comité restreint jusque là refusé

chez RHONE POULENC). Ceci implique l’improbabilité d’un retour en arrière au profit d’une

30/ 74

progression des prérogatives du CEE. Les fusions entraînent un cortège de concessions et

d’arbitrages délicats pour les gestionnaires.

L’information transmise lors des réunions de C.E.E. permet de différencier les CEE : les

dirigeants qui font des efforts pour déployer l’information continue et concrète sont ceux qui

souhaitent valoriser l’instance. La relation qui prend de l’importance est celle qui se noue entre

les représentants français et non français. Mais la confiance n’est pas toujours au rendez-vous car

les représentants connaissent mal le système de relations industrielles de leurs collègues des

autres pays, et qu’ils sont là pour défendre leur site, leur pays. La faiblesse de l’idéal européen

syndical minore le pouvoir des représentants comme force homogène.

Les représentants investissent le jeu relationnel pour infléchir les décisions affectant les

personnes lors des restructurations. Ils tirent parti du registre émotionnel plus percutant lors

d’une mise en présence physique entre les acteurs. Le président parfois enfermé dans le

narcissisme que provoque le surinvestissement autour de son œuvre, a besoin d’ouvrir les yeux

sur des réalités accessibles grâce à la critique des représentants des salariés pouvant s’exprimer

librement. Les directions vivent alors une prise de conscience et s’efforcent plus activement de

trouver des solutions. La production de cette structure relationnelle est de 3 ordres : en attribution

(de la consultation à la française, à l’européenne à la négociation douce et à la formulation d’avis

communs, en intensité (coquille vide à travail utile) et en évolution dans le temps.

. Le document 18, recontextualise le CEE par rapport à la négociation collective en Europe. Le

niveau relationnel qui est abordé insiste sur le pouvoir des dirigeants à façonner le dialogue

social européen. Jacques Rojot en est l’auteur principal dans la droite ligne de ses travaux

initiaux [1978] et se livre à un exercice de prospective intégrant de multiples travaux.

Le document 13 qui est la thèse proprement dite regroupe un bon nombre de contributions déjà

développées, je voudrais simplement en faire un résumé dans le contexte de ce qui est dit par

ailleurs. Tout d’abord sur le plan théorique, cette thèse active de nombreux champs théoriques, la

communication organisationnelle dont il vient d’être question, le management international qui

sera évoqué avec le concept de transvergence, les relations industrielles. Au plan de la théorie des

organisations, il m’a semblé que les théories institutionnalistes et les théories de la structuration

servaient de base pour articuler institutions, rôles, activités et comportement des acteurs. La

31/ 74

méthodologie employée est une tentative d’application et de réponse à ces théories

malheureusement un peu éloignées des dispositifs de traitement du terrain.

Le terrain des comités d’entreprise européens appelle de nombreuses possibilités de recherche,

car il peut devenir un lieu de négociation douce, qu’il s’agisse de médiation, d’alerte éthique, de

codes de conduite [IGALENS DEHERMANN-ROY 2004]…

B - Un cadre organisationnel pour déployer le management

relationnel : La transvergence

En poursuivant un approfondissement de mes travaux sur les comités d’entreprise européen, j’ai

cherché à faire le lien avec le management international. Le management relationnel s’inscrit

également dans cette perspective. Il m’a semblé que le concept de transvergence permet d’établir

un cadre adéquat pour situer son déploiement.

19. European Work’s Council and crossvergence, European Group for Organizational

Studies, 17th Colloquium, Lyon, July 5-7, 2001

20. Transvergence des relations industrielles européennes et fonctionnement d’un comité

d'entreprise européen : le cas ELF, AGRH, Paris, 11-2000

Les documents 19 et 20 sont à l’origine de ce travail, que je me propose d’approfondir quelque

peu en allant un peu plus loin que ce que j’ai publié sur le sujet jusqu’alors. Parmi les concepts

du management relationnel, il est celui de la transvergence institutionnelle qui peut servir de

cadre d’analyse des relations industrielles en Europe. Pendant longtemps, l’examen des systèmes

de relations industrielles comparés de pays à pays a été difficile à établir autrement qu’au moyen

d’études approfondies des différents systèmes nationaux. En effet chaque pays par son histoire,

sa culture, son système éducatif, judiciaire produit un système de relations industrielles

32/ 74

complexe. Les concepts dans le champ des relations industrielles prennent une définition qui se

décline selon chaque pays. On utilise alors pour mieux saisir la complexité au sein de chaque

pays, par exemple, les approches sociétales qui permettent de resituer les acteurs dans leur

relation à la société. C’est la cohérence globale de ce lien social, qui permet de comparer une

société à une autre. Ainsi on cherche à déterminer comment les acteurs construisent les

organisations, et comment ce processus est influencé par le cadre sociétal à l’intérieur duquel les

acteurs agissent. Pour cela, il s’agit de prendre en compte les facteurs historiques et écologiques

[MUELLER 1994]. L’effet sociétal permet de considérer les organisations comme des entités

sociales intégrées dans les structures institutionnelles constituant la culture d’une société. Les

organisations et la société tendent à se refléter structurellement.

Egalement R. WHITLEY [1994] en traitant des systèmes d’affaires nationaux (« national

business systems »), avance que les agents économiques dans des pays différents sont influencés

par le cadre institutionnel national déterminant les institutions financières, le système de

propriété, la structure et la politique de l’Etat, la régulation des marchés, la représentation des

salariés etc..

L’idée sous-jacente est que les valeurs, habitudes et comportements se règlent dans un système

d’attentes réciproques partagées au sein d’un même pays. La complexité intra-pays étant forte,

les courants de recherche ont légitimement investi les dimensions sociétales et apporté de la

lisibilité aux fondements et pratiques de chaque système de relations industrielles par pays.

Cependant, si le niveau intra-pays reste complexe, et fait de l’ensemble européen un système à

forte variété, force est de constater que chaque pays développe un sous-système de relations

industrielles faisant partie du système global européen. Ce système supranational incite les sous-

systèmes nationaux à se mouvoir ;

Le processus affectant les relations industrielles européennes est caractérisé par une poussée

mondialiste (de nature environnementale et stratégique) et européenne (de nature

gouvernementale). La conséquence est que le management relationnel est également ancré dans

une dynamique organisationnelle internationale complexe. Avec le concept de la transvergence,

il devient possible de réfléchir à un cadre conceptuel permettant de relier organisation et

management relationnel.

A l’origine, le terme de transvergence a été emprunté à des anthropologues pour décrire un

processus d’acculturation, un mélange de deux cultures qui peut résulter en des formes croisées

de valeurs situées à mi-chemin des deux cultures d’origine [BEALS 1953] et employé dans le

33/ 74

champ du management cross-culturel [RALSTON, GUSTAFSON, CHEUNG, & TERPSTRA

1993]. Utilisé dans le cadre des relations industrielles, la transvergence dépasse la fusion des

valeurs, en effet tout d’abord :

• il s’agit d’un processus, en cela le caractère dynamique met l’accent sur l’évolution

tributaire des interactions,

• ensuite la transvergence se produit dans un champ où concourent des forces multiples (les

pressions de l’environnement et de la construction européenne) agissant au niveau macro

(dialogue social européen, rôle de la commission et des partenaires européens UNICE

CES CEEP) ou méso dans les EMN59 (en renforçant la culture d’entreprise),

• également ce processus affecte les pratiques de gestion des ressources humaines, leur

diffusion et aussi les valeurs,

• enfin l’effet produit est variable selon les EMN et selon l’horizon temporel ; il pourrait

conduire à la convergence des relations industrielles.

Figure 8 : la transvergence comme champ d’efforts

La transvergence, en conséquence, nous semble être un cadre utile pour recueillir des

observations de pratiques comparées en Europe et pour rapporter les influences réciproques et

l’adoption de pratiques d’un pays à l’autre. En outre, le double questionnement paradoxal de la

divergence versus de la convergence posé en terme de sous-systèmes de relations industrielles

trouve un cadre intégrateur en la « transvergence ». Celle-ci se manifeste par le constat d’une

combinaison dynamique entre des forces multiples agissant au sein des systèmes de relations

59 EMN : Entreprises Multinationales

Effort de modification, d’influence

Résistance à la modification, à l’influ ence

Diffusion des pratiques

Comportements

Valeurs

Effet pays du siège

Besoin d’intégration

Trans-nationalisation

Poids du pays d’accueil (gouvernement, marché, syndicat)

34/ 74

industrielles. Nous illustrerons ce cadre en faisant référence à quelques recherches intégrant

l’aspect dynamique de la transvergence.

Deux voies d’accès sont d’emblée possibles ; d’une part l’approche anthropologique, qui est à

l’origine du terme et qui va occasionner une réflexion sur le rapprochement des valeurs au sein

des EMN, d’autre part, le management stratégique international qui pousse à se concentrer sur les

diffusions de pratiques et leur impact sur la nature des relations industrielles.

La mécanique de la transvergence est particulièrement sensible au phénomène de

transnationalisation, et aux effets sur les structures des EMN au degré d’intégration de la

production [KOBRIN 1991] à la centralisation de la décision au niveau des relations industrielles

[HAMILL 1994].

