22
chapitre 3chapitre 3 D- Qualification, classification, rémunération
3- La classification
La classification est le résultat de l’opération de qualification puisque chaque poste se verra attribuer un coefficient.
Le principe général est que la politique de rémunération doit pouvoir s’appuyer sur une situation claire en matière d’échelle de salaire, elle même reposant sur un échelonnement des postes entre eux
33
Classification: Quelques principesClassification: Quelques principes
La classification consiste à regrouper les fonctions de l’entreprise en La classification consiste à regrouper les fonctions de l’entreprise en groupe de même niveaux de responsabilité ou d’importance.groupe de même niveaux de responsabilité ou d’importance.
Les choix , concernant le nombre de groupes, la nature et le nombre de Les choix , concernant le nombre de groupes, la nature et le nombre de fonctions dans chaque niveau, sont le reflet de l’organisation voulue par fonctions dans chaque niveau, sont le reflet de l’organisation voulue par la direction de l’entreprise.la direction de l’entreprise.
On classe les emplois/Fonctions et non les personnes.On classe les emplois/Fonctions et non les personnes.
Une classification avec un nombre plus réduit de groupes ou de niveaux Une classification avec un nombre plus réduit de groupes ou de niveaux correspond mieux à une organisation évolutive et flexible.correspond mieux à une organisation évolutive et flexible.
Plus qu’un outil d’administration RH, la classification devient un outil de Plus qu’un outil d’administration RH, la classification devient un outil de management partagé.management partagé.
44
Les enjeux de la classificationLes enjeux de la classification
Définir des bases équitables de la reconnaissance de la Définir des bases équitables de la reconnaissance de la contribution de chacun:contribution de chacun:
Où, Quoi?Où, Quoi? Où, Comment? Où, Comment?
Identifier les populations/ Niveaux de responsabilité
Contribution
La fonction occupée L’exercice de la fonction
55
Les objectifs de la classificationLes objectifs de la classification
La fonction L’exercice de la fonctionLa fonction L’exercice de la fonction
La contribution individuelle dépend de
Organiser les fonctions selon leur importance
Gérer la performance
Définir le niveau de rémunération individuel
Description de fonction
Evaluation de fonction
Documentation sur la fonction
Objectifs individuels
Formation dvlpt des compétences
Entretien d’évaluation
Règles de révision salariale Analyse Marché Structure de rémunération
66
Les systèmes de classification des Les systèmes de classification des emploisemplois
Ces systèmes d’évaluations sont anciens et se sont Ces systèmes d’évaluations sont anciens et se sont développés aux USA avec le taylorisme et la division du développés aux USA avec le taylorisme et la division du travailtravail
Il s’agit de rémunérer le salarié pour le travail qu’il doit Il s’agit de rémunérer le salarié pour le travail qu’il doit normalement réaliser.normalement réaliser.
le préalable en est:le préalable en est: - le repérage de l’emploi- le repérage de l’emploi - l’analyse des tâches qui le constituent- l’analyse des tâches qui le constituent
- l’évaluation des tâches- l’évaluation des tâches - le classement de cet emploi au sein d’une- le classement de cet emploi au sein d’une nomenclature sous la forme de coefficientsnomenclature sous la forme de coefficients Ces coefficients sont à la base du salaire versé Ces coefficients sont à la base du salaire versé
77
Les systèmes de classification des Les systèmes de classification des emploisemplois
Au début des années 90Au début des années 90, ces classifications , ces classifications traditionnelles sont remises en questiontraditionnelles sont remises en question
L’objectif des nouveaux dispositifs négociés est de L’objectif des nouveaux dispositifs négociés est de placer les salariés dans des perspectives placer les salariés dans des perspectives dynamiques de progression des compétences, et de dynamiques de progression des compétences, et de renforcer pour chacun le lien entre contribution et renforcer pour chacun le lien entre contribution et rétributionrétribution
Les nouvelles classifications ne reposent plus sur Les nouvelles classifications ne reposent plus sur une nomenclature des postes mais sur une nomenclature des postes mais sur le contenu le contenu réelle des activitésréelle des activités et et les compétencesles compétences nécessaires nécessaires pour les exercer.pour les exercer.
