Chapitre III
TIC et STRATEGIE
Michel Kalika
Le e-management, cest--dire lintgration des impacts et des opportunits des TIC dans le
management des entreprises sapplique bien naturellement aux questions stratgiques.
Limpact des TIC dans les choix stratgiques des entreprises concerne tant les directions
dentreprises que les salaris. En effet, la russite durable dune stratgie passe par les choix
pertinents et adapts des quipes dirigeantes, mais aussi par une mise en uvre efficace dans
lensemble de lorganisation.
Cest pourquoi, il est opportun dapprhender limpact du caractre stratgique des TIC, dans
une perspective dentreprises permise par lenqute ralise en 2002 auprs de 505 firmes,
mais galement au travers des rponses apportes par 2577 salaris. Ces rsultats sont
compars ceux obtenus par lobservatoire Dauphine-Cegos du e-management en 2001.
La question centrale aborde dans ce chapitre porte sur le caractre stratgique des TIC et
son impact. Les TIC dont on a tant parles et qui continuent de constituer un sujet
dinterrogation, ne sont-elles que la nime volution technologique, que le rsultat de
phnomnes de mode, ou possdent-elles un vritable caractre stratgique ? La question
nest pas sans intrt dans la mesure o lon sait que dans les entreprises, la multitude des
problmes et des sujets de proccupation conduit les managers privilgier les questions qui
possdent une dimension juge essentielle. La porte stratgique des TIC est donc importante
sur un plan managrial.
La dimension stratgique a t apprhende au regard de trois questions :
le caractre stratgique des TIC est-il peru par les directions dentreprises et les
salaris ?
les TIC sont-elles constitutives davantages concurrentiels ?
les TIC sont-elles dveloppes en cohrence avec la stratgie, dans une perspective
dalignement stratgique ?
I- Le caractre stratgique des TIC dans les entreprises
La place des TIC dans la stratgie de lentreprise est un lment important de rflexion
susceptible dinfluencer son positionnement concurrentiel mais aussi son
organisation. En effet, nous savons depuis Fayol que les projets qui ne sont pas
considrs comme stratgiques dans les entreprises, sont moins pris en compte par les
quipes de managers et que limplication de la direction gnrale constitue le facteur
essentiel de la russite de nombreux projets.
A laffirmation votre direction gnrale considre les TIC comme un enjeu
stratgique , les interlocuteurs des entreprises et les salaris en formation apportent
des rponses suivantes1 qui font lobjet dune comparaison avec celles de lanne
prcdente:
0 10 20 30 40 50 60 70 80
% d'accord
% moyennement d'accord
% pas d'accord
Votre DG considre les TIC comme un enjeu stratgique
entreprises 2002 55 25 20entreprises 2001 54 22 24salaris 2002 71 15 14salaris 2001 78 14 8
% d'accord % moyennement d'accord % pas d'accord
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
Ces rsultats appellent trois commentaires respectivement sur lopinion largement
partage du caractre stratgique des TIC, sur la stabilit des rsultats 2002/2001 et
sur les carts entre les rponses des populations entreprises et salaris .
1 chelle daccord regroups en 3 classes.
le caractre stratgique des TIC est largement partag par les deux
chantillons. Les interlocuteurs des entreprises sont plus de la moiti (55%)
affirmer leur total accord avec la proposition selon laquelle les TIC constituent
un enjeu stratgique pour leur direction gnrale ; sur lchantillon salaris la
proportion est plus importante encore et slve prs des trois-quarts (71%).
Ces pourcentages recueillis aprs la retombe de la vague internet peuvent
tonner. Ils traduisent de notre point de vue une vraie tendance lourde, celle du
rle peru des TIC par les directions gnrales. Force est de constater que les
salaris interrogs sont conscients des enjeux lis aux TIC et quils pensent que
leur direction a pris la mesure du phnomne. En revanche, un cinquime des
entreprises (20%) et un septime des salaris (14%) ne sont pas daccord avec
cette affirmation. Cette rpartition tmoigne la fois de limportance de
questions lies aux TIC dans une majorit dentreprises et de la diversit des
rponses dont il convient dexpliquer lorigine (secteurs ? taille ? choix de
DG ?, etc. ) .
la comparaison entre les rsultats des enqutes 2002 et 2001 surprend par la
stabilit des rsultats. Les carts de quelques points portant sur des opinions
doivent, semble-t-il, tre analyss avec prudence, sagissant denqutes
traduisant des opinions et non des faits. Pour les entreprises, les carts sont
ngligeables (55%/54%) et pour les salaris, nous ne mentionnons que la
diminution du pourcentage daccord total (71%/78%). Cette diminution peut
traduire soit un phnomne de banalisation du rle des TIC, soit une
dsaffection due lclatement de la bulle internet, soit la perception dans
certaines entreprises dun cart entre le discours (managrial des directions) et
la ralit (des dcisions prises).
Les diffrences entre les scores des chantillons entreprises et salaris
peuvent sexpliquer par le fait que les salaris interrogs travaillent dans des
entreprises plus importantes2 et dans des secteurs o les TIC sont
stratgiques3 . Enfin, on peut galement considrer que les salaris interrogs
2 Echantillon entreprises : 75%
tant en formation sont plus sensibles aux thmatiques managriales
dactualit.
A partir des rponses des entreprises, une typologie comportant trois groupes sesquisse :
les novatrices qui reprsentent plus de la moiti des entreprises et pour lesquelles les TIC constituent sans hsitation un enjeu majeur.
