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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Présenté par : Encadré par :
EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES A
UN CYCLE DE TRESORERIE: CAS DU CYCLE DE
TRESORERIE DU CESAG
CESAG EXECUTIVE EDUCATION
(CEE)
MBA-Audit et Contrôle de Gestion
(MBA-ACG)
Mémoire de fin d’étude
THEME
26ième Promotion Année académique : 2014- 2015
Octobre 2015
Abou WELE
Expert-comptable & Enseignant
associé au CESAG
KOUADIO Adrin Adolin Yannick
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Évaluation des risques opérationnels liés au cycle de trésorerie : cas du CESAG
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DEDICACES
Je dédie ce travail à :
Au Tout-Puissant qui m’a gardé toute ma vie et qui ne cesse de se glorifier dans
ma vie par le sacrifice de Christ.
A ma mère KACOU Elzia et à mon père KOUADIO Jérémie, pour m’avoir
élevé dans l’honneur et la dignité, pour les sacrifices consentis à mon égard,
l’affection, les prières et sages conseils ;
A tous mes frères et sœurs pour leur soutien sans faille;
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REMERCIEMENTS
Ce mémoire est l’aboutissement de la conjugaison de multiples contributions
dont nous ne saurions oublier l’intérêt et la portée. Ainsi je souhaiterais
particulièrement adresser mes sincères remerciements :
Au Saint-Esprit pour son assistance surtout dans les moments
difficiles ;
A Monsieur WELE Abou, mon Directeur de mémoire pour ses
conseils et le temps qu’il m’a accordé pour la réalisation de ce
mémoire ;
A monsieur Sikatin GNANSOUNOU Chef du Département
Finance et Comptabilité ainsi que toute son équipe pour leur
disponibilité et leurs remarques constructives;
Monsieur Moussa YAZI Directeur de la Formation, à qui je tiens à
rendre un vibrant hommage mérité par ce travail pour la qualité de
ses enseignements, sa rigueur dans le travail et ses qualités
humaines appréciables ;
Au Docteur CHABI, Responsable du Département CESAG
Executive Education pour son dynamisme et son dévouement en
faveur des stagiaires;
A tout le corps professoral et au personnel du CESAG ;
A mes collègues stagiaires de la 2ième promotion du MBA-ACG
avec qui j’ai passé des excellents moments pendant ma formation
et tissés de bonnes relations;
A tous ceux qui, de près ou de loin, amis, bienfaiteurs et
collaborateurs, ont impacté positivement ce travail je vous dis
merci et que le Tout-Puissant vous le rende au centuple.
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SIGLES ET ABREVIATIONS
CESAG: Centre Africain d’Études Supérieures en Gestion
COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
BCEA: Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest
BF-CCA : Banque, Finance, Comptabilité Contrôle et Audit
CEAO : Communauté Économique de l’Afrique de l’ouest
DG : Direction Générale / Directeur Général
QCI : Questionnaire de Contrôle Interne
CDFC : Chef du Département Finance et Comptabilité
CSF : Chef de Service Financier
PMBF: Programme Master Banque Finance
CLEAR: Centers for Learning on Evaluation and Results
LMD : Licence Master Doctorat
IIA : International Internal Auditor
IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
GAR: Gestion Axée sur les Résultats
PME/PMI : Petite et Moyenne Entreprise/ Petite et moyenne Industrie
CDD : Contrat à Durée Déterminé
CDI : Contrat à Durée Indéterminée
FOAD : Formation Orientée A distance
DG : Direction Générale
CG : Contrôleur de Gestion
DED : Demande d’Engagement des Dépenses
OP : Ordre de Paiement
ODC : Opérations Diverses de Caisse
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LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Aperçu des risques opérationnels liés au cycle de la trésorerie (Source : nous-même)11
Tableau 2 : Etapes de l'évaluation des risques ................................................................................ 15
Tableau 3 : Echelle de cotation de la probabilité de survenance d'un risque ................................. 19
Tableau 4 : Echelle de cotation de l’impact d'un risque .................................................................. 19
Tableau 5 : Exemple de matrice de criticité des risques opérationnels .......................................... 20
Tableau 6 : Effectif du CESAG par catégorie au 1er Janvier 2014 .................................................... 32
Tableau 7 : Risques liés au budget de trésorerie ............................................................................. 38
Tableau 8 : Risques opérationnels liés aux encaissements .............................................................. 39
Tableau 9 : Risques opérationnels liés aux décaissements .............................................................. 40
Tableau 10 : Risques opérationnels liés aux paiements par transfert ............................................. 41
Tableau 11 : Risques opérationnels liés aux paiement par virement .............................................. 41
Tableau 12 : Risques opérationnels liés aux paiements par chèque ............................................... 42
Tableau 13 : Risques opérationnels liés à l’ouverture de la caisse ................................................. 43
Tableau 14 : risques opérationnels liés à la caisse d’avance ........................................................... 43
Tableau 15 : risques opérationnels liés à l’alimentation de la caisse .............................................. 44
Tableau 16 : risques opérationnels liés à l’allègement de la caisse ................................................. 45
Tableau 17 : risques opérationnels liés à l’arrêté de la caisse ......................................................... 46
Tableau 18 : risques opérationnels liés au contrôle de la caisse ..................................................... 47
Tableau 19 : risques opérationnels liés au suivi de la trésorerie ..................................................... 48
Tableau 20 : Liste des risques retenus ............................................................................................. 49
Tableau 21 : Échelle d'évaluation de la qualité du dispositif de contrôle interne et de la probabilité
de réalisation .................................................................................................................................... 52
Tableau 22 : Probabilité de survenance des risques ........................................................................ 52
Tableau 23 : Échelle de mesure de l'impact des risques .................................................................. 54
Tableau 24 : Impact des différents risques ...................................................................................... 54
Tableau 25 : Criticité des risques ..................................................................................................... 56
Tableau 26 : Criticité des risques ..................................................................................................... 57
Tableau 27 : Plan d'actions détaillé .................................................................................................. 61
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LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Le budget de trésorerie (source : nous-même).................................................................. 8
Figure 2 : Modèle d'analyse (Source : nous-même) ......................................................................... 23
Figure 3 : Organigramme du CESAG (Source : nous-même) ............................................................ 29
Figure 4 : Matrice des risques .......................................................................................................... 59
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LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Description du processus du cycle de trésorerie ........................................................... 66
Annexe 2 : Questionnaire de Contrôle Interne ................................................................................ 74
Annexe 3 : Grille de séparation de taches ....................................................................................... 87
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TABLE DES MATIERES
DEDICACES ................................................................................................................................. II
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. III
SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................ III
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................ V
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... VI
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................ VII
TABLE DES MATIERES ...................................................................................................... VIII
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE..................................................... 4
CHAPITRE 1 : CYCLE DE TRESORERIE ET GESTION DES RISQUES OPERATIONNELS ...................................................................................................................... 5
1.1 La gestion de la trésorerie ............................................................................................................. 5
1.1.1 Définitions ....................................................................................................................................... 5
1.1.2 Principes et intervenants de la gestion de la trésorerie ..................................................................... 6
1.1.3 Les opérations de trésorerie ............................................................................................................. 7
1.2 Notions de risque ........................................................................................................................... 9
1.2.1 Définition : Risque et risque opérationnel ....................................................................................... 9
1.2.2 Caractéristiques du risque opérationnel lié à la trésorerie .............................................................. 13
1.3. Les étapes d’une évaluation de risque opérationnel ................................................................... 14
1.3.1 Identification des risques .................................................................................................................... 15
1.3.2 Identification des risques opérationnels ............................................................................................ 15
1.3.3. Analyse des risques opérationnels identifiés ..................................................................................... 17
Conclusion ............................................................................................................................................... 21
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CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET PRESENTATION DE L’ENTITE .................................................................................................................................... 22
2.1. Méthodologie de recherche ............................................................................................................... 22
2.1.1. Modèle d’analyse ...................................................................................................................... 22
2.1.2. Outils de collecte de données........................................................................................................... 24
2.2. Présentation de la structure d’accueil : le CESAG..................................................................... 26
2.2.1. Mission et domaines d’activités ....................................................................................................... 26
2.2.2. Vision et valeurs ............................................................................................................................... 27
2.2.3. Organigramme du CESAG .............................................................................................................. 28
Conclusion ............................................................................................................................................... 33
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ................................................................... 34
CHAPITRE 3 : DESCRIPTION DU PROCESSUS ET IDENTIFICATION DES RISQUES ...................................................................................................................................... 36
3.1- Description du processus ............................................................................................................ 36
3.1.1- Les objectifs ............................................................................................................................... 36
3.1.2- Les intervenants ......................................................................................................................... 37
3.1.3. Les composantes de la trésorerie ............................................................................................... 37
3.2- Identification des risques opérationnels ..................................................................................... 38
3.2.1. Identification des risques liés au budget de trésorerie ............................................................... 38
3.2.2. Identification des risques opérationnels liés aux encaissements ................................................ 39
3.2.3. Identification des risques opérationnels liés aux décaissements ................................................ 40
3.2.4. Identification des risques opérationnels liés à la caisse ............................................................. 42
3.2.5. Identification des risques opérationnels liés au suivi de la trésorerie ........................................ 48
Conclusion ............................................................................................................................................... 50
CHAPITRE 4 : ANALYSE ET RECOMMANDATIONS ............................................... 51
4.1- Évaluation et hiérarchisation des risques opérationnels ............................................................ 51
4.1.1- Évaluation des risques ...................................................................................................................... 51
4.1.2- Hiérarchisation des risques .............................................................................................................. 55
4.2- Formulation de la carte des risques ............................................................................................ 58
4.3- Analyse de la matrice des risques ............................................................................................... 60
4.4- Plan d’action ............................................................................................................................... 61
4.5- Recommandations ....................................................................................................................... 62
4.6- Mise en œuvre des recommandations ......................................................................................... 62
Conclusion ............................................................................................................................................... 63
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CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 64
ANNEXES .................................................................................................................................... 65
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................... 89
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INTRODUCTION GENERALE
Dans un monde en perpétuelle évolution, la performance financière est un des facteurs clés
de réussite indispensable à la survie de toute organisation. Toutefois, certains scandales
financiers tels que le scandale Elf en 1994, l’affaire Enron en 2001, les affaires Kerviel et
Madoff en 2008 ….ont montré que la course effrénée vers le profit doit s’accompagner de
la mise en place de dispositifs de couverture de risques tant interne qu’externe à
l’entreprise.
Chaque entreprise, chaque administration, chaque organisation est confrontée à des risques
qui peuvent être liés à la nature de ses activités, à son mode de fonctionnement, à son
marché, aux interactions avec son environnement, etc. Les risques trouvent leur origine à
l'extérieur de leur cadre organisationnel, comportement des clients ou de l'ensemble des
partenaires, évolution de la législation, pression de l'environnement financier...ou à
l'intérieur de l'entreprise : ils peuvent alors dépendre de l'application de la réglementation,
du non-respect des règles et des procédures, des technologies mises en place, de la
formation et de la qualification du personnel, du climat social, etc.
Véritable outil de la politique financière de toute organisation, le cycle de trésorerie se
trouve être un instrument au niveau duquel les risques doivent être les plus faibles
possibles.
Le CESAG n’est pas resté en marge et a mis en place une batterie de dispositifs de
couverture de risques afin de sécuriser son cycle de trésorerie.
Le CESAG est un établissement public international spécialisé en matière de formation, de
recherche et de consultation, doté de la personnalité morale, de l’autonomie financière et
administrative dont le siège se trouve à Dakar.
Créé au départ pour accueillir des professionnels en gestion issus de divers horizons en vue
d’améliorer leurs compétences, le CESAG a depuis 2006 ouvert ses formations aux jeunes
diplômés sans expérience avec la création des classes de Licence. Cette politique de
formation des cadres africains a été encouragée par la réforme du système LMD. Dès lors
le nombre d’étudiants augmente de façon significative franchissant depuis peu d’années la
barre du millier.
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Cette opportunité que constituent ses nouveaux programmes et ses nouveaux étudiants
s’accompagne aussi de risques notamment au niveau de la gestion de la trésorerie.
Il parait indéniable que l’évaluation des risques opérationnels liés au cycle de trésorerie
semble être une solution garantissant la conformité des procédures aux bonnes pratiques en
la matière et leur application au quotidien au niveau des différents intervenants du cycle de
trésorerie.
De cette solution ressort notre problématique qui est de savoir si : les dispositifs de contrôle permettent de couvrir les risques opérationnels au niveau du cycle de trésorerie ?
Il s’agit plus spécifiquement de savoir :
Les procédures relatives au cycle de trésorerie sont-elles aux standards des bonnes pratiques dans le domaine ?
Ces procédures sont-elles appliquées au quotidien par les différents intervenants au niveau du cycle de trésorerie ?
Ces procédures permettent-elles de couvrir tous les risques opérationnels liés au cycle de trésorerie ?
Notre étude portera donc sur: « L’évaluation des risques opérationnels liés au cycle de trésorerie : cas du CESAG ».
Nous aurons pour objectif principal d’évaluer les risques opérationnels liés au cycle de trésorerie du prestigieux institut qu’est le CESAG dans l’optique de dégager des recommandations qui le sécuriseront davantage. Cet objectif principal sera décliné en plusieurs objectifs spécifiques qui sont :
Observer, décrire et analyser l’existant au niveau du cycle de trésorerie afin d’en vérifier sa conformité aux normes professionnelles.
Mesurer l’efficacité du dispositif de couverture de risque mis en place afin de dégager des recommandations en vue de son amélioration.
Cette étude revêt plusieurs intérêts. Pour l’entreprise, il s’agira de :
Diffuser la pratique des normes professionnelles, gage de bonne gestion. Améliorer l’efficacité le dispositif de gestion des risques opérationnels liés au cycle
de trésorerie.
Pour le lecteur, il sera question de :
Mettre en place une base de réflexion pour l’évaluation des risques opérationnels liés à la trésorerie.
Diffuser les bonnes pratiques.
Pour nous-même, cette étude nous permettra de :
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Conforter nos connaissances théoriques relatives à la gestion des risques opérationnels.
Enrichir notre expérience professionnelle et mieux appréhender le métier de gestionnaire de risque.
Notre étude sera divisée en deux grandes parties. La première constituant le cadre théorique, comprend deux chapitres dans lesquels nous aborderons en premier lieu le cadre de référence pour l’évaluation des risques opérationnels dans le cas de la trésorerie. En second lieu, nous présenterons la structure d’accueil ainsi que la méthodologie de recherche utilisée pour la réalisation de cette étude.
