Tic Et Strategie

Chapitre III

TIC et STRATEGIE

Michel Kalika

Le e-management, cest--dire lintgration des impacts et des opportunits des TIC dans le

management des entreprises sapplique bien naturellement aux questions stratgiques.

Limpact des TIC dans les choix stratgiques des entreprises concerne tant les directions

dentreprises que les salaris. En effet, la russite durable dune stratgie passe par les choix

pertinents et adapts des quipes dirigeantes, mais aussi par une mise en uvre efficace dans

lensemble de lorganisation.

Cest pourquoi, il est opportun dapprhender limpact du caractre stratgique des TIC, dans

une perspective dentreprises permise par lenqute ralise en 2002 auprs de 505 firmes,

mais galement au travers des rponses apportes par 2577 salaris. Ces rsultats sont

compars ceux obtenus par lobservatoire Dauphine-Cegos du e-management en 2001.

La question centrale aborde dans ce chapitre porte sur le caractre stratgique des TIC et

son impact. Les TIC dont on a tant parles et qui continuent de constituer un sujet

dinterrogation, ne sont-elles que la nime volution technologique, que le rsultat de

phnomnes de mode, ou possdent-elles un vritable caractre stratgique ? La question

nest pas sans intrt dans la mesure o lon sait que dans les entreprises, la multitude des

problmes et des sujets de proccupation conduit les managers privilgier les questions qui

possdent une dimension juge essentielle. La porte stratgique des TIC est donc importante

sur un plan managrial.

La dimension stratgique a t apprhende au regard de trois questions :

le caractre stratgique des TIC est-il peru par les directions dentreprises et les

salaris ?

les TIC sont-elles constitutives davantages concurrentiels ?

les TIC sont-elles dveloppes en cohrence avec la stratgie, dans une perspective

dalignement stratgique ?

I- Le caractre stratgique des TIC dans les entreprises

La place des TIC dans la stratgie de lentreprise est un lment important de rflexion

susceptible dinfluencer son positionnement concurrentiel mais aussi son

organisation. En effet, nous savons depuis Fayol que les projets qui ne sont pas

considrs comme stratgiques dans les entreprises, sont moins pris en compte par les

quipes de managers et que limplication de la direction gnrale constitue le facteur

essentiel de la russite de nombreux projets.

A laffirmation votre direction gnrale considre les TIC comme un enjeu

stratgique , les interlocuteurs des entreprises et les salaris en formation apportent

des rponses suivantes1 qui font lobjet dune comparaison avec celles de lanne

prcdente:

0 10 20 30 40 50 60 70 80

% d'accord

% moyennement d'accord

% pas d'accord

Votre DG considre les TIC comme un enjeu stratgique

entreprises 2002 55 25 20entreprises 2001 54 22 24salaris 2002 71 15 14salaris 2001 78 14 8

% d'accord % moyennement d'accord % pas d'accord

Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.

Ces rsultats appellent trois commentaires respectivement sur lopinion largement

partage du caractre stratgique des TIC, sur la stabilit des rsultats 2002/2001 et

sur les carts entre les rponses des populations entreprises et salaris .

1 chelle daccord regroups en 3 classes.

le caractre stratgique des TIC est largement partag par les deux

chantillons. Les interlocuteurs des entreprises sont plus de la moiti (55%)

affirmer leur total accord avec la proposition selon laquelle les TIC constituent

un enjeu stratgique pour leur direction gnrale ; sur lchantillon salaris la

proportion est plus importante encore et slve prs des trois-quarts (71%).

Ces pourcentages recueillis aprs la retombe de la vague internet peuvent

tonner. Ils traduisent de notre point de vue une vraie tendance lourde, celle du

rle peru des TIC par les directions gnrales. Force est de constater que les

salaris interrogs sont conscients des enjeux lis aux TIC et quils pensent que

leur direction a pris la mesure du phnomne. En revanche, un cinquime des

entreprises (20%) et un septime des salaris (14%) ne sont pas daccord avec

cette affirmation. Cette rpartition tmoigne la fois de limportance de

questions lies aux TIC dans une majorit dentreprises et de la diversit des

rponses dont il convient dexpliquer lorigine (secteurs ? taille ? choix de

DG ?, etc. ) .

la comparaison entre les rsultats des enqutes 2002 et 2001 surprend par la

stabilit des rsultats. Les carts de quelques points portant sur des opinions

doivent, semble-t-il, tre analyss avec prudence, sagissant denqutes

traduisant des opinions et non des faits. Pour les entreprises, les carts sont

ngligeables (55%/54%) et pour les salaris, nous ne mentionnons que la

diminution du pourcentage daccord total (71%/78%). Cette diminution peut

traduire soit un phnomne de banalisation du rle des TIC, soit une

dsaffection due lclatement de la bulle internet, soit la perception dans

certaines entreprises dun cart entre le discours (managrial des directions) et

la ralit (des dcisions prises).

Les diffrences entre les scores des chantillons entreprises et salaris

peuvent sexpliquer par le fait que les salaris interrogs travaillent dans des

entreprises plus importantes2 et dans des secteurs o les TIC sont

stratgiques3 . Enfin, on peut galement considrer que les salaris interrogs

2 Echantillon entreprises : 75%

tant en formation sont plus sensibles aux thmatiques managriales

dactualit.

