Diagnostic Organisationnel et Opérationnel

Diagnostic Organisationnel de l’ONG Echelle-APDV 2010

Echelle/AFVP

Diagnostic Organisationnel et Opérationnel

Echelle – Appui au Développement

Projet de Renforcement des Capacités d’Echelle financement Union Européenne

Effectué par Yohann Taitard,

volontaire France Volontaire,

entre Mars et Septembre 2010

Avec l’appui méthodologique bénévole de l’association ADR-ARDYDEV.


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Préambule ___________________________________________________________________ 3

Contexte et justification _____________________________________________________ 4

Objectifs et Méthodologie ____________________________________________________ 6

PARTIE 1 : ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES DE LA STRUCTURE PAR ACTIVITE : ANALYSE DE LA PRATIQUE _________________________________________ 8

I. Capacités opérationnelles ________________________________________________ 8 A. Ingénierie de projet _____________________________________________________________ 8 B. Programmation du travail et communication interne ___________________________ 11 C. Suivi administratif (logistique, archivage, RH) _________________________________ 12 D. Suivi financier __________________________________________________________________ 14 E. Bureautique et capacités rédactionnelles _______________________________________ 16

II. Capacités associatives ________________________________________________ 16 A. Le choix de la forme juridique __________________________________________________ 16 B. Présentation de l’organisation associative ______________________________________ 17 C. La tenue des organes associatifs et des textes organiques et administratifs ____ 18 D. La politique d’intégration de nouveaux membres _______________________________ 19

III. Capacités financières _________________________________________________ 20 A. Sources de financement ________________________________________________________ 20 B. Recherche de financements (fundraising) ______________________________________ 21

IV. Capacités relationnelles _______________________________________________ 21 A. Relations bailleurs _____________________________________________________________ 21 B. Relations partenaires __________________________________________________________ 23 C. Opinion publique _______________________________________________________________ 24 D. Organisation interne de la communication externe _____________________________ 25

PARTIE 2 : CONFRONTATION DES ACTIVITES DES MEMBRES ET EMPLOYES PERMANENTS

AUX FICHES DE POSTE : ANALYSE DES COMPETENCES ______________________ 27

I. Secrétaire Exécutif (SE) _________________________________________________ 27

II. Responsable Suivi Budgétaire (RSB) __________________________________ 29

III. Responsable Administratif et Financier (RAF) __________________________ 31

Chargé de Programme (CP) _________________________________________________ 33

IV. Comptable ____________________________________________________________ 37

V. Assistante administrative _______________________________________________ 38

PARTIE 3 : BILAN DU DIAGNOSTIC : MISE EN RELATION DES COMPETENCES ET DES

PRATIQUES. ________________________________________________ 39

I. Dépouillement des fiches d’Evaluation et d’Auto-évaluation des compétences________________________________________________________________ 39

A. Méthodologie __________________________________________________________________ 39 B. Auto-évaluation ________________________________________________________________ 40 C. Evaluation externe et mise en commun des réponses __________________________ 41

II. Conclusion - Bilan sur les besoins prioritaires et les postes concernés. _ 44 A. GESTION DE PROJET ___________________________________________________________ 44 B. ADMINISTRATIF ET LOGISTIQUE ______________________________________________ 45 C. BUDGET/FINANCE : ____________________________________________________________ 45 D. FONCTIONNEMENT ASSOCIATIF : ______________________________________________ 46 E. CAPACITES FINANCIERES ______________________________________________________ 46

TABLES DES ANNEXES _________________________________________ 47


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Préambule

ONG de développement local basée à Bangui, créée en 2001, Echelle connait un fort dynamisme depuis 2003. Elle représente l’un des plus grands potentiels de développement associatif en Centrafrique. Elle emploie actuellement environ 20 personnes, et dispose d’une direction opérationnelle solide. Les résultats de l’ONG sont satisfaisants et son savoir-faire en animation rurale et en appui aux initiatives locales est reconnu. La forme et le type d’activités réalisées sont divers, mais son domaine d’expertise prioritaire est en relation avec le développement local et la dynamisation des zones de potentiel développement. Echelle a servi d’opérateur pour la Coopération Française et la Commission Européenne dans l’appui à la structuration des initiatives locales dans plusieurs régions de la RCA (Lobaye, Ombella M’Poko, Nana Mambéré, la zone périurbaine nord-ouest de Bangui, Galabadja). Elle élargie actuellement ses zones d’intervention par un projet du même domaine dans la région de la Nana-Gribizi, et souhaite pérenniser son intervention dans la Lobaye. Finalement, elle assure également certaines prestations de services et partenariats avec des ONG internationales œuvrant dans le domaine de l’humanitaire en RCA.


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Contexte et justification

Au cours des cinq dernières années, Echelle est passé du statut de petite association à celui d’ONG professionnelle et de référence en RCA. Cette évolution a été accompagnée par un renforcement des capacités d’Echelle, notamment dans le domaine de la gestion financière et du suivi budgétaire par l’Association Française des Volontaires du Progrès ainsi que par l’ONG internationale Solidarités et d’autres partenaires. Du fait de l’évolution interne de l’ONG et de son environnement, Echelle doit continuer à se doter de moyens et de compétences conséquents pour piloter de manière efficace et performante ses projets. Il est nécessaire d’accompagner cette adaptation sur les plans organisationnels, sur les capacités d’expertise et sur les moyens d’action nécessaires. C’est dans ce contexte qu’un Programme de Renforcement des Capacités d’Echelle (PRCE), financé par la ligne ANE d’EuropeAid, a été initié. Les objectifs sont la restructuration de l’ONG et l’amélioration du niveau de performance de l’équipe opérationnelle. Le but du développement organisationnel est de renforcer l’organisation à travers un processus de changement qui lui permettra de réagir de manière plus efficace face aux opportunités et aux risques externes et internes, et ainsi de devenir plus autonome. Un plan de restructuration et de renforcement des capacités doit être mis en œuvre, et doit s’appuyer sur un diagnostic organisationnel approfondi (DO) de l’ONG Echelle. Le DO doit être considéré comme une activité à part entière du projet, auquel correspond un résultat spécifique, comme indiqué dans le document de projet :

A.2. Réaliser un diagnostic organisationnel approfondi et identifier les besoins en

renforcement de capacités

Il s’agit en premier lieu de réaliser un diagnostic organisationnel approfondi externe qui

permettra de faire un état des lieux de l’organisation et du fonctionnement d’Echelle. Un

premier diagnostic rapide a été réalisé au cours du premier trimestre de l’année 2008 et ses

résultats justifient de l’intérêt de ce projet de renforcement de capacité et servent de base à

sa rédaction. Ce diagnostic vise à faire le bilan des activités et une analyse institutionnelle, à

mettre en évidence les forces et faiblesses de la structure et leurs conséquences sur

l’ensemble des activités de l’ONG tant au niveau du siège que des projets.

Il sera également procédé à un bilan des compétences de l’ensemble du personnel de

direction afin de définir au regard des enjeux et défis à venir, les besoins en formation et en

appui conseil. A cette occasion, il sera procédé à la relecture des fiches de postes des uns et

des autres et les confronter aux activités réelles de chacun pour pouvoir identifier les points

de faiblesse et les éventuels déséquilibres qu’il y a dans la répartition des responsabilités et

de tâches.

Un rapport final du diagnostic organisationnel approfondi sera rédigé et définira de façon

précise les actions devant apporter les solutions les plus idoines aux faiblesses constatées.

Ce travail qui durera 2 mois (mois 1 et 2) sera réalisé par l’Association Française des

Volontaires de Progrès (AFVP) en Centrafrique qui sera sollicitée pour cette mission. Ceci

dans l’optique d’avoir un diagnostic plus objectif que le premier réalisé par l’équipe d’Echelle.

Un accord de principe a déjà été donné par l’AFVP à cet effet.