La seconde partie constituera le deuxième volet de notre étude. Elle sera constituée de deux chapitres. D’abord, nous ferons une description du processus existant et une identification des risques au niveau du cycle de trésorerie du CESAG. Par la suite, nous analyserons les risques constatés avant de proposer des recommandations qui permettront d’améliorer le dispositif de couverture des risques opérationnels liés au cycle de trésorerie.
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PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE
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Chapitre 1 : Cycle de trésorerie et gestion des risques opérationnels
Dans un environnement où la concurrence entre les entreprises est devenue mondiale, la
maitrise des risques est plus que jamais indispensable à la protection du patrimoine de
toute entité qui se veut efficiente.
Toutefois, avant d’aller plus loin, il convient de définir certains concepts fondamentaux qui
sont nécessaires à la compréhension de la gestion des risques liés au cycle de trésorerie.
1.1 La gestion de la trésorerie
Véritable gage de sécurité financière pour l’entreprise, la trésorerie est un puissant levier
entre les mains de la direction générale. Dans cette partie, nous vous présenterons les
définitions, les principes, les objectifs et les acteurs de la gestion de la trésorerie.
1.1.1 Définitions
Deux concepts doivent être définis afin de mieux appréhender la gestion de la trésorerie :
1.1.1.1 La trésorerie
Afin de cerner totalement la notion de « Trésorerie » il convient de consulter différentes
définitions variant en fonction des auteurs.
Ainsi, selon MEYLON (2007 : 87) la trésorerie est égale à la différence entre les actifs de
Trésorerie (Valeurs mobilières de placement, disponibilités, soldes des comptes
bancaires,…) et les éléments du passif de Trésorerie (Concours bancaires, soldes
créditeurs des banques…).
Quant à VERNIMEN (2007), il définit la trésorerie comme la différence ente ses emplois
de trésorerie et son endettement bancaire et financier à court terme. Il s’agit donc du cash
et quasi liquidité dont elle dispose quoiqu’il arrive.
LEROY & al (2003 : 9) par contre la trésorerie peut être définie comme étant les liquidités
dont dispose une entreprise à un instant précis et qu’elle peut immédiatement utiliser pour
faire face à des décaissements.
De manière plus simple on obtient la trésorerie grâce aux formules suivantes :
- Trésorerie = Trésorerie Actif – Trésorerie Passive
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- Trésorerie = Fond de roulement - Besoin en Fonds de Roulement
- Trésorerie = Soldes banques + Soldes CCP + Caisse – Découverts bancaires
1.1.1.2. La gestion de la trésorerie
La gestion de la trésorerie peut être définie comme recouvrant les tâches très diversifiées,
plus ou moins importantes et plus fréquentes selon la taille et l’activité de l’entreprise,
tâches qui peuvent être déclinées en cinq missions :
- Savoir gérer les fonds au jour le jour;
- Savoir faire face à la défaillance;
- Savoir apprécier l’évolution réelle de la situation de trésorerie et les risques de
défaillance à « court terme ».
- Savoir caractériser la situation de cessation de paiement;
- Savoir gérer les risques liés à l’évolution des taux
Ainsi l’objectif de la gestion de la trésorerie est de maintenir l’équilibre financier de
l’entreprise tout en tendant vers un solde optimum de trésorerie : la trésorerie zéro.
1.1.2 Principes et intervenants de la gestion de la trésorerie
1.1.2.1. Les principes :
La gestion de la trésorerie repose sur de nombreux principes dont voici les points
essentiels :
- Tirer un rendement maximal des disponibilités en ne les laissant pas inutilisées,
- Réduire les disponibilités au minimum (trésorerie zéro)
- Assurer la sécurité des disponibilités par la prévision de plusieurs sources de
financement
- Éviter les découverts (en faisant la chasse aux chèques, en contrôlant les dates de
valeur et c…)
- Motiver, intéresser, informer tous les responsables de la gestion de la trésorerie
- Contrôler, voire allonger les crédits fournisseurs
- Négocier le plus longtemps à l’avance les éventuels placements d’excédents de
trésorerie et ou de crédit pour faire face aux insuffisances de trésorerie,
- Mettre en concurrence les fournisseurs de fonds.
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- Saisir les opportunités de rendement levés (emprunt, placement, ventes ou achats
de devises, et c…).
1.1.2.2. Les intervenants :
Selon DELACOUR (2002 : 6 ), la gestion de la trésorerie regroupe plusieurs intervenants
dans une organisation. Ce sont en général :
- Le service comptable : il est chargé de l’enregistrement des flux de trésorerie en
temps réel à travers le contrôle de pièces, l’enregistrement des flux de trésorerie, la
vérification de la fiabilité des procédures d’enregistrement et la détermination des
soldes des comptes de trésorerie.
- Le service de trésorerie : il est chargé de placer les excédents de trésorerie et de
négocier les concours bancaires et concourir à accroître la rentabilité de
l’entreprise.
- Le service financier : il a pour mission de maitriser l’équilibre financier de
l’entreprise à moyen et long terme
- La banque et les sociétés financières qui sont les interlocuteurs privilégiés de
l’entreprise pour la gestion de la trésorerie.
1.1.3 Les opérations de trésorerie
Dans notre travail nous nous intéresserons à la gestion des liquidités qui se
traduit de façon opérationnelle à travers plusieurs fonctions :
- La fonction de budgétisation
- La fonction encaissement
- La fonction décaissement
- La fonction de la gestion des comptes banque
- Le suivi de la trésorerie
1.1.3.1.Le plan ou budget de trésorerie
Le budget de trésorerie peut être défini comme suit : « On appelle budget de trésorerie
ou plan de trésorerie, le document qui, dans l’entreprise, recense les prévisions
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d’encaissements ou de décaissements sur une période donnée, le plus souvent annuelle,
dans le but d’évaluer la position de trésorerie mois à mois. »
Véritable outil de pilotage, le budget de trésorerie facilite l’anticipation des difficultés
financières de l’entreprise et optimise les solutions de financement dans le but de réduire le
coût de la dette et de celui des services bancaires.
Le budget de trésorerie est la résultante d’un certain nombre de données provenant des
budgets réalisés par les différents services de l’entreprise. Le schéma qui suit en est la
parfaite illustration.
1.1.3.2.Les encaissements
La fonction encaissement correspond à l’ensemble des fonds provenant ou non de
l’exploitation de l’entreprise. Elle correspond le plus souvent aux ventes, la partie la
Décisions stratégiques
Programmes d’actions
(programmes des ventes) Plan stratégique
Programme d’investissements et de
financement)
Objectifs à long terme Objectifs à court terme
Budget de trésorerie
Budget d’investissements et de financements Budget d’exploitation
Budget des
ventes
Budget
production
Budget
Appro
Budget
Personnels
Figure 1 : Le budget de trésorerie (source : nous-même)
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plus importante des fonds dans l’entreprise et les autres recettes, d’autres
encaissements qui peuvent augmenter les recettes entrainées par les ventes.
Selon BARRY (2004 : 188), « cette fonction regroupe toutes les opérations de recueil
des fonds (recettes, règlements des clients, intérêts créditeurs, et c..); et leur
conservation dans les caisses et les banques ».
1.1.3.3.Les décaissements
Les décaissements sont des sorties de flux financiers. Ils constituent pour l’entreprise
toutes les opérations effectuées dans l’exercice de ses activités aboutissant à des sorties de
liquidités. (KEISER, 2002 : 170).
1.1.3.4.Le suivi de la trésorerie
Le suivi de la trésorerie consiste à vérifier les existants physiques en caisse et le
rapprochement des opérations comptabilisées par l’entreprise et celles enregistrés par la
banque pour le compte de l’entreprise (KNEIPE, 1997 : 162). Cette fonction suit et
contrôle les transactions effectuées par la banque pour le compte de l’entreprise à l’aide
des extraits de compte, des tickets d’agio, des états de rapprochement, et c.
1.2 Notions de risque
Le terme « risque » peut se décliner en plusieurs interprétations. La pluridisciplinarité des
domaines où il intervient fait que sa définition varie en fonctions des auteurs et des
domaines d’applications.
Dans le point présent, nous vous présenterons certaines définitions du risque notamment le
risque opérationnel. Par la suite nous vous étayerons les caractéristiques des risques.
1.2.1 Définition : Risque et risque opérationnel
1.2.1.1.Le risque
Selon l’IFACI (in RENARD 2006 : 115), « le risque est un ensemble d’aléas
susceptibles d’avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle
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interne et l’audit ont notamment pour mission d’assurer autant que faire se peut la
maitrise ».
Selon HAMZAOUI (2005 : 37), « le risque est un concept selon lequel la direction
exprime ses inquiétudes concernant les effets probables d’un évènement sur les
objectifs de l’entité dans un environnement incertain ».
Pour DESROCHES (2003 : 33), le risque est la mesure de l’instabilité de la situation
dangereuse ou menaçante et de la potentialité d’accident. Il peut être perçu comme
l’éventualité d’un évènement futur redouté. Soit incertain soit d’un terme indéterminé
associé à l’existence, à la connaissance ou à la perception d’une situation dangereuse
ou menaçante.
Les risques liés au cycle de trésorerie peuvent être scindés en deux grandes familles :
- les risques financiers : Selon POLONIATO & VOYENNE (1997 : 137 -144), les
risques financiers sont
o le risque de contrepartie;
o le risque de liquidité
o le risque de change
o le risque de taux.
- Les risques opérationnels : faisant partie intégrante du champ de notre étude, nous
nous appesantirons d’avantage sur ses risques.
1.2.1.2.Le risque opérationnel
Selon le comité de Bale II : « un risque opérationnel est un risque de pertes résultant
d’une inadéquation ou d’une défaillance attribuable à des procédures, personnels,
systèmes internes ou résultant d’évènements extérieurs ».
Pour BARROIN & al (2002 : 2), les risques opérationnels sont directs et indirects qui
résultent d’une inadéquation ou d’une défaillance attribuable à des procédures,
personnels, systèmes internes ou résultant d’évènements extérieurs.
BOUCHET (2007 : 95) poursuit en disant que le facteur humain peut être directement
ou indirectement impliqué dans le risque opérationnel du fait des fraudes, des
malveillances et de problèmes liés à la gestion du personnel.
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Au niveau des définitions qui précèdent, il est indéniable que le risque opérationnel
survient lorsqu’il y a une mauvaise application des procédures, une défaillance du
système ou dans le cas d’un acte humain.
Le tableau qui suit donne un bref aperçu des risques opérationnels liés à la gestion de la
trésorerie. Il classe ses risques en fonction des différentes composantes de la gestion de
la trésorerie.
Tableau 1 : Aperçu des risques opérationnels liés au cycle de la trésorerie (Source : nous-même)
Risques opérationnels Budgétisation Encaissement Décaissement
Gestion des
comptes bancaires non élaboration du budget
Informations prévisionnelles fausses
Absence d'arbitrage budgétaire
Mauvais suivi budgétaire
Détournements
Erreurs ou omissions des recettes
Malversations ou fraudes
Retards dans les encaissements
Détournement par manipulation des
comptes de paiement
Erreurs ou omissions des dépenses
Retards dans les décaissements
Détournement d'avoir en banque
Fraude sur rapprochement bancaire
Erreur d'équilibrage
Sous-évaluation des produits
financiers
Surévaluation des charges financières
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1.2.1.3.La gestion des risques opérationnels
Il est impossible d’aborder la gestion des risques opérationnels sans présenter la notion de
« contrôle interne ».
Le Committe Of Sponsoring Organisation of Treadway Commission en abrégé COSO
définit le contrôle interne comme étant « un processus mis en œuvre par le Conseil
d’Administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :
- La réalisation et l’optimisation des opérations
- La conformité aux lois et règlements en vigueur
- La sécurité des actifs
- La fiabilité de l’information financière
Concernant la gestion de la trésorerie, le contrôle interne a pour objectif :
- S’assurer de la conformité d’exécution des opérations
- S’assurer de la saisie de toutes les opérations dans le logiciel de trésorerie
- S’assurer de la conformité des opérations aux règles de l’entreprise
- S’assurer de la conformité des positions aux règles de l’entreprise
- S’assurer de la gestion de l’impromptu et de l’exceptionnel
Le système d’information, l’organisation, les procédures, les moyens, les objectifs et la
supervision sont les composantes qui assureront la cohérence du contrôle interne
(RENARD 2008 : 154).
Pour le COSO, la gestion des risques est « un processus conçu et exécuté par le conseil
d’administration d’une entité, sa direction ou tout autre personnel de l’entité, pour
identifier les évènements potentiels qui peuvent les affecter et gérer les risques en
fournissant une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de
l’entreprise ». (IFACI, 2005 : 24)
Face à un risque plusieurs possibilités s’offre au manager (HAMZAOUI, 2005 : 83):
- L’acceptation : elle consiste à supporter le risque dans la mesure où celui-ci est
couvert par notre aversion au risque.
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- Le transfert : il s’agit dans ce cas de partager le risque avec par exemple une
compagnie d’assurance
- L’évitement : dans ce cas, on renonce à l’activité.
- Le traitement : cette solution consiste à mettre en place des procédures et politiques
convenables afin d’améliorer notre dispositif de contrôle interne.
1.2.2 Caractéristiques du risque opérationnel lié à la trésorerie
Pour mieux appréhender les risques, il est possible de classer selon certains critères.
Les risques peuvent être classés selon leur nature (BILODEAU, 2001 : 11). Dans ce cas
on distingue :
- Le risque inhérent : il représente la possibilité que le solde d’un compte ou qu’une
catégorie de transactions comporte des erreurs significatives isolées ou cumulées à des
erreurs dans d’autres soldes ou catégories de transactions, du fait de l’insuffisance de
dispositifs de contrôle interne
- Le risque de résiduel : c’est le risque subsistant après que des mesures de
prévention aient été prises
- Le risque de non détection : il représente le risque que les procédés auxquels le
vérificateur externe ait recours ne lui permettent pas de déceler les inexactitudes
significatives.
- Le risque de non contrôle ; il est lié à l’existence d’erreurs significatives dans les
états financiers (audités) d’une entreprise. Ces erreurs sont dues à l’environnement
interne de l’entreprise du fait de l’inexactitude ou de l’inadéquation des procédures de
contrôle interne.
DESROCHES (2003 : 40) nous propose une classification des risques en fonction de leur
origine. Ainsi deux catégories se distinguent :
- Les risques intrinsèques qui ont leur origine à l’intérieur du système
- Les risques fonctionnels liés au fonctionnement du système. La probabilité de
survenance de ce risque est élevée dans le cas de rotation régulière du personnel, d’un
système complexe ou en l’absence de formation du personnel ou de supervision.