A partir des rponses des entreprises, une typologie comportant trois groupes sesquisse :

les novatrices qui reprsentent plus de la moiti des entreprises et pour lesquelles les TIC constituent sans hsitation un enjeu majeur.

Les attentistes qui regroupent un peu plus dun cinquime de lchantillon et qui donnent un avis tmoignant la fois dune curiosit et dun intrt pour les

TIC, mais qui sont loin dtre enthousiastes.

Les traditionnelles, un quart des entreprises, pour lesquelles les TIC ne modifient pas fondamentalement leur paysage et ne modifient donc pas leur

management.

NTIC , Typologie des entreprises

55%25%

20%novatricesattentistestraditionnelles


Quelles sont les caractristiques de chacune de ces catgories dentreprises ? Plusieurs

facteurs de contingence vont nous permettre de comprendre ce qui diffrencie les

entreprises sur le plan de leur attitude lgard des TIC.

1. Les facteurs de contingence du caractre stratgique des TIC Le caractre stratgique peru des TIC peut tre influenc par deux sries de facteurs de

contingence. Dune part, des lments propres au contexte de lentreprise, et dautre part

des considrations spcifiques aux salaris.

1.1. Les caractristiques des entreprises

Parmi les nombreux facteurs susceptibles dexpliquer lattitude des entreprises

interroges en matire de TIC, trois sont importants tudier : le secteur dactivit, la

taille des entreprises et leur dispersion. Plusieurs diffrences mritent dtre

soulignes.

1.1.1.Les secteurs

Le rle stratgique des TIC est variable selon les secteurs. Ainsi, cette dimension

stratgique est plus affirme dans les secteurs des tlcommunications et des

services informatiques (78%)4, des transports (75%), des services aux entreprises

(66%), de limmobilier et de la finance (65%) que dans le commerce (50%) ou les

services aux particuliers (47%). Des diffrences de secteurs voisines sobservent

dans lenqute salaris, lexception du secteur transport o les perceptions des

salaris sont les plus faibles.

En fait, le caractre stratgique des TIC varie en partie selon la place des services

dans lactivit. Pour les entreprises ayant pour activit principale la production, la

proportion considrant que les TIC sont un enjeu stratgique est de 46%

seulement, alors quelle passe 62% lorsque des services sont associs, 61%

pour les services purs et 59% lorsquil sagit de services intgrant des matriels

importants. Il apparat ainsi que plus lactivit intgre une grande part de services,

plus le caractre stratgique des TIC est peru par les entreprises. Cela sexplique

par le fait que les activits de services sont plus influences par la

dmatrialisation des relations.

Ces rsultats sont cohrents avec la connaissance que dtiennent les entreprises en

matire de TIC et avec leur besoin de dmonstration. Les entreprises des

tlcommunications et de linformatique ont par nature une matrise des TIC

suprieure la moyenne et elles se doivent dappliquer, en leur sein, ce quelles

prconisent leurs clients.

Dans le service aux entreprises, les besoins de coordination distante apparaissent

comme tant suprieurs ceux du service aux particuliers. On note que cest

dailleurs dans ce secteur que les TIC sont considres comme tant le moins

stratgiques et que les activits de e-business se dveloppent davantage en BtoB

quen BtoC. 4 tous les pourcentages qui suivent sont comparer 55%, cest--dire la proportion des entreprises daccord avec laffirmation TIC, enjeu stratgique sur lensemble de lchantillon ; ainsi, alors que sur lensemble de lchantillon, le pourcentage des accords est de 55%, il slve 78% dans le secteur des tlcoms et 47% dans le secteur des services aux particuliers.

Les novatrices sont donc plutt dans les tlcommunications, linformatique, les

transports et les services aux entreprises, les hsitantes dans limmobilier et

lhtellerie5et les traditionnelles dans les services aux particuliers. Ceci tant, il ne

faut pas perdre de vue que dans chaque secteur, il existe des entreprises novatrices,

hsitantes ou traditionnelles.

Lanalyse sectorielle est en partie corrle lanalyse par taille dentreprise.

1.1.2.La taille

Le rle des TIC est peru diffremment selon la taille des entreprises. Ainsi, les

moins de 500 salaris sont 50% penser que les TIC constituent un enjeu

stratgique, alors que chez les plus de 500, le pourcentage slve plus de 69% .

Dans la population des salaris la mme diffrence de perception sobserve avec

une forte augmentation du caractre stratgique au-del de leffectif de 500.

TIC , enjeu stratgique? Analyse par effectif

0% 20% 40% 60% 80%

moins de 500salaris

plus de 500salaris


Plus les effectifs de lentreprise saccroissent, plus les questions de coordination se

posent avec une acuit importante et plus les TIC sont susceptibles de jouer un rle

essentiel. Les entreprises novatrices sont donc plus importantes en taille que les

traditionnelles. Mais les carts ne doivent pas tre surestims et leffet taille nest

pas dterminant. Certaines petites entreprises sont plus innovatrices que des

grandes. Les facteurs dterminants sont chercher ailleurs.

5 Ce qui ntait pas le cas en 2001.

ejdIl me semble que ce ntait pas le cas lanne dernire?

1.1.3. La dispersion de lentreprise

Le caractre stratgique des TIC est li lorganisation des entreprises et la

dispersion de leurs activits. La dispersion prend plusieurs formes dans une

entreprise. Elle peut tre organisationnelle dans la mesure o, lentreprise

appartenant un groupe, elle possde un besoin de transmission des informations

plus grand. La dispersion peut galement tre de nature gographique et porter sur

la localisation des units ou des clients.