Les attentistes qui regroupent un peu plus dun cinquime de lchantillon et qui donnent un avis tmoignant la fois dune curiosit et dun intrt pour les
TIC, mais qui sont loin dtre enthousiastes.
Les traditionnelles, un quart des entreprises, pour lesquelles les TIC ne modifient pas fondamentalement leur paysage et ne modifient donc pas leur
management.
NTIC , Typologie des entreprises
55%25%
20%novatricesattentistestraditionnelles
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
Quelles sont les caractristiques de chacune de ces catgories dentreprises ? Plusieurs
facteurs de contingence vont nous permettre de comprendre ce qui diffrencie les
entreprises sur le plan de leur attitude lgard des TIC.
1. Les facteurs de contingence du caractre stratgique des TIC Le caractre stratgique peru des TIC peut tre influenc par deux sries de facteurs de
contingence. Dune part, des lments propres au contexte de lentreprise, et dautre part
des considrations spcifiques aux salaris.
1.1. Les caractristiques des entreprises
Parmi les nombreux facteurs susceptibles dexpliquer lattitude des entreprises
interroges en matire de TIC, trois sont importants tudier : le secteur dactivit, la
taille des entreprises et leur dispersion. Plusieurs diffrences mritent dtre
soulignes.
1.1.1.Les secteurs
Le rle stratgique des TIC est variable selon les secteurs. Ainsi, cette dimension
stratgique est plus affirme dans les secteurs des tlcommunications et des
services informatiques (78%)4, des transports (75%), des services aux entreprises
(66%), de limmobilier et de la finance (65%) que dans le commerce (50%) ou les
services aux particuliers (47%). Des diffrences de secteurs voisines sobservent
dans lenqute salaris, lexception du secteur transport o les perceptions des
salaris sont les plus faibles.
En fait, le caractre stratgique des TIC varie en partie selon la place des services
dans lactivit. Pour les entreprises ayant pour activit principale la production, la
proportion considrant que les TIC sont un enjeu stratgique est de 46%
seulement, alors quelle passe 62% lorsque des services sont associs, 61%
pour les services purs et 59% lorsquil sagit de services intgrant des matriels
importants. Il apparat ainsi que plus lactivit intgre une grande part de services,
plus le caractre stratgique des TIC est peru par les entreprises. Cela sexplique
par le fait que les activits de services sont plus influences par la
dmatrialisation des relations.
Ces rsultats sont cohrents avec la connaissance que dtiennent les entreprises en
matire de TIC et avec leur besoin de dmonstration. Les entreprises des
tlcommunications et de linformatique ont par nature une matrise des TIC
suprieure la moyenne et elles se doivent dappliquer, en leur sein, ce quelles
prconisent leurs clients.
Dans le service aux entreprises, les besoins de coordination distante apparaissent
comme tant suprieurs ceux du service aux particuliers. On note que cest
dailleurs dans ce secteur que les TIC sont considres comme tant le moins
stratgiques et que les activits de e-business se dveloppent davantage en BtoB
quen BtoC. 4 tous les pourcentages qui suivent sont comparer 55%, cest--dire la proportion des entreprises daccord avec laffirmation TIC, enjeu stratgique sur lensemble de lchantillon ; ainsi, alors que sur lensemble de lchantillon, le pourcentage des accords est de 55%, il slve 78% dans le secteur des tlcoms et 47% dans le secteur des services aux particuliers.
Les novatrices sont donc plutt dans les tlcommunications, linformatique, les
transports et les services aux entreprises, les hsitantes dans limmobilier et
lhtellerie5et les traditionnelles dans les services aux particuliers. Ceci tant, il ne
faut pas perdre de vue que dans chaque secteur, il existe des entreprises novatrices,
hsitantes ou traditionnelles.
Lanalyse sectorielle est en partie corrle lanalyse par taille dentreprise.
1.1.2.La taille
Le rle des TIC est peru diffremment selon la taille des entreprises. Ainsi, les
moins de 500 salaris sont 50% penser que les TIC constituent un enjeu
stratgique, alors que chez les plus de 500, le pourcentage slve plus de 69% .
Dans la population des salaris la mme diffrence de perception sobserve avec
une forte augmentation du caractre stratgique au-del de leffectif de 500.
TIC , enjeu stratgique? Analyse par effectif
0% 20% 40% 60% 80%
moins de 500salaris
plus de 500salaris
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
Plus les effectifs de lentreprise saccroissent, plus les questions de coordination se
posent avec une acuit importante et plus les TIC sont susceptibles de jouer un rle
essentiel. Les entreprises novatrices sont donc plus importantes en taille que les
traditionnelles. Mais les carts ne doivent pas tre surestims et leffet taille nest
pas dterminant. Certaines petites entreprises sont plus innovatrices que des
grandes. Les facteurs dterminants sont chercher ailleurs.
5 Ce qui ntait pas le cas en 2001.
ejdIl me semble que ce ntait pas le cas lanne dernire?
1.1.3. La dispersion de lentreprise
Le caractre stratgique des TIC est li lorganisation des entreprises et la
dispersion de leurs activits. La dispersion prend plusieurs formes dans une
entreprise. Elle peut tre organisationnelle dans la mesure o, lentreprise
appartenant un groupe, elle possde un besoin de transmission des informations
plus grand. La dispersion peut galement tre de nature gographique et porter sur
la localisation des units ou des clients.
