1. Chacun présente ses cartes à tour de rôle. * 1 prise de parole = 1 idée = 30 secondes, max 1 mn. * Si plusieurs idées > plusieurs prises de parole * 1 idée = 1 phrase courte = 1 post-‐it
2. Classement des cartes par affinité de contenu > constitution de « pavés » = Σ de cartes dont le contenu est identique ou similaire.
3. Lorsqu'on a « traité » toutes les cartes d'un ensemble, on résume ces diverses contributions dans un titre.
4. Liens entre les différents pavés? 5. Pondération des différentes problématiques (gommettes)
Analyse type Metaplan®
Axe 1. Exigence du travail
Charge de travail quan6ta6ve et Pression temporelle
dont Urgence
Charge qualita6ve / Charge mentale Complexité du travail
Interrup6ons – mul6tasking Fait par8e de la charge mentale
Adéqua6on objec6fs / ressources Fait par8e de la charge mentale
Pénibilité physique et environnementale
Equilibre vie prof -‐ vie privée
Axe 2. Exigences émo6onnelles
Rela8ons avec clients
Tensions avec le public = Charge émo6onnelle 1
Empathie, contact avec souffrance = Charge émo6onnelle 2
Devoir cacher ses émo6ons = Charge émo6onnelle 3
Peur au travail (agressions) Charge émo6onnelle 4
Axe 3. Autonomie, la6tude
décisionnelle, marges de manœuvre, contrôle
La6tude décisionnelle La6tude rythme et pauses
Flexibilité horaire Par6cipa6on aux décisions
U6lisa6on actuelle des compétences Développement des compétences
Prévisibilité́ de la tâche
Perspec6ves d'évolu6on
FRPS-45 en 7 axes et 114 questions
« Rapport Gollac » Collège d’expertise sur le suivi statistique des risques psychosociaux au travail DARES - DRESS
Axe 4. Coopéra6on, sou6en
social, rela6ons sociales
Rela6ons avec supérieur Rela6ons avec les collègues
Conflits au travail Sou6en social des collègues Sou6en social des supérieurs
Harcèlement moral Harcèlement sexuel
Respect Reconnaissance des efforts Reconnaissance des résultats
Nota6on / évalua6on Souci du bien-‐être Discrimina6on
Axe 5. Conflits de valeurs Sens du travail
Conflit de valeur Qualité empêchée Sens du travail
Axe 6. Insécurité́ socio-‐ économique
Incer6tude vis-‐à-‐vis de l’avenir
FRPS-‐45 en 7 axes et 114 ques6ons
Axe 7. Contexte
organisa6onnel
Clarté des rôles Demandes contradictoires
Informa6on -‐ communica6on interne Jus6ce organisa6onnelle
Repor6ng RH
Efficacité du management Présence, proximité et transparence de la Direc6on
Changements (intensité et rythme) Conduite du Changement
7 FACTEURS DE STRESS PROFESSIONNEL COURANTS
Chez LeFacteurHumain: 45 variables, dont:
1. Le changement & la conduite du changement 2. La surcharge de travail – les 3 charges 3. Manque d’autonomie, absence de participation aux décisions 4. Manque de clarté des rôles & Demandes contradictoires 5. Le manque de pratiques de reconnaissance 6. Le manque de respect / les comportements « toxiques » 7. L’isolement social vs. soutien social
1 -‐ Changement
* Changement * Perte de repères & d’habitudes vs. « zone de confort » * Perte de compétence * Risque de ne pas maîtriser
* Le changement est en soi un facteur de stress, y compris changement positif (ex. promotion à un poste de responsabilité) > adaptation (Holmes & Rahe)
* Mais la stagnation et la monotonie sont des facteurs de mal-‐être au travail.
* Zapper entre les tâches: combien de fois dois-‐je changer de tâche avant la précédente ne soit terminée? Interruption = 1 variable.