88
chapitre 3chapitre 3 D- Qualification, classification, rémunération
4- Ce qui est rémunéré
La rémunération porte sur 3 éléments: Le poste
la façon de le tenir
les avantages liés au statut
99
chapitre 3chapitre 3 E- La méthodologie d’évaluation
1- pourquoi évaluer
2- principes d’évaluation
3- le salaire de performance
1010
chapitre 3chapitre 3 E- La méthodologie d’évaluation
1- pourquoi évaluer
Dans beaucoup d’entreprise se pratique l’évaluation individuelle elle est implicite et quasiment pas formalisé
elle est formalisée et s’appuie sur des formulaires, des outils d’évaluation
D’un point de vue individuel, l’évaluation permet de:
gérer les carrières Faire apparaître les besoins de formation Disposer d’un point de départ d’une GPEC Disposer des bases du système de rémunération individualisé
D’un point de vue pilotage, l’évaluation permet: De garantir le respect de l’équité interne De valoriser les compétences réelles, celles mises en œuvre et l’aptitude à les faire évoluer De répondre aux besoins De piloter les dépenses salariales
1111
chapitre 3chapitre 3 E- La méthodologie d’évaluation
2- principes de l’évaluation
- Ce que le salarié est: le potentiel et la personnalité - ce que le salarié fait: la performance - pratiquer l’évaluation
- la mesure de la performance
1212
chapitre 3chapitre 3 E- La méthodologie d’évaluation
2- principes de l’évaluation
- Ce que le salarié est: le potentiel et la personnalité Le potentiel
Est une notion « latente » puisque on évalue ce que la personne pourrait Faire
Pour se raccrocher à des bases plus concrètes, il vaut mieux partir du poste tenu et des possibilités d’évolution
Le potentiel = Savoir X vouloir
1313
chapitre 3chapitre 3 E- La méthodologie d’évaluation
2- principes de l’évaluation- Ce que le salarié est: le potentiel et la personnalité (suite) La personnalité s’évalue:
Sur le plan humain:la personnalité s’évalue:
Les relations interpersonnellesla capacité à encadrerl’aptitude de communiquerle comportementla motivation
Sur le plan professionnel:la capacité d’autonomiela créativitéla compétence **les résultatsle sens de l’organisationl’initiative, créativité, capacité à prendre des décisions
1414
chapitre 3chapitre 3 E- La méthodologie d’évaluation
2- principes de l’évaluation (suite)
- Ce que le salarié fait: la performance Il s’agit d’évaluer les résultats obtenus par rapport:
aux objectifs négociés ou définisaux moyens mis en œuvre (notion d’efficience)
1515
chapitre 3chapitre 3 E- La méthodologie d’évaluation
2- principes de l’évaluation (suite)
- Pratiquer l’évaluation
Style Routine
Mettons des croix dans les colonnes
Style Autocratique
Monologue critique du chef
Style Copinage
On parle peu de résultats
Style Participatif
Un dialogue entre adultes qui Implique les deux
partenairesStyle Compromis
On fait la part des chosesSans vraiment motiver
IntérêtPour lesalarié
Intérêt pour l’entreprise
1616
chapitre 3chapitre 3 E- La méthodologie d’évaluation
2- principes de l’évaluation (suite)
- La mesure de la performance et du potentiel humain La mesure de la performance est extrêmement délicate. Il n’y a aucun dispositif universellement reconnu comme étant:
infailliblefidèle à 100 % à la réalitéindiscutable (aspects objectifs et surtout subjectifs de la mesure)utilisable avec la même efficacité sur toutes les fonctions
1717
LES COMPÉTENCES FONDAMENTALES
1) La capacité à rechercher et à traiter de l ’information
De plus en plus abstraite c-à-d avec moins de relation directe avec la matière, le produit
2) La capacité à travailler en équipes
De moins en moins hiérarchisées, compétence à conduire ses activités en inter -
action avec d ’autres, responsabilité globales, groupes projets…
3) La capacité à fonctionner dans des organisations de plus en plus complexe
Compétences à identifier des problèmes et à en rechercher les solutions, à hiérarchiser l ’importance des problèmes, à réagir à l ’imprévu -
1818
LES COMPÉTENCES FONDAMENTALES (suite)
4) La capacité à organiser son travail
Compétences à agir par soi-même, à se fixer des objectifs, des priorités à respecter dans l ’exécution du travail, à établir un plan d ’action …
5) La capacité à organiser le travail
Compétences à définir des orientations, négocier les objectifs, gérer les moyensdécider et arbitrer, analyser et contrôler les résultats …
1919
L ’utilisation de cette notion interpelle les rôles respectifs
de la formation initiale, de la formation professionnelle continue
et de la formation par l ’organisation du travail
LA NOTION DE COMPÉTENCES
2020
LA NOTION DE COMPÉTENCES
FORMATIONINITIALE
Connaissancesgénéralesde base
Savoirstechniques
Compétencesfondamentales
Savoir - fairetechniques
Comportements
FORMATIONPROF.