Les rsultats qui suivent montrent que plus la dispersion des activits est
importante, plus les TIC sont considres comme stratgiques par la direction, sans
doute parce que le besoin de coordination via les TIC est ressenti fortement.
La dispersion organisationnelle
Les entreprises appartenant un groupe sont plus enclines penser que les TIC
sont un enjeu stratgique majeur (57%). La diffrence avec les firmes
indpendantes (52%) est cette anne plus faible6. Plusieurs facteurs permettent de
comprendre cet cart. Les groupes sont en gnral de taille importante et implants
mondialement. La dispersion organisationnelle est associe la fois la dispersion
gographique et la taille. De par leur structure de groupe, les questions de
coordination et de communication des informations entre les diffrentes entits ont
un rle primordial et sans commune mesure avec ce que lon note dans les
entreprises indpendantes.
6 En 2001, lcart tait plus significatif puisque les pourcentages taient respectivement de 62 et 42%.
TIC , enjeu stratgique? Analyse par nationalit du groupe
0% 20% 40% 60% 80%
Europenne
Amricaine
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
Notons en revanche un cart plus important selon la nationalit dorigine de la
maison mre du groupe. Ainsi, la proportion dentreprises pour lesquelles les TIC
sont considres comme stratgique slve 75% parmi les firmes US et 55%
parmi les firmes dorigine europenne. On retrouve l une diffrence souvent
voque en faveur des entreprises nord-amricaines dans lesquelles les
investissements en TIC se sont faits plus tt et de faon plus importante.
La dispersion gographique des activits
La dispersion gographique influe fortement sur le caractre stratgique des TIC.
Plus les entreprises sont disperses gographiquement, plus les TIC leur
apparaissent comme constituant un enjeu stratgique. La proportion dentreprises
considrant que les TIC sont un enjeu stratgique passe de 48% pour les
entreprises qui sont implantes sur un seul site en France, 56% pour celles qui
sont sur plusieurs sites en Europe, 65 % pour les entreprises qui sont situes sur
plusieurs continents7. Il est donc clair que les TIC jouent un rle dautant plus
primordial que les besoins de coordination dus la dispersion gographique de
lentreprise sont importants.
Volont stratgique et introduction des TIC
Ds le dpart, lensemble de notre groupe mondial a utilis fond les technologies internet, tout simplement parce que notre Boss a toujours cru que ctait un outil extraordinaire pour acclrer le rythme des changements dans lentreprise. 7 Les mmes rsultats taient observs en 2001.
Alors, dans la vie pratique quotidienne, (en notant bien que ma responsabilit est une responsabilit oprationnelle, que je ne suis pas un informaticien et que je ny connais rien) dans la vie quotidienne, on a vcu des changements extrmement considrables. Tout dabord, le premier changement cest le- mail. A linterne du groupe nous communiquons systmatiquement par e-mail depuis quatre ans peu prs. Et on a t totalement dress a. Cest--dire que, je nai mme pas dimprimante dans mon bureau, on imprime extrmement peu La plupart des e-mails sont internes, les clients communiquant encore trs peu sous cette forme l. Nos clients, ils sont encore,. Ils dcouvrent que a existe et cest rarissime de recevoir par e-mail des propositions et davoir des changes business travers le- mail. Ca vient un petit peu avec certains. Donc premier changement dans ma vie, en interne, communication interne avec le- mail. Deuximement, le systme de runion, tl confrence. Cest sensationnel. On est maintenant trs habitu travailler comme a.
Sur le plan de la comparaison avec les rsultats obtenus lanne passe, on note
une stabilit globale des relations, si ce nest que certaines diffrences qui taient
apparues, par exemple sur la dispersion internationale du chiffre daffaires, sur
linfluence du groupe, sestompent.
On observe donc que la place accorde aux TIC dans la rflexion stratgique est
directement lie des facteurs discriminants de contexte dont les plus importants
sont la dispersion de lentreprise, le secteur et un degr moindre la taille.
1.2. Les caractristiques des salaris
1.2.1.Leur ge
On remarque que globalement plus les personnes sont ges, plus elles sont convaincues du
caractre stratgique des TIC pour leur direction gnrale, avec une lgre exception pour les
plus jeunes (
La stratgie de lentreprise en matire de TIC nest bien sr pas indpendante de
lenvironnement concurrentiel et des dcisions prises plus gnralement en matire
de stratgie et dorganisation. La russite des stratgies repose en effet non pas sur
une seule dcision, mais sur un ensemble cohrent de dcisions. Cest l ce que
lon appelle le fit ou la cohrence interne des dcisions prises. Ainsi les choix
dans le domaine du partenariat sont directement lis au caractre stratgique
accord aux TIC. Il en est de mme des choix en matire dorganisation et de
veille.
2.1.Partenariat et concurrence Lorsquune entreprise se dveloppe en nouant de nombreux partenariats avec des
fournisseurs et des clients, son systme dinformation devient tant interne
quexterne et elle est amene attacher une attention particulire aux changes
dinformations tant internes quexternes. La notion traditionnelle de frontire de
lentreprise est de plus en plus remise en cause et laisse la place au concept
dentreprise tendue. Il est clair que les TIC jouent ici un rle primordial dans la
mise en uvre de la notion dentreprise tendue.