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Les membres d’Echelle ont jugé pertinent d’être appuyés par à un facilitateur externe pour effectuer ce diagnostic organisationnel. Cet accompagnement permet d’obtenir une analyse plus objective et plus fine, du fait de l’indépendance par rapport à l’organisation et de la disponibilité en temps. Un Volontaire de Solidarité Internationale de l’Association Française des Volontaires du Progrès (AFVP) en Centrafrique a donc été mandaté à titre bénévole pour effectuer ce diagnostic organisationnel. Plus largement, le facilitateur externe AFVP est associé aux membres d’Echelle pour la réalisation des activités 2, 3 et 4 du projet de renforcement des capacités, soit : - Activité 2 : Réalisation d’un diagnostic organisationnel approfondi et identification des

besoins en renforcement des activités

- Activité 3 : Elaboration et mise en œuvre du plan de restructuration ;

- Activité 4 : Elaboration du plan de renforcement des capacités. Le facilitateur externe a été appuyé bénévolement dans la création et l’application de la méthodologie du diagnostic par l’association française ADR (Association d’Appui au Développement Rural), dont certains membres sont présents pour des raisons professionnelles en Centrafrique.


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Objectifs et Méthodologie

Objectif principal :

Le diagnostic organisationnel est l’étape préalable au renforcement des capacités. Il permet d’effectuer un bilan servant de point de départ pour savoir évaluer les évolutions et améliorations prévues.

Objectifs spécifiques :

Le Diagnostic participatif présentera trois parties distinctes. - Il s’agit en premier lieu d’évaluer les compétences de l’ONG d’un point de vue global. Les

différents domaines techniques de la structure seront donc analysés : capacités opérationnelles (ingénierie de projet, programmation du travail et communication interne, suivi administratif, suivi financier, bureautique), capacités associatives, capacités financières et capacités relationnelles. L’analyse sera accompagnée de recommandations.

- En deuxième lieu, il s’agira de mettre en cohérence l’organisation interne de l’ONG, par une adaptation des fiches de postes des membres et salariés à leurs compétences personnelles spécifiques (selon un bilan de compétence basique).

- Finalement, le lien sera fait entre la première et la deuxième partie, en s’appuyant sur l’auto-évaluation et les évaluations des partenaires plus générales, afin d’être en mesure de prioriser les principaux points à prendre en considération dans un futur planning d’activité de renforcement des capacités.

Généralement, des changements dans une partie d’un système organisationnel entraînent d’autres changements ailleurs dans l’organisation. L’interaction entre ces différents changements, s’ils sont contrôlés, devrait permettre d’intensifier l’évolution d’Echelle. L’outil « diagnostic organisationnel » doit donc inciter Echelle à identifier clairement les problématiques sur lesquelles elle doit travailler pour améliorer son efficacité.

Méthodologie

Un diagnostic interne et participatif a déjà été réalisé en 2008 avec l’appui de l’assistante technique AFVP mise à disposition au sein d’Echelle. Celui-ci a permis d’identifier un certain nombre de dysfonctionnements au niveau de l’organisation. Ce travail a justifié l’importance de la mise en place d’un projet de renforcement des capacités d’intervention et a servi de base à sa rédaction. L’objectif est aujourd’hui d’avoir un « diagnostic plus objectif que le premier », il faut donc réitérer le processus de questionnement, en repensant les outils et les questionnaires.

Le premier diagnostic a évidemment été pris en compte dans l’analyse des résultats, ainsi que son actualisation effectuée par France Volontaire en mars, mais il n’est pas l’unique outil utilisé pour la réalisation de ce diagnostic organisationnel approfondi. Il doit être participatif et accompagner l’ONG à effectuer un bilan sur sa situation, sa performance opérationnelle et organisationnelle, et ses principaux dysfonctionnements, afin d’identifier les problématiques principales pour formuler des recommandations. Les membres de l’organisation doivent participer activement aux processus de réflexion, afin de mettre en œuvre des changements organisationnels appropriés.


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La présente méthodologie a été communiquée aux membres et salariés, et les questionnaires ont été distribués. Les réponses à chaque questionnaire ont fait l’objet d’une étude particulière, et les données récoltées par chaque outil ont été agglomérées dans un compte rendu. Les données spécifiques à chaque partie du rapport ont ensuite été extraites pour être mises en forme. Un premier draft du rapport du DO a été soumis à l’ONG par un atelier de restitution, où le bilan de l’utilisation de chaque outil a également été communiqué et soumis à validation. Les remarques ont été prises en compte, des amendements effectués, et la version finale rédigée. Voici une présentation des différents outils utilisés : Outils Forme Objectif Suivi Commentaires

Actualisation du premier Diagnostic

Atelier avec l'équipe de direction

Avoir un aperçu des domaines pressentis pour le renforcement de compétences

Intégration dans le rapport du DO, validé par atelier de restitution

Grille d'auto-évaluation

Tableau à remplir par les membres et salariés d’Echelle

Avoir une vision globale et consolidée de la vision des membres et salariés sur les compétences générales de l’ONG.

Dépouillement, calcul des moyennes et intégration dans le rapport du DO, validé par atelier de restitution

Ces deux outils seront mis en dynamique afin de saisir l’objectivité de l’ONG sur ses propres compétences, ainsi que l’image qu’elle reflète auprès de ses partenaires. Ils permettront également de valider les domaines considérés comme prioritaires.

Grille d’évaluation externe

Tableau à remplir par les partenaires techniques et financier d’Echelle

Avoir une vision globale et consolidée de la vision des partenaires sur les compétences générales de l’ONG.

Dépouillement, calcul des moyennes et intégration dans le rapport du DO, validé par atelier de restitution

Questionnaire global Echelle

Remplissage individuel par les membres et salariés d’Echelle

Valider certaines analyses des domaines d’activité, saisir les dynamiques d’évolution souhaitée par les membres et salariés au sein de l’ONG.

Analyse des résultats, intégration dans le rapport du DO, validé par atelier de restitution

Ces deux outils seront regroupés en un questionnaire. Une partie sera personnalisée (questionnant la fiche de poste), et l’autre comportera des questions plus générales, posées à tous, ou par groupe spécifiques (membres/ non membres par exemple).

Questionnaires sur les fiches de poste - Bilan de compétence succinct

Remplissage individuel par les membres et salariés d’Echelle

Comprendre l’adéquation entre les fiches de poste actuelles et les compétences spécifiques des membres et salariés. Déceler leurs aisances et leurs difficultés.

Analyse des résultats, intégration dans le rapport du DO, validé par atelier de restitution

Analyses critiques de documents produits par Echelle

Lecture des documents transmis, analyse du fond de la forme…

Approfondir l’analyse par domaine d’activité Juger les compétences rédactionnelles et informatiques.

Analyse des documents, Intégration de l’analyse dans le rapport final du DO.

Analyses des diagnostics thématiques effectués par la nouvelle VP Echelle.

Lecture des documents

Lors des 3 premiers mois de sa mission au sein d’Echelle, la nouvelle VP a étudié certains aspects techniques de l’ONG, et rédigé des états des lieux et diagnostic ;

Validation des états des lieux et diagnostics par les membres et salariés d’Echelle, Intégration dans le rapport final du DO.

Les différentes productions sont les suivantes : - Etat des lieux de la transmission

des informations entre les différentes cellules financières

- Etat des lieux du Suivi Evaluation au sein d’Echelle

- Diagnostic des relations extérieures d’Echelle

- Diagnostic du fonctionnement associatif de l’ONG

Rencontres avec des bénéficiaires et des partenaires techniques.

Bénéficiaires du dernier projet Partenaires techniques de deuxième niveau (FNEC, animateurs, chef de secteur MAS, etc.…)

Objectifs : avoir un avis extérieur sur l’ONG, qui soit celui de bénéficiaires ou des partenaires de mise en œuvre (plutôt en aval par rapport aux bailleurs et ONG Internationales, plutôt en amont).