Les rsultats qui suivent montrent que plus la dispersion des activits est

importante, plus les TIC sont considres comme stratgiques par la direction, sans

doute parce que le besoin de coordination via les TIC est ressenti fortement.

La dispersion organisationnelle

Les entreprises appartenant un groupe sont plus enclines penser que les TIC

sont un enjeu stratgique majeur (57%). La diffrence avec les firmes

indpendantes (52%) est cette anne plus faible6. Plusieurs facteurs permettent de

comprendre cet cart. Les groupes sont en gnral de taille importante et implants

mondialement. La dispersion organisationnelle est associe la fois la dispersion

gographique et la taille. De par leur structure de groupe, les questions de

coordination et de communication des informations entre les diffrentes entits ont

un rle primordial et sans commune mesure avec ce que lon note dans les

entreprises indpendantes.

6 En 2001, lcart tait plus significatif puisque les pourcentages taient respectivement de 62 et 42%.

TIC , enjeu stratgique? Analyse par nationalit du groupe

0% 20% 40% 60% 80%

Europenne

Amricaine


Notons en revanche un cart plus important selon la nationalit dorigine de la

maison mre du groupe. Ainsi, la proportion dentreprises pour lesquelles les TIC

sont considres comme stratgique slve 75% parmi les firmes US et 55%

parmi les firmes dorigine europenne. On retrouve l une diffrence souvent

voque en faveur des entreprises nord-amricaines dans lesquelles les

investissements en TIC se sont faits plus tt et de faon plus importante.

La dispersion gographique des activits

La dispersion gographique influe fortement sur le caractre stratgique des TIC.

Plus les entreprises sont disperses gographiquement, plus les TIC leur

apparaissent comme constituant un enjeu stratgique. La proportion dentreprises

considrant que les TIC sont un enjeu stratgique passe de 48% pour les

entreprises qui sont implantes sur un seul site en France, 56% pour celles qui

sont sur plusieurs sites en Europe, 65 % pour les entreprises qui sont situes sur

plusieurs continents7. Il est donc clair que les TIC jouent un rle dautant plus

primordial que les besoins de coordination dus la dispersion gographique de

lentreprise sont importants.

Volont stratgique et introduction des TIC

Ds le dpart, lensemble de notre groupe mondial a utilis fond les technologies internet, tout simplement parce que notre Boss a toujours cru que ctait un outil extraordinaire pour acclrer le rythme des changements dans lentreprise. 7 Les mmes rsultats taient observs en 2001.

Alors, dans la vie pratique quotidienne, (en notant bien que ma responsabilit est une responsabilit oprationnelle, que je ne suis pas un informaticien et que je ny connais rien) dans la vie quotidienne, on a vcu des changements extrmement considrables. Tout dabord, le premier changement cest le- mail. A linterne du groupe nous communiquons systmatiquement par e-mail depuis quatre ans peu prs. Et on a t totalement dress a. Cest--dire que, je nai mme pas dimprimante dans mon bureau, on imprime extrmement peu La plupart des e-mails sont internes, les clients communiquant encore trs peu sous cette forme l. Nos clients, ils sont encore,. Ils dcouvrent que a existe et cest rarissime de recevoir par e-mail des propositions et davoir des changes business travers le- mail. Ca vient un petit peu avec certains. Donc premier changement dans ma vie, en interne, communication interne avec le- mail. Deuximement, le systme de runion, tl confrence. Cest sensationnel. On est maintenant trs habitu travailler comme a.

Sur le plan de la comparaison avec les rsultats obtenus lanne passe, on note

une stabilit globale des relations, si ce nest que certaines diffrences qui taient

apparues, par exemple sur la dispersion internationale du chiffre daffaires, sur

linfluence du groupe, sestompent.

On observe donc que la place accorde aux TIC dans la rflexion stratgique est

directement lie des facteurs discriminants de contexte dont les plus importants

sont la dispersion de lentreprise, le secteur et un degr moindre la taille.

1.2. Les caractristiques des salaris

1.2.1.Leur ge

On remarque que globalement plus les personnes sont ges, plus elles sont convaincues du

caractre stratgique des TIC pour leur direction gnrale, avec une lgre exception pour les

plus jeunes (

Comment analyser cette relation? Pour la tranche dge

La stratgie de lentreprise en matire de TIC nest bien sr pas indpendante de

lenvironnement concurrentiel et des dcisions prises plus gnralement en matire

de stratgie et dorganisation. La russite des stratgies repose en effet non pas sur

une seule dcision, mais sur un ensemble cohrent de dcisions. Cest l ce que

lon appelle le fit ou la cohrence interne des dcisions prises. Ainsi les choix

dans le domaine du partenariat sont directement lis au caractre stratgique

accord aux TIC. Il en est de mme des choix en matire dorganisation et de

veille.

2.1.Partenariat et concurrence Lorsquune entreprise se dveloppe en nouant de nombreux partenariats avec des

fournisseurs et des clients, son systme dinformation devient tant interne

quexterne et elle est amene attacher une attention particulire aux changes

dinformations tant internes quexternes. La notion traditionnelle de frontire de

lentreprise est de plus en plus remise en cause et laisse la place au concept

dentreprise tendue. Il est clair que les TIC jouent ici un rle primordial dans la

mise en uvre de la notion dentreprise tendue.