FORMATIONCONTINUE
ORGANISATIONQUALIFIANTES
+ + +
+ +
+ + +
+
+
+
+ + +
+
+ +
+
+
+ +
+
+ + +
+ +
+
+ + +
+ + +
+ + +
2121
LA DEMARCHE SUIVIE POUR L’EVALUATION DU POTENTIEL LA DEMARCHE SUIVIE POUR L’EVALUATION DU POTENTIEL HUMAINHUMAIN
Activités clésRecensement des activités clés
Critères de choix des activités clés: disponibilité, fiabilité,
Postes clésIdentification des postes clés
• Critères de choix : mode d’acquisition, durée d’acquisition, incidence sur le coût, sécurité, environnement et qualité
• Application de la grille des postes
Evaluation des compétences des postes clés
Recensement des individus occupants les postes clés
Application de la matrice des compétences
Calcul de l’indice de matrice des postes clés
Portefeuille des ressources humaines
Indice de maîtrise des activités clés
Portefeuille des ressources humaines
2222
EVALUATION DU POTENTIEL – POSTES CLESEVALUATION DU POTENTIEL – POSTES CLES
Grille des postesGrille des postes
PostesPostes Mode Mode d’acquisition d’acquisition (a)(a)
Durée Durée d’acquisitiond’acquisition(b(b
Incidence sur Incidence sur Sécurité Sécurité
Environnement Environnement Qualité , CoûtQualité , Coût(c)(c)
TotalTotal
(a) Mode d’acquisition : 1 : spécifique
0,5 : standard – spécifique
0 : standard
(b) Durée d’acquisition : 1 : longue 0,5 : moyenne 0 : courte
(c) Incidence sur la Sécurité, l’environnement, la qualité et le coût : 1 : fort incidence 0,5 : faible incidence 0 : pas d’incidencePoste stratégique ou clé, tout poste totalisant une note > 2,5
Poste secondaire tout poste totalisant une note > 1,5 et < 2,5
Poste accessoires tout poste totalisant une note < 1,5
2323
EVALUATION DES COMPETENCES CLESEVALUATION DES COMPETENCES CLES
l’exploitation des informations et des données des dernières l’exploitation des informations et des données des dernières
évaluations pour évaluer les compétences clés liées aux postes évaluations pour évaluer les compétences clés liées aux postes
clés.clés.
Trois dimensions d’appréciation du niveau des compétences:Trois dimensions d’appréciation du niveau des compétences:Les connaissances (Savoir)Les connaissances (Savoir)Les pratiques et les expériences (Savoir faire)Les pratiques et les expériences (Savoir faire)Les attitudes et les comportements (Savoir êtreLes attitudes et les comportements (Savoir être ) )
2424
TRAITS /MOTIVATIONS
IMAGE DE SOI/ROLE SOCIAL
VALEURS
CONNAISSANCES
SAVOIR-FAIRE /OPERATIONNEL
Le plus difficileà développer Le plus facile
à développer
2525
De la logique d’acquisition de savoir et savoir-faire à la logique du changement de comportement.
sais-je assez pour agir? Me manque-t-il une information?
Ai-je la capacité ou l'entraînement pour agir efficacement
dans cette situation ?
Ai-je bien compris ce que l'on attend de moi ?Est-ce cela qu'il convient de faire ?
Est ce que je me vois en train de faire cela ? Est-ce important pour moi ?
Est-il dans ma "nature" de me comporter habituellement comme le travail l ’exige??
Ai-je plaisir à faire cela ? Est-ce que cela me dynamise ?