Restitution par un rapport de visite, Intégration dans le rapport final du DO


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PARTIE 1 : ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES DE LA STRUCTURE PAR

ACTIVITE : ANALYSE DE LA PRATIQUE

I. Capacités opérationnelles

A. Ingénierie de projet

o Montage de projet L’ONG Echelle dispose de bonnes compétences dans le domaine de la conception de projet, les résultats des évaluations internes et externes sont en adéquation sur ce point. Les capacités de l’ONG dans ce domaine permettent de formaliser aisément les projets sous la forme d’un document écrit et d’élaborer les outils qui permettront sa mise en œuvre et son suivi. L’organisation est dotée des compétences suivantes dans les étapes préalables à la mise en œuvre du projet, c'est-à-dire :

- élaboration de diagnostic ; - élaboration du plan d’action / planification ; - programmation des activités ; - identification des facteurs de qualité ; - formulation et présentation du projet.

Ces compétences sont confirmées par la bonne proportion de propositions soumises et admises. En effet, sur les 6 propositions soumises à la Commission européenne depuis 2005, 5 ont été admises. En revanche, nous avons pu remarquer qu’Echelle présente des difficultés dans une étape du montage de projet, il s’agit de l’identification des ressources nécessaires. La réalisation de grilles de prix de référence destinés à favoriser le montage de budget apparait comme une difficulté et Echelle a émis le besoin d’être soutenu dans ce sens. Pourtant, l’ONG a mis en place des référentiels de prix pour certains projets mais ceux-ci sont devenus obsolètes. La faiblesse réside donc dans l’actualisation des outils et le transfert des outils sur les autres programmes.

o Mobilisation de cofinancements

Cette thématique fait partie de la principale faiblesse de la structure. L’ONG travaille essentiellement en montant des projets pour répondre à des appels à propositions. Les évaluations ont montré qu’Echelle ne maitrise pas les méthodes de recherche de cofinancements et de mobilisation de ressources de différentes sources pour un même projet. Cette faiblesse fragilise les capacités financières de l’organisation puisque son taux d’autofinancement est élevé - le pourcentage du coût total des projets non pris en charge par la Commission européenne (10 %) est à la charge de l’ONG. Cela représente une charge importante pour une structure comme Echelle qui ne dispose que d’une faible capacité financière. L’acquisition de compétences en mobilisation de cofinancements permettrait de pallier à cette difficulté et de constituer des réserves financières. Cependant, force est de constater que les canaux de financements et les opportunités de mobilisation de ressources sont relativement limitées en RCA, surtout pour une structure telle qu’Echelle, dont la taille est intermédiaire (entre petite organisation locale sans capacité d’absorption et grande ONG internationale). Il ne s’agira donc pas uniquement de mobiliser de nouveaux canaux préexistants, mais bien de réfléchir à de nouvelles innovations (par exemple le mécénat international).


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Il est indispensable que les capacités en mobilisation de ressources de l’ONG soient renforcées pour garantir à la structure un état financier stable et suffisant.

o Mise en œuvre de projet

La mise en œuvre de projet, tout comme la conception de projet, représente l’une des principales forces de l’organisation. Les capacités de mise en œuvre de projet de l’ONG sont indéniables et confirmées par les partenaires opérationnels extérieurs. Lors des échanges avec les bénéficiaires du projet MAS-TAG, ces derniers ont précisé que le planning des activités était prévu à l’avance et bien respecté. Ils regrettent cependant de ne pas avoir davantage été associés à la programmation des activités, c'est-à-dire que celle-ci ne soit pas assez participative. Cependant, étant donné que les seuls bénéficiaires rencontrés pour la réalisation de ce diagnostic sont ceux du projet MAS-TAG, projet qui s’apparente plus à une prestation de services (activités pré-identifiées, pas d’études préalables…), les avis ne sont pas représentatifs des pratiques d’Echelle qui agit différemment lors de la mise en œuvre de ses propres projets. D’autres bénéficiaires n’ont pas pu être visités par l’équipe du diagnostic par manque de temps. De l’ensemble des projets étudiés, il semble qu’Echelle ne rédige pas d’autres documents de projets que les descriptifs envoyés aux bailleurs. Ce point s’explique notamment par le fait que les concepteurs du projet sont généralement également les Chargés de programme du projet, donc des acteurs importants dans le pilotage, la mise en œuvre et le suivi des activités. La rédaction et la transmission des informations techniques nécessaires à la réalisation sont donc moins importantes que lorsque le concepteur et le chargé de suivi sont deux personnes différentes. Cependant, l’étape consistant à transformer le document de conception de projet en documents opérationnels est importante, elle permet de ne pas piloter à vue mais bien d’avoir un ou plusieurs documents de projet détaillés, opérationnels, méthodologiques. Ils ne figeront pas la conduite des opérations (qui doit être flexible et adaptable aux réalités du terrain pour de meilleurs résultats), mais permettront une meilleure anticipation, et faciliteront donc la programmation.

o Suivi évaluation En terme théorique, peu de remarques sont à faire. Les personnes interrogées d’Echelle sont des professionnels, qui connaissent les notions importantes du Suivi Evaluation (on utilisera en abrégé SE). Le résultat principal de l’analyse est donc la difficulté à mettre en pratique cette théorie. L’analyse que poursuit le Suivi-Evaluation est présente au sein de l’ONG, mais sans mise en forme, et sans valorisation.

Les paragraphes suivant font le bilan de la pratique actuelle du SE au sein d’Echelle

Conception de projets et critique des interventions du développement Echelle réussit à concevoir des projets seule, et à les financer par divers bailleurs internationaux (Union Européenne, Coopération Française). C’est une première caution sur la réflexion et la cohérence des interventions de développement engagées. Cependant, l’acceptation d’un projet par l’Union Européenne n’est pas un gage suffisant. L’ONG se doit de sans cesse remettre en cause son mode d’intervention, la finalité de ses actions ainsi que les objectifs qu’elle se fixe. Pour cela, le travail de Suivi, et surtout d’Evaluation est très important, tant de manière opérationnelle (tel projet avec telle organisation a donné tels


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résultats), que de manière stratégique (Echelle devrait orienter ses interventions vers tel type d’activités, etc.) Echelle dispose d’un avantage sans pareil par rapport aux ONG internationales : elle est nationale, et son équipe dirigeante est présente dans le domaine depuis plus d’une dizaine d’années. Elle dispose donc d’une connaissance fine et pertinente du contexte, par rapport à des ONG dont le turn-over des salariés est important. En effet, dans le cas d’une ONG comme Echelle, les membres et salariés permanents font partie de l’organisation alors que dans le cas des ONG internationales, ce sont des employés qui ont un contrat de travail déterminé qui dépasse rarement douze mois sur une même zone. Il s’agit de prendre conscience de cette maitrise du contexte, de l’organiser, et de la mettre en forme, afin de valoriser cette ressource d’informations thématiques et stratégiques importante pour la mise en œuvre d’actions efficaces. (cf. également la partie sur la capitalisation)

Système de suivi et d’évaluation Pratiquement, au sein de la gestion opérationnelle des projets, la bonne réalisation des activités ainsi que leur bien-fondé, s’ils sont questionnés tout au long du projet, ne sont mis en forme et explicités que lors des rapports envoyés au bailleur. Le rapport final d’un projet, envoyé au bailleur, doit reprendre les principales conclusions du SE. L’évaluation interne est également l’un des espaces d’expression du SE, mais pas seulement. L’ONG parait avoir les capacités et le recul nécessaire pour réaliser des activités et produire des documents de Suivi Evaluation de qualité, et acceptés par les bailleurs. La réflexion est souvent présente (PCDL), mais il manque principalement la mise en forme de cette réflexion, et des lieux d’expression prédéfinis. Il convient à Echelle d’organiser le temps et les lieux qu’elle souhaite consacrer au SE de ses projets, ainsi qu’à la capitalisation. Ces aspects ne doivent pas être vus comme des épreuves ou des contraintes mais comme une valorisation des activités. Il n’existe généralement pas de méthodologie détaillée pour la réalisation des activités des projets. (cf. partie mise en œuvre, documents de projets). Pour cette raison sans doute, les indicateurs ciblés sont ceux du cadre logique (objectifs et résultats) uniquement. L’identification d’indicateurs de réalisation des activités techniques n’est pas automatique. Pourtant, Echelle gagnerait à mettre en place des indicateurs de réalisation avec leurs valeurs cibles pour l’ensemble des activités. Il n’existe pas de système de compilation des données, de suivi propre des indicateurs (pas de tableaux de bord des indicateurs). Lors de la rédaction des rapports au bailleur, les données sont extraites des rapports d’activités, selon les disponibilités ; le travail du suivi pourrait être amélioré et facilité en amont, comme l’a déjà précisé le rapport de l’évaluateur externe du projet RESO :

- « Que des indicateurs soient définis avec un dispositif de collecte de données pour permettre de mesurer, par exemple, l’augmentation des revenus des producteurs suite aux appuis apportés par le projet. »

Cette démarche pourrait être élargie non seulement aux résultats, mais également aux activités, afin d’être en permanence en mesure de définir les facteurs (internes, externes, conjoncturels, structurels) de leur (non)réalisation ; et d’adapter de manière justifiée les modalités des actions à venir.


