Rendez-vous du Management de Projet - 16 novembre 2017 - Lausanne
La gestion de portefeuille :
contrainte ou opportunité pour le chef de projet ?
Présentation Evelyne Peeters
Coanimation Edouard Chazard
2
Compétences clés• Direction de projets / Programmes• Gestion des exigences• Mise en place de PMO• Audit de projet• Gestion des risques• Gestion d’appels d’offres• Schéma directeurs• Indicateurs de pilotage• Management• Produits dérivés – Gestion de trésorerie
EVELYNE PEETERSDirectrice des Opérations
Practice Manager « Pilotage de la transformation » - 20 ans d’expérienceProfilEvelyne Peeters est une consultante senior spécialisée en organisation et en amélioration de la performance dessystèmes d’information. Elle possède 20 années d’expérience en assistance aux métiers et au département IT afind’améliorer le système d’information et/ou la gestion de service.
Durant sa carrière, elle a occupé des postes de direction de projet et de programme mais également demanagement d’équipe. Ces postes lui ont permis de posséder une vision globale de l’ensemble de laproblématique de transformation et refonte de SI.
Expériences significatives
✓ Mise en place et suivi de la capacités des ressources IT (projet et maintenance) y compris la planification stratégique desressources pour une grande banque belge
✓ Contribution dans la création de Schéma Directeur (Public)
✓ Récolte des exigences, rédaction de cahiers des charges et de procédure d’appel d’offre (Public et privé)
✓ Suivi du processus de sélection suite à un AO (outil/solution, ressources, prestation). (Public et privé)
✓ Direction d’un programme de refonte du système d’information fiscales des personnes morales permettant dedésengager le host IBM
✓ Mise en place une équipe Project Management Office (PMO) et Demand Mangement d’un domaine pour ensuiteexercer le pilotage de l’activité de Project Portfolio Management Office (PPM) d’une DSI. (Privé Banque)
✓ Définition des indicateurs, tableaux de bord prospectifs et rapports de suivi.
✓ Evaluation de maturité de gestion de portefeuille de projets et de l’établissement d’un plan d’amélioration.
✓ Bilan des risques de projet
✓ Coaching (Public et Privé)
3
Compétences clés• Plan stratégique IT• Transformation digitale de la DSI,
conduite du changement• Gouvernance et amélioration de
l’efficacité opérationnelle• Stratégie/ transformation du sourcing• Cadrage et pilotage de grands
programmes SI• Evaluation économique projets et
budget, business case• Audit de projets/ programmes• Lean IT 6Sigma (optimisation des
processus et organisations)• Spécifications fonctionnelle des sujets
à forte complexité métier• Gestion de la production IT
(ITIL/ITSM) et des infrastructures
EDOUARD CHAZARDManaging Consultant
Stratégie, Gouvernance et Transformation du SI-14 ans d’expérienceProfil
Edouard Chazard justifie de 15 ans d’expérience acquise au sein de grands cabinets de conseil en management. Se positionnant àl’articulation entre le métier et l’IT, Edouard est spécialiste de la transformation des organisations s’appuyant sur la fonction SI : dela définition d’une stratégie en amont jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle en aval.
Expériences significatives
Hospice Général
• Audit de la DSI de l’hospice: benchmark des coûts, analyse des processus et pratiques. Elaboration de recommandations
Mercedes Benz Financial Services – adaptation des business process et de l’organisation dans le cadre de la refonte du SI
• Dans le cadre d’un gros programme de refonte complète du SI lancé par le Groupe Daimler, diagnostic des impacts du nouveau
SI sur l’ensemble des processus métier, contribution à la définition des business requirements pour la cible du template cœur de
métier et ses localisations
• Modélisation, analyse et refonte des processus métier (Lean) notamment Création de contrat, Service client, Recouvrement-
contentieux et Fin de contrat. Définition et lancement d’un plan de change management visant à déployer une culture BPM au
sein des directions métier. Définition des principes et mise en place de la Gouvernance des données métier de référence.
BNP Paribas Cardif – définition d’un plan stratégique sur le périmètre fonctions Finance Groupe (comptabilité et actuariat)
• Définition des principes directeurs métier, modélisation des processus cible, analyse de l’existant SI. Définition des scénariospour le SI cible et construction de trajectoires chiffrées.