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Pour BOUANICHE (2004 : 7), l’évaluation du risque permet de mesurer sa dimension.
Cette dimension se détermine sur la base des critères d’occurrence et de gravité des
conséquences.
La probabilité d’occurrence d’un évènement est la valeur moyenne de son éventualité
pendant une période donnée. De ce fait, le risque se mesure par sa probabilité
d’occurrence ou fréquence et par son impact ou effet (Selon DESROCHES, 2004 : 46),
La gravité ou l’impact d’un évènement est la conséquence qu’il engendrera lors de sa
survenance.
1.3. Les étapes d’une évaluation de risque opérationnel
L’évaluation des risques permet d’identifier et de classer les risques qui peuvent se
rencontrer dans l’entreprise, afin de mette en place des actions de préventions pertinentes,
cohérentes et adaptées. C’est une combinaison de méthodes quantitatives et qualitatives.
Elle est l’étape initiale de toute démarche de prévention.
Tout au long de ce point, nous vous présenterons la démarche d’évaluation des risques
opérationnels, les techniques et outils d’évaluation des risques opérationnels, la méthode
d’identification des risques opérationnels et les techniques et outils d’identification des
risques opérationnels.
Ainsi les différentes étapes de l’évaluation des risques opérationnels sont :
- La description du processus
- L’identification des dispositifs de prévention des risques
- L’évaluation du dispositif de prévention
- L’identification et l’analyse des risques
- L’évaluation et la hiérarchisation des risques
Plusieurs auteurs ont détaillé les différentes étapes. Le tableau suivant fait une synthèse
desdits auteurs.
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Tableau 2 : Etapes de l'évaluation des risques
Auteurs
Étapes
Descroches
(2003 : 97)
Chevassu
(2008 : 28)
Curaba & al.
(2009 : 93)
Bernard
(2008 : 284) Description du processus X Identification des dispositifs de
prévention des risques
X X X
Évaluation des dispositifs de
prévention des risques
X X X
Identification et analyse des
Risques
X X X
Évaluation et hiérarchisation des
risques
X X
Source: Descroches (2003 :98) ; Chevassu (2008 :28) ; Curaba & al. (2009 : 93); Bernard
(2008 :284)
1.3.1 Identification des risques
La connaissance des étapes du processus trésorerie a déjà fait l'objet de développement
dans un point plus haut. Nous n’aborderons pas dans ce paragraphe sa description. En
effet ce paragraphe sera consacré à la description des techniques d’identification des
risques opérationnels liés au processus de trésorerie et à l’analyse des autres étapes.
1.3.2 Identification des risques opérationnels
C’est le passage obligé dans la construction d’une structure rationnelle et globale de
gestion des risques pour permettre l’élaboration d’un contrôle interne efficace.
L'identification des risques opérationnels commence par la description du processus, et
son découpage en des tâches élémentaires Renard (2006 :178). En effet c’est le point de
départ pour une évaluation des risques.
L’identification requiert une connaissance appropriée et une compréhension des
activités de l’entreprise. Elle n’est possible pour un auditeur qu’à partir des collectes de
toutes les informations nécessaires. On dit qu'elle est très utilisée par les auditeurs internes
dans l'exercice d'une mission d'audit Renard (2006:178). C'est la prise de connaissance du
processus.
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Plusieurs techniques d’identification ont été élaborées par différents auteurs, les
techniques d’identification des risques utilisées sont :
1.3.2.1 Identification par découpage en tâches élémentaires
Il s’agit d’identifier et lister toutes les tâches élémentaires de l’activité si possible de
façon séquentielle. Le découpage permettra de connaitre les risques que l’entreprise
encourt si l’une des tâches n’est pas exécutée ou est mal exécutée.
1.3.2.2. Identification prenant en compte l’atteinte des objectifs
Elle débutera par une identification claire et précise des objectifs de l’entreprise ;
ensuite à chaque objectif, il sera affecté la menace qui lui correspond. Cette technique
est assez complexe dans sa réalisation. L'efficacité de cette approche repose sur une
identification claire et partagée des objectifs en amont. Cependant cette technique
d'identification est assez complexe dans sa réalité. Curaba & al. (2009 : 78), Présentent
deux approches d’identification des risques, notamment l’approche par les dangers et
l’approche par les risques. Chacune présente des avantages et des inconvenants mais
toutes aboutissent au même résultat.
1.3.2.3. Identification basée sur les check- lists
La technique de la check-list est un outil d'identification basée sur les risques
opérationnels déjà survenus au sein de l'entité. Elle est issue de nombreuses expériences
et qui se veut le plus exhaustif possible pour être adaptable aux plus nombreux
Curaba & al (2009 :82). Elle consiste à l’utilisation d’une liste préétablie et exhaustive
des risques. Cette liste est fonction des activités de l’entreprise et elle prend en compte
tous les risques relatifs aux différentes activités de celle-ci. Cependant l’entreprise doit
veiller à une mise à jour permanente de cette liste pour éviter qu’elle ne devienne obsolète.
1.3.2.4. Identification basée sur l’analyse historique
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C’est une technique préconisé par Barroin & al (2002 :27) et qui consiste à partir des
risques déjà survenus dans l’entreprise dans le passé d’en tenir compte dans
l’identification des risques. Elle consiste à remonter les risques qui ont menacé
l'entreprise dans le passé et d'en tenir compte lors de la mise à jour d'une nouvelle
identification.
1.3.2.5. Exposure analysis
Elle consiste à déterminer les actifs constitutifs de la valeur et à mettre en relief les
risques qui pèsent sur ces éléments de valeur Bapst (2003: 13). Les managers pour
atteindre leurs objectifs utilisent les actifs de l’entreprise qui doit de ce fait se concentrer
sur les risques qui touchent à ses actifs. Ces actifs peuvent être les moyens financiers,
matériels, humains, immatériels. Cette techniques prend en compte la taille, le type, des
actifs.
1.3.2.6. Environnemental analysis
C’est l’identification basée sur l'analyse de l'environnement, elle consiste en une
identification des risques liés aux activités de l’entreprise. C'est une technique dans
laquelle la détermination des risques se fait en fonction des variations que peut subir
l'environnement dans lequel évolue l’entité (menaces de l’environnement économique,
technologique etc.)
1.3.2.7. Threat scénarios
Cette technique consiste de prendre en compte les risques basés sur les fraudes et
anomalie. Plusieurs de ces techniques peuvent être combinés pour une
identification exhaustive des risques. Une fois les risques identifiés il va falloir les évaluer.
1.3.3. Analyse des risques opérationnels identifiés
Pour Nguena (2008 : 69), l’analyse des risques doit répondre entre autres au
questionnement global suivant : quels sont les événements susceptibles d’empêcher
l’entreprise de poursuivre ses objectifs ? Cela suppose une prise en compte exhaustive de
tous les risques dans la démarche d’évaluation. Elle consiste à quantifier ces deux
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indicateurs dans la perspective d’une meilleure gestion du risque. Selon Ahouangansi
(2010 :85), il est nécessaire de procéder à une analyse des risques, une fois que ceux-ci
ont été identifié, à la fois à l’échelle de l’entreprise et de chaque activité.
Pour ce faire, l'analyse des risques opérationnels résulte généralement d'une combinaison
de trois facteurs :
• évaluation de l’importance du risque ;
• évaluation de la probabilité (ou fréquence) de survenance du risque
• prise en compte de la façon dont le risque doit être géré, c'est-à-dire l’évaluation des
mesures qu’il convient de prendre.
1.3.3.1. Evaluation des risques opérationnels
La méthodologie d'évaluation des risques opérationnels s'articule sur un ensemble de
techniques quantitatives et qualitatives IFACI (in COSOII, 2006 : 78) :
• Evaluation par la méthode quantitative ;
• évaluation par la méthode qualitative.
Evaluation des risques par la méthode qualitative
Certaines évaluations réalisées selon des techniques qualitatives sont exprimées en
termes subjectifs alors que d’autres sont formulées en termes subjectifs IFACI (in
COSO, 2006 :209). C’est une méthode qui traite essentiellement la probabilité
d’occurrence ou de survenance des risques et de son niveau de gravité.
- La probabilité de survenance d’un risque
Il est difficile d’évaluer un risque sans parler de sa probabilité de survenance ou non.
Selon Curaba & al. (2009 : 105), « la probabilité est un critère intéressant, car il permet
de relativiser un risque identifié en fonction de ses chances de se réaliser. Ce critère se
base sur la probabilité d’apparition du danger et les mesures en place pour maitriser
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le risque ». L’évaluation de la probabilité de survenance est autant valable pour les
risques survenus que pour ceux qui ne sont jamais survenus.
Tableau 3 : Echelle de cotation de la probabilité de survenance d'un risque
Niveau Qualificatif Probabilité de survenance 1 Rare Très faible 2 Improbable Faible 3 Possible Modérée 4 Probable Élevé 5 Presque sûr Très élevée
Source: à partir de l'IFACI in COSO II (2006 :208); BERNARD & al (2008 :65)
- L'impact d'un risque
L’impact est la gravité ou les conséquences en cas de survenance d'un risque. Selon
Maders (2006 :49), les échelles "longue" et "courte" sont utilisées pour évaluer la durée de
réalisation de ces conséquences. Par ailleurs, un exemple d'échelle d'évaluation de la
gravité d'un risque peut être représenté dans le tableau comme suit:
Tableau 4 : Echelle de cotation de l’impact d'un risque
Niveau Qualificatif Probabilité de survenance 1 Aucune conséquence remarquable Insignifiant 2 Reste tolérant provisoire Gênant 3 Tolérance provisoire Relativement grave 4 Ne met pas vraiment l’entreprise en péril complet
mais très grave et doit impérativement être traité
Vraiment grave
5 Presque sur Inadmissible Source: à partir de l'IFACI in COSO II (2006 :208); Bernard & al (2008 :65)
Evaluation par la méthode quantitative
Cette évaluation est déterminée sur la base de la probabilité d’une situation et de la
mesure de la gravité des risques. Elle a pour objectif:
• La hiérarchisation des risques;
• l’évaluation de niveau de sécurité du processus dans une phase donnée;
• la construction d’un dispositif sécuritaire du processus de façon efficace et cohérente.
La démarche d'élaboration consiste à rassembler les données objectives, historiques et
inhérentes à chaque processus provenant de sources diverses. A partir de ces éléments et
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pour chaque période visé, l'on calcule les coefficients et combine ces derniers avec leurs
tendances respectives au fil du temps afin d'obtenir un indicateur statistique final pour
chaque catégorie. Après pondération, ces indicateurs sont eux-mêmes regroupés pour
donner un facteur de risque quantitatif global unique.
- Hiérarchisation des risques
La hiérarchisation des risques se fait principalement suivant un ordre de criticité
décroissante. Pour rappel, la criticité est le produit de la probabilité d’occurrence du
risque et de l’impact même du risque. La combinaison des deux éléments donne ce que
l'on appelle la criticité du risque Chevassu (2008 :37). Il affirme que le risque sera par
exemple considéré d'acceptable (conséquences négligeables et/ou se produisant de
manière improbable) ou de non acceptable (conséquences les plus graves et/ou se
produisant le plus fréquemment) selon son niveau de criticité.
La criticité suit les différents niveaux (Filiales, business unit, processus métiers,
projets) de déclinaison recommandés par le COSO ; il est loisible à chacun d’orienter
son analyse vers des niveaux d’analyses supplémentaires (fonctions, géographique,
thème de risque).
La hiérarchisation des risques obéit à une logique de priorisation afin de s’assurer que
l’organisation consacre prioritairement ses ressources aux risques les plus
compromettants pour la réalisation de ses objectifs. Elle sert principalement de
base de travail pour l’élaboration du plan d’audit au sein de l’entreprise. L'outil le plus
communément utilisé pour la hiérarchisation est la cartographie ou la « mise en cartes »
ou la matrice de criticité. Cette matrice de criticité des risques se présente dans le tableau
ci-dessous:
Tableau 5 : Exemple de matrice de criticité des risques opérationnels
Fréquence d'occurrence de
l'événement dangereux
Niveau de risque
Probable Acceptable Inacceptable Inacceptable Inacceptable Occasionnel Acceptable Acceptable Inacceptable Inacceptable Rare Acceptable Acceptable Acceptable Inacceptable Improbable Acceptable Acceptable Acceptable Acceptable Négligeable Grave Critique Catastrophique
Niveau de gravité des conséquences de la situation dangereuse
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Source : Chevassu (2008 :38)
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de présenter le cadre théorique indispensable à tout
étude. Nous avons présenté les bonnes pratiques en matière de gestion de risques
opérationnels notamment dans le cadre du cycle de la trésorerie. Ce chapitre nous a
également permis de comprendre la démarche d’évaluation des dispositifs de maitrise des
risques. Ainsi sur cette base notre modèle d’analyse sera constitué.
Le prochain chapitre s’appesantira sur notre méthodologie de recherche et fera par la suite
une présentation de l’organisme d’accueil.
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Chapitre 2 : Méthodologie de recherche et présentation de l’entité
2.1. Méthodologie de recherche
La revue d littérature nous a permis de dresser le cadre théorique de notre étude. Cette
revue de littérature constituera le socle sur lequel sera bâti notre modèle d’analyse.
Dans ce point nous allons procéder à l’élaboration de notre modèle d’analyse et à la
présentation des différents outils de collecte des données.
2.1.1. Modèle d’analyse
Notre modèle d’analyse sera élaboré en tenant compte de notre revue littéraire. Il
comporte trois grandes phases composées chacune de différentes étapes (voir page
suivante).
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PHASES ETAPES OUTILS
-Plan d’actions
-Recommandations
Observations
Analyse documentaire
Entretiens
QCI
Analyse documentaire
Grille de séparation des
taches
Tests de conformité
Tests de permanence
Tableau d’identification
des risques
Figure 2 : Modèle d'analyse (Source : nous-même)
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2.1.2. Outils de collecte de données
Les outils de collecte de données sont divers. Les outils choisis sont ceux qui seront à
même de nous permettre d’atteindre nos objectifs. La collecte de données se fera sous les
formes suivantes :
- la revue documentaire;
- l’observation
-la grille de séparation des taches
-les tests de permanence et de conformité
- les questionnaires ;
- les entretiens.
2.1.2.1. La revue documentaire
La collecte documentaire nous permettra de bien comprendre le fonctionnement du
service d’audit interne, et de s’assurer qu’il est documenté de façon adéquate.