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o Capitalisation/Diffusion des expériences

Concrètement, Echelle gagnerait à produire de la littérature sur les projets qu’elle a mis en œuvre, en terme d’impact de la stratégie utilisée pour les bénéficiaires finaux, ce qui lui permettrait de revoir et de réactualiser sa stratégie d’intervention. Celle-ci doit prendre en compte les leçons tirées des anciennes réalisations, et faire preuve d’objectivité et de recul. Il ne s’agit pas de prouver les résultats des projets mis en œuvre, mais de prendre en compte les facteurs positifs et les facteurs négatifs du type d’intervention utilisée, afin de l’améliorer et de l’adapter aux réalités du terrain. Cette preuve de « professionnalisme du développement » lui permettra de gagner en crédibilité auprès des partenaires et des bailleurs. Cela permettra de gagner en visibilité, ainsi qu’en capacités de négociation lors de la conception des projets. Ces débats sur les interventions menées, dont l’objectif est d’en porter les conclusions en dehors d’Echelle (vers les partenaires, les bailleurs et les bénéficiaires), doit évidement avoir une place claire en interne. Des réunions stratégiques, qui devraient entre autre être l’objet d’Assemblées Générales (qui n’ont pas eu lieu depuis 2 ans) permettrait de faire le point sur les interventions menées et leurs résultats, sur le maintien de l’adéquation entre les interventions et la ligne d’action de l’organisation, de valider la littérature produite, et d’en discuter les objectifs de diffusion.

B. Programmation du travail et communication interne

o Programmation du travail La programmation des activités doit se faire en fonction de la stratégie choisie et des moyens disponibles. Une fois les activités identifiées pour atteindre les objectifs, il faudrait les préciser et proposer des séquences de réalisation à partir desquelles des descriptions des tâches pour les différents acteurs pourront être établies. Il existe plusieurs lacunes au sein de l’équipe Echelle dans ce domaine. Elle manque de rigueur quant à la programmation et les tâches de chacun ne sont pas toujours clairement définies. Certains dossiers ont du être traités dans l’urgence à cause d’un manque de réactivité, d’anticipation et de communication. Au vue de la taille réduite de l’association, ce n’est pas l’organisation interne qui fait défaut mais plutôt la gestion du temps et la planification des activités de chacun des membres ainsi qu’éventuellement la transmission en retard des informations. Cela entraine des surcharges d’activités ou des chevauchements de certaines tâches qui ont pour conséquence une perte de temps, l’obligation de travailler dans l’urgence et la difficile gestion des imprévus. Afin de faciliter le travail de reporting et d’assurer le suivi des activités des salariés et membres d’Echelle, des formulaires standardisés de reporting pourraient être créés, par type d’activités (mission terrain supervision de projet ou formation, formations des membres, entretiens avec les bailleurs/partenaires, etc.).

o Communication interne L’organisation présente un manque d’outils de communication en interne, et de procédures particulières dans la transmission des informations (hormis les réunions hebdomadaires, où chacun expose ses activités et sa programmation). Pourtant, certains mécanismes tels que


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l’affichage, les bulletins d’information, les notes de service ou les boites aux lettres favoriseraient les échanges et l’information des équipes. La transmission d’informations se fait de manière informelle, par les « discussions de couloir » ou l’échange de documents papier ou informatique. Ces pratiques ne posent pas de problèmes majeurs étant donné le niveau d’entente très satisfaisant entre les personnes, et leur nombre restreint. Il faut cependant faire attention à ces dynamiques lors de l’intégration de nouvelles ressources au siège, qui doivent participer de manière effective à ces discussions et échanges, et ne doivent pas se sentir moins légitimes à avoir accès à l’information. Les biais liés au manque de procédures ne sont pas liés à des retenues d’informations volontaires, mais bien à des oublis, ou à des erreurs d’appréciations quant à l’importance de transférer telles ou telles informations. Par exemple, il a été constaté que des outils utilisés par le service financier (lorsqu’il avait à charge certaines activités liées au suivi budgétaire) n’ont pas été transmis lors de la passation. D’autre part, certains documents devraient être en possession de tout un chacun (plan d’orientation stratégique, rapport annuel…), ce qui, en plus de diffuser les informations, permettraient d’éviter des pertes (cf. partie Archivage et gestion de la base documentaire).

C. Suivi administratif (logistique, archivage, RH)

Plusieurs insuffisances au niveau de la gestion administrative ont été relevées au sein de l’ONG. Selon le RAF, plusieurs outils manquent ou sont insuffisants au service administratif.

o Logistique

Concernant la logistique, il n’existe que très peu d’outils, et ceux-ci sont rarement tenus à jour. Le RAF rencontre notamment des difficultés dans l’expression des besoins globaux de la structure. Il serait alors intéressant de mettre en place un outil permettant de recenser les ressources matérielles et physiques, et ainsi d’identifier les besoins de la structure.

o Archivage et gestion de la base documentaire Il a également été constaté que l’organisation, qui dispose d’une bibliothèque, n’entretient pas de manière satisfaisante ce lieu qui devrait regrouper l’ensemble des ressources documentaires (productions littéraires et documents « de savoir », guides méthodologiques, rapports de projets, etc.). Ce travail d’impression et d’archivage est pourtant indispensable pour la bonne marche de l’ONG :

- Il évite les pertes irréversibles de documents et facilite certaines activités de recherches documentaires.

- Il facilite les démarches de capitalisation, de productions de savoirs, de conception d’intervention.

- Il est gage de sérieux et de professionnalisme pour les partenaires. - Il est la preuve des progrès de l’ONG.

o Gestion des Ressources humaines

L’organisation ne possède pas de service des ressources humaines. Cette activité est prise en charge à la fois par le Secrétaire exécutif et par le RAF bien que ceux-ci ne maîtrisent que partiellement cette activité. Pourtant, la gestion du personnel est importante pour assurer la cohésion du groupe et pour pouvoir répondre au plus tôt aux besoins. Les objectifs de ce poste sont entre autre de :


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- répondre au turn-over (lancement d’offres de poste, recrutement…) ; - informer en temps et en heure les partenaires ; - effectuer en temps et en heure les procédures judiciaires si besoin ; - réaliser des fiches de poste claires ou chaque salarié connaît ses activités ; - faire un planning (quel poste est fiancé par qui et jusqu’à quand)… Il est donc nécessaire d’identifier une personne qui s’occupera des grandes activités de la gestion des RH : création de contrat, suivi des préavis, suivi financement des membres du siège, suivi des congés… Aussi, il est essentiel que la gestion des RH se fasse en étroite collaboration avec les Chargés de programme (méthode déjà utilisée par l’ONG puisque certaines tâches sont déléguées aux CP comme les entretiens de recrutement, la création de fiches de poste, l’identification des besoins en RH) Cette personne, chargée de la gestion des RH, pourrait être le RAF sous la supervision du SE (avec la participation des CP) ou bien les CP sous la supervision du RAF. Plusieurs schémas sont possibles et il sera nécessaire d’étudier la faisabilité de chacun d’eux. Le RAF bénéficie actuellement d’une formation sur la Gestion des Ressources Humaines, il est logique et cohérent que son poste continue à être en charge de manière spécifique de cette attribution, un cadre formel de partage des responsabilités sera défini avec lui.

o La question de la rémunération des membres Actuellement, Echelle met en œuvre pour ses membres une politique salariale qui n’est pas explicitée à l’écrit. L’ensemble des rémunérations et salaires des employés se fait par les marchés qu’Echelle obtient, qu’il s’agisse de prestations de services ou de mise en œuvre de projets. Deux modes d’entrées financières existent : - La perception des frais administratifs des projets et prestations, ressource globale ne

nécessitant pas de justification d’utilisation ; - La budgétisation sur les projets et prestations des ressources humaines mises à

disposition (exemple : CP Crépin et la Comptable sur le projet Kaga, CP Didier et l’Assistante Administrative sur le projet PRCE). Les non-membres disposent théoriquement du montant total net budgétisé. Les membres, quand à eux, sont pris en charge à hauteur définie par le siège. Si les salaires budgétisés sur les projets ne suffisent pas, Echelle comble la différence sur ces fonds. Lors de réalisation de prestations courtes, les honoraires reçu par les membres sont mis à disposition du siège, afin qu’il soit distribué de manière équitable entre l’ensemble des membres. Ce système permet de financer des poste qui apparaissent rarement dans les financements des projets (RAF, RSB, SE en particulier).