Les rsultats de lenqute entreprises mettent en vidence que le caractre

stratgique des TIC est li au dveloppement des partenariats. Ainsi, la proportion

dentreprises se dveloppant plus fortement en partenariat slve 31%8 parmi les

firmes que lon a qualifies de traditionnelles, 45% parmi les attentistes et 55%

parmi les novatrices en matire de TIC.

Pourcentage d'entreprises se dveloppant en partenariat

55%

45%

31%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

novatrices

attentistes

traditionnelles


8 Cumul des rponses plutt daccord et totalement daccord . Le mme rsultat a t observ en 2001.

De la mme faon, les entreprises innovatrices, pour lesquelles les TIC sont un

enjeu stratgique, ont plus tendance :

sengager avec leurs partenaires dans des cooprations qui sappuient sur des outils de partage de linformation,

passer dune relation de confrontation avec les fournisseurs une logique collaborative,

dvelopper des stratgies dexternalisation. Pourcentage d'entreprises s'engageant dans des partenariats reposant sur des outils de partage

d'information

23%

16%

11%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

novatrices

attentistes

traditionnelles


En revanche, nous devons souligner, que contrairement ce qui pouvait tre

suppos, aucune relation significative na t mise en vidence entre le caractre

stratgique des TIC et lintensit concurrentielle. On pouvait en effet penser que

plus lintensit de la concurrence tait forte, plus le recours aux TIC tait

susceptible dtre important. Il nen est rien tant sur les donnes 2001 que sur les

donnes 2002. Cette situation peut sexpliquer par plusieurs considrations. Dune

part, les TIC ne jouent pas le mme rle dans la rivalit intra-sectorielle des firmes

et ne constituent donc pas un avantage concurrentiel pour toutes. Dautre part, il

nest pas vident que dans les secteurs o lintensit concurrentielle est forte, les

entreprises aient toujours les moyens dinvestir massivement dans les TIC. On peut

galement considrer que, quelle que soit lintensit de la concurrence, les

entreprises pensent que linvestissement en TIC est utile.

2.2. La forme organisationnelle

La mise en relation de la stratgie et de lorganisation est habituelle et importante.

En effet, considrer que les TIC constituent un enjeu stratgique ne suffit pas. Il

convient que cette orientation de la direction gnrale soit mise en uvre, et cela

passe gnralement par une organisation adapte. Le choix de lorganigramme

peut tre le rvlateur de la mise en place des orientations stratgiques.

Dans lchantillon interrog, la rpartition des entreprises selon le type

dorganigramme est la suivante :

ORGANIGRAMME ORIENTE

fonction67%

march22%

projet7%

pays4%


On retrouve une majorit de structures par fonction, ce qui est normal compte tenu

de la taille moyenne des entreprises de lchantillon.

Changement de stratgie, de structure et TIC dans un groupe europen Au-del de la stratgie dinternationalisation dans laquelle notre entreprise sest lance (fort dveloppement en Europe), elle sest rcemment engage dans une stratgie de diversification afin dquilibrer son portefeuille dactivits stratgiques avec la cration dun ple restauration et dun ple vente par correspondance. La stratgie dinternationalisation conjugue la stratgie de diversification a fortement complexifi la structure et lorganisation. Ainsi lorganigramme bas sur une structure fonctionnelle est en train dvoluer vers une structure multidivisionelle tandis que face la complexit et la masse dinformations due au trs fort dveloppement aussi bien linternational que dans de nouvelles activits, la socit sest engage depuis une dizaine dannes dans un important processus dinformatisation faisant appel depuis quelques temps aux NTIC.

La question qui se pose est de savoir quelle est lorganisation des entreprises qui

indiquent que les TIC sont stratgiques.

Il est intressant de noter que le caractre stratgique des TIC est diffrent selon le

type dorganigramme dont les entreprises sont dotes. En effet, cest dans les

entreprises o lorganigramme est orient fonction que le pourcentage

dentreprises considrant les TIC comme un enjeu stratgique est le plus faible

(53%), alors quil est de 57% dans les entreprises orientes march et de 60%

dans les organigrammes orients pays 9.

En rsum, les entreprises qui se dotent de structures pays ou march sont plus

sensibles au caractre stratgique des TIC que celles qui ont un organigramme par

fonction. Ces diffrences significatives sont intressantes plusieurs titres. Elles

tmoignent tout dabord de lindissociable lien stratgie-structure. Elles dnotent

de plus que la conscience de limportance des TIC va de pair avec une

organisation moins fonctionnelle. On observe en effet dans les entreprises un

cercle vertueux TIC et organisation. La mise en place dorganisation pays,

march compose de membres qui sont frquemment loigns gographiquement

requiert des outils de communication et de travail en groupe distance qui

induisent des investissements en TIC. Mais la disponibilit de ces outils conduit

les managers davantage utiliser des structures de coordination transversale par

pays ou march.

De la mme faon, dans les entreprises dotes dun dpartement ou dune filiale e-

business, on trouve 71% dentreprises considrant les TIC comme stratgiques

alors que le pourcentage nest que de 52% dans les autres.

2.3. Moins de hirarchie

Le rle que jouent les TIC dans lentreprise est-il associ des caractristiques spcifiques ou

des volutions particulires de lorganisation ? Les rponses obtenues des salaris montrent

que de trs nombreuses volutions sont en cours et que la remise en cause du fonctionnement

de lentreprise est profonde dans certaines entreprises.