Les rsultats de lenqute entreprises mettent en vidence que le caractre
stratgique des TIC est li au dveloppement des partenariats. Ainsi, la proportion
dentreprises se dveloppant plus fortement en partenariat slve 31%8 parmi les
firmes que lon a qualifies de traditionnelles, 45% parmi les attentistes et 55%
parmi les novatrices en matire de TIC.
Pourcentage d'entreprises se dveloppant en partenariat
55%
45%
31%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
novatrices
attentistes
traditionnelles
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
8 Cumul des rponses plutt daccord et totalement daccord . Le mme rsultat a t observ en 2001.
De la mme faon, les entreprises innovatrices, pour lesquelles les TIC sont un
enjeu stratgique, ont plus tendance :
sengager avec leurs partenaires dans des cooprations qui sappuient sur des outils de partage de linformation,
passer dune relation de confrontation avec les fournisseurs une logique collaborative,
dvelopper des stratgies dexternalisation. Pourcentage d'entreprises s'engageant dans des partenariats reposant sur des outils de partage
d'information
23%
16%
11%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
novatrices
attentistes
traditionnelles
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
En revanche, nous devons souligner, que contrairement ce qui pouvait tre
suppos, aucune relation significative na t mise en vidence entre le caractre
stratgique des TIC et lintensit concurrentielle. On pouvait en effet penser que
plus lintensit de la concurrence tait forte, plus le recours aux TIC tait
susceptible dtre important. Il nen est rien tant sur les donnes 2001 que sur les
donnes 2002. Cette situation peut sexpliquer par plusieurs considrations. Dune
part, les TIC ne jouent pas le mme rle dans la rivalit intra-sectorielle des firmes
et ne constituent donc pas un avantage concurrentiel pour toutes. Dautre part, il
nest pas vident que dans les secteurs o lintensit concurrentielle est forte, les
entreprises aient toujours les moyens dinvestir massivement dans les TIC. On peut
galement considrer que, quelle que soit lintensit de la concurrence, les
entreprises pensent que linvestissement en TIC est utile.
2.2. La forme organisationnelle
La mise en relation de la stratgie et de lorganisation est habituelle et importante.
En effet, considrer que les TIC constituent un enjeu stratgique ne suffit pas. Il
convient que cette orientation de la direction gnrale soit mise en uvre, et cela
passe gnralement par une organisation adapte. Le choix de lorganigramme
peut tre le rvlateur de la mise en place des orientations stratgiques.
Dans lchantillon interrog, la rpartition des entreprises selon le type
dorganigramme est la suivante :
ORGANIGRAMME ORIENTE
fonction67%
march22%
projet7%
pays4%
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
On retrouve une majorit de structures par fonction, ce qui est normal compte tenu
de la taille moyenne des entreprises de lchantillon.
Changement de stratgie, de structure et TIC dans un groupe europen Au-del de la stratgie dinternationalisation dans laquelle notre entreprise sest lance (fort dveloppement en Europe), elle sest rcemment engage dans une stratgie de diversification afin dquilibrer son portefeuille dactivits stratgiques avec la cration dun ple restauration et dun ple vente par correspondance. La stratgie dinternationalisation conjugue la stratgie de diversification a fortement complexifi la structure et lorganisation. Ainsi lorganigramme bas sur une structure fonctionnelle est en train dvoluer vers une structure multidivisionelle tandis que face la complexit et la masse dinformations due au trs fort dveloppement aussi bien linternational que dans de nouvelles activits, la socit sest engage depuis une dizaine dannes dans un important processus dinformatisation faisant appel depuis quelques temps aux NTIC.
La question qui se pose est de savoir quelle est lorganisation des entreprises qui
indiquent que les TIC sont stratgiques.
Il est intressant de noter que le caractre stratgique des TIC est diffrent selon le
type dorganigramme dont les entreprises sont dotes. En effet, cest dans les
entreprises o lorganigramme est orient fonction que le pourcentage
dentreprises considrant les TIC comme un enjeu stratgique est le plus faible
(53%), alors quil est de 57% dans les entreprises orientes march et de 60%
dans les organigrammes orients pays 9.
En rsum, les entreprises qui se dotent de structures pays ou march sont plus
sensibles au caractre stratgique des TIC que celles qui ont un organigramme par
fonction. Ces diffrences significatives sont intressantes plusieurs titres. Elles
tmoignent tout dabord de lindissociable lien stratgie-structure. Elles dnotent
de plus que la conscience de limportance des TIC va de pair avec une
organisation moins fonctionnelle. On observe en effet dans les entreprises un
cercle vertueux TIC et organisation. La mise en place dorganisation pays,
march compose de membres qui sont frquemment loigns gographiquement
requiert des outils de communication et de travail en groupe distance qui
induisent des investissements en TIC. Mais la disponibilit de ces outils conduit
les managers davantage utiliser des structures de coordination transversale par
pays ou march.
De la mme faon, dans les entreprises dotes dun dpartement ou dune filiale e-
business, on trouve 71% dentreprises considrant les TIC comme stratgiques
alors que le pourcentage nest que de 52% dans les autres.
2.3. Moins de hirarchie
Le rle que jouent les TIC dans lentreprise est-il associ des caractristiques spcifiques ou
des volutions particulires de lorganisation ? Les rponses obtenues des salaris montrent
que de trs nombreuses volutions sont en cours et que la remise en cause du fonctionnement
de lentreprise est profonde dans certaines entreprises.