Les documents sur lesquels nous porterons notre analyse sont:
-les fiches de poste
- les notes de services
- l’organigramme du service
Le manuel de procédure
2.1.2.2. Les entretiens
Les entretiens avec le tout le personnel de la Direction Financière et Comptable pour
appréhender leur environnement de travail ainsi que les procédures relatives au cycle de
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trésorerie. Ces entretiens ont consisté à écouter chacun des intervenants nous décrire ses
tâches quotidiennes. Ils ont aussi été l’occasion pour nous de présenter les raisons de notre
présence au niveau de la Direction Financière et Comptable et de nous enquérir des
difficultés rencontrées au quotidien.
2.1.2.3. Le questionnaire du contrôle interne
Selon LEMANT (1995;195), le Questionnaire de Contrôle Interne permet d’apprécier le
niveau de sécurité du dispositif de Contrôle Interne mis en place par le top management,
d’en révéler les insuffisances ainsi que les causes réelles.
Les questionnaires ont été administrés au personnel de la Direction Financière et
Comptable. Les résultats de ces questionnaires seront analysés et nous aideront dans
l’élaboration de notre programme de vérification.
2.1.2.4. L’observation physique
L’observation physique sera très indispensable pour valider certaines informations et assurer
une fiabilité à notre analyse. Elle sera utilisée lors des tests de conformité et nous permettra
de voir l’existence de certains documents, les insuffisances ou disfonctionnements.
2.1.2.5. Les tests de conformité et de permanence
Les tests de conformité ont pour objectif de s’assurer que les sécurités mises en place par
l’organisation sont en adéquation avec les bonnes pratiques généralement admises dans
le secteur d’activité. Quant aux tests de permanence ont pour objectif de vérifier
l’application de manière continue des bonnes pratiques qui ont été révélées dans le
manuel de procédure et les notes de service. Ces tests portent essentiellement sur les
points forts recensés après évaluation du dispositif de Contrôle Interne.
2.1.2.6. La grille de séparation des tâches
Cette grille nous permettra d’avoir une vue d’ensemble de la répartition des tâches et de
déceler d’éventuels cumuls de tâche non compatibles. Il faut noter que le fait qu’un
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individu effectue des tâches incompatibles augment la probabilité de survenance des
risques
2.2. Présentation de la structure d’accueil : le CESAG
Ce point sera consacré à la présentation générale du Centre Africain d’Études
Supérieures en Gestion en abrégé CESAG. Nous vous présenterons ses missions, ses
objectifs afin de mieux appréhender la place prépondérante qu’occupe la gestion de la
trésorerie au sein de cette organisation.
Cette description du CESAG abordera d’abord son historique, ses missions, organisation
générale et de ses structures. Par la suite, elle se concentrera sur la présentation de la
Direction Financière et Comptable à travers les services qui la composent et leur
fonctionnement.
2.2.1. Mission et domaines d’activités
Le CESAG a pour mission de contribuer à l’intégration régionale, par la formation,
la consultation et la recherche en management, pour le développement durable de
l’Afrique. Afin de répondre à cette mission, le CESAG s’est engagé dans un
processus de repositionnement stratégique avec pour contrat de performance, d’en faire
un établissement d’enseignement supérieur et de recherche à stature internationale. Pour
ce faire, l’organisation s’est doté d’une nouvelle vision, de nouvelles valeurs
organisationnelles et d’une offre pédagogique revisitée et réadaptée aux tendances du
marché international. Ces perspectives sont soutenues par des leviers de
performances centrés sur la bonne gouvernance, l’Assurance-Qualité et la Gestion
Axée sur les Résultats(GAR).
En substance, le portefeuille du CESAG est constitué d’activités principales et
d’activités connexes. Les activités principales concernent la formation, la consultation et
la recherche dans le domaine de gestion. En plus des formations diplômantes, le CESAG
offre un éventail de séminaires et de formation à la carte. Les formations qualifiantes
sont organisées en collaboration avec les différents partenaires, sous formes de
programmes spécialisés de recyclage et de perfectionnement de courte durée.
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Toutefois, il convient de notifier que les différentes activités du CESAG, notamment
les formations, se déroulent avec un support logistique composé des infrastructures
suivantes :
• 26 Salles de cours avec une capacité total d’accueil de 1500 étudiants ;
• 01 Auditorium de 350 places avec matériel de traduction simultanée ;
• Des Laboratoires informatiques de 58 micro-ordinateurs ;
• 01 Résidence -hôtel de 64 chambres pour accueillir les séminaristes ;
• 01 Salle des marchés-écoles pour permettre aux étudiants de suivre
l’évolution des marchés financiers en temps réel ;
• 01 Bibliothèque
2.2.2. Vision et valeurs
Le CESAG, un Établissement Public International spécialisé dans la formation, le conseil
et la recherche en gestion, fonctionne depuis 1985. L’objectif visé était de doter les pays
membres de la CEAO (Communauté des États de l’Afrique de l’Ouest) d’une école
communautaire capable de former les gestionnaires efficaces tout en tenant
compte des réalités de l’environnement africain. Suite à la dissolution de la CEAO en
1994 et à la liquidation de ses institutions spécialisées, le CESAG a été rétrocédé depuis
1996 à la Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) pour le compte des
pays membres de l’Union Économique et Monétaire Ouest Africain (UEMOA).
Cette école de management africaine, de référence mondiale, accessible à toutes les
couches sociales, intégrée à un réseau d’institutions prestigieuses, dirigée par une équipe
compétente et engagée, utilise une technologie de pointe dans un environnement de
travail paisible, pour mettre à la disposition du continent une élite professionnelle de
managers. Son slogan est : « L’émergence de talents au service de l’Afrique ».
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Aussi, le CESAG a pour valeurs :
- Le professionnalisme : dans l’application des meilleures pratiques du domaine
d’activité et du renforcement des capacités pour exercer avec efficacité ce métier ;
- L’éthique : dans l’application des lois et règlements avec équité et transparence
ainsi que le strict respect de l’humanité et de la nature ;
- La satisfaction du client : satisfaction du client interne et externe guidant ses actions
de tous les jours ;
- Le travail : l’engagement à impacter positivement et significativement leur
environnement pour se rendre utiles à la société ;
- La Culture de l’évaluation : l’évaluation en permanence de la qualité de ses
services, l’acceptation de la critique et compte- rendu de ses actions.
2.2.3. Organigramme du CESAG
Pour les conduites des missions qui lui sont confiées, la Direction Générale s’est dotée
d’un organigramme qui se veut opérationnel.
Afin de mieux appréhender son organisation, voici ci-après l’organigramme du CESAG.
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Cellule Communication
Partenariat Et Insertion
Audit Interne
Cellule Assurance et
Qualité Projet Autonome
Contrôleur Des Opérations
Direction De La
Formation Secrétariat
Général
Direction De La Formation
Et De La Consultance
Charger De
L’insertion
Prof
Cellule
FOAD Chargé
D’étude
Service
Informatique
&Compta
Cellule Budget Et
Contrôle De Gestion
Chargé
D’étude
Assistante de direction Organes Consultatifs
Dép
arte
men
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CES
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CC
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Dép
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G
SAN
TE
Dép
arte
men
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ESA
G
LAN
GU
E
Direction Administrative et
Financière
Département finance et
comptabilité Dép
arte
men
t
CES
AG
co
nsu
ltan
ce
Département des
ressources pédagogique
Dép
arte
men
t C
ESA
G
con
sult
ance
Figure 3 : Organigramme du CESAG (Source : nous-même)
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Le CESAG se compose de 03 Structure organisationnelle et fonctionnement.
Les différentes structures clés du CESAG sont les suivantes :
- La Direction Générale
Assistant du DG.
Conseillers du DG.
Audit Interne.
Cellule Communication et Relations Extérieures.
Cellule Assurance Qualité et Suivi Evaluation.
Contrôle des Opérations.
Projets Autonomes : SP-DECOFI (Secrétariat Permanent du Diplôme
d’Études Supérieures de Comptabilité et Gestion Financière), le
PMBF, la licence professionnelle de gestion des PME/PMI, le
programme CLEAR.
- Le Secrétariat Général
Assistant SG.
Chargé d’Etudes.
Cellule Budget et Contrôle de Gestion.
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Service Informatique.
− La Direction de la Formation
Bureau d’Orientation et Insertion Professionnelle.
Département CESAG Banque, Finance, Comptabilité, Contrôle et
Audit (BF-CCA).
Département CESAG Professional Education (CESAG PRO).
Département CESAG Grande Ecole.
Département CESAG Executive Education (CESAG Executive).
Département CESAG Santé.
Département CESAG Langues.
Département des Ressources Pédagogiques.
Cellule FOAD et Innovation Pédagogique.
− Direction de la Recherche et de la Consultance :
Département CESAG Recherche.
Département CESAG Consultance.
− Direction Administrative et Financière
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Département de l’Administration et des Ressources
Département Financier et Comptable
Pour la rentrée académique (2015-2016), le CESAG a offert des programmes de
formations diplômantes tous reconnus par le CAMES.
Quant au niveau organisationnel, concernant les Ressources Humaines, à la date du 1er
Janvier 2014, le CESAG compte 2 agents détachés du Siège (Secrétaire Générale et Chef
Comptable) et 82 employés répartis comme indiqué dans le tableau ci -après :
Tableau 6 : Effectif du CESAG par catégorie au 1er Janvier 2014
Catégorie HOMMES FEMMES Total
Nationau
x
Etrangers Nationaux Etrangers
Cadres
Supérieurs
16 17 3 5 41
Cadres
Moyens
3 2 10 6 21
Non Cadres 9 6 4 1 20
Total 28 25 17 12 82
Total 28 25 17 12 82
Source : Service des Ressources Humaines du CESAG, (2014).
L’effectif du personnel est composé de 29 Femmes contre 53 Hommes dont trois (03)
ayant un contrat à durée déterminée (CDD), soixante-dix-neuf (79) à durée indéterminée
(CDI). Le Service des Ressources Humaines est constitué d’un chef de département
Administration et Ressources Humaines, d’un chef de service de la gestion des
Ressources Humaines et du Développement Social par intérim, et d’une assistante.
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Conclusion
Ce chapitre portant sur la méthodologie de l’étude et la présentation de l’entité, nous
avons en premier lieu identifié la démarche à suivre dans la réalisation de notre étude. En
second lieu, nous avons présenté le CESAG, centre d’excellence formant des cadres en
gestion à travers son organigramme, ses missions, ses objectifs et son organigramme
détaillé. La Direction Financière et Comptable occupe une place importante au sein de
cette organisation. Dans le chapitre suivant, nous verrons plus en détail les activités de ce
service à travers une présentation de ses différents services.
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Conclusion de la première partie
Les deux chapitres précédents constituent le cadre théorique de notre étude. Ils nous ont
permis d’avoir une meilleure connaissance des risques opérationnels et de la gestion
de la trésorerie. Aussi nous avons élaboré le modèle d’analyse et déterminé les
outils de collecte des données qui serviront de base à la deuxième partie de notre
mémoire. Il s’agit de la partie pratique de notre travail.
Cette partie pratique a été introduite par le dernier point développé dans la première
partie; la présentation de la structure d’accueil : le CESAG.
Nous allons dans les chapitres à venir vous exposer pus en détail le processus de la
trésorerie au niveau du CESAG. Par la suite, nous identifierons les risques, les
analyserons et ferons des recommandations en vue de l’amélioration du dispositif de
Contrôle Interne.
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DEUXIEME PARTIE : DESCRIPTION
DU PROCESSUS ET ANALYSE DES
RISQUES
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Chapitre 3 : Description du processus et identification des risques
Dans ce chapitre nous vous présenterons l’existant en d’autres termes nous verrons plus en
détails les procédures de la gestion de la trésorerie.
Vue son importance pour toute organisation, la gestion de la trésorerie exige un respect strict des
procédures mises en place par la Direction Générale.
Cette description des procédures nous permettra de mieux appréhender en second lieu les
risques opérationnels qui menacent le cycle de trésorerie.
3.1- Description du processus
C’est au sein du Centre Africain d’Études Supérieures en Gestion (CESAG) que nous avons
mené notre étude. Pour ce faire, nous avons pris connaissance de son processus de trésorerie et
des sous processus y afférant. Pour mener à bien cette étude nous nous sommes basés sur le
manuel de procédures, les documents relatifs aux opérations de trésorerie ainsi que les entretiens
avec les différents acteurs du processus de trésorerie (voir Annexe 2).
3.1.1- Les objectifs
Cette étape consiste à prendre connaissance des dispositifs existants de maitrise des risques en
saisissant des méthodes et des procédures qui ont trait au processus de trésorerie. Les objectifs
assignés à la gestion de la trésorerie sont :
- S’assurer que les séparations de fonctions sont suffisantes
- S’assurer que tous les paiements effectués sont saisis et comptabilisés
(exhaustivité)
- S’assurer que tous les règlements comptabilisés correspondent à des dépenses
réelles de l’entreprise
- S’assurer que tous les paiements réalisés sont enregistrés sur la bonne période
- S’assurer que toutes les recettes de l’entreprise sont enregistrées et encaissées
(exhaustivité)
- S’assurer que les recettes enregistrées correspondent à des recettes réelles de
l’entreprise
- S’assurer que toutes les recettes sont enregistrées dans la bonne période
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3.1.2- Les intervenants
Ce point présente les différents intervenants dans la gestion quotidienne de la trésorerie.
Le Chef du Département Financier et Comptable
Il est le premier responsable de la bonne exécution de la politique financière du CESAG, de
l’élaboration et du suivi de l’exécution du budget de trésorerie. Il est aussi le dernier niveau de
contrôle dans la chaine de validation des encaissements et décaissements d’un certain montant.
Le sous-directeur du contrôle de gestion
Il a pour mission primordiale d’exercer le contrôle budgétaire, de cordonner l’élaboration du
budget et de faire le suivi budgétaire.
Le Chef du Service Financier
Ce dernier a en charge les imputations budgétaires, la gestion de la trésorerie et la gestion
financière. Dans l’exercice quotidien de ses tâches, il est aidé par 03 collaborateurs :
- Le responsable budget :
- Un agent chargé du recouvrement :
- Un agent de la trésorerie :
3.1.3. Les composantes de la trésorerie
Les composantes de la trésorerie résultent de la prise de connaissance des procédures.
Nous vous présenterons ici un bref aperçu de celles-ci ; le détail étant contenu dans les
annexes (voir Annexe 1).
La fonction budgétisation
Le budget est réalisé par chaque service du CESAG. Toutefois, c’est la sous-Direction Contrôle
de gestion qui est chargée d’en assurer l’arbitrage. Il en ressort un budget composé de dépenses
en nature. Ce budget est transmis au Service Financier qui à son tour élaborera le budget de
trésorerie.
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La fonction encaissement
Cette fonction est tenue par la caisse qui est placée sous la tutelle de l’agent chargé de la
trésorerie lui-même étant sous l’autorité du Chef du Service Financiers.