La pertinence accordée aux frontières nationales comme thème de recherche en GRH est

soulignée par [ROSENZWEIG SINGH 1991] qui remarquent combien les facteurs légaux et

culturels sont souvent spécifiques aux nations, et soulignent la congruence entre les pays et

l’environnement institutionnel.

UK

SP Degré syndicalisation : 15%

Structure : syndicat général ou confédéral

Idéologie : culture de combat, de contestation, syndicats forts au plan politique, faibles au niveau de l’entreprise

Système de représentation : représentants élus des salariés (délégués du personnel, comités d’entreprise), négociation collective partagée entre CE et syndicat, peu d’influence dans les petites entreprises paternalistes, les représentants siègent au CA mais avec une fonction décorative

Degré syndicalisation : 9%

Structure : syndicat général ou confédéral

Idéologie : pluralisme syndical, culture de combat, de contestation, difficulté à s’orienter vers la participation, syndicats divisés et politisés

Système de représentation : représentants élus des salariés (délégués du personnel, comités d’entreprise, comités centraux, comités de groupe), des représentants désignés par les syndicats et titulaires du droit de négocier (délégués syndicaux) avec des représentants désignés au sein des organes de direction, conseil d’administration ou de surveillance.

Degré syndicalisation : 29 %

Structure : syndicat de métier et autres

Idéologie : refus d’intervention des syndicats dans la gestion des entreprises. L’activité syndicale se manifeste par les contrats au niveau de la branche ou de l’entreprise

Système de représentation : pas de représentation légale des travailleurs qui sont défendus par un syndicat présent dans l’entreprise

Degré syndicalisation : 30%

Structure : syndicat d’industrie

Idéologie : participation, coopération de syndicats puissants

Système de représentation : représentation du personnel dans l’entreprise et au sein des organes dirigeants

35/ 74

Figure 9 : les particularismes des systèmes nationaux de relations industrielles

Nous faisons figurer ici un extrait des relations industrielles comparées en concentrant la comparaison sur quatre pays (France, Espagne, Allemagne, Royaume-Uni). Chaque couleur dénote le particularisme des relations industrielles au niveau national.

La mondialisation modifie les relations industrielles. La question de fond est de savoir comment

et dans quelle mesure le processus de mondialisation en particulier les changements

technologiques et la libéralisation des échanges peuvent modifier les systèmes de relations

industrielles. La pratique des relations du travail et de la gestion des ressources humaines sont

essentiellement liées à l’ensemble des dispositions institutionnelles d’ordre juridique,

économique et social à l’intérieur desquelles le système de relations industrielles s’articule.

Même dans une économie mondialisée, les institutions et les arrangements institutionnels

comptent. Les systèmes de relations industrielles continuent d’être différents à travers les pays.

Marginson60 et al. [1995] ont montré que le rassemblement des informations n’est pas universel

dans les EMN, et qu’il est répandu seulement dans les EMN globales c’est à dire celles, qui sont

largement intégrées sur le plan international. Ces entreprises rassemblent des informations sur les

relations industrielles et les problèmes de personnel comme les rémunérations, le coût du travail,

le turnover, la productivité et les rémunérations des cadres. Elles le font parfois explicitement

pour conduire la dissémination des bonnes pratiques [FERNER EDWARDS 1995] ou parfois

pour récompenser ou punir les sites soumis à des comparaisons coercitives, ceci afin d’orienter le

choix des localisations d’investissement [COLLER, MARGINSON 1998].

Les initiatives managériales telles que la diffusion des bonnes pratiques dans le réseau européen

des groupes peuvent, selon le rapport de L’UNCTAD [1994], favoriser la convergence trans-

60 Marginson P., Armstrong P., Edwards P., Purcell J., (1995) Extending Beyond Borders : Multinational Companies and the International Management of Labour, Paper for International Industrial Relations Association, 10th World Congress, Washington, 31 May-4 June in [FERNER EDWARDS 1995]

36/ 74

frontalière de l’organisation et des conditions de travail. Mais comment se manifeste la diffusion

des pratiques d’emploi dans les EMN ?

Tout d’abord l’effet pays d’origine peut être moteur dans cette diffusion. L’ethnocentrisme

accentue l’effet pays d’origine. De même, les EMN des pays à succès économique ont tendance à

exporter leurs pratiques performantes dans leurs filiales. Par exemple les EMN américaines ont

exporté en leur temps le taylorisme, les structures formalisées hiérarchisées, la rémunération à la

performance ; les EMN japonaises, de leur côté, ont diffusé la production maigre et des pratiques

qui encouragent l’implication des salariés, quant aux EMN allemandes, elles ont exporté

l’approche long terme de la formation et des décisions d’investissement [FERNER

QUINTANILLA 1998].

Par exemple [EDWARDS REES COLLER 1999] relèvent des exemples dans différents EMN

opérant en Europe ; une EMN du secteur agroalimentaire employant 170 000 salariés développe

la mobilité des cadres à travers les sites pour faciliter la diffusion des meilleures pratiques ; pour

cela elle mobilise 1600 expatriés ; ceux-ci suivent des cours et participent à des conférences

internationales et ateliers sur des problèmes spécifiques pour enseigner le style de l’entreprise et

structurer la culture d’entreprise ce qui a pour conséquence d’accroître l’identification des cadres

à l’entreprise. Les procédures d’évaluation favorisent les cadres qui s’engagent activement dans

le réseau et les positions intéressantes sont accessibles à ceux qui jouent le jeu de l’entreprise.

(i) Rejet de la thèse de conformation au

pays d’accueil

La thèse [Enderwick 1986] de la conformation avance que dans les pays à faible développement

de relations industrielles, les EMN étrangères ont tendance à se conformer aux pratiques locales.

Turner et al. [1997] proposent une nouvelle thèse de conformation de l’EMN selon laquelle, il

existe peu de différences en Irlande (pays à faible développement des relations industrielles) au

niveau des pratiques de gestion des ressources humaines et de relations industrielles entre les

EMN autochtones et les EMN étrangères. Il semble cependant que les travaux de Geary J.F. et

Roche W.K. [2001] montrent au contraire que les EMN étrangères s’orientent même dans les

pays à faible développement de relations industrielles, vers des systèmes de relation d’emploi

orienté entreprise [MARGINSON SISSON 1994]. Selon Ferner et Hyman [1998], on assiste à un

isomorphisme d’entreprise transnational. Les pratiques d’emploi par exemple de Ford en

Allemagne, en Belgique et au Royaume-Uni tendent à se ressembler ; ce qui signifie que les

37/ 74

modèles de relation d’emploi au sein des pays et même des secteurs tendent à devenir plus

hétérogènes.

Egalement Ferner & Quintanilla [1998] observent que les mêmes pressions des années 90 sur les

EMN européennes ont eu pour effet de déclencher des stratégies de contrôle utilisant un grand

nombre d’éléments du système d’origine de l’EMN ; cela signifie que les EMN continuent à être

fortement caractérisées par les caractéristiques de leur pays d’origine en dépit de la globalisation

et de la thèse défendue par Perlmutter ; selon lui, la globalisation aurait pour effet de gommer les

effets pays d’origine. On peut cependant remarquer que ces thèses ne sont pas inconciliables et

faire l’hypothèse que la transvergence se développe à des degrés variables. Ainsi, les entreprises

qui insistent surtout sur l’imposition des pratiques dont l’origine est le siège, le font sans doute

parce que le poids du pays du siège, la composition de l’équipe dirigeante sont encore dominants

et qu’ils ne se situent pas véritablement dans des modèles purement géocentriques. Ces variables

positionnent l’EMN à un moindre degré sur l’échelle de la transvergence.

Il serait intéressant de repérer toutes les variables qui déterminent le sens des influences entre

siège et filiales et qui permettent de définir le processus de transvergence.

L’accélération de la transnationalisation signifie [EDWARDS REES 2000] un certain nombre de

conséquences affectant les EMN. Tout d’abord la part nationale recule car les fusions

acquisitions ont permis de rapprocher des EMN aux origines nationales différentes.

L’actionnariat s’en trouve bouleversé et l’emprise nationale (par le biais des organismes

bancaires détenteur d’actions, des Etats) recule. Les comités de direction prennent une allure

nouvelle et se composent d’un mélange de nationalités ; ces membres influents aux origines

diverses facilitent le transfert de pratiques au travers de compromis et favorisent les politiques

d’intégration. La fusion Daimler Chrysler donne par exemple naissance à un comité de direction

de style américain et à un conseil de surveillance à l’allemande avec participation des

représentants des salariés.

UK

38/ 74

Figure 10 : Vers des systèmes de relations industrielles orientés siège des entreprises

La transvergence européenne est marquée dans un premier temps par les particularismes des

sous-systèmes de relations industrielles par pays dans le contexte toutefois harmonisateur de la

construction européenne supranationale. La complexification au niveau de l’entreprise, le choix

de l’intégration poussent certaines EMN à quitter le modèle du polycentrisme. Les forces de la

transvergence se distinguent selon la structure des entreprises : les entreprises ethnocentriques et

globales ont tendance à activer un effet pays du siège et à diffuser les pratiques dans leurs filiales.