La question du nombre de niveaux hirarchiques suscite beaucoup dattention, les
organigrammes hauts tant gnralement considrs comme peu ractifs et dmobilisants.
Dans lenqute salaris, il apparat que la diminution du nombre de niveaux hirarchiques10 ne
concerne quune minorit dentreprises (13% daccord, 14% moyennement daccord et 73%
pas daccord11), soit au mieux 27% des entreprises ! Cependant, on observe ici une relation
nette entre lattention porte aux TIC et la diminution perue du nombre de niveaux de la
9 En revanche, la relation mise en vidence en 2001 avec les structures par projet napparat pas dans cet chantillon. Le peu dentreprises concernes peut expliquer ces variations. 10 Cf. chapitre IV TIC et organisation. 11 Rsultats comparables ceux de 2001.
hirarchie. Selon les salaris, dans les entreprises o les TIC seraient considres comme un
enjeu stratgique, le nombre de niveaux hirarchiques aurait tendance diminuer12.
TIC, enjeu stratgique et diminution du nombre de niveaux hirarchiques
4,604,805,005,205,405,605,80
Pas d'accord Moyennementd'accord
D'accord
diminution du nombre de niveaux hirarchiques
TIC
, enj
eu s
trat
giq
ue
(sco
re m
oyen
)
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
De la mme faon, plus les TIC sont considres comme un enjeu stratgique,
plus la circulation de linformation avec la hirarchie sest amliore, plus la visibilit du planning du suprieur hirarchique est leve, plus les contacts se sont dvelopps avec la hirarchie.
Au travers de ces rponses, on saperoit que cest dans les entreprises o sopre un
crasement de la hirarchie, o la circulation de linformation et de la communication
samliore, que lon mentionne le plus volontiers le caractre stratgique des TIC. Notre
propos nest pas ici dintroduire une quelconque causalit entre importance porte aux TIC et
changement de lorganisation, mais de noter une volution conjointe des technologies et de
lorganisation que traduit le terme de e-transformation utilis dans certaines entreprises.
2.4. Plus de travail collaboratif
Lorsque les TIC sont stratgiques, les salaris pensent plus frquemment que les personnes
avec lesquelles elles sont en contact ont plus tendance partager linformation. De mme,
elles affirment plus largement :
plus travailler en quipe, plus utiliser les forums en ligne pour prolonger les runions.
12 Diffrences statistiquement significatives.
On note donc, que dans les entreprises qui voluent vers plus de travail collaboratif, plus
distant, les TIC sont considres comme stratgiques .
2.5.Plus de coordination distante
Lutilisation des TIC et notamment du courrier lectronique, des outils de travail en groupe en
ligne, modifie-t-elle les modes de coordination interne aux entreprises ? Loin dtre seulement
conceptuelle, cette question est importante sur un plan pratique. En effet, dans nombre
dentreprises, on observe que les changes lectroniques se superposent aux changes
traditionnels (runions, notes de services, appels tlphoniques) et que la substitution ne
sopre pas. Dans ces cas, il est clair que lutilisation des TIC va connatre des situations de
blocage, car les managers vont atteindre les limites temporelles de leur charge de travail.
Je prends le cas des commandes de collection dans notre chane dhypermarch. Avant on allait en Centrale, en salle de collection En salle de collection, on a tous les produits qui sont prsents par exemple une collection chocolat de nol on a toutes les rfrences ngocies par la centrale qui sont prsentes sur des tagres et on avait des grands listings informatiques. On devait passer devant chaque rfrence avec chaque listing et puis noter les quantits totales quon voulait, les dates de livraison, les packagings, Ctait trs long.Ca pouvait prendre trois ou quatre jours pour une grosse collection. Et la fin, il fallait en plus tout resaisir sur des micros sur place. Moi, javais un avantage, parce que mon magasin nest pas loin de la Centrale. Mais il y a des gens qui prennent lavion et a cote alors trs cher pour la socit. Maintenant, a on la de moins en moins parce que grce aux outils, on peut recevoir directement par lintranet depuis la Centrale la liste des produits. Et comme dune anne sur lautre les produits sont quasiment les mmesEt on a ct un catalogue papier avec les photos des produits. Cest beaucoup plus pratique.
Quen est-il dans notre chantillon de salaris dentreprises ? On remarque tout dabord que
plus les salaris interrogs sont daccord avec la proposition selon laquelle les runions sont
moins frquentes, plus ils pensent que les TIC ont un caractre stratgique. Cela signifie donc
quil existe un lien entre TIC et rduction du nombre de runions. Ceci est encourageant.
Mais, force est de constater que la diffrence de score (axe vertical) nest pas trs importante.
Dailleurs, la proportion de lchantillon ayant affirm que les runions diminuaient13 nest
que de 19% ! Cela en dit long sur le chemin parcourir, mme si lon peut noter qu la
mme question pose en 2001, le pourcentage de rponses positives tait plus faible (13%) !