La fonction décaissement
Cette fonction est tenue par la caisse qui est placée sous la tutelle de l’agent chargé de la
trésorerie lui-même étant sous l’autorité du Chef du Service Financiers.
La caisse
Pour réduire le risque lié aux détournements, le CESAG a en partenariat avec la banque
ECOBANK accueilli une agence de banque au sein de son site réduisant ainsi les risques de
détournements. Toutefois, il existe une caisse pour les opérations de faibles importances. Cette
caisse est gérée par la caissière. Elle est sous le contrôle du Chef de Service Financier. Il faut
noter que c’est le service comptable qui procède à l’arrêté de compte journalier.
Le suivi de la trésorerie
Le suivi de la trésorerie consiste à s’assurer de la disponibilité des besoins en terme de
ressources nécessaires au financement du cycle d’exploitation de l’entité.
3.2- Identification des risques opérationnels
Le Questionnaire de Contrôle Interne administré, les procédures ainsi que la grille de
séparation de taches nous ont permis d’identifier les risques suivants.
3.2.1. Identification des risques liés au budget de trésorerie
Tableau 7 : Risques liés au budget de trésorerie
Tâches Objectifs Risques
opérationnels
Dispositifs de CI Dispositif
maitrisé ?
suivi et contrôle
budgétaire
être sûr que
les budgets
font l'objet
d'un suivi et
d'un contrôle
périodique
tout au long
Absence de suivi
et de contrôle
budgétaire
Suivi et contrôle
budgétaire non
régulier et/ou
informel
Formaliser une
procédure pour la
démarche budgétaire
(responsabilités,
informations
nécessaires,
interlocuteurs
NON
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de la période
budgétaire
concernés,
modalités de suivi et
de contrôle,)
Exploitation des
résultats du
contrôle
budgétaire de la
trésorerie
être sûr de
l'utilisation
pertinente
des résultats
du contrôle
budgétaire
tout au long
de la période
Risque de défauts
de paiement
Dépassement
budgétaire
Gaspillage de
ressources
Formaliser une
procédure pour la
démarche budgétaire
Sensibiliser les
acteurs sur
l'importance de
l'exploitation des
résultats du suivi
budgétaire
NON
3.2.2. Identification des risques opérationnels liés aux encaissements
Tableau 8 : Risques opérationnels liés aux encaissements
Tâches Objectifs
Risques
opérationnels Dispositifs de CI
Dispositif
maitrisé ?
Délivrance du
reçu de
versement par la
comptabilité
S'assurer de
l'exactitude
du montant
sur le reçu
Montant déclaré
différent de celui à
payer
Erreur de
remplissage du
reçu
Contrôle
réciproque avec le
client
Faire un
rapprochement
bancaire
OUI
Paiement à la
caisse
S'assurer de
l'exhaustivité
des
versements à
la caisse
Non-conformité
du montant
déclaré avec celui
à payer
Collusion entre le
caissier et le
client/comptabilité
Pré numéroter de
façon séquentielle
et chronologique
les reçus de
paiement
OUI
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Apposition du
cachet payé par
la caisse
Certifier que
le client a
effectivement
payé
Omission du
cachet
OUI
3.2.3. Identification des risques opérationnels liés aux décaissements
Tableau 9 : Risques opérationnels liés aux décaissements
Tâches Objectifs
Risques
opérationnels Dispositif de CI
Dispositif
maitrisé
?
Signature des
notes de
dépenses par
les signataires
des comptes
bancaires
S'assurer que les
dépenses sont
effectives et que
toutes les factures
sont exhaustives
Non-conformité
des factures
Factures fictives
Non exhaustivité
03 niveaux de
contrôle : la
caisse, la
trésorerie et les
signataires
OUI
Etablissement
de la DED et
de l'OP
S'assurer que les
décaissements
sont autorisés
Erreur dans
l'élaboration de
la DED et de
l'OP
OUI
Programmation
des paiements
S'assurer de la
prévision de
toutes les
dépenses
Crise de
liquidité
Collusion
Toutes les
dépenses doivent
être budgétisées
Prévoir une
procédure
exceptionnelle
pour les
dépenses non
budgétisées
OUI
Identification des risques opérationnels liés aux paiements par transfert
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Tableau 10 : Risques opérationnels liés aux paiements par transfert
Tache Objectifs Risques
Opérationnels
Dispositifs de CI Dispositif
Maitrisé?
Elaboration du
projet d'ordre de
transfert à
soumettre au
CSF
S'assurer que le
projet ne souffre
d'aucune lacune
Non détection
d'erreurs,
collusion
Contrôle d’un
supérieur
hiérarchique
OUI
Signature de la
lettre par les
signataires du
compta
Authentifier le
projet d'ordre de
transfert
Signature d'un
document erroné
Rapprochement
avec les factures
OUI
Dépôt du
dossier à la
banque pour
paiement
Perte de dossier Paiement tardif OUI
Identification des risques opérationnels liés aux paiements par virement
Tableau 11 : Risques opérationnels liés aux paiement par virement
Tache Objectifs Risques
Opérationnels
Dispositifs de CI Dispositif
Maitrisé?
Etablissement
du bon de
virement et de
la quittance par
le CSF
S'assurer du
paiement effectif
Erreur dans
l'élaboration du
bon et de la
quittance,
collusion
Vérification de la
hiérarchie et
rapprochement
avec les factures à
payer
OUI
Signature du
bon et de la
quittance par les
signataires du
compte
S'assurer que les
bons et
quittances sont
signés par les
personnes
habilitées
Signatures non
conforme, Retard
dans le paiement
Rapprochement
entre les pièces
justificatives avant
signature
OUI
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Rédaction et
signature de la
lettre
d'accompagnem
ent par la
Département
Financière et
Comptable
S'assurer que le
virement a été
autorisé
Erreur dans la
saisie du
document,
Virement fictif
ou erroné
Analyse des
factures avant
signature de la
lettre
d'accompagnemen
t
OUI
Identification des risques opérationnels liés aux paiements par chèque
Tableau 12 : Risques opérationnels liés aux paiements par chèque
Tache Objectifs Risques
Opérationnels
Dispositifs de CI Dispositif
Maitrisé?
Etablissement de
la quittance de
paiement
S'assurer que les
paiements sont
effectués
Erreur dans le
remplissage de
la quittance,
collusion
Contrôle de la
hiérarchie
OUI
Remplissage du
chèque par le CSF
S'assurer de
l'exactitude des
informations sur
le chèque
Erreur de
remplissage,
fraudes
Contrôle
hiérarchique
OUI
Etablissement du
bon de caisse par
la caissière
Justifier la sortie
de chèque
Erreur dans sur
le bon de caisse
Contrôle parallèle
bu bénéficiaire et
de la hiérarchie
OUI
Signature du bon
de caisse par la
caissière et le
bénéficiaire du
chèque
S'assurer que le
bon est signé par
les personnes
autorisées
Signatures non
conformes, Bon
non signés
Contrôle
hiérarchique
OUI
3.2.4. Identification des risques opérationnels liés à la caisse
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Identification des risques opérationnels liés à l’ouverture de la caisse
Tableau 13 : Risques opérationnels liés à l’ouverture de la caisse
Tache Objectifs Risques
opérationnels
Dispositif de CI Dispositif
maitrisé?
Ouverture du
grand coffre
S'assurer que le
coffre n'a pas
été manipulé
Fraudes,
Manipulation du
coffre
Conditionner
l'ouverture du
coffre par la
présence d'un
supérieur
hiérarchique
OUI
Remise des
fonds au
caissier
Autoriser les
opérations
Fraudes,
Manipulation
des espèces
Vérification
parallèle
OUI
Identification des risques opérationnels liés à la caisse d’avance
Tableau 14 : risques opérationnels liés à la caisse d’avance
Taches Objectifs
Risques
opérationnels Dispositifs de CI
Dispositif
maitrisé ?
Signature des
notes de
dépenses par
les
signataires
des comptes
bancaires
s'assurer que les
dépenses sont
effectives et que
toutes les
factures sont
exhaustives
Non-conformité
des factures
fictives
Non
exhaustivité des
factures
03 Niveaux de
contrôle : caisse- le
CSF - Signataire
OUI
Signature de
l'ODC par le
CSF et le
CDFC
S'assurer de
l'exhaustivité des
dépenses
Erreur, fraudes Contrôle et vise des
supérieurs
hiérarchiques avant
autorisation des
dépenses
OUI
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Décaissement Vérifier
l'exactitude du
montant à
décaisser
Erreur de
décaissement ou
d'encaissement
02 niveaux de
contrôle : la
caissière - le
bénéficiaire
OUI
Etablissement
de l'OP et de
la DED
Autoriser les
dépenses
Erreur dans
l'élaboration de
la DED et de
l'OP
Contrôle et visa de
la DED et de l'OP
par la hiérarchie
OUI
Décaissement
effectué sur la base
de l'OP
Annulation
de l'ODC
Eviter les
doubles
comptabilisations
Double
comptabilisation
OUI
Identification des risques opérationnels liés à l’alimentation de la caisse
Tableau 15 : risques opérationnels liés à l’alimentation de la caisse
Tache Objectifs
Risques
Opérationnels
Dispositifs de
CI
Dispositif
Maitrisé?
Expression du
besoin
Prévenir la hiérarchie
pour dispositions
OUI
Remplissage
du chèque
S'assurer de
l'exactitude du
montant sur le chèque
Erreur de
remplissage
Contrôle du
signataire
OUI
Versement de
l'argent à la
caisse
S'assurer de
l'exactitude du
montant versé
Erreur sur le
montant à verser
Rapprochement
entre liquidité
et reçus OUI
Décharge du
reçu
Justifier l'entrée de
liquidité
Omission de la
signature du reçu
Contrôle de la
signature par le
CSF et l'agent
chargé du
recouvrement OUI
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Identification des risques opérationnels liés à l’allègement de la caisse
Tableau 16 : risques opérationnels liés à l’allègement de la caisse
Tache Objectifs Risques
opérationnels
Dispositif de
CI
Dispositif
maitrisé?
Etablissement de la
fiche d'espèces
destinées au
versement à la
banque avec le
carnet d'ODC
Justifier la sortie de
liquidités
Erreur de
remplissage de
fiches
Contrôle
hiérarchique
OUI
Etablissement de la
fiche de billetage
Erreur de
comptage
Contrôle du
bénéficiaire
OUI
Enregistrement de
l'ODC à l'ordinateur
Exhaustivité des
enregistrements
Erreur
d'enregistrement,
Oubli
d'enregistrement,
Double
enregistrement
Contrôles
périodiques
OUI
Elaboration de la
décharge
Justifier la somme
encaissée
Erreur de
remplissage de
la décharge
Contrôle
réciproque de
la caissière et
du
bénéficiaire
OUI
Elaboration de la
fiche de versement
d'espèces de la
BCEAO et
encaissement des
fonds à la caisse
S'assurer de la
conformité du
montant déclaré
avec la somme
réelle
Erreur de
remplissage de
la fiche
Contrôle
réciproque :
caissière –
bénéficiaire
OUI
Etablissement de la
DED et de l'OP de
régularisation
Justifier le montant
décaissé
Erreur
d'élaboration de
la DED et de
l'OP
Contrôle de la
hiérarchie
OUI
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Annulation de l'ODC
à l'ordinateur
Equilibrer la caisse Oubli
d'annulation de
l'ODC
Contrôles
périodiques
OUI
Elaboration du bon
de caisse de
régularisation
Justifier la
régularisation de la
sortie de liquidité
Omission de
l'élaboration du
bon de caisse,
Erreur dans le
bon de caisse
Contrôle de la
hiérarchie
OUI
Signature du bon de
caisse par le CSF et
le CDFC
S'assurer de la
régularité du bon
de caisse
Oubli de
signature
Contrôle
réciproque du
CSF et du
CDFC
OUI
Identification des risques opérationnels liés à l’arrêté de la caisse
Tableau 17 : risques opérationnels liés à l’arrêté de la caisse
Tache Objectifs Risques
Opérationnels
Dispositifs de
CI
Dispositif
Maitrisé?
Calcul du solde
théorique de la
caisse
S'assurer que le solde
physique correspond
au solde du brouillard
Erreur de
sommation
Contrôles
périodiques
OUI
Etablissement
du solde
comptable
S'assurer que le solde
comptable correspond
au solde du brouillard
Erreur
d'imputation,
Solde erroné
Contrôle de la
hiérarchie
OUI
Rapprochement
des différents
soldes avec la
caisse réelle
Ecarts entre les
deux soldes,
collusion
Contrôle
réciproque du
comptable et
du CSF
OUI
Pointage des
opérations du
brouillard
S'assurer de
l'exhaustivité des
opérations enregistrées
Omission de
certaines
opérations,
Erreur de
pointage,
Rapprochement
des
enregistrements
avec les
factures
OUI
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collusion
Comptage des
espèces
S'assurer que la
somme déclarée
correspond vraiment
aux espèces en caisse
Erreur de
comptage,
collusion,
Différence de
caisse
Rapprochement
avec la fiche de
billetage
OUI
Classement de
la feuille de
brouillard et
des espèces
dans le grand
coffre
S'assurer que la feuille
du brouillard et les
espèces ne seront pas
manipulées
Manipulation du
coffre-fort
Clef du coffre
gardée par une
tierce personne
OUI
Rangement de
la clef dans le
petit coffre
Sécuriser la clef Manipulation du
coffre-fort
Clef gardée par
le caissier et la
combinaison
par le
responsable
trésorerie
OUI
Identification des risques opérationnels liés au contrôle de la caisse
Tableau 18 : risques opérationnels liés au contrôle de la caisse
Tache Objectifs Risques
opérationnels
Dispositif de CI Dispositif
maitrisé?
Vérification des
encaisses
Faire le point
de la caisse
Erreur de
comptage,
collusion
Contrôle parallèle
avec le caissier
OUI
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Contrôle des
opérations du
brouillard
S'assurer de
l'exhaustivité
des opérations
Omission de
certaines
opérations,
Erreur de
pointage, Erreur
d'enregistrement
Rapprochement
avec les
justificatifs,
contrôle parallèle
OUI
Détermination
des soldes des
bons de caisse
S'assurer de
l'exhaustivité
des bons de
caisse
Omission de
certains bons,
Collusion
Contrôle parallèle OUI
Rapprochement
des différents
soldes avec les
espèces
physiques
S'assurer que
le solde
théorique est
égal au solde
réel
Différence de
caisse, collusion
Rapprochement
avec toutes les
pièces
justificatives
OUI
Rédaction du PV
de contrôle de
caisse
S'assurer que
la caisse a été
vérifiée
Erreur dans le
PV, PV fictif,
collusion
OUI
3.2.5. Identification des risques opérationnels liés au suivi de la trésorerie
Tableau 19 : risques opérationnels liés au suivi de la trésorerie
Taches Objectifs Risques
opérationnels
Dispositifs de CI Dispositif
maitrisé?