Les entreprises transnationales et géocentriques pourraient s’orienter vers un modèle

hologrammatique de transfert des pratiques multimodales et de fusion des valeurs. C’est ce que

nous avons essayé de reproduire avec la figure précédente. L’EMN introduit une distance par

rapport aux pays d’accueil en mettant en avant les choix de l’entreprise accompagnés de la

montée de la culture d’entreprise parfois au détriment de la culture pays. Cependant cette

convergence par entreprise peut entraîner en retour une fragmentation des relations industrielles

par pays. On peut imaginer que la fragmentation n’est qu’une phase de la transvergence et qu’une

évolution pourrait mener à terme à des influences réciproques entre EMN les menant à une

intégration d’un système de relations industrielles convergent, global et supranational.

Les gouvernements des pays d’accueil sont affaiblis devant ce risque de fragmentation ; ils

peuvent redouter qu’une intégration trop forte des EMN leur procure une connaissance détaillée

de leurs capacités réparties dans les différents pays, et donc leur permettent de déplacer leurs

opérations d’un pays à l’autre. L’intégration de l’EMN constitue pour le gouvernement du pays

d’accueil une limite de son pouvoir et du contrôle qu’il peut exercer sur la filiale. Les marges de

négociation des syndicats nationaux au niveau local s’établissent plus difficilement dans les

entreprises intégrées qui privilégieront les accords internationaux. La transvergence nécessite

aussi un effort des syndicats pour apporter une réponse supranationale.

D

39/ 74

Toutes ces considérations à propos d’un phénomène émergent doivent cependant être observées

avec circonspection. Si les tenants de la convergence mettent l’accent sur le niveau macro des

variables organisationnelles (la structure, la technologie), les tenants de la divergence insistent

sur le caractère micro (les comportements) [ADLER & alii 1986]. L’environnement, la

concurrence jouent sur des macro variables telles que les structures et la technologie qui

contribuent également à la convergence. Cependant les défis imposés soit par l’environnement

concurrentiel, soit par le système européen n’impliquent pas automatiquement une convergence

des systèmes pays : les mêmes influences ne provoquent pas nécessairement la convergence

puisque chaque contexte réinterprète et trouve des solutions originales en fonction de son

identité. Des phénomènes de résistance peuvent aussi apparaître.

Dans ces conditions, il serait intéressant de mesurer les progressions et la dynamique du système

identifié. De nombreuses pistes de recherche sont ouvertes avec ce cadre :

La transvergence a-t-elle des effets conséquents, durables, intenses ou ponctuels ? Quels sont les

événements qui peuvent limiter le processus ? Comment se déroule la transvergence dans les

entreprises hybrides sur le plan des nationalités en particulier celles qui sont nées des opérations

de fusions / acquisitions ? Le phénomène évolue-t-il de façon similaire dans ces entreprises ?

Existe-t-il une politique globale et cohérente de la transvergence, quelles sont les limites et

l’intérêt ? Le phénomène est-il contrôlé ? Quel est le lien entre transvergence et efficacité ?

Le cadre de la transvergence implique une réflexion sur la méthodologie et l’emploi de

techniques un peu différentes des traditionnelles approches comparées utilisées dans les

méthodologies internationales. A propos des méthodologies internationales, Nancy J. Adler

[1983] distingue au sein du champ international les recherches cross culturelles, qui comprennent

les approches uni culturelle, comparée et interculturelle. L’approche uni culturelle se concentre

sur la gestion organisationnelle dans un pays, l’approche comparée se concentre sur la

comparaison des organisations d’au moins deux pays différents, l’approche interculturelle se

concentre sur les interactions entre membres d’au moins deux pays ou cultures différentes.

Joseph L.C. Cheng [1989] distingue trois approches transnationales : l’approche comparée

centrée sur la nation, l’approche culturelle centrée sur la culture et l’approche contextuelle

centrée sur l’organisation. Une approche trans-relations industrielles emprunte à la fois à

l’approche contextuelle [CHENG 1989] et à l’interactionnisme de l’approche interculturelle

[ADLER 1983].

40/ 74

Par ailleurs, l’évolution potentielle des valeurs proposée par la convergence ou la transvergence

due à l’interaction de la culture nationale et de l’idéologie économique, peut prendre dix ou vingt

ans ou même des générations. Il est probable que seule la génération des futurs cadres et

dirigeants verra ses valeurs de travail affectées réellement [THOMPSON & THOMPSON 1990].

Des analyses longitudinales permettraient de répondre à la question finale de la convergence.

A la suite figure un modèle illustrant le champ de forces du processus de transvergence. Ce

processus agit aux différents niveaux micro, méso et macro et selon les contextes en favorisant

l’éclosion des différentes forces, avec les passerelles entre les différents niveaux.

Figure 11 : le champ de forces du processus de transvergence des relations industrielles

Micro

Comité d’entreprise

européen

Meso Macro

Processus de

transvergence

Régulation

Européenne, Europe

sociale Convergence

Relations industrielles

nationales, Effet

sociétal

Transnationalisation

Culture d’entreprise

Divergence

Impact sur les relations

industrielles : émergence

d’une fragmentation ?

Interaction Contexte

EMN Europe, Nations

41/ 74

C - Le dialogue social : PME, médiation et confiance

Après avoir travaillé les relations industrielles dans les grandes entreprises et à un niveau

international, je me suis intéressée au niveau national et aux petites et moyennes entreprises. Et

le sujet de management relationnel pertinent à ces deux niveaux porte sur le dialogue social. 3

documents publiés portent sur ce sujet et un devrait paraître prochainement.

21. Le dispositif expérimental d’appui au dialogue social dans les PME, revue Personnel, N°

460, juin 2005

22. Rétablir la confiance dans l’entreprise par le recours à la médiation, revue Relations

Industrielles, (avec A. Le Flanchec et J. Rojot), 2006

23. La médiation en PME : dispositif d’appui au dialogue social, in Bournois F. Duval Hamel

J., Roussillon S., Scaringella J.L., Comités Exécutifs – voyage au cœur de la dirigeance,

Eyrolles 2007

24. Le dialogue social en PME et l'intervention d'un tiers facilitateur, in GRH en PME,

coordonné par Vilette M.-A. et Louart P.

Dans le domaine des relations industrielles, il est une pratique qui vise à intervenir au niveau

interpersonnel et intra groupe : la médiation. Elle est justement employée parmi les nombreux

dispositifs de résolution alternative des conflits en particulier aux Etats-Unis et au Québec. Elle

se diffuse en France et se concrétise sous la forme d’un dispositif structuré d’appui au dialogue

social. Ce dispositif proposé dès 1996 par l’ANACT et la DRT, s’inscrit dans le modèle de la

médiation orientée relations. Je me suis intéressée à ce domaine éminemment relationnel, dans

un contexte très circonscrit : l'univers de la PME, des pratiques d’interventions expérimentales

ciblées en lien avec des situations de conflits.

(I) Le dialogue social en PME

Cette partie fait référence au document 24 consacré au dialogue social en PME et à l'intervention

d'un tiers facilitateur.

42/ 74

Le dialogue social par ces deux termes « dialogue » et « social », fait référence à la

communication organisationnelle et aux aspects institutionnels, d’une littérature d'origine

psychosociologique et organisationnelle. Une définition est donnée au croisement de ces champs

disciplinaires. Egalement est introduite la dirigeance comme élément clé du dialogue social en

PME alors que déjà lors du travail sur les CEE il était constaté combien la dirigeance jouait un

rôle prééminent dans la façon de modeler l’institution. La situation du dirigeant entrepreneur,

créateur d'entreprise, membre de la famille, héritier en cas de transmission implique un contrat

psychologique très particulier entre les salariés et la dirigeance et a un retentissement sur le

dialogue social. Egalement le pouvoir et la question de temps consacré au dialogue social sont

abordés, les enjeux du dialogue social font l’objet d’une catégorisation selon les niveaux

individuels, entreprise ou méta entreprise et selon la volonté pro active ou réactive des dirigeants.

Les aspects communicationnels reprennent le cadre de réflexion de [GALLOIS & alii 2003] avec

la distinction entre logique d’investissement et logique de reconnaissance des dirigeants. Nul

doute que la typologie de [DUVAL HAMEL 2002] pourrait être adaptée au contexte de la PME.

Lorsque les parties tentent de résoudre le conflit qui les oppose par la recherche d'un accord, elles

entrent en négociation. Le dialogue intègre donc la négociation. La question du conflit et de son

articulation à la négociation permet de situer les caractéristiques du dialogue social. Cette

articulation est extrêmement variable selon les entreprises et selon les situations. Le temps de la

négociation se distingue souvent de celui du conflit, les périodes de négociations et de conflits

pouvant alterner dans un sens comme dans l'autre. La logique voudrait que la négociation

intervienne pour résoudre un conflit ; dans certains cas, c'est le processus même de la négociation

et son échec qui sont producteurs de conflit.

Les composants d’attitude dans le modèle de relations d’après R.E. Walton et R.B. McKersie [1965]

permettent de distinguer la négociation distributive dont la fonction est de résoudre des conflits

d’intérêts de la négociation intégrative dont la fonction est de trouver des intérêts communs et

complémentaires, et de résoudre les problèmes confrontant les parties.