Hôpitaux Universitaires de Genève
• Refonte de la Gouvernance métier/SI et mise en place des comités Patient, Ressources et Médico-économique, élaboration du plan stratégique IT et du Projet de Loi correspondant. Préparation de la fusion SIM et DIG
• Collaboration au cadrage de projets structurants: Choix Opera vs DPO pour les blocs opératoires, recadrage AGI, projet « tour de contrôle » (pilotage de la charge en soins), projet « Portail des lits », prise en charge des Mac par la DSI HUG…
AGENDA
I. Qu’est-ce que la gestion de portefeuille1. Rappel des définitions (projets, programme, portefeuille) et enjeux2. Les niveaux de décision et de pilotage
3. Les domaines couverts par la gestion de portefeuille : Que faut-il pour le construire ?4. Processus haut-niveau de gestion de portefeuille de projet5. Exercice : déterminer les éléments pertinents à la priorisation6. Que veut dire prioriser7. Type d’activité
II. A quoi sert la gestion de portefeuille1. Objectif de la gestion de portefeuille2. Qui a besoin de la gestion de portefeuille3. Maîtrise des risques
III. Rôle du chef de projet dans le processus de gestion de portefeuille1. Chef de projet, facteur de réussite de la gestion de portefeuille2. Exercice : retours d’expérience, définition des contraintes et opportunités3. Contraintes/Opportunités4. Cas particulier : la gestion de la capacité et l’affectation des ressources5. Indicateurs et éléments projet servant au pilotage du portefeuille6. Présentation d’un exemple Excel alliant gestion de projet et gestion de portefeuille.
5
… NOTRE CHEF DE PROJET
Nous allons le retrouver tout au long de la présentation,
là où il intervient…
LA GESTION DE PORTEFEUILLE : CONTRAINTE OU
OPPORTUNITÉ POUR LE CHEF DE PROJET ?
Qu’est-ce que la gestion de portefeuille
CONTENU DE LA SECTION
I. QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PORTEFEUILLE1. Rappel des définitions (projets, programme, portefeuille) et enjeux2. Cycle de gestion de portefeuille3. Les niveaux de décision et de pilotage4. Les domaines couverts par la gestion de portefeuille : Que faut-il pour le construire ?5. Processus haut-niveau de gestion de portefeuille de projet6. Exercice : déterminer les éléments pertinents à la priorisation7. Que veut dire prioriser8. Type d’activité
OBJECTIF DE LA SECTION:Reposer les bases de la GPP : ses objectifs et ses impacts sur la vie de chaque projetElle se terminera par un exercice sur la priorisation et ses éléments pertinents.
8
P(3) : PROJET- PROGRAMME-PORTEFEUILLE
Portefeuille
•Un ensemble de projets et de programmes groupéspour faciliter la gestion et rencontrer les objectifsstratégiques.
Programme
•Un groupe de projets gérés de manière coordonnéeafin d’obtenir un bénéfice et un contrôle nondisponible par une gestion individuelle de projet .
Projet
•Activités entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite d'une enveloppe budgétaire allouée
Faire les bons projets
Faire les projets de la bonne manière
9
PMBOK – RÉFÉRENCE
CHAPITRE 1.2.1
10
PMBOK – RÉFÉRENCE
CHAPITRE 1.4.
11
LES ENJEUX DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE
▪ Alignement stratégique⎻ Equilibre entre risque et valeur⎻ Diversification, couverture par domaine
▪ Arbitrage et décision⎻ Entériner les objectifs métiers⎻ Maximiser la valeur, réduire le risque⎻ Réaliser les objectifs de performance
▪ Pilotage – budget et ressources⎻ Gérer les contraintes⎻ Redistribuer les ressources⎻ Déployer les bonnes pratiques
▪ Transparence – visibilité – communication
12
CYCLE DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE (REDSEN©)
Récolte Gestion de la
Demande
Opération
Stratégie Idée
Sélection
Gestion du Portefeuille
Driver
Bénéfice
Si-Alors
Planification
Budget
TempsResource
Gestion des risques et des problèmes
Gestion du changement
Rapport de progression
Pilotage
Gestion du portefeuille
Coût
Temps
Gestion de
projetQualité
Gestion
Analyse
Rapports & Mesures
Indicateurs
Qu’allons nous
réaliser?