PLUS FACILE
A DEVELOPPER
PLUS DIFFICILE
A DEVELOPPER
Rôle social, ValeursRôle social, Valeurs
Image de soiImage de soi
Traits de caractèreTraits de caractère
MotivationsMotivations
Savoir-FaireConnaissances
2626
chapitre 3chapitre 3 E- La méthodologie d’évaluation
3- le salaire de performance
- 3-1 Le salaire au rendement:salaire au rendement individuelsalaire au rendement collectif
- 3-2 Manager le salaire de performance
- 3-3 Rémunération individuelle et comportement au travail
Rappel:Rappel:
Evaluation du personnelEvaluation du personnel
Conditions Préstations Résultats
Compétences spécialisées
Compétences personnelles
Compétences sociales
Compétences en matière de
gestion
Evaluation
Rémunération
Objectifs de projetsProduction fournie
Valeur ajoutée
2828
E- La méthodologie d’évaluation
3- le salaire de performance
L'idée de déterminer un salaire en fonction d'une performance est très ancienne. A l'origine, elle était appliquée à des entreprises telles que les exploitations agricoles, les mines, les filatures, etc. où la mesure de la performance d'un ouvrier se réduisait à un nombre de pièces ou à un poids de matériaux faits en une journée.
la performance se mesure en termes financiers, comme par exemple le chiffre d'affaires d'un représentant de commerce, mais son application devient problématique dès qu'il s'agit d'un travail intellectuel
Comment définir les performances auxquelles les salaires seront indexés ? quel est le lien de causalité ente le travail d'un individu et sa
performance vue par la hiérarchie ?
2929
chapitre 3chapitre 3 E- La méthodologie d’évaluation
3- le salaire de performance
La question des performances implique:- la définition des missions de l'organisation, - la définition de l'équipe et de la personne.
On voit alors que: - Chaque mission se compose de plusieurs objectifs de performance, souvent difficiles à concilier - Certaines performances ne sont pas mesurables (le cas de la satisfaction
des usagers d'un service public) Donc pour certains, il faut évaluer la performance par des mesures indirectes
Ce serait une erreur que d'indexer des salaires et des récompenses sur une mesure qui ne traduit pas fidèlement la performance exigée par la mission.
3030
chapitre 3chapitre 3 E- La méthodologie d’évaluation
3- le salaire de performance
Est-ce que l'indexation des salaires sur les performances individuelles est une bonne méthode? est une méthode qui plaît à certains cadres dirigeants: Ils s'imaginent qu'ils pourront échapper aux problèmes humains en enfermant les employés dans un dispositif bureaucratique composé d'objectifs chiffrés, de résultats et de sanctions, mais c'est une erreur. La bonne méthode consiste à rester près des gens pour comprendre comment ils travaillent, à tous les niveaux
3131
chapitre 3chapitre 3 E- La méthodologie d’évaluation
On se préoccupe du poste tenu et de la façon dont il est rempli
On va individualiser la rémunération, Comment?
Deux méthodes pour individualiser la rémunération:- primes liées à un résultat obtenu: une récompense ponctuelle et
immédiate
- personnalisation du salaire suite à évaluation des performances
3232
Chapitre 3Chapitre 3
E- La méthodologie d’évaluation
3- le salaire de performance
Ces principes ont été élaborés principalement dans les industries de production de grande série. Globalement, la méthode consiste à rapprocher un temps passé à un temps alloué
Le temps alloué: il est déterminé par des méthodes scientifiques… héritage de TAYLOR
Parmi les outils utilisés, un des plus répandu est le MTM: Management of Time and Motion. Cette méthode vient des USA. On part de mesurages chronométrés et on y ajoute des coefficients de repos, de pénibilité…
Mais l’évolution des métiers, du niveau de qualification… rend de plus en plus démodé cette forme de rémunération
3333
3- le salaire de performance
les systèmes de GRH ont laissé place à un nouveau mode de rémunération dynamique : la nouvelle individualisation qui essaye de se démarquer par son caractère motivant et modulable.