43/ 74

(II) Intérêt de la médiation en PME

La médiation peut se révéler une voie de recours intéressante pour les dirigeants des PME qui

cherchent à résoudre leurs problèmes de tensions sociales et de conflits collectifs. Elle fait partie

des processus alternatifs de résolution des conflits qui ont considérablement évolué aux Etats-

Unis et au Québec. La PME bien souvent ne dispose ni des ressources ni de temps nécessaire

pour mettre en œuvre de façon interne, une gestion des conflits comme peut le faire une grande

entreprise. Une expérimentation tendant à transposer le processus de médiation préventive selon

le modèle québécois, et à l’adapter à la spécificité française est en œuvre depuis 1996 et a fait

l’objet d’une évaluation que j’ai menée avec l’aide d’autres chercheurs. Parmi les grands repères

théoriques de la médiation je retiens la distinction entre Médiation orientée résultat et Médiation

orientée relations. Selon Thibaut & Walker [1975], la médiation comprend un fort contrôle sur le

processus de résolution des conflits, mais un faible contrôle sur les résultats. Par définition, les

médiateurs emploient une variété de stratégies et de tactiques pour initier et faciliter les

interactions entre les parties en conflit. L’objectif premier consiste à faciliter la négociation entre

les parties. Le parallèle avec le rôle du médiateur est établi : selon qu’il se concentre sur les

problèmes c’est-à-dire obtient des concessions de la part des parties, navigue d’une partie à

l’autre ou au contraire, selon qu’il met l’accent sur le processus, c’est-à-dire laisse la résolution

des problèmes sous le contrôle des parties, travaille à développer un dialogue, encourage la

communication directe et la rencontre des parties lors des séances plénières. Le rôle évolue de

questionneur à celui de gardien de la communication.

Le dispositif mis en place, repose sur une série d'expérimentations en entreprise, l'observation

d'expériences québécoises et la capitalisation de l'ensemble de ces acquis. Sur la base d'un

volontariat, trois régions se sont engagées dans le dispositif : Rhône-Alpes en 1996, la Lorraine

en 2001 et la Haute-Normandie en 2002. Une quarantaine d'interventions, dont une quinzaine ont

été conduites jusqu'à la phase de suivi en 2004 [MAURIN XIRAU 1993].

Par rapport à la catégorisation de la médiation faite plus haut, il s’agit d’une médiation orientée

relation qui vise à aider les parties à améliorer leurs relations de travail, à réamorcer un dialogue

continu et positif entre les parties, à favoriser une plus grande compréhension de leurs rôles et

contraintes réciproques, à rétablir un climat de confiance et de crédibilité en vue de les aider à

résoudre leurs problèmes.

44/ 74

Les résultats de ce système de médiation sont globalement positifs, car productifs d’un sentiment

de satisfaction auprès des acteurs des entreprises, qui sont reconnaissants de l'aide apportée ; le

processus les a mis en situation de s'exprimer, de rétablir des relations, voire de changer leurs

comportements. L’intervention favorise l'émergence d'un « dialogue constructif », qui se

déclenche par une libération, par une expression libre, ce qui est peu commun en PME, par le fait

de tirer un trait sur le passé pour démarrer les relations dans un nouveau contexte. On peut noter

que l'intervention permet aux acteurs de réfléchir, de prendre du recul. L’intervention a permis

aux acteurs de se dévoiler, de se découvrir par exemple entre organisations syndicales, d’établir

un cadre de référence, à partir duquel ils peuvent, seuls, ensuite construire leurs échanges.

On observe aussi que les acteurs s’engagent dans la voie du respect des formes légales. Côté

direction, on cherche alors à professionnaliser davantage cette mission, on adopte des réflexes

nouveaux de dialogue, on respecte davantage le fait syndical.

(III) Médiation et confiance

Les résultats généraux de cette recherche ont fait suite à un examen plus approfondi touchant aux

effets de la médiation sur la confiance entre les partenaires sociaux cf. document N°22. Cette

contribution a consisté à catégoriser la confiance médiée et à rapprocher les éléments recueillis

lors d’enquêtes de terrain de la catégorisation théorique de Lewicki et Bunker (1996) qui

distinguent, la confiance basée sur le calcul (Calculus Based Trust), la confiance basée sur la

connaissance (Knowledge Based Trust) et la confiance identitaire (Identification Based trust).

La confiance basée sur le calcul correspond à un processus calculatoire, qui se construit dans le

temps, et qui permet d’estimer le fait qu’un individu soit digne, ou non, de confiance. La

confiance liée à la connaissance s’appuie sur la communication et la recherche d’informations

qui permet à un individu de porter un jugement sur le comportement à venir d’une autre

personne. Enfin, la confiance identitaire s’appuie sur une identification avec l’autre partie et des

valeurs partagées. La Figure 12 fait état du codage sélectif opéré sur la catégorie de la confiance

et des 12 catégories liées au phénomène de confiance dans l’appui au dialogue social et à la

médiation : l’échange, la protection, les tests, l’équilibrage, le respect, le cadre structurant, la

catharsis, l’approfondissement, l’ouverture, la volonté, l’action et la réserve.

45/ 74

Garantissent les non

conséquences négatives sur

les salariés

La règle : pas de règlement

de compte Etalé dans le temps

Calmes, posés, sereins Règle du jeu

Mise en confiance

Changement

d'attitude (ton

moins fort)

Ne pas s'arrêter à

une personne

Non intrusif,ni jugement, ni

manipulation

Apaisement

paisiblement Respect Méthode de travail

Intimité Coaching direction

Croire la vérité /

être cru par les

autres Fermeté

Ecoute active Référent extérieur Mise à l'épreuve Impartialité Politesse

Structuration du

dialogue

Convivialité

Confiance pour oser

dialoguer Jeu de rôle

Habileté au

dialogue

Moins

d'agressivité Recentre le débat

Echange Protection Test Equilibrage Respect Cadre structuré

Catharsis Approfondissement Ouverture Volonté Action Réserve

Faire expurger le

passé Prise de conscience

Franchement,

transparence Faire des efforts Dialogue possible Vigilance

Libération Comprendre, reconnaître Inspirent franchise

Se sentir concerné,

prendre à coeur

Rupture des

cloisonnements Etre sur ses gardes

Déminer le

terrain Approfondissement Aider à évoluer Cohésion

Rétablir des

relations

Répartition de la

confiance

Sortir d'un rôle

Accepter le point de vue de

l'autre

Aide à admettre les

logiques différentes

Devenir

responsable Légitimité

Etre adulte, mature Les présupposés

Prise de recul

Intérêts

contradictoires

Aide à réfléchir

Figure 12 les catégories liées à la confiance par la médiation

Cette catégorisation a été établie de façon inductive, sans codage de rattachement à une théorie.

Ensuite seulement le rapprochement a été fait avec les éléments théoriques

46/ 74

Le concept de « confiance médiée », permet d’insister sur les particularités de la confiance lorsqu’elle est

introduite par l’intermédiaire de la médiation. Des exemples de verbatim sont repris pour illustrer la

catégorisation de Lewicki et Bunker (1996) et pour montrer le rétablissement de la confiance est partiel

seulement, et ne joue que sur certaines dimensions de la confiance.

Il reste que des voies de recherche sont ouvertes à une meilleure compréhension de la confiance dans le

management relationnel en général, car le cadre de la confiance médiée est naturellement restrictif.

Section 3 - Prospective et thématiques RH

Ma recherche s’est également étendue à des thématiques Ressources Humaines et à des éléments

de prospective. Ici s’exerce la sensibilité aux questions transversales pouvant apparaître comme

les grandes tendances et sensibilités d’une époque. Parmi ces questions : la prospective

concernant le recrutement, la question de la relation Homme Femme et du genre, qui s’inscrit

dans le thème de la diversité, celle de la formation qui a évolué ensuite vers celle du

développement des talents.

25. Les enjeux stratégiques du recrutement d’ici 2010, pp. 31-36, Revue de la gendarmerie

nationale, octobre 2002, N°204 (avec F. Bournois)

26. La diversité du genre et l’égalité professionnelle, avec J. Ghiulamila et P. Levet LAB’HO

in Tous Différents coordonné par Jean-Marie Peretti, 2007

27. Cultivons leurs différences … avec C. Forasacco, in Tous Différents coordonné par Jean-

Marie Peretti, 2007

28. Comment développer les talents, avec C. Forasacco, in Tous talentueux coordonné par

Jean-Marie Peretti, A paraître

29. Academy Of Management, Regulating spirituality and religion at work, Philadelphia,

USA, 5/8/2007

47/ 74

A - Les enjeux stratégiques du recrutement

L’intérêt du recrutement dans le management relationnel est qu’il constitue un terrain

d’application permettant d’observer des manifestations concrètes. Si au cours de mes

enseignements et de ma pratique j’ai eu maintes fois l’occasion de vivre le recrutement dans ses

aspects concrets, en revanche ce qui m’a intéressée dans ce travail ( document N° 25) coécrit

avec F. Bournois c’est qu’il constitue un exercice de prospective en matière de recrutement avec

pour point de départ les grandes transformations du management et leurs conséquences probables

en matière de politiques et de pratiques de recrutement. Quelques grandes tendances sont

soulignées :

• l’éclatement des structures de l’entreprise

• l’externalisation croissante des activités

• la diminution de la part des cadres moyens

• une politique de recrutement décentralisé

• le développement du management par projet

• un recrutement « tous âges, tous statuts »

• une individualisation de la politique de recrutement

• un recrutement qui favorise l’harmonie des valeurs

• un recrutement international et multiculturel

• un recrutement s’adaptant à la nouvelle donne démographique

et l’on remarque déjà le raccourcissement des carrières au sein de la même organisation, les

contrastes entre la nécessité de recruter des salariés flexibles et l’impératif de créer des

mécanismes pour les retenir, le transfert de la responsabilité de carrière de l’entreprise vers le

salarié qui doit s’occuper d’anticiper lui-même les étapes professionnelles à venir.

