PMI LQ colloque 2017 R. Poirier et F. Paquet-Estimer les projets ti même en agile
La gestion de portefeuille de projets agile
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1 La Gestion de Portefeuille de Projets Agile au secours de l’Exécution Stratégique Bruno Collet 22 octobre 2014
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Dans la plupart des organisations, la gestion de portefeuille de projets en place est insuffisante pour faire face au raccourcissement des cycles d’affaires et à la volatilité de l’environnement. Cela se traduit par de grands projets peu flexibles, un long délai entre idée et réalisation, et une sélection des investissements mal alignée avec les objectifs stratégiques. Nous allons explorer comment appliquer les principes de l’Agilité à la gestion de portefeuille de projets pour permettre à l’organisation d’exécuter sa stratégie de manière fluide et disciplinée. Nous examinerons comment développer les capacités suivantes : Collecter efficacement les idées provenant de nombreuses parties prenantes Évaluer les initiatives sans attente et sur base de critères pertinents Prioriser les initiatives en continu pour les insérer dans le flux de projets Estimer les bénéfices réalisés par les projets Conférencier : Bruno Collet, Synapsys Canada Bruno Collet aide les organisations à améliorer leur capacité à exécuter leur stratégie. Ses missions de conseil l’ont amené à implémenter des changements organisationnels et opérationnels en s’appuyant sur l’art et la technique de la gestion du changement, de programme et de projet, ainsi que des principes Agile et Lean. Son approche se caractérise par un accompagnement pragmatique dans le respect des personnes et des valeurs de l'organisation. Détenteur d'un MBA, d'une Maîtrise en Informatique, ainsi que des certifications PMP et PMI-ACP (Agile Certified Practitioner), Bruno Collet évolue comme conseiller auprès de nombreuses organisations au Québec et en Belgique.
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La Gestion de Portefeuille de Projets Agileau secours de l’Exécution Stratégique
Bruno Collet
22 octobre 2014
Stratégie
Contexte
3
Portefeuille de projets
Projets
Volatilité Collecte et validation des idées�
1 ___2 ___3 ___4 ___5 ___
Priorisation�
Flux de projets�
Bénéfice réalisé�
4
Collecter et Valider des Idées
5
Portefeuille
Objectif d’affaires
Doublons
Quelques demandeursNiveau exécutif
Petit nombre d'initiativesDossier d'affaires
Nombreux demandeursExperts en la matière
Grand nombre d'idéesDemande facile
6
Priorisation Continue
7
Valeurd’affaires
1 ______2 ______3 ______4 ______5 ______6 ______7 ______8 ______9 ______
Classement relatif
Portefeuille d’initiativesEstimation juste assez détaillée
Taille
Coût Risque
Solutionincré--mentale
Valeur d’Affaires
8
Critère Valeur d’Affaires -/TP/P/M/G/TG
Croissance -
Convergence -
Expérience client G
Excellence opérationnelle M
Innovation -
Synergies opérationnelles Intérêt des autres demandeurs
TG
Horizon valeur réaliséeTG = immédiat, TP = >6 mois
G
Valeur d’affaires M (54)
Alignement stratégique
Briser les silos fonctionnels
9
Mois 1 Mois 2 Mois 3 …
Flux de Projets
10
1 ______2 ______3 ______4 ______5 ______6 ______7 ______8 ______9 ______
Projets à planifier
Feuille de route
Élaboration progressive
Acquisition des ressources
11
Optimiser le Débit
Débit des projets
Densité des projets
Débitoptimal
Densitéoptimale
12
Étalement des Projets
Tampons de Portefeuille
13
Niveau projet
Chaque projet a un tampon portée, temps, ou budget selon le risque encouru
Niveau portefeuille
Un projet en bonne santé peut transférer son tampon à un projet en mauvaise santé
Agrégation du risqueau niveau portefeuille
Kanban
14
Candidat Prêt En cours Garantie Livré
2
8
Flux
Limite des en-cours
Définition "prêt" Fluidité desressources
15© Art Glazer
Bénéfices Réalisés
16
Croissance -
Convergence -
Expérience client G
Excellence opérationnelle M
Innovation -
Synergies opérationnelles Intérêt des autres demandeurs
TG
Horizon valeur réaliséeTG = immédiat, TP = >6 mois
G
Valeur d’affaires M
Croissance
Convergence
Expérience client
Excellence opérationnelle
Innovation
Contrat = valeur d'affaires
17
Comparaison
18
Traditionnel Agile
Cycle planification stratégique
Plus d’un anStable
1 ans ou moinsVolatile
Choix des initiatives Top-down, hiérarchique Transversal, experts
Temps idée à initiative 2-4 mois 2-4 semaines
Temps idée à valeur livrée 9-18 moisProjets complets
3-6 moisIncréments
Analyse et conception Détaillée tôt dans cycle Juste assez, juste-à-temps
Acquisition ressources >3 mois à l’avance 2-6 semaines à l’avance
Référence portée Portée projets Valeur affaires portefeuille
Référence coût Somme budgets projets Budget fixe portefeuille
Référence temps Projets Périodes fixes portefeuille
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Conclusion
• Équilibre top-down / bottom-up
• Large panel de demandeurs "affaires"
• Système de capture simple et disciplinéCollecte
• Estimation juste-assez, juste-à-temps
• Classement relatif
• Petits projets; Incréments de valeur d'affairesPriorisation
• Théorie des contraintes; Fluidité des ressources
• Étalement des projets
• Tampons au niveau portefeuilleFlux de projets
• Définition de "valeur d'affaires livrée"
• Contrat sur la valeur d'affaires et non la portée
• Lien explicite objectifs strat. du portefeuille
Bénéfices réalisés
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