Retrait du
relevé à la
BCEAO
S'assurer du
solde en
banque
Ecart entre les
soldes, omission
de certaines
opérations,
omission du
retrait du relevé
Rapprochement
bancaire
OUI
Etat de
rapprochement
bancaire
S'assurer que
les soldes sont
les mêmes
Différence de
soldes
Rapprochement des
opérations
effectuées
OUI
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Mise à jour de
la situation
bancaire à
partir du
logiciel de
suivi
Simuler le
compte banque
Omission de
certaines
opérations,
pannes
informatiques
Rapprochement des
factures et du
relevé
OUI
Il ressort de nos questionnaires de contrôle interne, de notre grille de séparation de taches
et notre prise de connaissance, les risques suivants :
Tableau 20 : Liste des risques retenus
Code INTITULE DES RISQUES
R1 Non-conformité des factures
R2 Erreur dans la lettre de demande
R3 oubli d'enregistrement R4 Non exhaustivité des factures R5 Tension de trésorerie R6 Omission de signature
R7 Non transmission des factures à la caisse
R8 Erreur dans l'élaboration de l'ODC
R9 Oubli d'établissement du bon de caisse
R10 Oubli d'annuler l'ODC
R11 Non-respect de la ligne budgétaire
R12 Erreur de chèque R13 Perte de chèque R14 Rédaction tardive de la lettre R15 Erreur dans les calculs R16 Erreur d'imputation
R17 Différence entre le montant du chèque et celui encaissé
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R18 Omission de certains bons R19 Erreur dans le PV
R20 Erreur dans l'élaboration de la DED et de l'OP
R21 Erreur dans le projet d'ordre de transfert
R22 Reçus fictifs R23 Omission du cachet R24 Non justification des factures
R25 Annulation d'une ODC à la place d'une autre
R26 Détournement R27 Retard dans les paiements R28 Collusion
R29 Erreur dans le remplissage de reçu
R30 Factures fictives R31 Solde de caisse erroné
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons pris connaissance du cycle de trésorerie à travers ses
différentes étapes, ses fonctions, ses intervenants et leurs attributions.
Cette prise de connaissance nous a permis d’évaluer le dispositif de contrôle interne mis en
place par les responsables de l’entité. De l’observation du contrôle interne découle
l’identification des différents risques opérationnels qui y sont rattachés.
Les risques identifiés feront l’objet d’une analyse dans le chapitre suivant.
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Chapitre 4 : Analyse et recommandations
4.1- Évaluation et hiérarchisation des risques opérationnels
4.1.1- Évaluation des risques
Après avoir identifié les risques, il parait indéniable de les évaluer dans l’optique de
mesurer les effets sur l’entité en cas de survenance. Cette évaluation permettra d’identifier
les insuffisances du dispositif de couverture des risques en vue d’y remédier à travers le
renforcement dudit dispositif.
Cette évaluation se compose de trois étapes initialement abordées au niveau de la revue
littéraire qui sont :
- La probabilité de survenance du risque
- L’impact du risque dans le cas où il surviendrait
- La criticité du risque.
Pour effectuer cette évaluation, plusieurs méthodes existent : la méthode quantitative, la
méthode quantitative et la méthode combinée (COSO II ; 2006 :78).
Dans le cadre de notre étude, vu le manque d’informations chiffrées, la méthode retenue
est la méthode qualitative.
4.1.1.1- Évaluation de la probabilité de survenance
La probabilité de survenance du risque découle de l’appréciation des forces et faiblesses du
dispositif de contrôle interne de l’entité. Dans le cas de l’évaluation qualitative, la
probabilité est inversement proportionnelle à la qualité du dispositif de contrôle mis en
place.
Le tableau suivant expose plus en détail cette relation probabilité – qualité du dispositif de
contrôle interne.
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Tableau 21 : Échelle d'évaluation de la qualité du dispositif de contrôle interne et de la probabilité de réalisation
CONTRÔLE INTERNE PROBABILITE Côte Catégorie Description Côte Catégorie Description
1 Très faible Mesure de contrôle inexistante 5 Très élevée Environnement extrêmes vulnérable, sûrement à court terme ou moyen terme
2 Faible Il existe des mesures de contrôle, mais elles présentent des insuffisances de conception et d'application qu'il faut revoir dans le très court terme
4 Élevée Forte chance que le risque se produise, certainement un jour ou l'autre
3 Moyenne Il existe des mesures de contrôle, mais elles présentent des insuffisances de conception et d'application moyennes qu'il faut revoir dans le moyen et le long terme
3 Moyenne Possibilité que le risque se produise
4 Élevée Il existe des mesures de contrôle, dont la conception et l'application Présentent des insuffisances mineures.
2 Faible Environnement peu vulnérable, peu de chance que le risque se produise
5 Très élevée Il existe des mesures de contrôle, bien conçues et bien appliquées
1 Très faible Raisonnement impossible
(Source : nous-même)
Après avoir déterminé la probabilité de survenance de chaque risque on obtient le tableau
suivant :
Tableau 22 : Probabilité de survenance des risques
Code INTITULE DES RISQUES
Contrôle interne Probabilité
R1 Non-conformité des factures 5 1
R2 Erreur dans la lettre de demande 4 2
R3 oubli d'enregistrement 4 2
R4 Non exhaustivité des factures 4 2
R5 Tension de trésorerie 2 4 R6 Omission de signature 5 1
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R7 Non transmission des factures à la caisse 5 1
R8 Erreur dans l'élaboration de l'ODC 4 2
R9 Oubli d'établissement du bon de caisse 4 2
R10 Oubli d'annuler l'ODC 4 2
R11 Non-respect de la ligne budgétaire 3 3
R12 Erreur de chèque 4 2 R13 Perte de chèque 4 2
R14 Rédaction tardive de la lettre 4 2
R15 Erreur dans les calculs 4 2 R16 Erreur d'imputation 4 2
R17 Différence entre le montant du chèque et celui encaissé 5 1
R18 Omission de certains bons 4 2 R19 Erreur dans le PV 4 2
R20 Erreur dans l'élaboration de la DED et de l'OP 4 2
R21 Erreur dans le projet d'ordre de transfert 5 1
R22 Reçus fictifs 4 2 R23 Omission du cachet 5 1
R24 Non justification des factures 4 2
R25 Annulation d'une ODC à la place d'une autre 4 2
R26 Détournement 4 2 R27 Retard dans les paiements 2 4 R28 Collusion 4 2
R29 Erreur dans le remplissage de reçu 4 2
R30 Factures fictives 5 1 R31 Solde de caisse erroné 5 1
4.1.1.2- Évaluation de l’impact
Cette évaluation de l’impact consistera à estimer les pertes financières et apprécier les
risques incidents (conséquences/impacts) sur les ressources humaines, sur l’image, sur les
clients/partenaires et/ou sur les processus techniques.
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Le tableau suivant expose plus en détail les différents niveaux d’impact possible.
Tableau 23 : Échelle de mesure de l'impact des risques
Côte Impact Description 5 Catastrophique Conséquences financières, dégradation
considérables sur la qualité des informations, la rapidité des opérations
4 Majeure Conséquences fâcheuse sur la qualité des informations
3 Modérée Conséquences modérés sur la qualité 2 Mineure Impact minime mais non négligeable sur la
qualité des informations 1 Insignifiante Impact négligeable
Après avoir déterminé l’impact de risque, on obtient le tableau suivant :
Tableau 24 : Impact des différents risques
Code INTITULE DES RISQUES Impact
R1 Non-conformité des factures 3
R2 Erreur dans la lettre de demande 2
R3 oubli d'enregistrement 2 R4 Non exhaustivité des factures 2 R5 Tension de trésorerie 4 R6 Omission de signature 3
R7 Non transmission des factures à la caisse 3
R8 Erreur dans l'élaboration de l'ODC 2
R9 Oubli d'établissement du bon de caisse 3
R10 Oubli d'annuler l'ODC 2
R11 Non-respect de la ligne budgétaire 3
R12 Erreur de chèque 2 R13 Perte de chèque 2 R14 Rédaction tardive de la lettre 2 R15 Erreur dans les calculs 2 R16 Erreur d'imputation 2
R17 Différence entre le montant du chèque et celui encaissé 3
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R18 Omission de certains bons 2 R19 Erreur dans le PV 2
R20 Erreur dans l'élaboration de la DED et de l'OP 2
R21 Erreur dans le projet d'ordre de transfert 3
R22 Reçus fictifs 2 R23 Omission du cachet 3 R24 Non justification des factures 3
R25 Annulation d'une ODC à la place d'une autre 2
R26 Détournement 5 R27 Retard dans les paiements 3 R28 Collusion 4
R29 Erreur dans le remplissage de reçu 2
R30 Factures fictives 3 R31 Solde de caisse erroné 3
4.1.2- Hiérarchisation des risques
La hiérarchisation se fera à deux niveaux : selon la probabilité de survenance et selon
l’impact. Par la suite nous ferons la hiérarchisation des risques selon leur la criticité après
l’avoir déterminée.
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Tableau 25 : Criticité des risques
Code INTITULE DES RISQUES Contrôle interne
Probabilité Impact Criticité Criticité
sur 5
R5 Tension de trésorerie 2 4 4 16 3
R27 Retard dans les paiements 2 4 3 12 2 R11 Non-respect de la ligne budgétaire 3 3 3 9 2
R26 Détournement 4 2 5 10 2 R28 Collusion 4 2 4 8 2
R9 Oubli d'établissement du bon de caisse 4 2 3 6 1
R24 Non justification des factures 4 2 3 6 1 R14 Rédaction tardive de la lettre 4 2 2 4 1
R25 Annulation d'une ODC à la place d'une autre 4 2 2 4 1 R10 Oubli d'annuler l'ODC 4 2 2 4 1
R19 Erreur dans le PV 4 2 2 4 1 R22 Reçus fictifs 4 2 2 4 1
R3 oubli d'enregistrement 4 2 2 4 1
R8 Erreur dans l'élaboration de l'ODC 4 2 2 4 1 R16 Erreur d'imputation 4 2 2 4 1
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Tableau 26 : Criticité des risques
Code INTITULE DES RISQUES Contrôle interne
Probabilité Impact Criticité Criticité
sur 5
R18 Omission de certains bons 4 2 2 4 1
R29 Erreur dans le remplissage de reçu 4 2 2 4 1 R2 Erreur dans la lettre de demande 4 2 2 4 1
R15 Erreur dans les calculs 4 2 2 4 1 R20 Erreur dans l'élaboration de la DED et de l'OP 4 2 2 4 1
R4 Non exhaustivité des factures 4 2 2 4 1
R12 Erreur de chèque 4 2 2 4 1 R13 Perte de chèque 4 2 2 4 1
R7 Non transmission des factures à la caisse 5 1 3 3 1 R23 Omission du cachet 5 1 3 3 1
R21 Erreur dans le projet d'ordre de transfert 5 1 3 3 1 R1 Non-conformité des factures 5 1 3 3 1
R6 Omission de signature 5 1 3 3 1
R30 Factures fictives 5 1 3 3 1 R31 Solde de caisse erroné 5 1 3 3 1
R17 Différence entre le montant du chèque et celui encaissé
5 1 3 3 1
COEFFICIENT DE RISQUE (sur 25)
COEFFICIENT DE RISQUE (sur 5)
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4.2- Formulation de la carte des risques
Véritable outil d’aide à la décision, la matrice des risques nous permet de déterminer le
niveau de chacun des risques en tenant compte de la probabilité de survenance et de
l’impact. Cette matrice nous permettra d’identifier les risques nécessitant une action
immédiate, à long ou moyen terme.
Elle permettra aussi de suivre l’évolution des risques dans le temps.
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P R O B A B I L I T E
Très élevée
(5)
Elevée (4)
R5
R27
Moy. (3)
R11
Faible (2)
R4 R25 R22 R14
R20 R2 R15 R19
R26
R18 R8 R29 R12
R24
R10 R3 R16 R13
R28
Très faible
(1)
R21 R31 R23
R7 R1 R30 R9
R6 R17
Très faible (1) Faible (2) Moyen (3) Elevé (4) Très élevé (5)
I M P A C T
Action immédiate
Attention immédiate
Contrôle intermittent
Figure 4 : Matrice des risques
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4.3- Analyse de la matrice des risques
La matrice des risques élaborée nous permet d’avoir des informations sur le niveau de
risque et le degré de maitrise de ces risques. L’analyse de notre matrice nous permet de
distinguer cinq niveaux de priorité d’action. Les observations ci-après peuvent donc être
formulées :
- Les deux premiers niveaux sont caractérisés par des niveaux de risques élevés et
une qualité de mesure de contrôle relativement insuffisante. Ces risques sont tout
justes inacceptables et nécessitent des mesures préventives de la part des
responsables, en vue de la maitrise de ces risques.
- Le troisième niveau de priorité quant à lui est caractérisé par des risques faibles et
des mesures de contrôles insuffisants. Ces risques peuvent être considérés
acceptables. Il revient aux responsables du CESAG de décider s’il est opportun ou
pas de prendre des mesures ou de renforcer celles existantes pour réduire ces
risques.
- Le quatrième niveau présente simultanément un niveau de risque élevé et des
mesures de contrôle acceptables ou adaptés. Compte tenu des conséquences que
pourraient occasionner ces risques en cas de survenance, il s’avère indispensable
que des mesures de suivi régulier soient prises.
- Le dernier niveau est composé d’un niveau de risque faible avec des mesures de
contrôle appropriées. Vu le degré de maitrise de ces risques et en ayant à l’esprit
que le risque zéro n’existe pas, ce niveau ne nécessite aucun commentaire
particulier : toutefois, il est souhaitable d’effectuer de suivis réguliers en vue de
leur maitrise complète.
La maitrise des risques analysés, il ne nous reste plus qu’à formuler des
recommandations aux responsables du CESAG en vue de l’amélioration du système de
gestion.
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4.4- Plan d’action
Au vue de ce qui précède, il parait plus que nécessaire de concevoir un plan d’actions qui
aurait pour objectif de ramener les risques à un niveau acceptable ou d’améliorer la qualité
ou l’efficacité du dispositif de contrôle interne. Le tableau qui suit récapitule les différentes
actions à mener afin d’atteindre l’objectif d’amélioration du dispositif de contrôle interne.