Le rapprochement entre les connaissances universitaires et ma pratique concrète trouve une

application dans ce style d’exercice qui plait davantage aux acteurs de l’entreprise par son

accessibilité.

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B - Les thèmes du dialogue social : l'égalité hommes femmes, la

diversité en matière de formation

Le genre alimente le management relationnel car il touche aux caractéristiques des individus et

amène la question suivante : les pratiques de management relationnel seront-elles différentiées

selon le genre des personnes ? Dans ce papier (document N° 26) coécrit avec J. Ghiulamila et P.

Levet du LAB’HO, une mise en perspective est établie entre une enquête qualitative menée en

2004 et 2005 auprès d’une centaine de personnes, hommes et femmes dans une dizaine

d’entreprises appartenant à des secteurs d’activité différents et un état de l’art de la diversité de

genre et plus particulièrement de la condition de la femme en rapport à l’homme dans

l’entreprise. Ce travail s’inscrit également dans le contexte des accords d’égalité professionnelle

signés à la suite des incitations légales.

Alors que le sexe en effet fait référence aux différences biologiques entre hommes et femmes, le

genre renvoie aux comportements psychologiques et sociaux, aux stéréotypes et rôles que l’on

attribue généralement à un homme ou une femme. Le modèle de Liff [1997] permet de distinguer

quatre façons de gérer la diversité, en fonction d’un critère relatif à la façon dont les entreprises

appréhendent la différence. Mais la mise en œuvre de l’égalité professionnelle est éminemment

complexe, car les femmes ont internalisé leur infériorité historique, développent une peur de

réussir et limitent leurs aspirations. Certaines femmes en revanche peuvent réussir en acceptant et

en reproduisant le modèle dominant des hommes en se dissociant de leur groupe d’origine. En

devenant ‘l’un des hommes ‘ la femme trahit son groupe identitaire d’origine en ne manifestant

plus de sympathie envers les autres femmes. Gilligan (1982) affirme que les valeurs des femmes

différent de celles des hommes, cependant ce sont les valeurs masculines qui prévalent. En 2004-

2005 comme le montre l’enquête, la « norme », reste éminemment masculine. Hommes et

femmes sont vus comme appartenant à deux catégories étanches, aux qualités « naturelles »

profondément antagonistes. On retrouve dans les accords toujours les mêmes grands objectifs :

permettre aux femmes de « devenir » des hommes (accéder aux mêmes métiers que les hommes,

aux mêmes échelons hiérarchiques …) ou/et permettre aux femmes de vivre mieux - leur

maternité - dans une organisation aux standards (disponibilité notamment) « masculins » ce qui

explique en partie l’échec larvé des chantiers de l’égalité professionnelle. Des pistes d’action

sont proposées impliquant une prise de conscience en profondeur qui prendrait davantage en

compte les aspirations et contraintes de chacun : sortir d’une représentation caricaturale de la

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différentiation des sexes, prendre en compte la plainte des hommes : « syndrome d’Atlas »

l’aspiration des jeunes générations à un équilibre de vie, adopter un regard nouveau sur la

dimension maternante, remettre en question le présentéisme comme seul modèle significatif de

l’engagement des personnes et mettre en œuvre d’autres mesures potentielles de gestion.

L’égalité entre les hommes et les femmes est un sujet complexe et dérangeant car en butte à la

persistance de stéréotypes puissants sur ce que seraient les femmes et les hommes. Or les

entreprises ne s’attèlent pas à un vrai travail de déconstruction de ces stéréotypes mais confortent

encore de nos jours l’ordre inégalitaire inconscient. La diversité permet d’avancer à petits pas

vers la levée des stéréotypes. Le management relationnel pourrait être bouleversé et gagner en

richesse si la norme masculine était abandonnée au profit d’une norme mixte.

Dans le document N°27, coécrit avec C. Forasacco, consacré à la diversité dans les pratiques de

formation, une distinction est présentée en fonction de la valorisation de la diversité et du besoin

d’intégration qui permet de différencier 4 politiques : temporisation, globalisation,

individualisation et diversité. Ces politiques sont ensuite déclinées au plan pratique.

C - Développement des personnes

Le développement des personnes fait l’objet dans mon travail de deux orientations : les talents et

hauts potentiels et le développement personnel, la spiritualité.

(I) Développement des talents

Dans le document N°28, coécrit avec C. Forasacco, le travail est orienté sur le développement

des talents au moyen d’une enquête qualitative menée auprès d’une vingtaine de personnes dont

les trois quarts sont des cadres supérieurs et les autres des hauts potentiels ou jeunes cadres. La

gestion des talents est devenue l'un des axes prioritaires du management. Détecter, retenir et

surtout développer les talents fait partie d'une des préoccupations majeures de la gestion des

ressources humaines. Pourtant le développement est un domaine qui présente bien des inégalités

parmi les entreprises.

Ce papier définit tout d'abord le concept de talent, en le distinguant de celui de la compétence. Si

la compétence trouve une solution de déploiement par la formation, le talent, lui, échappe à toute

tentative de normalisation. Le travail sur les talents est ensuite focalisé sur la sphère des hauts

potentiels [BOURNOIS & alii 2001], l’accompagnement des transitions dans le pipeline

[CHARAN & Alii 2001], la segmentation performance / Potentiel [MICHAELS & alii 2001]. Le

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développement des talents inclut un acteur capital : le management. Le rôle du dirigeant est

d’être un éducateur des talents. Les entreprises devront de plus en plus chercher à obtenir un

véritable engagement de la ligne managériale à cette nouvelle donne en fixant les responsabilités

et les récompenses. Les meilleures pratiques de développement des talents sont ensuite exposées,

avec par exemple l’affectation très mobile des postes, les affectations de dépassement de type

« stretch assignment », l’importance du feed-back qui tend à faire du manager éducateur un

coach, la visibilité sur les parcours de carrière, l’apport des gestionnaires des ressources

humaines en matière de plan de succession, et de conception de l’action learning, le mentorat.

Les entreprises se différencient au plan de leur capacité à développer leur talent et à placer cette

orientation au centre de leurs préoccupations, certains présupposés sont à interroger pour celles

qui envisagent d’adhérer pleinement à ce nouveau modèle. A la suite de l’examen des bonnes

pratiques disséminées, un cadre est proposé à ceux qui souhaitent mettre l’accent sur le

développement des talents cf. Figure 13.

Développer des relations de mentorat

Contribuer au réseau de mentors

Un mentor pour chaque talent

Développement du leadership par les leaders

Identifier les talents

Définir les critères des talents en fonction des besoins

Comité de carrière avec engagement de la ligne managériale

Préférer l’approche succession à celle de remplacement

Valoriser la mobilité interne

Chercher inlassablement les talents

Assigner des activités de développement

Conseil de développement des talents

Université d’entreprise avec l’animation par les leaders aux

différents programmes

Pilotage et Feed-back

Affectation étendue, apprentissage par l’action, nourrir en expérience

Décision de succession

Prendre en considération un vivier de candidats

Favoriser la diversité (femmes, minorités)

Accélérer les rotations des postes

Infuser la mentalité des talents dans la culture organisationnelle

Interroger les présupposés en décalage avec l’esprit « talent » :

un dirigeant est un éducateur

Engagement des dirigeants aux programmes de développement

(Participation active aux enseignements, facilitation des

projets d’apprentissage par l’action)

Mise en cohérence avec les systèmes de rémunération

Accentuer la visibilité des talents

Forum Université d’entreprise

Figure 13: Les actes de développement des talents

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(II) Développement de soi et spiritualité

L’objectif de déploiement du management relationnel pose la question de l’éducation et de la

manière dont on peut aider les personnes dans l’entreprise à intégrer le mieux possible tous ces

apports. Ici le management relationnel est projeté clairement à un niveau individuel. Dans ce

domaine qui est récent pour moi, je n’ai pas encore fait de publication dans un champ qui se situe

à la frontière de la gestion et qui nécessite des ouvertures du côté de la psychologie et du

comportement organisationnel. C’est ainsi que j’ai suivi une formation à l’hypnose

éricksonienne, suis accréditée par les ECPA et par Golden USA à accompagner les démarches de

développement personnel utilisant l’outil d’inventaire de personnalité Golden. J’ai donc pu

mettre en pratique ces démarches qui permettent à la suite des travaux de Jung sur les types

psychologiques, de mieux cerner les personnalités et les évolutions des personnes, leur

développement possible, leur façon de gérer le stress. La question du stress m’a amené à chercher

des solutions du côté de la spiritualité.