13 Cumul des modalits plutt daccord, daccord, tout fait daccord
TIC, enjeu stratgique et diminution du nombre de runions
4,704,804,905,005,105,205,305,405,505,60
Pas d'accord Moyennementd'accord
D'accord
diminution du nombre de runions
TIC
, enj
eu s
trat
giq
ue
(sco
re m
oyen
)
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
Mais, il nempche que dans les entreprises les plus novatrices, la tendance existe. De mme,
il faut noter que dans ces entreprises, le mme type de graphe peut tre trac pour la relation
entre le caractre stratgique des TIC et :
le dveloppement du travail distance la fois pendant les dplacements et domicile,
le dveloppement de la coordination distance. On peut donc considrer que dans ces entreprises, lutilisation des TIC non seulement rduit
le nombre des runions prsentielles, mais dveloppe galement le travail et la coordination
distance, en rsum le management nomade14.
2.6. Veille stratgique
Les entreprises qui considrent que les TIC constituent un enjeu stratgique ont plus
largement recours aux outils de veille lis internet. Elles utilisent :
les informations disponibles sur les sites internet des concurrents, les informations disponibles dans des bases de donnes externes.
Ces rponses sont cohrentes avec les prcdentes et montrent que les entreprises qui
donnent une valeur stratgique aux TIC les utilisent des fins de veille et
rciproquement. Il y a l une cohrence interne entre une affirmation de direction
gnrale et des moyens de surveillance de lenvironnement. 14 cf. M. Kalika, les dfis du e-management, in les dfis du management, Editions Liaisons, chapitre XV, 2002.
On notera sans surprise, que les entreprises pour lesquelles les TIC sont stratgiques
sont aussi celles qui pensent quelles constituent un avantage concurrentiel.
II- Les TIC et lavantage concurrentiel Les entreprises considrent-elles les TIC comme un avantage concurrentiel? Lavantage
concurrentiel est par dfinition ce qui permet une entreprise de se distinguer de la
concurrence et donc den tirer un profit. Les sources davantage concurrentiel sont
nombreuses et lon peut citer ple-mle la diffrenciation des produits, la localisation
gographique, les cots, et la matrise des TIC.
La matrise des TIC peut constituer une source davantage concurrentiel sur plusieurs plans.
Elle permet tout dabord dacclrer les processus internes et externes et de rduire les cots.
Sur le plan interne, lautomatisation des processus peut engendrer des conomies et sur le plan
externe, lintgration des systmes avec les partenaires peut rduire les cots de coordination.
Elle peut ensuite amliorer la ractivit de lentreprise face au march. Cette ractivit est tant
oprationnelle que stratgique. Elle permet aussi datteindre, via la vente en ligne, des
segments de march nouveaux. Elle peut enfin donner lentreprise une image de modernit
relaye par de la communication.
1. Les TIC constituent un avantage concurrentiel
Les entreprises interroges sur la question de savoir si les TIC constituent un avantage
concurrentiel apportent des rponses qui peuvent surprendre. En effet, pratiquement la moiti
de lchantillon acquiesce cette proposition, lautre moiti se rpartissant galit entre les
hsitants et ceux qui considrent que les TIC ne constituent pas un avantage par rapport la
concurrence.
TIC, avantage concurrentiel
d'accord49%
moyennement d'accord
26%
pas d'accord25%
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
Ce rsultat appelle plusieurs commentaires.
La proportion dentreprises considrant que les TIC constituent un avantage
concurrentiel montre que la crise des activits internet et tlcom ne sest pas traduite
pour les trois quarts des firmes par un doute fondamental sur lintrt des TIC. Cette
apprciation constitue, si besoin en tait, une justification du terme de e-management
et de son intrt.
Mais, dun autre ct, si toutes les entreprises adoptent les mmes technologies de
linformation, on peut se demander ce quil advient de lavantage concurrentiel. En
fait, on observe alors un effet de standardisation des pratiques qui conduit les
entreprises demeures en de des standards tre handicapes. Mais lavantage
concurrentiel disparat par effet de banalisation. Les proslytes argumenteront
cependant que le renoncement linvestissement se traduit par un handicap
concurrentiel !
En outre, le fait que les entreprises considrent que les TIC sont un avantage
concurrentiel ne signifie-t-il pas quelles investissent en consquence? Une analyse de
nos donnes15 montre que les entreprises qui pensent que les TIC constituent un
avantage concurrentiel sont aussi celles qui investissent le plus. Mais, mme dans ce
cas, la qualit de lintgration des TIC dans lorganisation peut faire la diffrence.
On peut ensuite se demander si cette dclaration ne traduit pas plus un effet de halo,
imputable aux reliquats de la mode TIC et si elle correspond en fait une ralit.
Enfin, se pose la question de savoir si cet avis est homogne ou si des diffrences
apparaissent selon les caractristiques des entreprises.
2. TIC et avantage concurrentiel : les diffrences
La perception du rle que peuvent jouer les TIC en matire davantage concurrentiel peut
varier selon les secteurs dactivit, la taille des entreprises et leur dispersion.
2.1. TIC, avantage concurrentiel par secteur
15 Lanalyse du croisement TIC, avantage concurrentiel avec la typologie dentreprises du chapitre II met en vidence une correspondance forte, les entreprises numriques considrant que les TIC constituent un avantage concurrentiel.
Des diffrences significatives apparaissent lors dune analyse des rponses par secteur. En
effet, alors que la moyenne des rponses en accord avec cette affirmation slve 49% sur
lensemble de lchantillon, on observe que trois groupes de secteurs sont identifiables:
les secteurs o lavantage concurrentiel des TIC est fortement peru, les tlcoms,
linformatique, les services aux entreprises, la distribution ainsi que les transports.
les secteurs o les TIC ne sont que trs peu perues comme un avantage
concurrentiel, savoir, le BTP, les services aux particuliers et lhtellerie.
un groupe intermdiaire, la finance, limmobilier, lindustrie.