La question du nombre de niveaux hirarchiques suscite beaucoup dattention, les

organigrammes hauts tant gnralement considrs comme peu ractifs et dmobilisants.

Dans lenqute salaris, il apparat que la diminution du nombre de niveaux hirarchiques10 ne

concerne quune minorit dentreprises (13% daccord, 14% moyennement daccord et 73%

pas daccord11), soit au mieux 27% des entreprises ! Cependant, on observe ici une relation

nette entre lattention porte aux TIC et la diminution perue du nombre de niveaux de la

9 En revanche, la relation mise en vidence en 2001 avec les structures par projet napparat pas dans cet chantillon. Le peu dentreprises concernes peut expliquer ces variations. 10 Cf. chapitre IV TIC et organisation. 11 Rsultats comparables ceux de 2001.

hirarchie. Selon les salaris, dans les entreprises o les TIC seraient considres comme un

enjeu stratgique, le nombre de niveaux hirarchiques aurait tendance diminuer12.

TIC, enjeu stratgique et diminution du nombre de niveaux hirarchiques

4,604,805,005,205,405,605,80

Pas d'accord Moyennementd'accord

D'accord

diminution du nombre de niveaux hirarchiques

TIC

, enj

eu s

trat

giq

ue

(sco

re m

oyen

)


De la mme faon, plus les TIC sont considres comme un enjeu stratgique,

plus la circulation de linformation avec la hirarchie sest amliore, plus la visibilit du planning du suprieur hirarchique est leve, plus les contacts se sont dvelopps avec la hirarchie.

Au travers de ces rponses, on saperoit que cest dans les entreprises o sopre un

crasement de la hirarchie, o la circulation de linformation et de la communication

samliore, que lon mentionne le plus volontiers le caractre stratgique des TIC. Notre

propos nest pas ici dintroduire une quelconque causalit entre importance porte aux TIC et

changement de lorganisation, mais de noter une volution conjointe des technologies et de

lorganisation que traduit le terme de e-transformation utilis dans certaines entreprises.

2.4. Plus de travail collaboratif

Lorsque les TIC sont stratgiques, les salaris pensent plus frquemment que les personnes

avec lesquelles elles sont en contact ont plus tendance partager linformation. De mme,

elles affirment plus largement :

plus travailler en quipe, plus utiliser les forums en ligne pour prolonger les runions.

12 Diffrences statistiquement significatives.

On note donc, que dans les entreprises qui voluent vers plus de travail collaboratif, plus

distant, les TIC sont considres comme stratgiques .

2.5.Plus de coordination distante

Lutilisation des TIC et notamment du courrier lectronique, des outils de travail en groupe en

ligne, modifie-t-elle les modes de coordination interne aux entreprises ? Loin dtre seulement

conceptuelle, cette question est importante sur un plan pratique. En effet, dans nombre

dentreprises, on observe que les changes lectroniques se superposent aux changes

traditionnels (runions, notes de services, appels tlphoniques) et que la substitution ne

sopre pas. Dans ces cas, il est clair que lutilisation des TIC va connatre des situations de

blocage, car les managers vont atteindre les limites temporelles de leur charge de travail.

Je prends le cas des commandes de collection dans notre chane dhypermarch. Avant on allait en Centrale, en salle de collection En salle de collection, on a tous les produits qui sont prsents par exemple une collection chocolat de nol on a toutes les rfrences ngocies par la centrale qui sont prsentes sur des tagres et on avait des grands listings informatiques. On devait passer devant chaque rfrence avec chaque listing et puis noter les quantits totales quon voulait, les dates de livraison, les packagings, Ctait trs long.Ca pouvait prendre trois ou quatre jours pour une grosse collection. Et la fin, il fallait en plus tout resaisir sur des micros sur place. Moi, javais un avantage, parce que mon magasin nest pas loin de la Centrale. Mais il y a des gens qui prennent lavion et a cote alors trs cher pour la socit. Maintenant, a on la de moins en moins parce que grce aux outils, on peut recevoir directement par lintranet depuis la Centrale la liste des produits. Et comme dune anne sur lautre les produits sont quasiment les mmesEt on a ct un catalogue papier avec les photos des produits. Cest beaucoup plus pratique.

Quen est-il dans notre chantillon de salaris dentreprises ? On remarque tout dabord que

plus les salaris interrogs sont daccord avec la proposition selon laquelle les runions sont

moins frquentes, plus ils pensent que les TIC ont un caractre stratgique. Cela signifie donc

quil existe un lien entre TIC et rduction du nombre de runions. Ceci est encourageant.

Mais, force est de constater que la diffrence de score (axe vertical) nest pas trs importante.

Dailleurs, la proportion de lchantillon ayant affirm que les runions diminuaient13 nest

que de 19% ! Cela en dit long sur le chemin parcourir, mme si lon peut noter qu la

mme question pose en 2001, le pourcentage de rponses positives tait plus faible (13%) !