Au cours d’un atelier à l’Academy of Management, j’ai eu l’occasion de présenter une recherche

portant sur la spiritualité document N°29). Cette recherche qualitative menée sur une vingtaine

de personnes m’a permis d’établir quelques rudiments de l’état de la spiritualité sur ces

personnes : la définition qu’elles en donnaient, la façon dont ces personnes développaient leur

spiritualité cf. Figure 14, les difficultés liées et les effets de ce développement.

DEVELOPMENT

Figure 14 comment développer sa spiritualité ?

Les sujets du

développement de soi, de

l’éthique et de la

spiritualité me semblent

offrir des terrains qui font

écho au management

relationnel. C’est un

domaine qui m’intéresse

pour mes recherches à

venir que l’on pourrait

davantage articuler à la

gestion des ressources

humaines.

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CHAPITRE 3 : Une méthodologie d'appui au management

relationnel

Section 1 - L’analyse de données qualitatives assistée par

ordinateur

Tout travail scientifique repose sur une armature méthodologique, dans le cadre des thèmes

relatifs au management relationnel j’ai choisi une méthodologie qui me semble appropriée et qui

fait un clin d’œil au terme « relationnel » puisqu’il s’agit de se focaliser sur toute forme de

relation dans les données. Naturellement, le travail de recherche peut appeler d’autres

méthodologies et celles qui sont exposées là, ouvrent des pistes plutôt qu’elles ne délimitent un

cadre fermé.

30. Le processus de (dé)codage des données qualitatives en Gestion des Ressources

Humaines, AGRH, (avec S. Point) Liège, 09/2001

31. L’analyse de données qualitatives assistée par ordinateur, www.e-theque.com, 92 p., 2002

32. L’analyse de données qualitatives assistée par ordinateur, in Revue Française de Gestion,

pp. 71-84, N° 137, 01-02-03, 2002 (avec F. Bournois et S. Point)

33. Analyse de données qualitatives et analyse de contenu : vers une distinction, Academy of

management & ISEOR, Lyon, March 18-20, 2004

34. le codage à visée théorique, Recherche et Applications en Marketing, vol. 21, n° 4/2006

(avec S. Point)

Tous ces documents traitent de la méthodologie qualitative assistée par ordinateur.

Le document N°30 constitue une analyse des contributions publiées dans les actes de l’AGRH

sur une période de cinq ans allant de 1996 à 2000. Le constat montre que les chercheurs

explicitent rarement leurs éventuelles démarches de codage au sein de leur communication. C’est

pourquoi cette communication à l’AGRH propose une introduction avec une définition du

processus principal d’analyse : le codage. Cette première communication issue de mes travaux de

thèse est menée en collaboration avec S. Point. Ensuite j’ai publié un ouvrage électronique

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(document N° 31) à destination des chercheurs qui situe dans une première partie les différents

courants de l’analyse de données qualitatives [KELLE 1995] [TESCH 1990], une deuxième

partie est consacrée à la construction théorique, à la Grounded theory, [GLASER STRAUSS

1967] au codage et aux stratégies d’analyse, une troisième partie est dédiée aux logiciels, leurs

caractéristiques et comparaison, et enfin une expérience est présentée à des fins pédagogiques.

Le document N°32 est un travail de comparaison de logiciels que nous avons utilisés F.

Bournois, S. Point et moi à propos d’une recherche coordonnée par la FNEGE sur la formation

continue. deux logiciels ADQAO (Analyse des Données Qualitatives Assistée par Ordinateur)

[FIELDING LEE 1998] sont étudiés pour analyser leur pertinence en sciences de gestion :

NUD*IST et ATLAS/ti. Ces logiciels procurent des avantages importants dans le travail de

recherche, tels l’organisation des données et le processus de codage. L’intérêt de cet exercice de

comparaison est qu’il m’a permis de mieux comprendre les différences des présupposés qui

guident les concepteurs de logiciels. A cette époque face au foisonnement de logiciels, il était

important de pouvoir trouver des critères de choix par rapport à l’analyse que je souhaitais mener

dans mes travaux de thèse. Il m’a semblé que les logiciels ayant pour point d’appui la

construction théorique et le codage théorique constituaient des outils adéquats. Dans cette

comparaison, et avant mise en commun, Frank Bournois s’était spécialisé sur NEUROTEXT,

Sébastien Point sur ATLAS et moi-même sur NUD*IST version 4.

Le document N°33 est témoin que l’ADQAO sera un long chemin pour faire partager à nos

collègues notre expérience de l’analyse qualitative. Cette recherche est un plaidoyer en réponse à

la trop décourageante apostrophe : « Ah c’est vous la spécialiste de l’analyse de contenu ! ».

Parfois les contributions se font parce qu’il est nécessaire d’apporter des précisions sur des

catégorisations essentielles. Nul doute qu’en France, la tradition est à l’analyse de contenu, et que

je ne me reconnais pas dans cette tradition à cause des présupposés excessivement positivistes.

L'analyse de données qualitatives issue des conceptions anglo-saxonnes, et ses adaptations, ses

déclinaisons a pour moteur la construction théorique, pour cadre fondateur la « grounded

theory », et évolue au fil du temps en intégrant différentes méthodes qui ont permis de la

déployer et de la rendre employable dans les problématiques de gestion. Les chercheurs

établissent une catégorisation des concepts issus des retranscriptions du terrain ; sur cette base,

ils peuvent adopter des stratégies mixant découverte en profondeur des catégories par intégration

des propriétés avec par exemple la quantification, la qualification des liens entre concepts. Il

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reste que le travail d’analyse et de construction théorique est un processus d’innovation fortement

internalisé, qui se démarque en cela de l’analyse de contenu cf. Tableau 6.

Critères de

différenciation

Analyse de contenu Construction théorique

Forme de

catégorisation

Plutôt déductive

peut aussi intégrer l'induction,

l'abduction

[BARDIN 1977]

Inductive en « Grounded theory »

à la fois inductive et déductive pour

[STRAUSS et CORBIN 1990 1998]

[MILES & HUBERMAN 1994]

oscillatoire [VOYNNET

FOURBOUL 2002]

But de

l'échantillonnage

Descriptif

décrire le mieux possible un groupe

Saturer les catégories,

(propriétés dimensions) et établir des

liens entre catégories

Nombre de catégories

Catégories fixées

en nombre réduit

basées sur le codage extraction

(analyse thématique)

Très étendu

organisaction des catégories en

mouvement lors du codage, se

stabilisant lors de l'aboutissement de

la construction théorique

Logiciel (exemples) SPAD T SPHYNX NEUROTEXT

MODALISA NUD*IST ATLAS WINMAX

Processus Linéaire

Non linéaire

dialogue, retour en arrière, test,

comparaison constante

Type d'analyse de

données qualitatives

comparées aux

approches anglo-

saxonnes

En France va :

de l'analyse lexicologique

à l'analyse thématique

intègre des aspects quantitativistes

En France, relativement nouveau, la

voie d'entrée peut se faire par les

outils logiciels qui apportent un réel

gain de temps

Limites Risque de perte de sens

tentation quantitativiste

Difficile à enseigner

Consommateur de temps et d’énergie

Tableau 6: Distinction entre analyse de contenu et construction théorique

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Le document N°34 a été produit avec le projet d’être utile aux jeunes chercheurs et aux nouveaux

utilisateurs de l’analyse des données qualitatives assistée par ordinateur. En effet la revue dont il

est question, la RAM est une revue avec un comité de lecture non GRH avec des habitudes

d’exigences qui permettront une visibilité dépassant la gestion des ressources humaines. Là

encore, le long processus de publication illustre par les différences de point de vue des personnes

chargées de faire la revue, combien la tradition française est encore loin des acceptions anglo-

saxonnes ou de certains collègues sociologues [PAILLE MUCCHIELLI 2005] [DUMEZ 2005].

Ainsi le « theoritical coding » [FLICK 1998] ne passe pas en France et doit être aménagé en un

codage à visée théorique, terme qui est exact mais qui montre combien les esprits ne sont pas

prêts dans la pratique. L’article reprend des points classiques tels que la catégorisation, la

comparaison constante, l’oscillation induction / déduction qui ont été travaillés précédemment. S.

Point et moi parvenons avec cet article à faire passer un certain nombre d’idées :

• Contrairement à la définition du codage d’Allard-Poesi (2003, p. 246), comme étant une

opération consistant à découper les données (observation directe, discours, textes, image)

en unités d’analyse, à définir les catégories qui vont les accueillir, puis à placer (ranger ou

catégoriser) les unités dans ces catégories, nous évoquons la particularité du codage à

visée théorique qui consiste à prendre les données du terrain comme point de départ : il

s’agit alors de se concentrer sur les données qualitatives, qui nous suggèrent des idées ou

des interprétations, auxquelles nous affectons provisoirement une étiquette, et que nous

exploitons progressivement par la catégorisation.

• l’unité d’analyse est fonction du sens. D’où la difficulté de systématiser le découpage du

texte en unités stables et/ou homogènes. Quelle que soit l’unité de texte choisie, la

conservation des éléments de contexte est appréciable lors de la relecture (et ainsi éviter

une manipulation excessive des données).