* Changement de poste / atelier / bureau / fonction / métier / machine / technologie / organisationnel / Direction / management / culture d’entreprise / mobilité géographique
* Contrôle – maîtrise (sentiment) * > Information & communication → compréhension * → Anticipation * Consultation / Participation. Tenir compte de la consultation = Donner du pouvoir (empowerment) * Appropriation si je participe aux décisions qui me concernent ≠ décision « étrangère ». * La Direction & les managers doivent être conscients que le changement peut déclencher stress & émotions
Accompagner le changement
* Sens donné au travail * Intérêt intrinsèque de la tâche * Conflit de valeurs * Compréhension des orientations et du contexte. * Sens de la tâche > information. Pourquoi? * Signification de ma tâche, de mon rôle. Comment s’inscrit dans objectif collectif? * > Informer, donner de la cohérence.
Faire sens
2 -‐ Surcharge de travail
3 charges de travail: 1. Charge quantitative: volume mesurable du travail (nombre d’heures, Nbre tâches, …). * Intensification du travail: au cours des 30 dernières
années, aux US, en Europe & Asie, la quantité de travail à augmenté, le temps pour le réaliser à été réduit, et le nombre de produits et services a été diversifié à un degré jamais atteint. * Productivité horaire du travail x 2,3 entre 1975 et
2004.
* Concentration, travail de précision, vigilance, vitesse, réalisation de plusieurs tâches simultanées, complexité, responsabilité, impact des décisions, risque d’erreur, … * Multitasking > 3 = risque d’erreur + 25% * Charge mentale: engagement psychologique à trouver des
solutions * Le travail qui continue de nous faire « mouliner » alors que
les horaires de travail sont officiellement terminés. * Le travail pas terminé qui nous « travaille » = « Shadow
work »
2-‐ Charge de travail
* Empathie, contact avec la souffrance (ex. infirmières, psychologues, …). Gérer des émotions (peur, dégoût, souffrance, maladie, mort, …) * Gérer des relations conflictuelles, de l’agressivité, de la violence * Tensions avec les clients / public + Peur au travail / agressions * Tensions internes / conflits internes * Dissonance émotionnelle: jouer des émotions qui ne sont pas celles que l’on vit réellement.
Travail réel = travail prescrit + travail vécu
3-‐ Charge de travail émotionnelle
* Ce qui est fait n’est pas forcément ce qui est demandé. * Visible / invisible * Charge de travail = ce qui est demandé + ce qui est ressenti. * Absence d’évaluation, d’outil, d’indicateur = autorégulation par la crise.
Evaluer la charge de travail
* Latitude décisionnelle: donner de l’autonomie; possibilité d’organiser son propre travail, l’ordre des tâches, ses horaires, son rythme de travail, ses pauses.
* Faire participer aux décisions qui affectent les tâches de mes collaborateurs / de mon équipe.
* Permettre d’utiliser un éventail large de ses compétences, d’apprendre de nouvelles compétences, de pouvoir faire preuve de créativité vs. tâches monotones et répétitives.
* Autonomie ne veut pas dire absence de cadre, de direction, d’objectifs, ni isolement & absence de soutien.
* Consulter les personnes sur leur besoin d’autonomie et de participation.
3 -‐ Autonomie, Latitude décisionnelle, Participation aux décisions
* Imaginez une équipe de football, avec très bons joueurs mais où les rôles ne sont pas clairement définis (cas fictif, toute ressemblance avec des situations réelles est purement fortuite). * Les joueurs ne savent pas exactement ce qu’ils doivent faire. * Que se passe-‐t-‐il? * Vous pensez que ça arrive rarement dans les entreprises? 27% des salariés. Et jamais chez vous?
4 –Rôles pas clairement définis
Rôle 3: Autres
demandes = Attentes
De mon chef D’autres
responsables De collègues
Des clients Situations
particulières
Rôle 2 = de quoi suis-‐je
responsable? Sur quoi vais-‐je
être jugé? Les résultats attendus Les priorités?
Rôle 1 = Fiche de Poste = ma fonction
officielle dans l’entreprise
Que est mon rôle? Qu’est-‐ce qui est attendu de moi?
Sur quoi vais-‐je être jugé?