De cette manière, les membres difficiles à budgétiser sur des projets (RAF, RSB), disposent d’un même niveau de revenu que les autres, étant donné qu’ils passent le même temps et produisent les mêmes efforts de travail. Cette politique de rémunération nécessite d’être clairement explicitée à l’ensemble des salariés, afin qu’elle soit acceptée et comprise par tous. En effet, il ne doit pas y avoir de « soupçon » de rétributions préférentielles conférées par le statut de membre. Il en va de la cohésion et du bien-être des salariés. Si au vu de l’entente entre les membres et les salariés, il ne semble pas qu’il puisse y avoir de remise en cause grave des rémunérations de chacun, les partenaires et bailleurs pourraient, quant à eux, trouver à redire à ces pratiques. Dans l’idéal, deux choses distinctes doivent être prises en compte : - la rémunération pour la ressource humaine du secrétariat exécutif (salaires budgétisés

sur les projets ou sur le siège en période difficile, homogènes et à la hauteur des responsabilités de chaque poste) ;


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- et une rétribution facultative pour la responsabilité qu’implique la participation au Conseil d’Administration, qui doit être à la hauteur des décisions et responsabilités effectives du CA.

Echelle doit également être capable d’instaurer une politique salariale claire et définie textuellement, afin que les modalités en soient comprises et acceptées par tous. Il ne doit pas y avoir de dichotomie entre rémunération des membres et rémunération des autres salariés, si le fonctionnement associatif, qui donne sa raison d’être au statut de membre, n’est pas effectif et transparent.

D. Suivi financier En ce qui concerne le suivi financier, on constate également un manque de certains outils pouvant faciliter et rendre plus efficace les postes liés au suivi financier. Le suivi financier comporte 3 cellules distinctes : - La cellule comptable, chargée, entre autres, de l’enregistrement de l’ensemble des

dépenses. - La cellule suivi budgétaire, chargée, entre autres, du suivi budgétaire des projets. - La cellule suivi financier, chargée, entre autres, de la supervision de la comptabilité, et

du suivi budgétaire du siège. Le constat est le suivant : la comptable et le RSB effectuent en fait deux fois le même travail : l’enregistrement des factures ; l’une pour la tenue de la comptabilité globale de l’ONG, et l’autre pour le suivi budgétaire propre aux projets. Cette pratique prend du temps. Echelle ne perçoit pas ce double-emploi comme un inconvénient mais comme une méthode de vérification et de contrôle de l’enregistrement comptable permettant d’éviter certaines erreurs. Cependant, d’autres méthodes moins chronophages devraient permettre une vérification pertinente. Par exemple, le RSB pourrait se servir de l’enregistrement comptable pour effectuer le suivi budgétaire, en assurant une vérification pointilleuse de l’enregistrement puisque celui-ci ne serait effectué qu’une seule fois. D’autre part, les réunions mensuelles de suivi des projets devraient permettre de s’assurer que la confrontation entre les dépenses physiques et les dépenses enregistrées est efficace. Aujourd’hui, malgré le double enregistrement, des écarts sont toujours inexpliqués.

Schéma de la répartition des tâches entre les cellules comptable, budgétaire et financière. AC = Avance de Caisse


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Autres points à améliorer au niveau du suivi budgétaire et financier :

- Améliorer la rigueur dans la transmission des factures, dans le suivi des procédures comptable (procédures encore à améliorer, ce ne sont pas des données figées), dans l’enregistrement effectif des données. Un travail assidu des cellules comptables et financières doit être réellement envisagé.

- Améliorer la prise en compte du prévisionnel au sein de l’ONG, pour cela 4 outils sont pensés actuellement :

o Il faudrait intégrer un système de prévisionnel dans le suivi budgétaire des projets : le tableau intègrerait le suivi des mois passés et une prévision, chaque mois actualisée, des mois restants… cela permettrait de rester au plus près du montant final, tout en étant capable de prendre en compte les pics de dépenses prévus. Ce travail est à initier avec le RSB.

o Mettre en place un suivi budgétaire pour les dépenses supportées par Echelle ; L’ONG ne sait pas actuellement définir exactement les dépenses exécutées sur ses fonds propres, et ne peut donc pas évaluer précisément si elle est perd des ressources ou si elle en gagne. Ce travail doit commencer par une harmonisation des lignes budgétaires : sur l’ensemble des projets et sur les dépenses affectées au siège. Cet outil devrait être pris en charge par le RAF.

o Améliorer le système de prévisionnel sur l’ensemble de l’organisation : mettre en place des tableaux d’affectation par ressource mobilisée à long terme (salariés, moyens roulants, etc.…), afin d’être en mesure de prévoir les financements à mobiliser pour limiter les dépenses propres d’Echelle, ainsi que de limiter le risque de double affectation. Travail en cours avec le RAF.

o Mettre en place un outil effectif de plan de financement des projets : pour chaque montage financier, il permet de savoir les taux et les montants de financement par étapes et par bailleurs ; il permet donc de prendre en compte le préfinancement et le cofinancement qu’Echelle aura à supporter. Ce qui est important étant donné qu’Echelle dispose de peu de ressources propres.

Proposition de réorganisation dans un éventuel renforcement des pratiques logistiques et de suivi RH : S’il s’agit de mettre en place un dispositif de renforcement du suivi financier du siège, c’est une certaine quantité de travail qui s’ajoute à la fonction du RAF, qui doit déjà assumer un renforcement des activités en suivi logistique, suivi des ressources humaines et archivage et autres activités administratives. Peut-être qu’une réorganisation pourrait être envisagée de la manière suivante : RAF deviendrait Responsable Administratif et Superviseur Financier:

- Suivi administratif - Suivi logistique - Suivi RH - Supervision Archivage - Supervision Finances Siège avec le RSB : analyse des suivis et réflexion sur les

prévisionnels.

L’activité suivi budgétaire siège pourrait être transférée à un autre poste, le RSB semble le plus indiqué, puisqu’il manipule déjà les outils de suivi budgétaires. Afin que, de la même manière, cela ne représente pas un surplus de travail démesuré, une partie du suivi (l’enregistrement des dépenses et l’affectation des codes projets et des codes des lignes budgétaires) pourrait être effectué par la comptable. Grâce soit à un nouveau logiciel


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comptable, soit à un renforcement des capacités de maîtrise de l’outil Excel, le suivi pourra être plus efficace. Le travail de prévisionnel pourra être effectué de concert entre le RASF et le RSB. On aurait alors les responsabilités suivantes : RSB :

- Suivi budgétaire de l’ensemble de l’ONG, à partir de la réception des listes de dépenses avec codes affectés.