TIC, avantage concurrentiel par secteur
21%
31%
36%
48%
50%
63%
66%
66%
68%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
BTP
Services aux particuliers
Htellerie
Industrie
Finance, immobilier
Transport
Commerce
Services aux entreprises
Tlcom, informatique
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
2.2. TIC, avantage concurrentiel par taille
Les entreprises les plus grandes de lchantillon ont tendance plus percevoir latout
concurrentiel que peuvent constituer les TIC. En effet, sur le plan de la coordination interne et
de la rduction des cots, plus les effectifs sont importants, plus les investissements en TIC
sont susceptibles dtre rentables et de constituer un avantage concurrentiel. On retrouve l les
effets dconomie dchelle susceptibles de concerner tous les investissements en technologie
de linformation.
TIC, avantage concurrentiel et taille
46%
66%
0% 20% 40% 60% 80%
2000
effe
ctif
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
2.3. TIC, avantage concurrentiel et dispersion gographique
De la mme faon, la couverture gographique des firmes induit leur perception du rle que
peuvent jouer les TIC sur le plan concurrentiel. Plus elles sont mondialises sur le plan de leur
implantation, plus les TIC leur apparaissent comme constituant un avantage concurrentiel.
TIC, avantage concurrentiel et implantation
44%
48%
60%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
France
Europe
Monde
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
Il est clair que la mondialisation des marchs et les stratgies de globalisation des firmes
conduisent faire jouer aux technologies de linformation un rle grandissant dans
lamlioration du fonctionnement interne et la constitution datouts par rapport aux
concurrents. Ceci tant, pour que les TIC soient gnratrices davantage concurrentiel, il
convient que les dcisions stratgiques soient cohrentes avec les dcisions
dinvestissement en technologie de linformation. Cest la question de lalignement
stratgique.
III- Lalignement stratgique
La cohrence interne dans les dcisions prises est un aspect important du management des
entreprises. Cest ce que lon appelle lalignement stratgique16. Cela traduit la cohrence
qui doit exister entre les choix stratgiques de lentreprise, ses choix en matire de TIC et
son organisation. A quoi sert-il en effet de dfinir une stratgie reposant sur la ractivit et
le service client si lorganisation et le systme dinformation ny concourent pas. Si lon
souscrit volontiers, au nom du bon sens managrial, la proposition dune ncessaire
cohrence (fit) entre systme dinformation, stratgie et organisation, il nen demeure pas
moins que dans la vie des entreprises, plusieurs raisons expliquent que des dcalages et
incohrences apparaissent :
Les instances de prise des dcisions stratgiques et informatiques ne sont pas
toujours les mmes. Les directeurs des systmes dinformation ne participent pas
toujours au comit stratgique et lon peut concevoir que la coordination entre ces
dcisions soit mal assure.
Les choix stratgiques et de systme dinformation ont leur propre inertie et
limportance des investissements, la lourdeur des procdures, font que les
systmes dinformation en place peuvent perdurer aprs un changement de
stratgie.
La notion mme de cohrence interne nest pas prsente dans toutes les firmes et
lhypothse selon laquelle lintendance (cest--dire lorganisation et les
systmes dinformation) suit naturellement la stratgie est implicite dans
certaines entreprises.
A la question les outils informatiques disponibles dans lentreprise sont cohrents avec
la stratgie dclare de votre entreprise , les rponses des entreprises conduisent penser
que lalignement stratgique est plutt pratiqu dans une majorit dentreprises.
TIC, alignement stratgique
d'accord65%
moyennement d'accord
24%
pas d'accord11%
16 Cf. Helfer J.P., Kalika M., Orsoni J., Le Management, stratgie et organisation, Chapitre VIII, Vuibert, 2002, 4me dition.
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
On peut bien sr objecter que dclarer que linformatique est cohrente avec la stratgie
est plus facile que de raliser concrtement cette cohrence et que le dclaratif surestime
probablement la ralit !
Quelques diffrences sont signaler :
Les taux dacquiescement sont lgrement plus levs dans les entreprises qui :
ont investi dans les applications TIC, comme par exemple le e-learning (75%), les
bases de connaissances (70%), ce qui est somme toute assez logique, dans la
mesure o cela traduit des efforts dalignement stratgique.
possdent une filiale ou un dpartement e-business (69%), ce qui peut se
comprendre dans la mesure o le choix de doter les activits e-business dune
structure spcifique traduit une volont de prise en compte de ces activits au plan
stratgique et organisationnel.
appartiennent un groupe dorigine amricaine (75%), ce qui peut laisser penser
que la conscience de la ncessit de rendre cohrent dcision stratgique et
dcision de systme dinformation y est plus prsente que dans les entreprises
europennes.
En revanche, cet alignement stratgique est bien sr moins ressenti dans les entreprises o
les TIC nont pas t juges comme stratgiques (54%) et o elles ne sont pas perues
comme constituant un avantage concurrentiel (53%).
Notons que cest dans le secteur des services aux entreprises et donc dans les activits B
to B que lalignement stratgique est peru le plus fortement (77%) et que de faon
surprenante, dans les tlcommunications et linformatique, secteur o les TIC sont juges
essentielles et facteur davantage concurrentiel, lalignement nest prsent, semble-t-il,
que dans 53% des entreprises. On peut supposer que la vitesse des changements des
technologies et que la courte dure de vie des stratgies justifient cette incohrence perue
par les rpondants. Il est en effet vrai quil est plus ais dtre cohrent dans un
environnement stable que dans un contexte changeant tous les semestres !