13 Cumul des modalits plutt daccord, daccord, tout fait daccord

TIC, enjeu stratgique et diminution du nombre de runions

4,704,804,905,005,105,205,305,405,505,60

Pas d'accord Moyennementd'accord

D'accord

diminution du nombre de runions

TIC

, enj

eu s

trat

giq

ue

(sco

re m

oyen

)


Mais, il nempche que dans les entreprises les plus novatrices, la tendance existe. De mme,

il faut noter que dans ces entreprises, le mme type de graphe peut tre trac pour la relation

entre le caractre stratgique des TIC et :

le dveloppement du travail distance la fois pendant les dplacements et domicile,

le dveloppement de la coordination distance. On peut donc considrer que dans ces entreprises, lutilisation des TIC non seulement rduit

le nombre des runions prsentielles, mais dveloppe galement le travail et la coordination

distance, en rsum le management nomade14.

2.6. Veille stratgique

Les entreprises qui considrent que les TIC constituent un enjeu stratgique ont plus

largement recours aux outils de veille lis internet. Elles utilisent :

les informations disponibles sur les sites internet des concurrents, les informations disponibles dans des bases de donnes externes.

Ces rponses sont cohrentes avec les prcdentes et montrent que les entreprises qui

donnent une valeur stratgique aux TIC les utilisent des fins de veille et

rciproquement. Il y a l une cohrence interne entre une affirmation de direction

gnrale et des moyens de surveillance de lenvironnement. 14 cf. M. Kalika, les dfis du e-management, in les dfis du management, Editions Liaisons, chapitre XV, 2002.

On notera sans surprise, que les entreprises pour lesquelles les TIC sont stratgiques

sont aussi celles qui pensent quelles constituent un avantage concurrentiel.

II- Les TIC et lavantage concurrentiel Les entreprises considrent-elles les TIC comme un avantage concurrentiel? Lavantage

concurrentiel est par dfinition ce qui permet une entreprise de se distinguer de la

concurrence et donc den tirer un profit. Les sources davantage concurrentiel sont

nombreuses et lon peut citer ple-mle la diffrenciation des produits, la localisation

gographique, les cots, et la matrise des TIC.

La matrise des TIC peut constituer une source davantage concurrentiel sur plusieurs plans.

Elle permet tout dabord dacclrer les processus internes et externes et de rduire les cots.

Sur le plan interne, lautomatisation des processus peut engendrer des conomies et sur le plan

externe, lintgration des systmes avec les partenaires peut rduire les cots de coordination.

Elle peut ensuite amliorer la ractivit de lentreprise face au march. Cette ractivit est tant

oprationnelle que stratgique. Elle permet aussi datteindre, via la vente en ligne, des

segments de march nouveaux. Elle peut enfin donner lentreprise une image de modernit

relaye par de la communication.

1. Les TIC constituent un avantage concurrentiel

Les entreprises interroges sur la question de savoir si les TIC constituent un avantage

concurrentiel apportent des rponses qui peuvent surprendre. En effet, pratiquement la moiti

de lchantillon acquiesce cette proposition, lautre moiti se rpartissant galit entre les

hsitants et ceux qui considrent que les TIC ne constituent pas un avantage par rapport la

concurrence.

TIC, avantage concurrentiel

d'accord49%

moyennement d'accord

26%

pas d'accord25%


Ce rsultat appelle plusieurs commentaires.

La proportion dentreprises considrant que les TIC constituent un avantage

concurrentiel montre que la crise des activits internet et tlcom ne sest pas traduite

pour les trois quarts des firmes par un doute fondamental sur lintrt des TIC. Cette

apprciation constitue, si besoin en tait, une justification du terme de e-management

et de son intrt.

Mais, dun autre ct, si toutes les entreprises adoptent les mmes technologies de

linformation, on peut se demander ce quil advient de lavantage concurrentiel. En

fait, on observe alors un effet de standardisation des pratiques qui conduit les

entreprises demeures en de des standards tre handicapes. Mais lavantage

concurrentiel disparat par effet de banalisation. Les proslytes argumenteront

cependant que le renoncement linvestissement se traduit par un handicap

concurrentiel !

En outre, le fait que les entreprises considrent que les TIC sont un avantage

concurrentiel ne signifie-t-il pas quelles investissent en consquence? Une analyse de

nos donnes15 montre que les entreprises qui pensent que les TIC constituent un

avantage concurrentiel sont aussi celles qui investissent le plus. Mais, mme dans ce

cas, la qualit de lintgration des TIC dans lorganisation peut faire la diffrence.

On peut ensuite se demander si cette dclaration ne traduit pas plus un effet de halo,

imputable aux reliquats de la mode TIC et si elle correspond en fait une ralit.

Enfin, se pose la question de savoir si cet avis est homogne ou si des diffrences

apparaissent selon les caractristiques des entreprises.

2. TIC et avantage concurrentiel : les diffrences

La perception du rle que peuvent jouer les TIC en matire davantage concurrentiel peut

varier selon les secteurs dactivit, la taille des entreprises et leur dispersion.

2.1. TIC, avantage concurrentiel par secteur

15 Lanalyse du croisement TIC, avantage concurrentiel avec la typologie dentreprises du chapitre II met en vidence une correspondance forte, les entreprises numriques considrant que les TIC constituent un avantage concurrentiel.

Des diffrences significatives apparaissent lors dune analyse des rponses par secteur. En

effet, alors que la moyenne des rponses en accord avec cette affirmation slve 49% sur

lensemble de lchantillon, on observe que trois groupes de secteurs sont identifiables:

les secteurs o lavantage concurrentiel des TIC est fortement peru, les tlcoms,

linformatique, les services aux entreprises, la distribution ainsi que les transports.

les secteurs o les TIC ne sont que trs peu perues comme un avantage

concurrentiel, savoir, le BTP, les services aux particuliers et lhtellerie.

un groupe intermdiaire, la finance, limmobilier, lindustrie.