• Même si l’approche réseau est séduisante, il est difficile de faire l’économie de

l’indexation hiérarchique sauf à être un chercheur chevronné. L’exploitation des données

sous forme d’organisation hiérarchique permet alors un décryptage en profondeur des

données, tandis que l’exploitation sous forme de réseau conceptuel conduit à la mise en

lumière des relations entre catégories.

• L’évaluation d’une construction théorique n’emploie pas les mêmes critères que ceux

propres à l'analyse de contenu ( qui se focalisent sur la vérification par la méthode du

double codage par exemple). Le double codage est peu approprié en codage à visée

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théorique principalement parce que cela signifie confier une tâche à une personne ne

développant pas les mêmes « insights » et ne possédant pas l’expérience suffisante du

contexte (Morse, 1994), l’accent étant mis sur l’interprétation du chercheur et la qualité

analytique de son travail ; cette mesure ne prend pas suffisamment en compte l’extrême

intrication du chercheur par rapport à ses données et ses concepts générés lors du

processus interprétatif. Elle demeure ainsi très insuffisante au regard des exigences bien

plus larges de cette forme d’analyse.

• l'évaluation du codage, a pour caractéristique originale que le codage n'est pas une

séquence précédant l'analyse, mais qu'il est l'analyse. En effet, c’est la production de la

catégorisation et l'interprétation qui constituent le point central de l’évaluation, autrement

dit le travail d’articulation conceptuelle et non plus la simple attribution des codes aux

unités ainsi que l'abstraction qui en découle. Des propositions sont faites qui vont dans le

sens de la traçabilité des interprétations par les mémos, des tests de liens, la saturation des

données par la stabilisation du nombre de catégories émergentes nouvelles et sont suivies

d’une illustration du codage à visée théorique dont un exemple de catégorisation figure à

la suite.

Figure 15: Les 12 catégories principales au centre de notre processus de codage

L’analyse de données qualitative procède par catégorisation et découverte de liens entre les

concepts. Je ne quitte pas l’aspect relationnel de mon travail de réflexion mais le porte, le hisse

au niveau des concepts. En cela le parallèle entre management relationnel et méthode de

recherche orientée construction théorique paraît évident.

Les enjeux del’organisation(1 1)

Institutions(1 2)

Attentes(1 12)

L’évaluation(1 11)

Difficultés(1 10)

Activités(1 9)

Evénements(1 8)

Comportement(1 7)

Rôles(1 6)

Information(1 5)

Attitudes(1 4)

Personnes(1 3) CŒUR

D’ INTERACTION

ENTRE CONCEPTS(1)

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Section 2 - Audit social et audit des ressources humaines

Dès mes réflexions sur la méthodologie employée au cours de ma thèse, j’ai pensé que le

processus devait trouver des prolongements naturellement dans la poursuite de mes recherches à

venir, mais également des déclinaisons plus applicatives utiles pour des missions de consultants

par exemple. Il me semble que la relation avec les entreprises peut passer par l’activité des

consultants. Ce lien est utile également pour les activités pédagogiques et pour l’encadrement des

étudiants.

35. Construction d’un référentiel de processus : le cas de l’appui au dialogue social en PME

avec J. ROJOT, IAS Institut d’Audit Social, Université de printemps, Marrakech, 05-

2005

36. Un outil appliqué à l'audit des équipes de direction : la cartographie cognitive, Academy

of management & ISEOR, Lyon, March 28, 2007

37. Quelles représentations de l’audit social ? IAS Institut d’Audit Social, Université d’été,

Lille, 08-2005

Parmi les travaux qui illustrent cette orientation, on trouve les documents publiés (N°35-37) et

également le travail sur le développement des talents qui devrait faire l’objet d’une publication

en méthodologie, et on pourrait également reprendre certaines catégorisations issues des travaux

précédents cf. Figure 15 et Section 1 - p52.

Le document N°35 explicite la construction d’un référentiel de processus à l’attention des

auditeurs sociaux dont je suis membre du bureau de l’association chargé des questions de

méthodes.

Evaluer le management relationnel confère à l’auditeur un rôle significatif comme le souligne V.

Chanut [2003] de scribe, rhapsode, facilitateur, organisateur, coordinateur, méthodologue,

maïeuticien, pilote et maitre d’œuvre de l’évaluation.

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A - Construction d’un référentiel de processus : le cas de l’appui

au dialogue social en PME

La mission d’évaluation (audit d’efficacité) du processus d’appui au dialogue social dont nous

ont chargé l’ANACT et la DRT, a fait l’objet d’une réflexion méthodologique pouvant être utile

à la capitalisation de l’audit social. La méthodologie employée est un processus déployé et

aboutissant à la mise en œuvre de différents outils dont un référentiel.

Le document N°35 reprend les objectifs de la mission d’évaluation, les conditions de réalisation

de l’évaluation, la méthodologie retenue comprenant la production du rapport introductif faisant

suite aux entretiens avec les médiateurs, une analyse des données qualitatives avec une approche

orientée cas suivie d’une analyse orientée variable. La construction théorique a permis de

produire la catégorisation reproduite dans la Figure 16. L’intérêt de cette contribution est qu’elle

témoigne de la contrainte d’auditer un processus ancré dans le passé et que cette contrainte

soulève deux biais principaux : le poids du présent et le risque de confusion entre intervention et

évaluation de la part des personnes interrogées. Les procédés de triangulation d’investigation,

théorique et méthodologique sont explicités. L’échantillon est précisé au regard du critère de

validation : la saturation des données au moment de l’analyse.

La contribution de cette communication concernant le référentiel est que cet outil a fait l’objet

d’une construction en deux temps. Un premier référentiel est établi à l'issue des travaux

introductifs. Un second référentiel est établi après l’analyse des données, c'est-à-dire une fois que

l’analyse a permis une concentration sur les éléments sélectifs qui au fur et à mesure des

comparaisons apparaissent fondamentaux. L’étape d’analyse aura permis une élimination des

éléments superflus. L’apport majeur de ce travail est qu’il permet de montrer la construction des

passerelles entre analyse qualitative type grounded theory et la construction d’un référentiel.

L’émergence de ce nouveau référentiel permet

- de préciser les conditions d’intervention de la mission d’appui au dialogue social

- de différencier les cas selon des critères essentiels

- de clarifier les points fondamentaux de la démarche (buts contexte modalités…)

de relever des variables pouvant être opérationnalisées en vue d’établir un questionnaire

quantitatif de suivi de l’efficacité de la démarche.

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Figure 16: la catégorisation d’évaluation de la médiation

Résultat latent

Point de vue des acteurs

Faits caractéristiques des intervenants

Temps et lieux Attitude et comportement

des acteurs

Action des intervenants

Contexte Conditions d’intervention

Buts de

l’intervention

Intervention et conséquence

Post intervention

pendant

avant

Entreprises Intervenants

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Pour les évaluateurs, l'intérêt de construire ce référentiel est de pouvoir catégoriser chaque cas en

fonction des variables du référentiel, d'ouvrir la voie à une analyse contingente qui permettrait de

déceler les conditions de réussite de la mission d'appui au dialogue social.

Ce référentiel comporte aussi un autre objectif, qui consiste à approfondir et développer les

variables de façon extensive, afin d'ouvrir la voie à d'éventuelles améliorations du processus

d'intervention.

L’appui au dialogue social étant une forme de médiation, la démarche méthodologique présentée

là peut servir d’inspiration à la construction de tout référentiel de la médiation. Plus

généralement, les éléments de réflexion méthodologique peuvent aussi être utiles à tous les

auditeurs devant manier des éléments ancrés dans le passé. C’est le cas en particulier de la

réflexion sur les éléments de triangulation qui peuvent donner suite à d’autres développements

ultérieurs.

B - Un outil appliqué à l'audit des équipes de direction : la

cartographie cognitive

Après avoir montré que l’outil sociologique de la « grounded theory » étaient adaptable à la

recherche en gestion, et avoir décliné l’outil de façon appliquée à une problématique

d’évaluation, j’ai choisi de m’intéresser à un autre outil que j’avais déjà employé dans ma thèse.

Cet outil est la cartographie cognitive accompagnée des logiciels qui en facilitent son emploi. Il

existe plusieurs façons d’employer cette approche. Pour ma part je préfère avoir pratiqué

l’entrainement à la catégorisation grâce à la grounded theory. Une fois que l’on maîtrise bien

cette technique, il me semble aisé d’utiliser la cartographie cognitive pour de plus petits volumes

de données qualitatives à traiter.

L’exemple proposé porte sur la cartographie cognitive appliquée à une situation d'intervention

dans un comité de direction conflictuel. Le document N°36 fait état d’une courte revue de

littérature à propos de la cartographie cognitive [AXELROD 1976] [COSSETTE et AUDET

1994] [COSSETTE 1994] [ACKERMANN & alii 1990] et d’une partie consacrée aux comités

de direction en conflits [HICKSON 1986] [EISENHARDT 1997] et à la facilitation de groupe

[FREY 1994] [SCHWARZ 1994].