- Mise à jour des prévisionnels mensuels - Supervision Finances Siège avec le RAF : analyse des suivis et réflexion sur les

prévisionnels Comptable :

- Enregistrement des dépenses projets+siège - Enregistrement comptable de l’ensemble des factures - Affectation des codes projets et codes des lignes budgétaires - Classement et archivage des factures

E. Bureautique et capacités rédactionnelles Les documents produits par l’organisation sont de bonne qualité. Le langage est clair et simple et des termes trop spécifiques ne viennent pas gêner la compréhension des documents. De plus, la présentation n’est pas négligée et les documents sont agréables à lire (titres explicites, textes aérés, paragraphes apparents…) ce qui facilite beaucoup la compréhension. L’analyse critique des documents produits par Echelle n’a relevé que peu de fautes de frappe ou de fautes d’orthographe ce qui veut dire que les documents narratifs sont lus et relus. Tout de même, quelques incohérences ont été remarquées dans certains rapports (titres ne correspondant pas aux paragraphes, informations moins mises en valeur que d’autres, informations disponibles mais absentes du rapport faute de communication…).

II. Capacités associatives

A. Le choix de la forme juridique Echelle a été créée en 2001 avec un statut d’association, mais elle n’a jamais fonctionné en tant que telle. En effet, dès sa création, l’organisation avait pour objectif de devenir une ONG. Les procédures administratives étant longues et fastidieuses, Echelle n’a obtenu son statut d’ONG qu’en 2008.

Les membres fondateurs d’Echelle disposaient d’expériences personnelles dans des structures de type ONG et bureau d’étude. Bien que ces expériences aient été peu concluantes (les structures, crées de manière exogène, n’ont pas réussi à s’inscrire dans la qualité et dans le temps), elles ont permis aux fondateurs d’acquérir des éléments de comparaison entre les différentes formes juridiques. D’autre part, l’appui des conseillers techniques leur ont permis d’asseoir leur décision. - Bureau d’étude : il a l’avantage de permettre la déclaration de bénéfices, mais ce n’est

pas l’objectif premier d’une structure à but non lucratif telle qu’Echelle, dont l’intervention est axée pour le développement des communautés. Il a l’inconvénient d’être soumis à un impôt forfaitaire, d’un million de FCFA minimum par an, que n’aurait pu supporter l’association à sa création, et qui maintenant encore la mettrait en difficulté. La forme du bureau d’étude a donc été écartée assez rapidement.


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- Association : la création d’une association ne nécessite à l’origine que la rédaction de statuts et du règlement intérieur, ainsi que l’obtention d’un arrêté d’agrément du ministère. C’est la forme la plus libre et la moins restrictive, c’est donc celle qui a été adoptée pour Echelle.

- ONG : le statut d’ONG, qui s’obtient après avoir attesté d’un certain niveau d’activités, permet notamment d’obtenir des partenariats de collaboration avec le gouvernement, qui servent à l’exonération d’impôts et à d’autres facilités. Echelle a obtenu l’arrêté de reconnaissance en 2008.

Puisque le fonctionnement associatif de l’ONG est peu effectif depuis très longtemps (cf. ci-dessous), la question de changement de la forme juridique d’Echelle peut être posée, afin de faire correspondre le statut d’Echelle aux modes de gestion et de management réels. L’alternative qui apparait naturellement est donc l’option du bureau d’étude. Cependant, il semble que les obligations d’imposition seraient encore trop difficiles à supporter pour Echelle. Au final, il vaudrait donc mieux redynamiser le fonctionnement associatif et rendre le caractère associatif réel.

B. Présentation de l’organisation associative Echelle, comme toute association, dispose dans ses textes d’un Conseil d’Administration, élu par les membres de l’Assemblée Générale, et qui doit se réunir au moins une fois par an pour la tenue de l’AGO. Le Conseil d’Administration décide des grandes orientations que doit suivre l’ONG, et statuer sur certaines décisions importantes à prendre. Le Secrétariat Exécutif est l’organe opérationnel de l’ONG, chargé de traduire ses orientations en activités. C’est lui qui gère les projets et prestations de services. Dans la pratique, les trois organes (Conseil d’Administration, Assemblée Générale, Secrétariat Exécutif) sont confondus dans la gestion opérationnelle de l’ONG. Cela est dû au faible effectif de l’ONG : le nombre de membres n’a pas évolué depuis 2004, date à laquelle ont rejoint Didier, Alain-Serge et Théophile : ils sont donc 5 au total. Un si faible effectif implique que tous, membres de fait de l’Assemblée Générale, font également partie du Conseil d’Administration (un président et 4 conseillers). Ces 5 membres ont également une fonction de direction au Secrétariat Exécutif, et il n’existe pas d’autres salariés aux postes de direction, hormis Crépin Konzabi, Chargé de Programme depuis peu de temps. Théophile Momokoama, Chargé de Programme selon l’organigramme de l’organisation n’est en fait que peu actif dans la gestion opérationnelle des activités. Il est surtout d’une grande utilité dans les relations de l’ONG avec différentes structures administratives publiques, lorsque l’ONG est confrontée à certaines « tracasseries », notamment du fait de sa position au Ministère des eaux et forêts. Dans la théorie, sa fonction actuelle correspondrait plus à celle d’un membre de l’Assemblée Générale, voir du Conseil d’Administration : ses conseils et ses appuis (notamment dans la conception de projet) lui donnant la légitimité de siéger au CA, mais sans attribution de poste au Secrétariat Exécutif, puisqu’il n’est pas actif opérationnellement. Son titre de Chargé de Programme au sein du SE ne pose pas de problème administratif particulier, par contre, sa rémunération à même hauteur que les autres salariés est problématique (avis de l’équipe du diagnostic). Il serait pertinent d’étudier la possibilité de création d’un nouveau poste et d’une nouvelle grille salariale en adéquation avec la fonction occupée. Ce nouveau poste créé pourrait être « chargé d’appui ponctuel» par exemple.


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C. La tenue des organes associatifs et des textes organiques et administratifs

Organisations des réunions – styles de leadership et de prise de décisions Avec 3 organes associatifs qui se confondent (CA, AG, SE), la tenue des réunions et les activités propres à chacun ne sont pas clairement définies. Les réunions annuelles, où sont effectués les bilans des activités de l’année passée, se confondent avec les Assemblées Générales Ordinaires. La dernière AGO réalisée en tant que telle remonte à Avril 2007. Les réponses aux questionnaires distribués pour la réalisation du diagnostic font état d’un fonctionnement participatif sans prise de décision unilatérale : les termes « consensus » ; « majorité des membres du CA » ; « participatif » sont cités. On peut se questionner sur la pertinence de rappeler ce fonctionnement associatif théorique, puisqu’aucune AG, ordinaire ou extraordinaire n’a eu lieu depuis plusieurs années. Cependant cela ne pose pas de problème majeur dans la gestion des activités, puisque l’ensemble des personnes concernées travaillent conjointement. Dans la structure les informations circulent et les décisions sont issues d’un consensus prenant en compte les avis de chacun (des membres). A la question concernant les outils de communication interne, la diversité des réponses atteste de cette circulation des informations : tableaux de synthèse, réunions, comptes rendus des réunions, échanges oraux ou de documents (papier/électronique), rapports, tableau d’affichage…. Soulignons que ce dernier a été mis en place mais n’est pas effectivement utilisé/mis à jour.

Les décisions sont donc prises en temps réel, et cela facilite la fluidité et la réactivité de l’organisation, surtout quand il s’agit d’un sujet important et urgent. Mais cela concerne principalement la gestion opérationnelle « quotidienne » des activités. Ce constat n’est peut-être pas le même en ce qui concerne la réflexion stratégique globale de l’ONG, qui est normalement l’objet spécifiques des AG.