TIC, avantage concurrentiel par secteur

21%

31%

36%

48%

50%

63%

66%

66%

68%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

BTP

Services aux particuliers

Htellerie

Industrie

Finance, immobilier

Transport

Commerce

Services aux entreprises

Tlcom, informatique


2.2. TIC, avantage concurrentiel par taille

Les entreprises les plus grandes de lchantillon ont tendance plus percevoir latout

concurrentiel que peuvent constituer les TIC. En effet, sur le plan de la coordination interne et

de la rduction des cots, plus les effectifs sont importants, plus les investissements en TIC

sont susceptibles dtre rentables et de constituer un avantage concurrentiel. On retrouve l les

effets dconomie dchelle susceptibles de concerner tous les investissements en technologie

de linformation.

TIC, avantage concurrentiel et taille

46%

66%

0% 20% 40% 60% 80%

2000

effe

ctif


2.3. TIC, avantage concurrentiel et dispersion gographique

De la mme faon, la couverture gographique des firmes induit leur perception du rle que

peuvent jouer les TIC sur le plan concurrentiel. Plus elles sont mondialises sur le plan de leur

implantation, plus les TIC leur apparaissent comme constituant un avantage concurrentiel.

TIC, avantage concurrentiel et implantation

44%

48%

60%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

France

Europe

Monde


Il est clair que la mondialisation des marchs et les stratgies de globalisation des firmes

conduisent faire jouer aux technologies de linformation un rle grandissant dans

lamlioration du fonctionnement interne et la constitution datouts par rapport aux

concurrents. Ceci tant, pour que les TIC soient gnratrices davantage concurrentiel, il

convient que les dcisions stratgiques soient cohrentes avec les dcisions

dinvestissement en technologie de linformation. Cest la question de lalignement

stratgique.

III- Lalignement stratgique

La cohrence interne dans les dcisions prises est un aspect important du management des

entreprises. Cest ce que lon appelle lalignement stratgique16. Cela traduit la cohrence

qui doit exister entre les choix stratgiques de lentreprise, ses choix en matire de TIC et

son organisation. A quoi sert-il en effet de dfinir une stratgie reposant sur la ractivit et

le service client si lorganisation et le systme dinformation ny concourent pas. Si lon

souscrit volontiers, au nom du bon sens managrial, la proposition dune ncessaire

cohrence (fit) entre systme dinformation, stratgie et organisation, il nen demeure pas

moins que dans la vie des entreprises, plusieurs raisons expliquent que des dcalages et

incohrences apparaissent :

Les instances de prise des dcisions stratgiques et informatiques ne sont pas

toujours les mmes. Les directeurs des systmes dinformation ne participent pas

toujours au comit stratgique et lon peut concevoir que la coordination entre ces

dcisions soit mal assure.

Les choix stratgiques et de systme dinformation ont leur propre inertie et

limportance des investissements, la lourdeur des procdures, font que les

systmes dinformation en place peuvent perdurer aprs un changement de

stratgie.

La notion mme de cohrence interne nest pas prsente dans toutes les firmes et

lhypothse selon laquelle lintendance (cest--dire lorganisation et les

systmes dinformation) suit naturellement la stratgie est implicite dans

certaines entreprises.

A la question les outils informatiques disponibles dans lentreprise sont cohrents avec

la stratgie dclare de votre entreprise , les rponses des entreprises conduisent penser

que lalignement stratgique est plutt pratiqu dans une majorit dentreprises.

TIC, alignement stratgique

d'accord65%

moyennement d'accord

24%

pas d'accord11%

16 Cf. Helfer J.P., Kalika M., Orsoni J., Le Management, stratgie et organisation, Chapitre VIII, Vuibert, 2002, 4me dition.


On peut bien sr objecter que dclarer que linformatique est cohrente avec la stratgie

est plus facile que de raliser concrtement cette cohrence et que le dclaratif surestime

probablement la ralit !

Quelques diffrences sont signaler :

Les taux dacquiescement sont lgrement plus levs dans les entreprises qui :

ont investi dans les applications TIC, comme par exemple le e-learning (75%), les

bases de connaissances (70%), ce qui est somme toute assez logique, dans la

mesure o cela traduit des efforts dalignement stratgique.

possdent une filiale ou un dpartement e-business (69%), ce qui peut se

comprendre dans la mesure o le choix de doter les activits e-business dune

structure spcifique traduit une volont de prise en compte de ces activits au plan

stratgique et organisationnel.

appartiennent un groupe dorigine amricaine (75%), ce qui peut laisser penser

que la conscience de la ncessit de rendre cohrent dcision stratgique et

dcision de systme dinformation y est plus prsente que dans les entreprises

europennes.

En revanche, cet alignement stratgique est bien sr moins ressenti dans les entreprises o

les TIC nont pas t juges comme stratgiques (54%) et o elles ne sont pas perues

comme constituant un avantage concurrentiel (53%).

Notons que cest dans le secteur des services aux entreprises et donc dans les activits B

to B que lalignement stratgique est peru le plus fortement (77%) et que de faon

surprenante, dans les tlcommunications et linformatique, secteur o les TIC sont juges

essentielles et facteur davantage concurrentiel, lalignement nest prsent, semble-t-il,

que dans 53% des entreprises. On peut supposer que la vitesse des changements des

technologies et que la courte dure de vie des stratgies justifient cette incohrence perue

par les rpondants. Il est en effet vrai quil est plus ais dtre cohrent dans un

environnement stable que dans un contexte changeant tous les semestres !