Comment réaliser?
Est-ce réalisable?
13
LA GESTION DE PORTEFEUILLE AU CENTRE DU PILOTAGE
14
▪ Optimiser la contribution du SI au métier▪ Anticiper les besoins futurs▪ Savoir réagir au marché
▪ Rentabiliser les investissements▪ Réduire les coûts
▪ Améliorer la performance SI▪ Fournir le service attendu▪ Livrer en respectant qualité et délais
▪ Plan stratégique▪ Mesurer l’alignement, sélectionner
et ordonnancer▪ Mesure – Scorecard▪ Evolution des besoins en
compétences
▪ Contrôle de gestion▪ Gestion des ressources▪ Rentabilité et bénéfices
▪ Optimisation des processus▪ Evolution, entretien, support▪ Gestion de projet – Management▪ Gestion de la qualité – de la sécurité▪ Optimisation du plan de charge
LA GESTION DE PORTEFEUILLE AU CENTRE DU PILOTAGE
LES 3 NIVEAUX DE PILOTAGE
OBJECTIF PROCESSUS OU FONCTION
Stratégique
Economique
Opérationnel
15
LA GESTION DE PORTEFEUILLE AU CENTRE DU PILOTAGE
STRATÉGIQUE
▪ Maîtrise par la performance :
⎻ Faire évoluer l’entreprise vers un but ultime (objectifs stratégiques)
⎻ Mesurer l’atteinte d’objectifs de progrès par des indicateurs
▪ Caractéristiques :
⎻ 4 axes de mesure:⎻ La clientèle: comment nos clients nous voient-ils ?
⎻ Les processus internes: quelles sont nos compétences ?
⎻ L’apprentissage organisationnel: pouvons-nous nous améliorer ?
⎻ Les finances: comment nos actionnaires nous voient-ils ?
⎻ Tableau de bord affiché périodiquement
Stratégie
Economique
Opérationnel
16
LA GESTION DE PORTEFEUILLE AU CENTRE DU PILOTAGE
ECONOMIQUE
▪ Maîtrise par les budgets :⎻ Budgets par activité (j.h. ou CHF)
⎻ Budgets par organisation et par natures de coûts
▪ Caractéristiques :⎻ Délégation hiérarchique <-> pyramide budgétaire
⎻ Lignes budgétaires très fines
⎻ Vision sur un exercice annuel
⎻ Suivi organisé par le Contrôle de Gestion (~ 4 fois/an)
⎻ Difficulté à ajouter des activités non budgétées
⎻ Gel des investissements au dernier trimestre
⎻ Renouvellement difficile des prestataires pour N+1
Stratégie
Economique
Opérationnel
17
LA GESTION DE PORTEFEUILLE AU CENTRE DU PILOTAGE
OPÉRATIONNEL (1/2)
▪ Maîtrise par les plans de charge :
⎻ Suivi détaillé des j.h selon 2 axes (activités et organisation-ressources)
⎻ Occupation à 100% de chacune des ressources
⎻ Compensation des variations de charge selon les 2 axes
▪ Caractéristiques :⎻ Planification opérationnelle
⎻ Feuilles de temps par activité élémentaire
⎻ Consolidation de toutes les activités occupant les ressources
⎻ Valorisation a posteriori
Stratégie
Economique
Opérationnel
18
LA GESTION DE PORTEFEUILLE AU CENTRE DU PILOTAGE
OPÉRATIONNEL (1/2)
▪ Maîtrise par les jalons:
⎻ Suivi des dates de livraison
⎻ Suivi des contenus de livraison (tout livré ?)