Un manque de réflexion stratégique clairement établie ? Les membres d’Echelle sont confrontés à une gestion quotidienne des activités, à des échéances constamment renouvelées. Les décisions stratégiques sont donc prises lorsque l’ONG se retrouve face à l’obligation de s’y confronter, principalement en répondant à des sollicitations externes. Peut-être peut-on avancer que le rôle de l’Assistance Technique des Volontaires du Progrès,

puis de France-Volontaires, a contribué à cet état de fait : depuis de nombreuses années,

Echelle héberge des volontaires, dont l’objectif est d’apporter un appui extérieur pour la

gestion des activités et l’organisation de l’ONG. Inévitablement, de par l’aspect exogène du

volontaire, une analyse est faite de l’organisation, les orientations stratégiques sont

questionnées, remises en causes, réorganisées, mais de manière non formelle. La réflexion,

nécessairement effectuée par les membres (car autant de progrès n’aurait pas été réalisés

sinon), est catalysée par cet apport extérieur, mais sans que soit favorisée sa mise en forme,

et l’établissement clair de lignes directrices, ce qui est initialement le rôle du Conseil

d’Administration. Ainsi, l’orientation globale de l’association n’a pas été modifiée depuis sa

création : est-ce parce qu’elle cadre toujours exactement aux interventions de l’ONG ou bien

parce qu’il n’y a pas eu de réflexion écrite à son sujet ?


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Les textes organiques Echelle, association depuis une dizaine d’année et ONG depuis 2 ans, n’a pas renouvelé ses textes organiques (statuts et règlement intérieur) depuis sa création et la reconnaissance par le ministère en 2003. La grande majorité des articles ne sont plus valables ou n’ont plus lieu d’être aujourd’hui. Ces documents, qui représentent pourtant l’identité d’Echelle, ne sont plus en adéquation avec les réalités de l’ONG. Pourtant, Echelle, dans les formations qu’elle prodigue aux Organisations de Base, insiste sur la reconnaissance juridique et la création de textes organiques en adéquation avec l’essence des groupements (RESO/PCDL)! De la même manière, il n’y a pas d’archivage effectif des documents relatifs à la vie associative, puisque celle-ci est quasiment inexistante en tant que telle. Il n’y a pas de registre spécial où sont consignés les évènements de la vie associative. Par exemple, il semble qu’aucun PV n’ai permis d’écrire sur papier l’adhésion des « nouveaux » membres Alain-Serge, Théophile et Didier. Ces manquements au devoir de transparence, qui seraient inacceptables en France, et n’auraient pas permis d’effectuer les progrès réalisés par Echelle, ne sont sans doute pas si importants en Centrafrique. Echelle sait maintenant assurer son sérieux et sa bonne gestion des financements envers ses bailleurs, par ses rapports d’activités, ce qui semble suffisant. Cependant, les efforts à fournir afin de régulariser et d’éclaircir la situation ne sont pas insurmontables, et Echelle gagnerait à réactualiser ses statuts et règlement intérieur qui seraient ainsi en adéquation avec la réalité. Cela permettrait, en plus d’une plus grande transparence envers ses partenaires, d’être plus en confiance avec ses salariés, permanents comme temporels. D’autre part, si Echelle souhaite intensifier sa politique de mécénat, notamment à l’étranger, ce sont des documents qui risquent de faire l’objet d’analyses.

D. La politique d’intégration de nouveaux membres Depuis 2004, Echelle n’a pas intégré de nouveaux membres en son sein. Les principaux obstacles rencontrés par Echelle à l’adhésion de nouveaux membres sont les suivants : - La moralité des individus doit être éprouvée, afin de s’assurer que l’objectif du potentiel

nouveau membre n’est pas de profiter financièrement d’une structure existante, mais bien de participer à son fonctionnement, parfois en faisant des sacrifices. Il doit également être en adéquation avec les objectifs du développement en RCA, et les stratégies théoriques d’intervention de l’ONG. Le turn-over des salariés semble assez important, ce qui rend difficile l’intégration de nouvelles personnes, puisque le temps est trop court pour s’assurer de leur moralité, quand bien même leur travail est satisfaisant. Cette question de la moralité semble être le principal obstacle.

- La connaissance des éventuelles difficultés temporelles de l’ONG, et du risque existant de non rémunération si les activités ne sont pas suffisantes, font peur à beaucoup d’individus. En effet, pourquoi prendre de tels risques si pour le même niveau d’études et de compétences, un poste plus sécurisant peut être trouvé dans la fonction publique, ou un poste plus rémunérateur dans des ONG Internationales. L’intégration de potentiels nouveaux membres est difficile du fait de la rémunération insuffisante, de l’insécurité de l’emploi, de l’absence de retraite et de cotisation.

- Un point qui n’a pas été énoncé mais qui semble évident est la gouvernance de l’ONG.

Ses membres-fondateurs sont tous initialement des amis. Ils ont désormais une grande complicité à travailler ensemble et des habitudes de fonctionnement qui apparemment ont fait leur preuve. L’arrivée de nouveaux membres, même s’ils ne font pas partie du


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Conseil d’Administration, déséquilibrerait l’équipe, ce qui peut être bénéfique comme catastrophique pour le fonctionnement de l’ONG. Cependant, la présence quasi permanente de volontaires montre une grande capacité d’adaptation à de nouvelles personnalités.

- Finalement, personne n’aurait apparemment fait les démarches d’adhésion auprès

d’Echelle (bien qu’au sens de l’équipe chargée du diagnostic, ce soit plutôt à Echelle de faire des propositions d’adhésion)…

Puisque l’ensemble des membres sont membres fondateurs, il n’existe pas non plus de membre d’honneur ou bienfaiteur. Le règlement intérieur précise que ces derniers ne disposent pas de droit de vote aux Assemblées Générales, même s’ils y participent et peuvent prodiguer conseils et avis. Ils peuvent donc représenter une ressource importante en ce qui concerne la réflexion stratégique de l’ONG, et contraindre indirectement à une bonne tenue du système associatif, ce qui est évidemment sain.

III. Capacités financières

A. Sources de financement

L’ONG, comme beaucoup d’ONG locales ou même internationales, a des difficultés à soulever des fonds privés (à part un mécénat français aujourd’hui achevé) et se tourne vers des financements publics, ce qui peut entrainer une perte de dépendance aux niveaux politique et économique en termes d’orientation et de mise en œuvre des interventions. Les conséquences pour l’ONG sont les suivantes :

- Besoin de maintenir un certain niveau d’activité et donc de chiffre d’affaires afin de faire financer les frais du siège. Les financements accordés permettent de mettre en œuvre des projets sur le terrain, et une partie de ces financements (les frais de gestion, ou frais administratifs) sont récupérés par le siège qui assure ainsi un fonctionnement minimum de la structure. L’obtention de financements des projets est une question de survie pour l’organisation. L’organisation doit constamment veiller à ce que la charge du siège soit proportionnelle à la dimension des projets. Quelle est la proportion idéale des frais de siège par rapport aux dépenses opérationnelles ? Plus le ratio est faible et plus les bailleurs sont rassurés par l’utilisation des fonds.

- Besoin d’accumuler les contrats avec les bailleurs afin d’assurer les besoins en trésorerie : En ce qui concerne les liquidités, les bailleurs de fonds versent des avances ponctuelles mais ils ne libèrent la totalité des fonds qu’une fois les programmes réalisés. L’organisation doit donc posséder suffisamment de trésorerie pour faire elle-même (ou compléter) les avances au terrain.

Le risque pour l’organisation est d’être happé dans une spirale d’activisme, toujours plus de programmes, plus de financements pour ne pas être étranglée par des problèmes de cash-flow et pour atteindre une certaine taille plus attractive pour les bailleurs. Dans la recherche de cette dimension, les équilibres entre éthique, contexte, motivation des dirigeants, objet social de l’organisation et stratégies des bailleurs sont très précaires. La conséquence peut être que l’organisation devienne un simple opérateur de programme, plutôt qu’un acteur indépendant. En augmentant la part des ressources privées, la liberté d’action de l’ONG devient plus importante, ce qui permet de financer :


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- des programmes indépendants ; - en cas d’urgence, l’ONG peut intervenir sans avoir à attendre que le bailleur débloque

les crédits nécessaires ; - les erreurs de budgétisation ; - les missions exploratoires ; - la recherche de fonds

Face à ce constat, Echelle doit s’interroger sur les opportunités de dons et legs, tout en considérant qu’au niveau local, il est difficile de mobiliser des fonds privés. Echelle pourrait donc penser à mettre en place un atelier de réflexion approfondi sur ses perspectives d’évolution et réfléchir à la question des financements tant publics que privés et à leurs avantages et inconvénients.