Lanalyse par taille nest pas sans surprise, puisqu un effet curvilinaire apparat.

Alignement stratgique et taille

68%

44%

79%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

10000

effe

ctif


Lalignement stratgique est fort dans les petites et les grandes entreprises de

lchantillon. En effet, dans les 50-500, on peut penser que la taille de PME facilite la

cohrence interne et les ajustements des dcisions au sein dune entreprise dont lquipe

managriale reste rduite. Dans les 500-10000, le problme dajustement est apparemment

mal assur et non matris. En revanche, dans les trs grandes firmes, la question semble

surmonte dans prs de 8 entreprises sur 10. On peut penser quau-del d un certain seuil,

les entreprises disposent des comptences, des quipes et des procdures pour assurer au

mieux cet ajustement .

Conclusion Des rsultats des deux enqutes ralises, nous pouvons tirer une srie de conclusions :

1. Plus de la moiti des entreprises, et les trois quarts des salaris considrent que les TIC

sont un enjeu stratgique pour leur direction gnrale. Ces chiffres collects en pleine

crise de doute lgard dinternet et des activits de tlcommunication tmoignent de

la ralit de la problmatique du e-management et de la conscience quen ont les

entreprises et leurs salaris. On notera la stabilit globale des rponses apportes par

les deux enqutes sur 2002 et 2001.

2. Des diffrences sectorielles existent et les tlcoms, linformatique, les services aux

entreprises sont bien videmment plus enclins considrer les TIC, comme un enjeu

stratgique, que le BTP ou les services aux particuliers.

3. La perception du caractre stratgique des TIC est croissante avec lge et

lexprience acquise en matire de TIC. Contrairement ce qui pouvait tre suppos,

ejdEst-ce la note est utile ici: ne faut-il pas se dbarrasser de a dans lintro o le chapitre sur les enqutes, sinon, il faut tous que nous mettions une note!

lge des salaris et la dure de leur exprience dutilisation des outils sont corrls

positivement la conscience du caractre stratgique des TIC.

4. Plus les entreprises sont grandes et disperses, plus les TIC sont considres comme

stratgiques . On peut penser que le besoin cre la ncessit et que le rle des TIC est

peru comme dautant plus essentiel que les besoins dchanges dinformations et de

coordination rsultant de lclatement des entreprises sont importants.

5. Le caractre stratgique des TIC est associ :

a. une conception tendue de lentreprise, cest--dire une ouverture sur des

partenariats amont et aval requrant des systmes dinformation intgrs

dpassant les frontires traditionnelles de lentreprise ;

b. une organisation plus plate, plus transversale, privilgiant les modes

dorganisation qui ne sont pas par fonction ;

c. lutilisation des outils de veille stratgique sur internet.

6. Plus les TIC constituent un enjeu stratgique aux yeux des salaris, plus ceux-ci

dclarent que :

a. les organigrammes des entreprises auxquelles ils appartiennent saplatissent,

b. le travail collaboratif, en quipe ou en groupe se dveloppe,

c. la coordination devient plus distante.

7. Les TIC sont considres comme constituant un avantage concurrentiel dans prs de la

moiti des entreprises interroges. Cela est surtout vrai dans les secteurs tlcom,

informatique, services aux entreprises, mais aussi commerce et transport. Plus les

entreprise sont grandes et implantes mondialement, plus lavantage concurrentiel

procur par les TIC est peru fortement.

8. lalignement stratgique, cest--dire la cohrence entre les choix stratgiques et les

dcisions lies aux TIC est considr comme prsent dans prs des deux tiers des

entreprises. Cette cohrence est particulirement mentionne dans les grandes

entreprises, filiales de groupes amricains, qui ont cr des dpartements ou des

structures e-business et qui ont investi dans le e-learning et le management des

connaissances.

TIC, enjeu stratgique (entreprises)

Daccord Pas daccord

Telecom, services aux entreprises Secteurs BTP, services aux particuliers

Grandes entreprises Taille Petites entreprises

Disperses , march international Localisation Peu dclatement gographique

Fort Partenariat, entreprise tendue Faible

Forte Transversalit Faible

Forte Utilisation des outils de veille Faible

TIC, enjeu stratgique (salaris)

Daccord Pas daccord

Plus gs, plus dexprience Age, exprience des TIC Plus jeune, moins dexprience

Saplatissent Organigrammes Ne changent pas

TIC, avantage concurrentiel (entreprises)

Daccord Pas daccord

Telecom, services aux entreprises Secteurs BTP, services aux particuliers

Grandes entreprises Taille Petites entreprises

Disperses , march international Localisation Peu dclatement gographique

TIC, alignement stratgique (entreprise)

Daccord Pas daccord

US,. Europe Origine du groupe France

dpartement e-business Organigrammes Ne changent pas

e-learning, KM Investissement Inexistant

Ces rsultats montrent donc que les TIC possdent un impact fort sur certaines facettes du

management des entreprises qui les mobilisent trs largement. Dans les entreprises les plus

novatrices , la virtualisation de lentreprise ne se fait donc pas organisation et stratgie

constantes.

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