Tableau 27 : Plan d'actions détaillé
Côte du risque
Risques opérationnels
Actions Moyens Délais Responsables
R5 Tension de trésorerie
Respect de la ligne budgétaire Améliorer l'élaboration des budgets au niveau de chaque service
Manuel de procédures Note d'information
Court & Moyen terme
Direction Générale Département Financier et Comptable
R27 Retard dans les paiements
Régler les paiements Mettre en place un dispositif permettant de régler les factures selon leur date d'échéance
Manuel de procédures
Court et moyen terme
Direction Générale Département Financier & Comptable
R11 Non-respect de la ligne budgétaire
Respect de la ligne budgétaire Renforcer les capacités du personnel notamment dans le domaine de l'expression des besoins
Manuel de procédure Séminaire de formation
Moyen & Long terme
Direction Générale
R26 Détournement Informatiser le dispositif d'émission de reçu et des factures
Logiciel Moyen terme
Direction générale Département Financier et Comptable
R28 Collusion Renforcer la séparation des taches incompatibles à travers la mise à jour des procédures
Manuel de procédures
Court et moyen terme
Direction Générale
R24 Non justification des factures
Instaurer un délai de justification des factures
Manuel de procédures
Court terme
Direction Générale Département Financier et Comptable
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4.5- Recommandations
Au terme de notre travail, il convient d’émettre les recommandations qui suivent à
destination des responsables du CESAG dans l’optique de pallier aux insuffisances
relevées.
Nous recommandons :
Le respect de la ligne budgétaire édictée par la Direction Générale
La formation du personnel sur l’expression des besoins afin de réduire les
dépassements budgétaires.
Le respect des délais de règlement des différents fournisseurs.
4.6- Mise en œuvre des recommandations
L’application de ces recommandations citées plus haut nécessite une amélioration de
certains outils de l’organisation et une implication de tous les acteurs.
Cela se traduit par :
La mise à jour du manuel de procédures administratives, financières et comptables.
Le respect strict et rigoureux desdites procédures.
L’amélioration du système d’information entre les différentes entités du CESAG.
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Conclusion
Après les avoir identifiés, ce chapitre nous a permis de faire une analyse des risques opérationnels liés au cycle de trésorerie du CESAG. Cette analyse a débuté par l’évaluation de la probabilité de survenance et de l’impact des risques. Par la suite, nous avons procédé à la hiérarchisation de chaque risque.
Cela nous a permis au final de faire ressortir les différentes anomalies relatives au dispositif de couverture des risques mis en place par les responsables du CESAG en ce qui concerne le cycle de trésorerie. Ces irrégularités sont consignées dans la matrice des risques qui a été formalisé.
Afin de corriger ces anomalies, un plan d’actions a été proposé ainsi que des recommandations.
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Conclusion Générale
Véritable outil stratégique, la trésorerie occupe une place prépondérante dans toutes les entreprises qui se veulent efficaces et efficientes. Pour ne pas rester en marge, le CESAG lui porte une attention particulière.
L’objectif de notre étude était l’évaluation des risques opérationnels liés au cycle de trésorerie du CESAG.
Au terme de notre travail, nous avons identifié les différents risques opérationnels liés au cycle de trésorerie du CESAG. Nous espérons que les résultats obtenus serviront au renforcement des dispositifs de couverture des risques d’en l’optique de les réduire au maximum. Il faut noter qu’il serait avantageux pour le CESAG de procéder à une mise à jour annuelle de sa carte des risques liés au cycle de trésorerie tant la trésorerie représente un point sensible dans l’équilibre d’une organisation.
Pour mener à bien ce travail, nous avons pris connaissance des pratiques existantes relatives au cycle de trésorerie, identifié, analysé et hiérarchisé les risques qui en découlaient. Un plan d’action et des recommandations ont été émises afin de pallier ces insuffisances.
Loin de nous l’idée d’être prétentieux, nous espérons que les recommandations émises permettront de renforcer davantage le dispositif de couverture des risques mis en place par les responsables du CESAG.
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ANNEXES
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La fonction encaissement
- Processus d'encaissement
N° Intervenant Description détaillée des tâches Supports
1 Comptable Délivre le reçu de versement en quatre copies
Reçu de
versement
2 Caissière Vérifie le reçu et vérifie la somme
3 Caissière
Si la somme concorde avec le reçu, elle signe
et cachette le reçu de versement
4 Caissière
Elle remet l'original au client et fardela copie
rose
S'il n'y a pas de concordance
1 Caissière Annule le reçu et le retourne à la comptabilité
2 Comptable
Délivre un nouveau reçu avec le montant
exact
3 Caissière Encaisse les fonds
4 Caissière
Enregistre systématiquement les reçus au
brouillard de caisse
Brouillard
de caisse
5 Caissière
Si les numéros ne se suivent pas elle prévient
le comptable
6 Comptable Prend les références du reçu manquant
7 Comptable
Appelle la scolarité pour prendre les contacts
de l'Etudiant
8 Comptable
Appelle ce dernier pour régulariser la situation
ou remettre le reçu à la caisse pour annulation
9 Caissière Encaisse les fonds où annule le reçu
Processus d'encaissement de chèque
N° Intervenant Description détaillée des tâches Supports
Annexe 1 : Description du processus du cycle de trésorerie
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utilisés
1 Comptable Délivre le reçu de versement
Reçu de
versement
2 Caissière Vérifie le reçu et vérifie la somme Chèque
3 Caissière Si le chèque n'est pas barré, elle le fait aussitôt
4 Caissière Signe et cachette le reçu de versement
5 Caissière
Remet l'original au client et garde la copie rose,
les autres copies vont à la comptabilité
6 Caissière
Le lendemain, remet les chèques à l'agent de
recouvrement ou au trésorier pour encaissement
La fonction Décaissement
- Processus de décaissement
N° Intervenant Description détaillée des tâches
Supports
utilisés
1 DG, CDFC, CG Signent les notes de dépense et les
envoie au CSF
Note de
dépense
2 Agent de
recouvrement
Dès réception des notes, établit la
DED DED
3 Sur la base de la DED élabore l'OP OP
4 Etablit ensuite un dossier :
DED+OP+Notes Factures
5 Envoie le dossier au DG, DFC, CG
pour signature
6 DG, CDFC et CG Signent la DED et l'OP et renvoient
le dossier au recouvrement
7 Agent de
recouvrement
Retire la DED et transmet le reste du
dossier au Trésorier
8 Trésorier
Dès réception du dossier, programme
les paiements selon les cas suivants :
*Frais généraux : sans délais
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*les autres fournisseurs :
De 0 à 100 000 : 15 jours
1 00 000 - 1 000 000 : un mois
1 000 000 - 5 000 000 entre 2 ou 3
mois
9 Trésorier Saisit les factures à l'ordinateur dans
le fichier fournisseur
10 Trésorier Envoie ensuite le dossier à la caisse
pour le paiement
11 Caissière Etablit le bon de caisse en 4 copies
12 Caissière Fait signer le bénéficiaire
13 Caissière Signe et décaisse les fonds
- Processus de paiement par transfert
N° Intervenant Description détaillée des tâches Supports
utilisés
1 Trésorier Elabore le projet d'ordre de transfert qu'il
soumet au CSF
2 CSF Après lecture et éventuels amendements
envoie le projet au secrétariat du DFC
3 Secrétariat
DFC
Saisit l'ordre de transfert et l'envoie pour
signature au CSF, CDFC et au SG
Ordre de
transfert
4 CSF, DFC,
SG
Signent l'ordre de transfert et le renvoient au
Trésorier
5 Trésorier Dépose le dossier à la banque pour règlement
- Processus de paiement par bon de virement
N° Intervenants Description détaillée des tâches Supports utilisés
1 Trésorier
Etablit le bon de virement et la
quittance qu'il envoie au CSF,
CDFC et au SG pour signature
Bon de virement
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2 CDFC, CSF,
SG
Signent le bon de virement et la
quittance Quittance
3 Secrétariat
DFC
Reçoit le dossier et rédige la lettre
d'accompagnent
4 CDFC Signe la lettre d'accompagnement et
renvoie le dossier au Trésorier
Lettre
d'accompagnement
5 Trésorier Dépose la lettre et le bon de
virement à la banque du bénéficiaire
- Processus de paiement par chèque
N° Intervenant Description détaillée des tâches
Supports
utilisés
1 Trésorier Etablit la quittance de paiement
Quittance
de paiement
2 Trésorier Retire le chéquier chez la caissière
3 Trésorier
Remplit le chèque et l'envoie au CSF, au DFC et
au SG pour signature Chèque
4 Trésorier Le chèque est remis à la caissière pour paiement
5 Caissière Etablit le bon de caisse en quatre copies Caisse
6 Caissière Fait signer le bénéficiaire
7 Caissière Signe et remet le chèque au bénéficiaire
La caisse
- Processus d’ouverture de la caisse
N° Intervenants Description détaillée des tâches
Supports
utilisés
1 Auditeur Ouvre le grand coffre
2 Auditeur
Remet les fonds de la veille à la
caissière
- Processus de la caisse d’avance
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N° Intervenant
Description détaillée des
tâches
Supports
utilisés
1 DG, CDFC, CSF
signent la note et envoient à la
caisse Note de frais
2 Caissière
Remplit la fiche d'ODC qu'elle
envoie au Trésorier et au CSF
pour signature Fiche d'ODC
3
CSF, Agent chargé de la
trésorerie
Signent la fiche et la renvoient à
la caisse pour exécution
4 Caissière, Bénéficiaire Signent la fiche d'ODC
5 Caissière
Décaisse les fonds et enregistre
l'ODC à l'ordinateur
6 Bénéficiaire
Ramène les justificatifs des
dépenses Factures
7 Caissière
Joint aux justificatifs l'ODC
qu'elle envoie à l'agent chargé
du budget
8 Agent du budget
Etablit l'OP et le fait signé par
le CSF et le CDFC OP
9 Agent du budget Envoie le dossier à la caisse
10 Caissière Annule l'ODC à l'ordinateur ODC
11 Caissière Etablit le bon de caisse Bon de caisse
12 CSF, Trésorier Signent le bon de caisse
- Alimentation de la caisse
N° Intervenant Description détaillée des tâches
Supports
utilisés
1 Caissière
Etablit la fiche d'espèce en route pour versement à la
banque avec le carnet d'ODC ODC
2 Caissière Fait le billetage et enregistre l'ODC à l'ordinateur
Fiche de
billetage
3 Caissière Communique le montant à l'agent de recouvrement
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ou au Trésorier
4
Agent chargé
du
recouvrement Remplit et signe une décharge
5
Agent chargé
du
recouvrement
Elabore la fiche de versement d'espèces de la
BCEAO et récupère les fonds à la caisse
6
Agent chargé
du
recouvrement
Après versement à la caisse fait une copie du reçu
de versement de la BCEAO qu'il joint à l'original de
l'ODC
7
Agent chargé
du
recouvrement
Remet le dossier à son deuxième pour établissement
de l'OP de régularisation
8
2ième agent du
budget
Elabore l'OP de régularisation qu'il joint au reçu de
versement et à l'ODC et envoient à la caisse
9 Caissière
Dès réception de l'OP de régularisation annule
l'ODC à l'ordinateur et fait le bon de caisse qu'elle
envoie au Trésorier et au CSF pour signature
10 Trésorier Signe le bon de caisse
Processus d'allègement de la caisse
Intervenant Description détaillée des tâches Supports utilisés
1 Caissière
Etablit la fiche d'espèce en route pour versement à la
banque avec le carnet d'ODC ODC
2 Caissière Fait le billetage et enregistre l'ODC à l'ordinateur
Fiche de
billetage
3 Caissière
Communique le montant à l'agent de recouvrement
ou au Trésorier
4
Agent chargé
du
recouvrement Remplit et signe une décharge
5
Agent chargé
du
Elabore la fiche de versement d'espèces de la
BCEAO et récupère les fonds à la caisse
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recouvrement
6
Agent chargé
du
recouvrement
Après versement à la caisse fait une copie du reçu
de versement de la BCEAO qu'il joint à l'original de
l'ODC
7
Agent chargé
du
recouvrement
Remet le dossier à son deuxième pour établissement
de l'OP de régularisation
8
2ième agent du
budget
Elabore l'OP de régularisation qu'il joint au reçu de
versement et à l'ODC et envoient à la caisse
9 Caissière
Dès réception de l'OP de régularisation annule
l'ODC à l'ordinateur et fait le bon de caisse qu'elle
envoie au Trésorier et au CSF pour signature
10 Trésorier Signe le bon de caisse
- Processus d’arrêté de la caisse
N° Intervenant Description détaillée des tâches Supports utilisés
1 Caissière Fait l'état des dépenses en instances
2 Caissière
Calcule le solde théorique du
brouillard Brouillard
3 Comptable
Sort le solde comptable qu'il
transmet à la caissière
4 Caissière
Fait le rapprochement brouillard
solde comptable et espèces
physiques
5 Caissière Remplit la fiche de billetage Fiche de billetage
6
Trésorier,
Auditeur
Font le pointage des opérations au
brouillard
7
Trésorier,
Auditeur Comptent les espèces
8
Trésorier,
Auditeur Signent la fiche de billetage
9 Trésorier, Rangent le feuillet du brouillard et
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Auditeur les fonds dans le grand coffre
10
Trésorier,
Auditeur
Remettent la clef du coffre à la
caissière
11 Caissière Rangent la clef dans le petit coffre
- Processus de contrôle de la caisse
N° Intervenants Description détaillée des tâches Supports utilisés
1 Auditeur, CSF Vérifier les encaisses
2 Auditeur, CSF Vérifier les reçus et les bons de caisse
3 Auditeur, CSF
Faire le rapprochement entre le solde
physique et le solde théorique
4 Auditeur, CSF
S'il y a des erreurs, faire un rapport à la
hiérarchie et donner des instructions
pour trouver la source de l'écart
5 Auditeur, CSF
Si l'erreur n'est pas trouvé, demander au
caissier de rembourser ou passer des
écritures en perte et profit
6 Auditeur, CSF S'il n'y a pas d'écart, valider le solde
Suivi de la trésorerie
- Processus de suivi de la trésorerie
N° Intervenants Description détaillée des tâches Supports utilisés
1 Trésorier
Retire le relevé bancaire à la BCEAO
chaque matin
2 Trésorier Elabore l'état de rapprochement bancaire
3 Trésorier
Met à jour la situation bancaire à partir du
logiciel de suivi qui comprend :
Compte BCEAO
Simulateur du solde du compte BCEAO
Logiciel de
simulation
Fichier fournisseur
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Fichier situation journalière de la trésorerie
Fichier de prévision de la trésorerie
Le compte BCEAO enregistre :
-les encaissements
-les enregistrements et les remises de
chèque à
-Emplois (Bon de chèque et transfert)
-le soir le logiciel sort le solde de la banque
-les chèques émis sont enregistrés dans le
compte BCEAO et le simulateur pour mise
à jour
Entité : CESAG
Processus : Gestion de la trésorerie
Rubrique ou étape : Décaissement
Question de contrôle
interne
Exercice :
2015
Folio
01/10
Objectifs de contrôle interne :
- S’assurer que tous les paiements effectués sont imputés et comptabilisés (exhaustivité)
Questions Oui Non N/A Commentaires
Les titres de paiements émis sont-ils pré numérotés :
-Chèques
-Traites
-Autres
*
Les titres de paiement vierges sont-ils correctement protégés?