Rôle du collègue
Rôle B = Ce que je crois être mon
rôle
Rôle A? = ce que je crois être mon
rôle
Rôles pas clairement définis = facteur de tension entre personnes
* Conflit lié à un seul demandeur, par ex. faire du reporting et faire du terrain. * Conflit de rôle lié à plusieurs demandeurs. Ex. quantité & qualité. + organisations matricielles. * Conflit de valeurs entre l’individu et l’entreprise (désaccord) ou portant sur la valeur du « travail bien fait » = « souffrance éthique » (Christophe Dejours) ou « travail empêché » (Yves Clot) * Conflits entre 2 équipes / services de l’entreprise (par ex. gestion des rebuts / équipe suivante ou production de plaques et moulage)
Soulager les conflits de rôle
* Exemples d’injonctions paradoxales (Double bind): * Dire qu’il faut prendre des initiatives et faire preuve
d’autonomie et sanctionner si la personne a pris une décision sans demander avant à sa hiérarchie
* Dire qu’il faut faire passer le client ou la production avant toute chose & faire une remontrance parce que le reporting qui prend 1h / J a été négligé pendant cette période
* Faire très vite et très bien ? Urgence et zéro défaut? * Aux managers: faire plus avec moins mais « sans les stresser ». * Autres exemples?
4 -‐ Injonction paradoxale: clarifier les rôles
* Importance de la reconnaissance. * Grognards de Napoléon. * Attention à la manipulation! Authentique. * Le manque de reconnaissance par rapport aux efforts rend les gens mentalement et physiquement malades (Effort-‐Reward Imbalance, Siegrist 1986). * La France: lanterne rouge dans les classements internationaux sur les pratiques de reconnaissance au travail = culture française.
5-‐ Manque de reconnaissance
* 54% des Français déclarent recevoir peu de témoignages sur l’appréciation de leur travail * 76% qu’on ne leur rappelle peu ou pas du tout l’utilité de leur travail. * Pourtant c’est l’attente N°1 pour 59% des Français (reconnaissance du travail par son supérieur hiérarchique direct).
Un déficit majeur dans les entreprises françaises
* Parole. Ex.: « Bon boulot! ». « Merci! Je savais que je pouvais compter sur toi ». En privé ou en public. Ou même un petit mot « Merci » sur un « Post it » peut faire très plaisir.
* Gestes: applaudissement, pouce en l’air, faire parler la personne en la mettant en avant dans une réunion, ….
* Temps passé avec la personne. * Proximité et intérêt pour ce que la personne fait et ses difficultés. * Confier une mission. Promotion. * Signe matériel: exemple qualité du vêtement de travail, casquette,
bureau, voiture de fonction, …
Les formes de reconnaissance
1. La reconnaissance se réduirait à une question d’argent. La rétribution financière n’est généralement pas l’élément dominant dans la perception de la reconnaissance. Les gens ne font pas des choses extraordinaires pour de l’argent. Dire « merci » est « bravo » est gratuit.
2. La plupart des systèmes de reconnaissance sont limités aux résultats = pas suffisant
Les 2 écueils à éviter:
Reconnaissance de la personne
Reconnaissance de l’investissement dans le travail et des efforts
Reconnaissance des résultats
Reconnaissance de la pratique de travail
Les types de reconnaissance
1. Avant le travail: reconnaissance de la personne
2. Pendant le travail: reconnaissance des efforts, de l’investissement dans le travail
3. Après le travail: reconnaissance des résultats
5-‐La reconnaissance
* Faire attention aux personnes: « Bonjour » ou transparent? Quelqu’un ou un numéro?
* Le temps passé: Combien de temps la Direction / les managers passent-‐ils avec les salariés. « Il n’est jamais là ». Ex. le président de Samsung Electronics Jong-‐yong Yun, qui a x 7 le CA de son entreprise entre 1995 et 2008, visite régulièrement ses usines et va boire un verre avec les ouvriers après le travail. * Organiser une présence des managers avec leur équipe * Prendre du temps pour être avec son équipe et voir et comprendre leur travail
* Ecouter ce que les collaborateurs ont à dire avec attention et montrer qu’on y fait attention.