⎻ Suivi des risques opérationnels
▪ Caractéristiques:
⎻ Accent sur la qualité
⎻ Tolérance / souplesse sur les consommations
⎻ Coordination forte
⎻ Organisation souple
Stratégie
Economique
Opérationnel
19
LES DOMAINES COUVERTS PAR LA GESTION DE PORTEFEUILLE : PROCESSUS HAUT-NIVEAU
Planif StratégiqueConstruction Budgétaire
Qualification de la demande
Sélection des opportunités
Prévision du besoin en compétences
Ordonnancement des activités
Gestion de projet
Gestion des risques
Suivi qualitéSuivi
avancementSuivi des
projets Majeurs
Planification détaillée des
activités
Gestion des ressources externes
Gestion des affectations
Gestion du plan de charges
Les 3 niveaux de pilotage sont complémentairesStratégi
eEconomiq
ue
Opérationnel
C’est l’ensemble des acteurs, dont le chef de projet qui permettent d’atteindre les objectifs de l’entreprise
20
QUE VEUT DIRE PRIORISER
Dans un monde ou il n’y a pas de contrainte de ressources (financière, matérielle, humaine…), il n’y a pas de raison de prioriser car tout est possible.
Les contraintes obligent les entreprises à choisir ce qu’elles désirent réaliser pour atteindre leurs objectifs…. Il faut donc «prioriser» les activités.
La gestion de portefeuilles de projets permet de sélectionner et de classer les projets selon différents critères pour faciliter la prise de décision.
Ces critères sont le plus souvent :▪ La cohérence avec la stratégie de l’entreprise,▪ La capacité d’intégration de la solution dans l’entreprise,▪ L’efficacité,▪ La capacité à en tirer des bénéfices
21
EXERCICE : DÉTERMINER LES ÉLÉMENTS PERTINENTS À LA PRIORISATION
⎻ 5’ : compréhension du cas et recherche individuelle
⎻ 15’ : discussion de groupe
⎻ 10’ : partage et conclusion
22
TYPE D’ACTIVITÉ DE GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJET
2 grandes familles aux enjeux différents:
▪ Les activités de changement (Change Management)
⎻ Rupture avec l’existant (nouveau produit, nouvelle organisation, remplacement d’une solution par une autre)
⎻ Création de valeur, innovations
▪ Les activités de continuité (Run – Maintenance)
⎻ Fonctionnement, entretien et évolution sans rupture de l’existant
⎻ Conserver la valeur acquise est vitale pour une bonne partie d’entre elles
LA GESTION DE PORTEFEUILLE : CONTRAINTE OU
OPPORTUNITÉ POUR LE CHEF DE PROJET ?
A quoi sert la gestion de portefeuille
CONTENU DE LA SECTION
II. A QUOI SERT LA GESTION DE PORTEFEUILLE1. Objectif de la gestion de portefeuille2. Les acteurs de la gestion de portefeuille3. Maitrise des Risques
OBJECTIF DE LA SECTION:Se concentrer sur les activités et besoins en lien avec la GPP ainsi que le rôle des différents intervenants dont le chef de projet. Inclure la perspective de maîtrise des risques. L’exercice permettra de soulever les contraintes et les opportunités de la GPP
25
OBJECTIF DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE
▪ Améliorer la sélection des projets à lancer, identifier les projets prioritaires qui amèneront le plus de valeur pour l’entreprise.
▪ Equilibrer les budgets alloués à chacune des initiatives, pour garantir que chacune ait suffisamment de ressources pour être menée à bien.
▪ Assurer que les projets sont alignés avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
▪ Déterminer si vous avez assez de ressources pour mener à bien les projets ou si une nouvelle initiative peut être lancée. Optimiser l’utilisation des ressources affectées sur les projets.