*
Annexe 2 : Questionnaire de Contrôle Interne
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Les mises en service des liasses de titres de paiement est-elle
-enregistrée
-rapprochée des journaux correspondant
*
Les titres de paiements émis sont-ils comptabilisés dans l’ordre numérique?
*
La séquence numérique des titres de paiement sur le journal de trésorerie est-elle vérifiée?
*
Les prélèvements automatiques sont-ils enregistrés dès leurs échéances?
*
Les paiements en espèce sont-ils analysés et corrigés?
*
Pour les fournisseurs qui envoient des relevés, les règlements émis sont-ils rapprochés des relevés?
*
Si des états d’anomalies sont produits par l’informatique, sont-ils régulièrement analysés par une personne indépendante?
*
Etabli par :
Le :
Validé par :
Le :
Entité : CESAG
Processus : Gestion de la trésorerie
Rubrique ou étape : Décaissement
Question de contrôle
interne
Exercice :
2015
Folio
02/
Objectifs de contrôle interne :
- S’assurer que tous les règlements comptabilisés correspondent à des dépenses réelles de
l’entreprise.
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Questions Oui Non N/A Commentaires
Les duplicatas des titres de placement sont-ils systématiquement annulés pour éviter les doubles comptabilisations ?
*
Les pièces justificatives des titres de paiement sont-elles annulées après paiement pour éviter les doubles règlements ?
*
Les titres de paiement sont-ils transmis aux bénéficiaires directement par le signataire (et non le donneur d’ordre) ?
*
les signataires s’assurent-ils que les paiements correspondent aux pièces justificatives jointes ?
*
les journaux de trésorerie sont-ils contrôlés pour identifier les doubles comptabilisations ?
*
les doubles des comptes fournisseurs sont-ils analysés régulièrement pour identifier les doubles règlements ?
*
les opérations diverses passées au débit des comptes fournisseurs ou sur le journal de trésorerie sont-elles :
accompagnées de pièces justificatives?
Soumises à l’autorisation d’un responsable?
*
Les états d’anomalies produits par l’informatique sont-ils régulièrement analysés par une personne indépendante?
*
Etabli par :
Le :
Validé par :
Le :
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Entité : CESAG
Processus : Gestion de la trésorerie
Rubrique ou étape : Décaissement
Question de contrôle interne
Exercice :
2015
Folio
03/10
Objectifs de contrôle interne :
- S’assurer que tous les paiements réalisés sont enregistrés sur la bonne période.
Questions Oui Non N/A Commentaires
1. En fin de période, la comptabilité est-elle informée des numéros de titres de paiements utilisés?
*
2. La comptabilité s’assure-t-elle que tous les titres de paiements émis sur la période ont été comptabilisés?
*
3. Les rapprochements de banque sont-ils revus par un responsable ?
*
4. La comptabilité est-elle informée des derniers numéros de pièces de caisse de la période?
*
5. La comptabilité vérifie-t-elle que toutes les pièces de caisse de la période ont été saisies ?
*
6. Les espèces en caisse sont-elles physiquement contrôlées et rapprochées ?
*
7. Les comptes bancaires sont-ils crédités :
- Au jour de l’échéance pour les effets?
- Au jour de leur émission pour les chèques?
Etabli par :
Le :
Validé par :
Le :
*
*
Il n’existe pas d’effet au
CESAG. Ce moyen de
paiement n’a jamais été
utilisé.
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Entité : CESAG
Processus : Gestion de la trésorerie
Rubrique ou étape : Encaissement
Question de contrôle
interne
Exercice :
2015
Folio
04/10
Objectifs de contrôle interne :
- S’assurer que toutes les recettes de l’entreprise sont enregistrées et encaissées
(exhaustivité)
Questions Oui Non N/A Commentaires
1. L’ouverture du courrier, les titres de paiement reçus sont-ils :
-isolés du reste du courrier ?
- enregistrés ?
-Transmis directement au service trésorerie ?
*
Les titres de paiement ne
passent pas à travers le circuit
du courrier. Ils sont
directement transmis à la
caisse.
2. Les règlements sont-ils enregistrés dans les comptes clients à partir des avis de paiement et non des titres de paiement eux-mêmes?
*
*
les 2 sont utilisés pour les saisies ou du moins une vérification scrupuleuse est faite avant la saisie.
3. Les titres de paiement reçus sont-ils remis en banque quotidiennement ?
*
4. Le montant des titres de paiement remis à la banque est-il régulièrement rapproché ?
*
5. Pour les recettes en espèces, sont-elles :
-Enregistrées sur les pièces de caisse standard et pré numérotées ?
-Enregistrées au fur et à mesure dans le journal de caisse?
-Rapprochées des pièces en caisse?
*
*
*
6. Les anomalies détectées lors des rapprochements de banques sont-elles :
*
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-Analysées?
-Soumises à autorisation ?
-Corrigées ?
*
*
7. Les effets remis à l’escompte sont-ils :
-Comptabilisés ?
-Rapprochés régulièrement avec la comptabilité ?
*
Ce moyen de paiement n’a jamais été utilisé au CESAG.
8. Les chèques et les effets sans bénéficiaires sont-ils, dès réception du courrier, complétés au nom de l’entreprise ?
*
9. Des contrôles sont-ils périodiquement réalisés pour s’assurer que les fonds collectés sont régulièrement remis en banque ?
*
Etabli par :
Le :
Validé par :
Le :
Entité : CESAG
Processus : Gestion de la trésorerie
Rubrique ou étape : Encaissement
Question de contrôle
interne
Exercice :
2015
Folio
05/10
Objectifs de contrôle interne :
- S’assurer que toutes les recettes enregistrées correspondent à des recettes réelles de
l’entreprise.
Questions Oui Non N/A Commentaires
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1. Les opérations diverses passées au crédit des comptes clients sont-elles :
- soumises à autorisation avant comptabilisation ?
- Revues par une personne indépendante ?
*
*
2. Les avis de paiement sont-ils annulés après comptabilisation pour éviter les enregistrements multiples ?
*
3. Les règlements enregistrés au crédit des comptes clients sont-ils rapprochés des comptes effectivement encaissés par la banque?
*
4. L’échéancier des effets à recevoir est-il :
- Régulièrement rapproché au montant passé au crédit des comptes clients?
- Analysé pour identifier les dates d’échéances anormales?
- Ces dates font-elles l’objet d’exploitation ?
*
Pas d’effet au CESAG
5. Les effets retournés impayés sont-ils :
- immédiatement débités à nouveau au compte client?
- Soumis à un responsable?
*
Etabli par :
Le :
Validé par :
Le :
Entité : CESAG Question de contrôle Exercice :
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Processus : Gestion de la trésorerie
Rubrique ou étape : Encaissement
interne 2015
Folio
06/10
Objectifs de contrôle interne :
- S’assurer que toutes les recettes sont enregistrées dans la bonne période.
Questions Oui Non N/A Commentaires
1. Les virements de fonds sont-ils enregistrés sur les comptes concernés?
Si non, vérifie-t-on que le compte virements de fonds est régulièrement apuré?
*
Nous n’utilisons pas le compte
de virement interne. Nous
débitons directement le
compte banque par le crédit
du compte client. Toutefois,
une vérification régulière est
faite afin de constater
l’apurement du compte.
2. Les recettes sont-elles comptabilisées au jour le jour ?
Oui pour les saisies de caisse
et non concernant
l’enregistrement dans la
comptabilité car dépendant de
la date de transmission à la
comptabilité.
3. En fin de période, la comptabilité s’assure-t-elle qu’elle a enregistrée :
- tous les règlements reçus dans la période?
- Uniquement ceux-là?
*
*
4. Les recettes enregistrées par la banque et non par la société, décelées par les rapprochements sur la période?
5. Les reports d’échéance sont-ils : - autorisés par une personne
indépendante? - Communiqués à la comptabilité? - Enregistrés sur l’échéancier dès
qu’ils sont accordés?
*
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*
*
Etabli par :
Le :
Validé par :
Le :
Entité : CESAG
Processus : Gestion de la trésorerie
Rubrique ou étape : Encaissement
Question de contrôle
interne
Exercice :
2015
Folio
07/10
Objectifs de contrôle interne :
- - s’assurer que toutes les recettes enregistrées sont correctement évaluées.
Questions Oui Non N/A Commentaires
1. Les écarts constatés entre les règlements reçus et les factures sont-ils :
- -Analysés? - -Corrigés rapidement? - -Soumis à autorisation?
*
*
*
2. Les effets en portefeuille sont-ils régulièrement totalisés et rapprochés :
- -De l’échéancier? - -Du compte résultat général?
*
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3. Les règlements reçus en devises sont-ils rapprochés des montants effectivement encaissés par la banque? Les différences de change éventuelles sont-elles immédiatement enregistrées?
*
*
Pas de devises au CESAG
Etabli par :
Le :
Validé par :
Le :
Entité : CESAG
Processus : Gestion de la trésorerie
Rubrique ou étape : Budgétisation
Question de contrôle
interne
Exercice :
2015
Folio
08/10
Objectifs de contrôle interne :
- - s’assurer de la cohésion du budget de trésorerie avec les autres budgets.
Questions Oui Non N/A Commentaires
Le budget de trésorerie tient-il compte des prévisions suivantes :
- Les ventes? - Les règlements des clients? - Les financements extérieurs
(subvention, emprunt) ? - Les investissements? - Les règlements des
fournisseurs?
*
*
Seulement les produits de
placements : les DAT. Pas de
charges sur emprunt car le
CESAG n’a pas recours à cette
forme de financement.
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- Le plan de recrutement? - Les départs à la retraite? - Les achats de biens destinés
à l’exploitation? - Les charges et produits
émanant des emprunts ou dépôts à terme?
-
*
*
*
*
*
*
*
*
2. les prévisions de trésorerie sont-elles établies en concertation avec :
-la direction générale ? - le service achats ? -le service administratif ? -la direction de la formation ? -la direction de la recherche et de la consultance ?
*
*
*
*
C’est essentiellement avec la
cellule Contrôle de Gestion et
Budget.
Etabli par :
Le :
Validé par :
Le :
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Entité : CESAG
Processus : Gestion de la trésorerie
Rubrique ou étape : Budgétisation
Question de contrôle
interne
Exercice :
2015
Folio
09/10
Objectifs de contrôle interne :
- - s’assurer de l’existence de procédures pour la fonction budget.
Questions Oui Non N/A Commentaires
- 1. Existe-t-il un manuel de
procédures de budgétisation ? - Si oui, est-il diffusé à tous les
intervenants dans le cycle de trésorerie?
*
Cependant il existe un
document de budgétisation
(budget général) qui sert de
cadrage budgétaire, initié
chaque année, pour lancer le
projet de budget.
2. Les procédures font-elles l’effet de révision ? *
3. Existe-t-il des procédures non écrites pour la gestion budgétaire de la trésorerie ?
*
4. Les prévisions de trésorerie sont-elles établies avant le début de l’exercice?
*
La mise en place du budget de
trésorerie fait suite à
l’adoption du budget général
classique
Etabli par :
Le :
Validé par :
Le :
Entité : CESAG
Processus : Gestion de la trésorerie
Rubrique ou étape : Budgétisation
Question de contrôle
interne
Exercice :
2015
Folio
10/10
Objectifs de contrôle interne :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
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- s’assurer de la qualité du système d’information de la budgétisation de la trésorerie et de
l’application de ses recommandations.
Questions Oui Non N/A Commentaires
- 1. Les informations relatives aux
sorties et entrées de trésorerie sont-elles exactes ?
*
2. le système d’information permet-il la remontée de la totalité des données nécessaires à la prévision budgétaire ?
*
3. les prévisions de trésorerie sont-elles rapprochées des réalisations? Si oui, à quel rythme?
* Le rapprochement est
régulier.
4. Les prévisions de trésorerie sont-elles réajustées périodiquement au rythme des réalisations ?
*
5. Le système de suivi budgétaire est-il informatisé? *
6. Des rapports de gestion budgétaire sont-ils émis à la hiérarchie? Si oui, ces rapports ont-ils un impact sur la politique générale du CESAG?
* *
Etabli par :
Le :
Validé par :
Le :
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Entité : CESAG Grille de séparation des
tâches
Exercice : 2015
Processus : Cycle de trésorerie
Folio 01/01
Objectif de contrôle interne : s’assurer d’une séparation adéquate des tâches/fonctions incompatibles.
Tâches Nature
des tâches D
.A.F
.
C.D
.F.C
.
D.G
.
Com
ptab
le
C.S
.F.
Cha
rgé
du
reco
uvre
men
t
Age
nt d
e ca
isse
déd
iée
Cai
ssiè
re
Cha
rgé
du
reco
uvre
men
t
Tenue de la caisse Operationnel
x
Détention des titres x
Détention des chèques reçus des clients
x
Autorisation d’avances aux employés
x
Détention des carnets de chèques
X
Préparation des chèques x
Approbation des pièces justificatives
x
Signature des chèques x x
Annulation des pièces justificatives
x x
Envoi des chèques Opérationnel
x
Tenue du journal de trésorerie Opérationnel
x
Liste des chèques reçus en courrier
Opérationnel
x
Dépôt en banque de chèques ou espèces
Opérationnel
x
Tenue des comptes clients Opérati x
Annexe 3 : Grille de séparation de taches
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onnel
Tenue des comptes fournisseurs
Opérationnel
x
Emission d’avoirs X
Approbation des avoirs X
Réception des relevés bancaires
Opérationnel
X
Préparation de rapprochements bancaires
Opérationnel
X
Accès à la comptabilité générale
Tenue du journal vente Opérationnel
X
Préparation des factures clients
Mise à jour du fichier permanent (suivi des dépenses budgétisées)
x
Etabli par :
Le :
Validé par :
Le :
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7- MONDEXPERTS, Abidjan, 729 pages.
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