* Reconnaître l’expertise du collaborateur, sa compétence professionnelle, ses qualités personnelles utiles dans le travail (ténacité, fiabilité, …) * Ex: Demande l’avis d’un membre de votre équipe – faire intervenir un de vos collaborateurs dans une
réunion pour le mettre en valeur. * Reconnaître de manière privée ou publique l’attitude positive ou l’engagement
d’un collaborateur ou la valeur de ses idées.
1 -‐ Avant le travail: reconnaissance de la personne
* Reconnaître les efforts qui ont été faits, même quand ils n’ont pas été couronnés de succès.
* Reconnaître la contribution unique de la personne
* Reconnaître publiquement la contribution d’une équipe, y compris les « invisibles ».
* Reconnaître la valeur de la tentative (idée, projet, …), même quand ça a échoué.
2 -‐ Pendant le travail: Reconnaître l’effort
* Entretien d’évaluation: reconnaître les résultats de la personne. Le dire.
* Prime pour avoir atteint un objectif * Félicitation privée / publique pour le succès * Pour être prise au sérieux, la reconnaissance doit
être honnête : il faut aussi faire un feed-‐back quand ça ne va pas.
3 -‐ Après le travail: reconnaissance des résultats
Marge de manœuvre du manager
Type de comportement « toxiques »
Qui peut agir ? Fréquence
+++ Manque de respect et conflit
Manager 85%
++ Personnalité « fragile » ou « difficile ». Troubles de l’humeur, …
Manager +RH +SST
10%
+ Personnalité « toxiques » ou « dangereuses ». Ex. Psychopathes, pervers narcissiques, paranoïaques
RH +SST +Direc8on générale
< 5%
6 – Respect & Comportements « toxiques »
* Manager toxique type pervers narcissique = diminuer les autres pour se grandir: Manipulation – séduction – déstabilisation > dépendance – soumission; destruction > démission, dépression, suicide. * Isolement des personnes. Chape de plomb – on ne sait pas
ce qui se passe – les personnes n’osent pas parler. * Degré moindre: toujours mettre la personne en faute,
toujours trouver ce qui ne va pas, dévaloriser la personne, la mettre en position d’échec > la personne va faire de + en + d’efforts et va être de + en + fragilisée jusqu’à ce qu’elle craque.
6 – Le management toxique
Dignité
• Porte atteinte à la dignité de la personne • Ex.: langage insultant.
Répétition • Répétitif
Conditions de travail
• Conditions de travail de la personne • Possibles conséquences sur sa santé (pas nécessaire)
« Harcèlement moral » = forme juridique
« Harcèlement moral » (juridique)
Management / comportements
toxique
Mauvaises pratiques managériales Maladresses
De la maladresse au harcèlement
Conflit, conten8eux Instrumentalisa8on pour autres fins
* 85% des problèmes = entre gens « normaux » * On laisse souvent les conflits et le manque de respect s’installer car la ligne rouge n’est pas assez explicitée. * Fixer des règles, un cadre, le faire respecter.
Développer le Respect
* Ex. « Bonjour » vs ignorer les gens, « Merci » = courtoisie. * Attention : Blagues dévalorisantes, discriminantes * Les limites du langage – les gestes * Critiques destructrices * Ne pas écouter, interrompre, faire ses mails sur son Smartphone quand qq1 parle, …
Développer une culture de respect
* La vie se conjugue de plus en plus au singulier et de moins en moins au pluriel * Pour un certain nombre de salariés, l’entreprise est le seul
lieu de sociabilité * Quand ça ne va plus au travail, il ne reste plus rien.
* Personnes qui s’isolent progressivement, peut être un risque majeur = signal d’alerte. * Risque suicide > orienter la personne vers le médecin du
travail ou un psychologue.
7 -‐ Isolement social
* Soutien technique: orienté vers la tâche. Aider la personne à résoudre un problème technique rencontré lors de l’accomplissement de sa tâche. * Soutien émotionnel: arrive à tout le monde de traverser
une période difficile. Le + beau cadeau = écouter, sans interrompre, sans jugement, sans réprimer l’émotion de l’autre. * Ex. soutien managérial = la tournée d’équipe
hebdomadaire. A tour de rôle: « Comment ça se passe pour toi cette semaine? » avec climat de confiance = pas de jugement si un exprime difficulté.
Apporter un soutien social
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