61/ 74

Le cas qui est présenté à titre d'exemple, est un cas réel, pour lequel j’ai effectué une mission en

tant qu'intervenante avec un collègue. Notre intervention a été menée auprès d'un comité de

direction (CODIR) d'une grande entreprise.

Un entretien préparatoire a été réalisé avec chaque membre du comité de direction. Chaque

entretien a fait l'objet d'une retranscription intégrale à partir des supports audio servant de support

à la cartographie. Le travail en amont comporte une double analyse sous forme de monographie

des acteurs et d'approche conceptuelle. La particularité de cette cartographie, est qu'elle fait état

de citations longues, de mini histoires, qui permettent d'identifier des éléments très vivants à

propos de la personne. Ce qui est rapporté à cet endroit, peut paraître très anecdotique, et aussi

très intime, et a été manié avec le plus de précautions possibles. Ces éléments nous aident à

mieux comprendre le système de relations et de perception entre les uns et les autres. Ils sont

éminemment confidentiels, et ne peuvent faire l'objet d'un exposé de groupe. Néanmoins, chaque

carte peut être employée en situation interindividuelle et servir de base à un échange entre

l'intervenant et la personne concernée.

Des exemples de cartographies réalisées à l'aide du logiciel DECISION EXPLORER produit par

Banxia Software sont affichés dans cette communication cf. Figure 17 avec des commentaires.

62/ 74

Figure 17 : Cartographie du dirigeant

L'ensemble des transcriptions donne lieu à l'établissement d'une cartographie globale des

concepts permettant d'accéder aux problèmes que vit le comité de direction. Le procédé consiste

à reprendre l'ensemble des retranscriptions quel que soit le répondant cf. Figure 18.

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Figure 18 : Cartographie des concepts liés au comité de direction

Il est proposé aux membres du comité de direction de réagir par rapport aux cartographies

conceptuelles. La discussion qui va naître, va être ancrée sur un certain nombre d'objectifs

résultant directement du diagnostic opéré par la cartographie cognitive. Certains concepts seront

plus travaillés que d'autres, davantage explorés et affinés.

Cette méthode permet d'assister l'intervenant, l’aide à amorcer une véritable analyse préalable à

une intervention de groupe. Elle s'intègre bien dans la démarche de facilitation de groupe, car elle

permet d'offrir la mémoire tangible du groupe. Les membres du groupe sont capables grâce à la

représentation visuelle, de voir leurs idées dans le contexte des autres, et ainsi de mieux

comprendre les points de vue des autres, les options et les systèmes de croyances alternatives. On

peut d'ailleurs faire un parallèle avec les démarches d'accompagnement de groupe qui utilise les

inventaires de personnalités jungiens de type (MBTI ou Golden). À un moment donné, il s'agit de

prendre conscience de son propre fonctionnement dans son originalité et ses préférences, et

également de celui des autres, et de la légitimité des préférences des uns et des autres.

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L'approche orientée personnes, qui a été consacrée à chaque membre du comité de direction

permet une concentration sur une forme d'audit relationnel, et une meilleure prise en charge de

l'accompagnement personnel au cours de la journée d'intervention.

Conclusion

Je n’ai pas l’ambition de rendre compte du management relationnel dans sa globalité au travers

du prisme de mes recherches, et on pourrait naturellement trouver que bien des briques manquent

à l’édifice d’une théorisation d’un sujet si vaste. Mais cette généralité constitue un canevas dont

quelques fils indiquent les pistes de recherche engagées, celles qui seront à approfondir, à

poursuivre et peut-être aussi celles qui seront à imaginer.

Continuer dans la voie du management relationnel suppose pour moi une combinaison avec

d’autres chercheurs ou praticiens, l’application de mes pratiques de recherche ou / et

connaissances à des terrains nouveaux comme celui du management public, la question du

développement personnel en particulier la spiritualité, l’intimité au travail, l’éthique, le mentorat.

Je souhaite également investir la sphère internationale et contribuer à la formalisation des

savoirs, au développement de la pédagogie, ceci avec une ligne de conduite qui se précise depuis

quelques temps et qui consiste à être la plus près possible des acteurs des entreprises.

Nul doute que je me réjouirai d’accompagner celles et ceux qui se retrouveront dans certains

principes comme par exemple le primat de l’acteur expert sur lequel concentrer son attention de

recherche [GIDDENS 1984], qui partageront avec moi le goût de l’exploration de nouveaux

outils et les orientations du management relationnel y compris de thèmes que j’ai seulement

effleurés, ou d’autres thèmes qui apparaitront selon les sensibilités et envies des époques à venir.

65/ 74

Liste des figures

Figure 1 : cartographie des travaux de recherche illustrant le management relationnel _____________________ 2

Figure 2- Le facteur humain et ceux qui s’en chargent _______________________________________________ 5

Figure 3: le management et la gestion selon des praticiens de la gestion - arbre des catégories _______________ 7

Figure 4: les modèles de communication _________________________________________________________ 16

Figure 5: repérage des catégories d’acteurs du comité d'entreprise européen ____________________________ 20

Figure 6: les formes de contrôle au sein des comités d'entreprise européens _____________________________ 21

Figure 7 : L’impact possible des évolutions structurelles sur les comités d'entreprise européens______________ 29

Figure 8 : la transvergence comme champ d’efforts ________________________________________________ 33

Figure 9 : les particularismes des systèmes nationaux de relations industrielles___________________________ 35

Figure 10 : Vers des systèmes de relations industrielles orientés siège des entreprises______________________ 38

Figure 11 : le champ de forces du processus de transvergence des relations industrielles ___________________ 40

Figure 12 les catégories liées à la confiance par la médiation ________________________________________45

Figure 13: Les actes de développement des talents _________________________________________________ 50

Figure 14 comment développer sa spiritualité ?____________________________________________________ 51

Figure 15: Les 12 catégories principales au centre de notre processus de codage _________________________ 56

Figure 16: la catégorisation d’évaluation de la médiation ___________________________________________ 59

Figure 17 : Cartographie du dirigeant ___________________________________________________________ 62

Figure 18 : Cartographie des concepts liés au comité de direction _____________________________________63

Liste des tableaux

Tableau 1 – Structure du mémoire _______________________________________________________________ 3

Tableau 2 mes travaux dans une perspective temporelle______________________________________________ 4

Tableau 3: Les quatre types d’orientation des sièges à l’égard des filiales dans les entreprises multinationales __ 14

Tableau 4 comparaison pour 3 entreprises siège – filiales____________________________________________ 17

Tableau 5 : Les modèles de comité d'entreprise européen, selon l’influence nationale ______________________ 29

Tableau 6: Distinction entre analyse de contenu et construction théorique_______________________________ 54

66/ 74

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Table des matières

CHAPITRE 1 : DEFINITION DU MANAGEMENT RELATIONNEL _____________________ 5

Section 1 - Le management _____________________________________________ 5

Section 2 - Relationnel _________________________________________________ 8

CHAPITRE 2 : LES VOIES THEORIQUES DU MANAGEMENT RELATIONNEL____________ 9

Section 1 - La communication organisationnelle ____________________________ 10

A - La communication dans une entreprise internationale _________________ 10

(I) Le cadre théorique _____________________________________________ 11

(1) Les théories de l’information __________________________________ 11

(2) Théories des organisations ____________________________________ 12

(3) Cultures et aspects internationaux ______________________________ 13

(4) Structures _________________________________________________ 14

(II) les résultats de terrain ________________________________________ 15

(1) Modélisation _______________________________________________ 15

(2) la convergence siège – filiales _________________________________ 17

(3) Communication institutionnelle et discours des acteurs sociaux _______ 18

B - Les acteurs de la gouvernance____________________________________ 18

(I) Contrôle et autonomie dans les comités d'entreprise européens __________ 19

(II) Rôle du directeur des ressources humaines________________________ 22

(III) Le comité de direction : le binôme directeur général - directeur des

ressources humaines _________________________________________________________ 23

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Section 2 - Les relations industrielles ou l’introduction d’un tiers dans le management

relationnel 25

A - Les relations au sein du comité d’entreprise européen _________________ 26

B - Un cadre organisationnel pour déployer le management relationnel : La

transvergence 31

C - Le dialogue social : PME, médiation et confiance ____________________ 41

(I) Le dialogue social en PME ______________________________________ 41

(II) Intérêt de la médiation en PME_________________________________ 43

(III) Médiation et confiance _______________________________________ 44

Section 3 - Prospective et thématiques RH ________________________________ 46

A - Les enjeux stratégiques du recrutement ____________________________ 47

B - Les thèmes du dialogue social : l'égalité hommes femmes, la diversité en

matière de formation _________________________________________________________ 48

C - Développement des personnes ___________________________________ 49

(I) Développement des talents ______________________________________ 49

(II) Développement de soi et spiritualité _____________________________ 51

CHAPITRE 3 : UNE METHODOLOGIE D'APPUI AU MANAGEMENT RELATIONNEL ______ 52

Section 1 - L’analyse de données qualitatives assistée par ordinateur ____________ 52

Section 2 - Audit social et audit des ressources humaines_____________________ 57

A - Construction d’un référentiel de processus : le cas de l’appui au dialogue social

en PME 58

B - Un outil appliqué à l'audit des équipes de direction : la cartographie cognitive60