gérer les bons projets au bon moment. Opération
Stratégie Idée
26
ACTEURS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE
Organe qui décide de mettre une
initiative dans le portefeuille
Comité d’ investissement
Organe chargé de monitorer le portefeuille
Comité de Pilotage du Portefeuille
Organes de gestion des projets
Comité Projet/programme
Membre du Codir, responsable de la stratégie au sein du portefeuille
Directeur du portefeuille
Directeur GénéralDirecteur
CommercialDirecteur Métier
Directeur du portefeuille
Coordonne les opérations et
transmet la visibilité du portefeuille
Gestionnaire du portefeuille
Responsablesdes Ressource
Responsable projet/programme
Responsable Maintenance
Responsable projet/programme
Chef de Projet
Responsable Métier/Utilisateur
Organes de gestion des projets
Comité Projet/programme
Organes de gestion des projets
Comité Projet/programme Métier/Utilisateur
Coache, rassemble et communique les
informations de suivi des projets, garant des
processus
PMO
27
UNE CONTRIBUTION DES ACTEURS CLAIRE….UN PORTEFEUILLE QUI ATTEINT SES OBJECTIFS
Pré-budget/Budget
CadrageConception
généraleConception
détailléeRéalisation Recette
Mise en production
Go Live
Contributeurs Métier
Production
Projet
Sponsors
Métier
Source Redsen
Les contributions sont variables sur des phases clés mieux anticiper la sollicitation des ressources
28
MAÎTRISE DES RISQUES
⎻ Gérer les risques, essentiel pour préparer la venue d’événements venant déstabiliser le projet.
⎻ Dès le départ, il est important de faire un bilan de risque mais également tout au long de la réalisation
⎻ Les 2 visions sont importantes
⎻ Pilotage opérationnel : le suivi des risques particuliers à chaque projet
⎻ Pilotage stratégique au niveau du portefeuille pour connaître les projets à «surveiller» ⎻ Il vaut mieux investir sur un projet moins générateur de valeur mais avec zéro risque qu’un projet plus générateur de valeur
mais qui a peu de chances d’aboutir correctement
⎻ Il devient possible de mitiger le risque à l’échelle du portefeuille : sur 100 projets, si 80% sont sécurisés, on peut se permettre de prendre du risque sur les 20% restants et d’accepter des projets peu raisonnables mais avec un gros potentiel de valeur
29
PILOTAGE STRATÉGIQUE: DICE® (BOSTON CONSULTING GROUP)
D(URATION) I(NTEGRITY) C(OMMITMENT) E(FFORT)
Les critères sont basé sur des réussites et échecs de centaine de projets et programme.
RISQUE : D + 2I + 2C1 + C2 + ED I C1 C2 E
Criteria Duration between two
stepsPerformance integrity
of the project team
Commitment for change (at Management level)
Commitment for change (at local level)
Additional effort required for project implementation
Weighting 1 2 2 1 1
Scores
1 <2 months Very good High support Enthusiast <10% additional
2 2-4 months Good Support Volunteer 10-20% additional
3 4-8 months Average Neutral Hesitating 20-40% additional
4 >8 months Poor Hesitating Relectant >40% additional
<14 Highly successful
14-17Warning! Uncertain
outcome
>17 Highly unsuccessful
DICE
30
PILOTAGE STRATÉGIQUE
Project reference Budget 2014 DICE score
(Risk)
Strategic
contribution
CORP0218_B14C068 9 916 10 73%
FRA0246_B14F181 4 633 12 83%
CORP0211_B14C028 4 202 18 23%
FRA0225_B14F185 3 117 8 70%
FRA0282_B14F166 2 991 15 65%
CORP0208_B14C031 2 510 15 5%
FRA0281_B14F165 2 501 14 43%
FRA0226_B14F159 2 465 12 15%
FRA0217_B14F131 2 309 12 75%
FRA0249_B14F160 2 275 19 83%
CORP0207_B14C025 1 978 18 63%
FRA0250_B14F161 1 912 10 38%
CORP0132_B14C066 1 809 17 48%
FRA0221_B14F187 1 681 15 48%
A surveiller de près
Peu de suivi
Décision ?Décision ?
LA GESTION DE PORTEFEUILLE : CONTRAINTE OU
OPPORTUNITÉ POUR LE CHEF DE PROJET ?
Rôle du chef de projet dans le processus de gestion de portefeuille
CONTENU DE LA SECTION
III. RÔLE DU CHEF DE PROJET DANS LE PROCESSUS DE GESTION DE PORTEFEUILLE
1. Exercice : retours d’expérience et définition des contraintes et opportunités:2. Contraintes/Opportunités3. Chef de projet, facteur de réussite de la gestion de portefeuille4. Cas particulier : la gestion de la capacité et l’affectation des ressources5. Indicateurs et éléments projet servant au pilotage du portefeuille6. Présentation d’un exemple Excel alliant gestion de projet et gestion de portefeuille.