Lanalyse par taille nest pas sans surprise, puisqu un effet curvilinaire apparat.
Alignement stratgique et taille
68%
44%
79%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
10000
effe
ctif
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
Lalignement stratgique est fort dans les petites et les grandes entreprises de
lchantillon. En effet, dans les 50-500, on peut penser que la taille de PME facilite la
cohrence interne et les ajustements des dcisions au sein dune entreprise dont lquipe
managriale reste rduite. Dans les 500-10000, le problme dajustement est apparemment
mal assur et non matris. En revanche, dans les trs grandes firmes, la question semble
surmonte dans prs de 8 entreprises sur 10. On peut penser quau-del d un certain seuil,
les entreprises disposent des comptences, des quipes et des procdures pour assurer au
mieux cet ajustement .
Conclusion Des rsultats des deux enqutes ralises, nous pouvons tirer une srie de conclusions :
1. Plus de la moiti des entreprises, et les trois quarts des salaris considrent que les TIC
sont un enjeu stratgique pour leur direction gnrale. Ces chiffres collects en pleine
crise de doute lgard dinternet et des activits de tlcommunication tmoignent de
la ralit de la problmatique du e-management et de la conscience quen ont les
entreprises et leurs salaris. On notera la stabilit globale des rponses apportes par
les deux enqutes sur 2002 et 2001.
2. Des diffrences sectorielles existent et les tlcoms, linformatique, les services aux
entreprises sont bien videmment plus enclins considrer les TIC, comme un enjeu
stratgique, que le BTP ou les services aux particuliers.
3. La perception du caractre stratgique des TIC est croissante avec lge et
lexprience acquise en matire de TIC. Contrairement ce qui pouvait tre suppos,
ejdEst-ce la note est utile ici: ne faut-il pas se dbarrasser de a dans lintro o le chapitre sur les enqutes, sinon, il faut tous que nous mettions une note!
lge des salaris et la dure de leur exprience dutilisation des outils sont corrls
positivement la conscience du caractre stratgique des TIC.
4. Plus les entreprises sont grandes et disperses, plus les TIC sont considres comme
stratgiques . On peut penser que le besoin cre la ncessit et que le rle des TIC est
peru comme dautant plus essentiel que les besoins dchanges dinformations et de
coordination rsultant de lclatement des entreprises sont importants.
5. Le caractre stratgique des TIC est associ :
a. une conception tendue de lentreprise, cest--dire une ouverture sur des
partenariats amont et aval requrant des systmes dinformation intgrs
dpassant les frontires traditionnelles de lentreprise ;
b. une organisation plus plate, plus transversale, privilgiant les modes
dorganisation qui ne sont pas par fonction ;
c. lutilisation des outils de veille stratgique sur internet.
6. Plus les TIC constituent un enjeu stratgique aux yeux des salaris, plus ceux-ci
dclarent que :
a. les organigrammes des entreprises auxquelles ils appartiennent saplatissent,
b. le travail collaboratif, en quipe ou en groupe se dveloppe,
c. la coordination devient plus distante.
7. Les TIC sont considres comme constituant un avantage concurrentiel dans prs de la
moiti des entreprises interroges. Cela est surtout vrai dans les secteurs tlcom,
informatique, services aux entreprises, mais aussi commerce et transport. Plus les
entreprise sont grandes et implantes mondialement, plus lavantage concurrentiel
procur par les TIC est peru fortement.
8. lalignement stratgique, cest--dire la cohrence entre les choix stratgiques et les
dcisions lies aux TIC est considr comme prsent dans prs des deux tiers des
entreprises. Cette cohrence est particulirement mentionne dans les grandes
entreprises, filiales de groupes amricains, qui ont cr des dpartements ou des
structures e-business et qui ont investi dans le e-learning et le management des
connaissances.
TIC, enjeu stratgique (entreprises)
Daccord Pas daccord
Telecom, services aux entreprises Secteurs BTP, services aux particuliers
Grandes entreprises Taille Petites entreprises
Disperses , march international Localisation Peu dclatement gographique
Fort Partenariat, entreprise tendue Faible
Forte Transversalit Faible
Forte Utilisation des outils de veille Faible
TIC, enjeu stratgique (salaris)
Daccord Pas daccord
Plus gs, plus dexprience Age, exprience des TIC Plus jeune, moins dexprience
Saplatissent Organigrammes Ne changent pas
TIC, avantage concurrentiel (entreprises)
Daccord Pas daccord
Telecom, services aux entreprises Secteurs BTP, services aux particuliers
Grandes entreprises Taille Petites entreprises
Disperses , march international Localisation Peu dclatement gographique
TIC, alignement stratgique (entreprise)
Daccord Pas daccord
US,. Europe Origine du groupe France
dpartement e-business Organigrammes Ne changent pas
e-learning, KM Investissement Inexistant
Ces rsultats montrent donc que les TIC possdent un impact fort sur certaines facettes du
management des entreprises qui les mobilisent trs largement. Dans les entreprises les plus
novatrices , la virtualisation de lentreprise ne se fait donc pas organisation et stratgie
constantes.
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