Deux variables d'action sont prises en compte : l'augmentation individuelle le bonus définit comme étant " Avantage qui s'ajoute à un résultat ou qui aide à l'obtenir . C’est une somme d'argent variable d'une année sur l’autre
L'utilisation du bonus permet principalement :
- Une incitation croissante sans démotiver les " perdants " puisque les bénéficiaires du bonus ne sont pas les mêmes d'une année à l'autre ;
- Éviter de créer une fixité des bénéficiaires et donc une injustice excessive, dans la mesure où les discordances peuvent êtres cernées et maîtrisées ;
- Une compréhension du salarié concernant le lien entre la notion " d'obligation de résultats " et sanction financière ;
- Une souplesse au niveau de l'adaptation au sein des différents services et différents niveaux hiérarchiques de l'entreprise
3434
3-1 La rémunération du rendement3-1 La rémunération du rendement
La rémunération du rendement individuelLa rémunération du rendement individuel
La rémunération du rendement collectifLa rémunération du rendement collectif
3- le salaire de performance
3535
La rémunération du rendement La rémunération du rendement individuelindividuel
Plus fréquentPlus fréquent Efficace lorsque la contribution des employés est Efficace lorsque la contribution des employés est
mesurable, qu ’ils jouissent d ’une certaine mesurable, qu ’ils jouissent d ’une certaine autonomie et que la coopération n ’est pas autonomie et que la coopération n ’est pas essentielle:essentielle: salaire au méritesalaire au mérite primesprimes commissionscommissions rémunération à la piècerémunération à la pièce
3636
a- Le Salaire au Ma- Le Salaire au Mériteérite Depuis quelque temps, la rémunération au mérite fait son chemin. Elle Depuis quelque temps, la rémunération au mérite fait son chemin. Elle
va de pair avec une récompense des meilleurs éléments. C’est un va de pair avec une récompense des meilleurs éléments. C’est un
sujet hautement tabou car il induit une hiérarchisation des salariés.sujet hautement tabou car il induit une hiérarchisation des salariés.
L’utilisation de méthodes de compensation variable est de plus en plus L’utilisation de méthodes de compensation variable est de plus en plus répanduerépandue Soutenue par la gauche comme par la droite en FranceSoutenue par la gauche comme par la droite en France JapJapoon, n, Etats-Unis, Royaume Etats-Unis, Royaume UUnini, Ital, Italieie
PourquoiPourquoi?? IncitationsIncitations
Un salaire basé sur la production incite les travailleurs à Un salaire basé sur la production incite les travailleurs à travailler durtravailler dur
Un salaire basé sur la quantité de travail Un salaire basé sur la quantité de travail TriTri
Les meilleurs travailleurs veulent un salaire au mériteLes meilleurs travailleurs veulent un salaire au mérite
La rémunération du rendement individuel
3737
Salaire au mériteSalaire au mérite
Tenir compte du Tenir compte du rendement individuelrendement individuel dans la dans la détermination des augmentations de salairedétermination des augmentations de salaire
Caractéristiques: Caractéristiques: progression du salaire en fonction du progression du salaire en fonction du
rendement individuel rendement individuel augmentation intégrée au salaireaugmentation intégrée au salaire budget des augmentations en fonction de la budget des augmentations en fonction de la
situation économique et de la politique salarialesituation économique et de la politique salariale
La rémunération du rendement individuelLa rémunération du rendement individuel
3838
Conditions de succès du salaire au mériteConditions de succès du salaire au mérite
Les employés doivent:Les employés doivent:
avoir confiance dans leur superviseur et dans la avoir confiance dans leur superviseur et dans la directiondirection
considérer les résultats et le processus de gestion considérer les résultats et le processus de gestion comme étant justes comme étant justes
être satisfaits de leur cote de rendement, de leur être satisfaits de leur cote de rendement, de leur augmentation de salaire et de leur salaire augmentation de salaire et de leur salaire
obtenir une augmentation de salaire liée à leur obtenir une augmentation de salaire liée à leur rendement rendement
obtenir des cotes de rendement et des augmentations obtenir des cotes de rendement et des augmentations de salaire élevées de salaire élevées
3939
La rémunération du rendement individuelLa rémunération du rendement individuel
b-b- Les primesLes primes
Montants forfaitaires versés en sus du Montants forfaitaires versés en sus du salairesalaire
Avantages:Avantages: Permet d ’établir un lien Permet d ’établir un lien
« rendement-récompense » plus « rendement-récompense » plus étroitétroit
Pression pour mieux gérer et évaluer le Pression pour mieux gérer et évaluer le rendementrendement
Permet de contrôler davantage les coûtsPermet de contrôler davantage les coûts
4040
La rémunération du rendement individuelLa rémunération du rendement individuel
c-c-Les commissions (dans la vente)Les commissions (dans la vente)
% sur les ventes qui peut être constant, % sur les ventes qui peut être constant, croissant ou décroissantcroissant ou décroissant
Peu utile lorsque les ventes :Peu utile lorsque les ventes : sont faciles à réalisersont faciles à réaliser sont réalisées en équipesont réalisées en équipe
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