OBJECTIF DE LA SECTIONCouvrir la mise en pratique de la GPP pour un chef de projet. Un focus sera fait sur les aspects de gestion de la capacité et de l’affectation des ressources par un exercice pratique.La formation se terminera par une présentation d’un outil Excel de suivi de gestion de projet et de gestion de portefeuille.
33
EXERCICE
Retours d’expérience sur la gestion de GPP – 30’
contraintes et opportunités
34
SYNTHÈSE DES RETOURS
OPPORTUNITÉS CONTRAINTES
35
QU’APPORTE LA GESTION DE PORTEFEUILLE AUX PROJETS (ET DONC AU CHEF DE PROJET)
⎻ Son financement
⎻ L’allocation des ressources
⎻ Une visibilité sur le projet
⎻ Une garantie d’alignement à la stratégie de l’entreprise
⎻ Un suivi adapté au projet
⎻ Une mise en évidence de la valeur du projet, reconnaissance
⎻ Un soutien en cas de risques ou de problèmes
⎻ Un cadre pour la résolution des problèmes et la mitigation des risques
36
DES PROJETS QUI RÉUSSISSENT ….UN PORTEFEUILLE QUI ATTEINT SES OBJECTIFS
Les conditions qui doivent être réunies pour permettre à un projet de réussir (rappel)
Le projet a toutes les chances
de réussir
Besoin et périmètre
bien définis
Planning réaliste
Ressources mobilisées
Compétences disponibles
Sponsors engagés
37
DES PROJETS QUI RÉUSSISSENT ….UN PORTEFEUILLE QUI ATTEINT SES OBJECTIFS
Une large palette de savoir-faire pour le chef de projet (rappel)
Maîtrise des outils de pilotage projet
Compréhension des enjeux, objectifs et du contexte métier
Communication, animation,
motivation et gestion des conflits
Aptitude à « traduire » le
langage métier en langage technique
Connaissance de l’organisation et
des règles de gestion
Compétences techniques
détenues en propre ou à défaut par le reste de l’équipe projet
38
DES PROJETS QUI RÉUSSISSENT ….UN PORTEFEUILLE QUI ATTEINT SES OBJECTIFS
Responsabilité du chef de projet de son projet dans sa globalité :
Pilotage du budget, suivi
des coûts
Anticipation des contentions
Identification et gestion des risques
projet
Planification et tenue des délais
Qualité des
réalisations
Articulation entre Métier, projet et
Production
Suivi en Gouvernance
Animation de l’équipe
projet
39
UN PORTEFEUILLE QUI ATTEINT SES OBJECTIF
EN RÉSUMÉ
⎻ Une contribution claire des acteurs
⎻ Des projets qui réussissent
⎻ Les prérequis présents
⎻ Le savoir-faire du chef de projet
⎻ Le gestion du projet dans sa globalité par le chef de projet.
40
REMONTÉE DU CHEF DE PROJET VERS LE PORTEFEUILLE
▪ Coordination⎻ Registre des points en suspens et des risques⎻ Traitement des alertes (actions urgentes)⎻ Prise en compte ou non des demandes de changement
▪ Suivi des décisions⎻ Compte-rendu de comité⎻ Validation des livraisons (procès verbaux)⎻ Validation des documents de gestion
▪ Contrôle de la qualité⎻ Exhaustivité des livrables⎻ Contenu des livrables
▪ Contrôle des performances du projet⎻ Respect des délais⎻ Respect du budget
▪ Besoin en ressources⎻ Estimation vs Réalisé vs Reste à faire
41
GESTION DES LA CAPACITÉ
MOTIVATION VS LIQUIDITÉ
Utiliser les ressources au mieux de leurs compétences et
disponibilités
Maintenir
la «liquidité»
du portefeuille
Motiver les ressources sur
leur projet, maximiser leur
implication
Demander aux ressources de
s’impliquer sur plusieurs
projets, avoir plusieurs chefs
de projet
Contradiction à gérer: concilier l’intérêt de chaque ressource
pour son projet et sa disponibilité pour le portefeuille
42
LA GESTION DE CAPACITÉ RHProcessus de gestion et allocation des ressources du portefeuille de projets
Chefs de projets
Planifier le projet (découpage du projet en activités,
identification des jalons…)
Estimer la charge de travail nécessaire à la réalisation de
chaque activité
Identifier le type de compétences nécessaires à la réalisation de chaque activité
Transmettre un récapitulatif des besoins en ressources du
projet (n j-h de telle compétence sur telle période)
Responsable du portefeuille
RessourcesSaisir l’activité
(Temps passés sur telle activité de tel projet, sur des activités hors projets, congés, etc.)
Agréger les besoins des différents chefs de projets
Confronter les besoins avec le plan de charge des
ressources du portefeuille
Décision de priorisation des projets
Décision de recrutement de ressources complémentaires
Optimiser le plan de charge des équipes
Besoin
d’arbitrages
Allouer les ressources aux
projets
Capacité à faire suffisante
pour répondre aux besoins
Capacité à faire insuffisante
pour répondre aux besoins
Ajuster le plan de charge
43
INDICATEURS ET ÉLÉMENTS PROJET SERVANT AU PILOTAGE DU PORTEFEUILLE
▪ Demander au CP des indicateurs qui seront réellement utilisés !
▪ Ne pas piloter le portefeuille que par des indicateurs de nature budgétaire.⎻ Comptage des projets
⎻ Nombre de projets par phase,⎻ Nombre de projets par type,⎻ Nombre de projets arrêtés,
⎻ Respect des délais⎻ Nombre de projets en cours respectant la date de fin⎻ Nombre de projets en cours avec dépassement > 0% ; > 20%⎻ Nombre de projets terminés respectant la date de fin⎻ Nombre de projets terminés avec dépassement > 0% ; > 20%
⎻ Respect des budgets⎻ Nombre de projets en cours respectant le budget alloué⎻ Nombre de projets en cours avec dépassement > 0% ; > 20%⎻ Nombre de projets terminés respectant le budget alloué⎻ Nombre de projets terminés avec dépassement > 0% ; > 20%
⎻ Respect de la méthodologie⎻ Nombre de projets en cours respectant la méthodologie projet (nombre de livrables fournis vs demandés)
⎻ Pilotage des risques
44
DANS LE CADRE D’UN PORTEFEUILLE < 50 PROJETS
PROPOSITION D’OUTILLAGE SIMPLE
Gouvernance
Plan
•Rôle
•Responsabilité
•Livrable
•Instance
•Phase
•Indicateur et reporting
Portefeuille
Suivi du portefeuille
ProjetAvant-Projet:
fiche d’opportunité
Dimensionnement
• Projet
• Ressources
Suivi de projet
• Interne
• Indicateur
Il est important de rappeler que la première étape est de mettre en place un processus adapté à l’organisation. L’outil est un support pas un moyen.
Captures pas lisibles donc sans intérêt ici : suggestion
ajouter 2-3 slides et montrer les captures en grand format
45
PILOTAGE DU CHEF DE PROJET
Mieux que la slide précédente, mais en mettre moins et ajouter des slides pour une meilleure lisibilité… sinon en l’état
c’est pas très engageant…
46
ALIMENTATION DU PORTEFEUILLE
⎻ 1 ligne par projet copié dans le rapport du portefeuille permet d’avoir une vision du portefeuille
⎻ La qualification de manière régulière du risque est un facteur important de suivi.
47
CONCLUSION
Et vous ? Comment vous situez-vous?
48
49
ANNEXE - OFFRE REDSEN PILOTAGE DE LA TRANSFORMATION
PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)
GESTION DE PROJET / PROGRAMME
PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT (PPM)
Pilotage de la transformation
1
2
3
UNE OFFRE DE SERVICE EN 3 VOLETS
✓ Nous vous proposons une démarche complète et pouvons répondre à vos attentes grâce à notre grande expériencedans le pilotage de projets, de programme et de portefeuille.
✓ Nous vous aidons à mettre en œuvre le type de pilotage choisi à l’aide d’une large palette d’outils issue de notre capitalisation.
Top Related