B. Recherche de financements (fundraising) A ce qu’il a été compris à ce jour, Echelle n’a que très peu participé aux structures multi-partenariales présentes en RCA. Réunions clusters, réunions HDPT, et autres mécanismes promus par OCHA… sonnent étrangers aux pratiques d’Echelle. Pourtant, des partenariats ont lieu avec des ONGI qui font partie intégrante de ce système, certaines études ou projets réalisés par Echelle avec elles ont été financés par des fonds CHF, donc issus de ces canaux. Maintenant qu’Echelle est une ONG nationale de grande envergure, maintenant qu’elle accède à des financements EuropeAid en solitaire, elle doit participer à ces instances. C’est en y participant, en « se montrant », en étant présente (si ce n’est active), qu’elle favorisera de nouveaux partenariats, et qu’elle aura accès à de nouveaux financements. En participant aux réunions HDTP, et aux clusters, elle nouera des relations, et en présentant des fiches CAP, puis en soumettant des projets, elle trouvera des opportunités de financement. Les financements existent, dont un certain quota est réservé aux structures locales : il est important qu’Echelle en prenne conscience et devienne proactive. Il est certain que l’intérêt de participer aux réunions HDPT n’est pas immédiat : les réunions sont souvent longues, abordent des thématiques principalement orientées sur l’urgence et le contexte sécuritaire. Cependant, s’il s’agit aussi de relever des informations, l’important est surtout de faire acte de présence, et de participer à des concertations plus informelles en fin de réunion. Il existe un certain décalage entre l’orientation purement développementaliste d’Echelle, et le caractère plus humanitaire des clusters et des financements CHF. En participant à ces instances de concertation et de financement, il ne s’agit en aucun cas pour Echelle de réorienter sa stratégie vers de l’intervention humanitaire, et de « renier » son expertise dans le domaine du développement, mais bien d’aller chercher les moyens de mettre en œuvre ses actions là où ils existent. Les financements CHF (principalement) sont présents et accessibles. Une partie est explicitement destinée à des actions de reconstruction et de relèvement précoce, qui peuvent s’apparenter à du développement : il s’agit simplement d’acquérir une gymnastique intellectuelle appropriée. Considérant en plus qu’un quota est spécifiquement destiné aux ONG nationales, Echelle perdrait à ne pas considérer cette opportunité.

IV. Capacités relationnelles

A. Relations bailleurs


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Dans les questionnaires individuels distribués pour la réalisation du diagnostic approfondi, il ressort que les différentes sources de financement dont dépend Echelle (Subventions, Prestations, Mécénat), ne sont pas suffisantes, ni assez diversifiées. Cette remarque, relevée par l’ensemble des personnes questionnées à ce sujet (RSB, RAF, SE), est vérifiée par la situation financière de l’ONG : sur les projets actuellement en cours, il n’existe généralement qu’un bailleur principal, qui ne prend pas en charge la totalité des budgets. Le cofinancement est très peu utilisé, ou bien Echelle est le co-financeur, ce qui ne va pas dans le sens de l’amélioration du fonctionnement de l’ONG. Le principal bailleur est actuellement l’Union Européenne via son agence EuropeAid, aussi bien pour les projets en partenariat que pour les projets mis en œuvre par Echelle seule. Les échanges entre Echelle et EuropeAid sont satisfaisants, et EuropeAid semble considérer positivement l’ONG. En effet, il a été dit que l’ONG avait fait de nets progrès en ce qui concerne sa gestion budgétaire et financière, et qu’elle avait dernièrement mieux rempli les obligations de procédures (justificatifs des dépenses notamment) que beaucoup d’ONG (même Internationales) pour le même type de projet. C’est une reconnaissance importante pour l’ONG, et il faut le souligner afin qu’elle en soit consciente et ne relâche pas ses efforts. Ce même bailleur aurait également indiqué qu’Echelle devrait mettre l’accent sur l’amélioration de son Suivi-Evaluation. C’est chose entendue puisque c’est l’une des missions principales de la nouvelle Assistante Technique France Volontaires. La Coopération Française est extrêmement présente dans la vie de l’association, et représente un facteur clé de son évolution et de sa réussite. C’est, au tout début, l’employeur de plusieurs des futurs membres de l’association. C’est elle qui leur permet d’expérimenter pour la première fois l’implication dans une organisation de la société civile, par le biais des structures créées par les projets, expérience qui leur donne le goût de l’entreprenariat. Ce sont les conseillers techniques français et salariés de la Coopération Française qui appuient Saturnin, Jérémie et Philippe dans leur initiative autonome. C’est finalement elle également qui leur offrira leur première prestation de services, et leur première mise en œuvre de projet, étroitement chapeautée. Elle a été plusieurs fois bailleur pour des projets ou des prestations conduites par Echelle. Les activités de la Coopération Française ont été réduites et réorientées vers l’AFD, qui ne favorise plus ce genre de partenariats, et Echelle ne peut plus prétendre à ce soutien. Elles restent cependant toujours en contact, la Coopération Française pouvant ponctuellement solliciter Echelle pour la réalisation de prestations courtes (formations techniques, par exemple). S’il est vrai qu’il s’agit d’activités importantes permettant de contribuer ponctuellement à l’équilibre financier de l’ONG, elles ne permettent cependant pas d’instaurer une dynamique de progression et de sécurisation à long terme. Echelle a récemment bénéficié d’un mécénat d’une entreprise française. Ce type de relation extérieure a pu être mise en place par l’ancienne Volontaire du Progrès. Le résultat a été satisfaisant, puisqu’il a donné lieu à un projet mis en œuvre par Echelle. Une continuité du partenariat peut être établie, le mécène étant a priori favorable. L’ancienne VP, bien que toujours en appui à distance, n’est plus le moteur des relations ; c’est donc à Echelle de les prendre en charge. Le problème est que le mécène français passe toujours par l’ancienne VP pour entrer en contact avec Echelle bien que celle-ci ait terminé sa mission depuis presqu’un an. Il n’existe en fait que peu de relations directes entre le mécène et Echelle, l’ancienne VP est toujours l’intermédiaire bien qu’Echelle semble proactive dans sa relation avec le mécène. De manière globale, ce type de relation nécessite en effet d’être plus proactif qu’avec un bailleur « traditionnel » : il ne s’agit pas de répondre à des appels d’offres, mais bien d’être force de propositions, d’initiatives. C’est également par un certain « activisme » qu’Echelle


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garantira son sérieux à un financeur qui n’est pas présent physiquement. Plus Echelle sera présente, plus elle enverra des mails justifiant ses projets, ses réalisations, plus elle donnera des preuves de son sérieux, et plus la confiance, et donc les financements seront possibles. Attention, le suivi doit également être extrêmement rigoureux, et beaucoup plus important que pour un bailleur traditionnel : ce n’est pas l’objectif premier du mécène que de financer des activités de développement, il peut donc se rétracter plus facilement. Finalement, en partenariat avec d’autres ONG, Echelle a bénéficié de financement des Nations-Unies et de financements multipartites. Ces aspects seront abordés dans les paragraphes suivants, correspondants aux partenaires de mises en œuvre.

Pour se garantir une marge de manœuvre en solitaire, Echelle gagnerait donc à diversifier ses partenariats financiers, et cela passe principalement par l’extension de ses relations extérieures. Il s’agit d’intensifier les financements Nations-Unies, et en particulier de rechercher des issues au sein des espaces de concertations multi-partenariales, où Echelle est sous-représentée.

B. Relations partenaires

o Organisations internationales Echelle a établi plusieurs partenariats avec des ONG internationales travaillant dans le développement. Certaines recommandations sont à prendre en compte lorsqu’il s’agit d’un partenariat.

L’importance d’un réel renforcement des capacités Les ONG Internationales (ou agences de l’ONU, en moindre mesure pour Echelle), conscientes que le partenariat avec les organisations locales est fondamental pour la pérennisation des activités, associent souvent un volet renforcement des capacités au projet. Cependant, pour certains partenariats incluant un transfert de compétences, Echelle doit prendre en compte le fait que certains outils peuvent être transférés davantage pour homogénéiser les pratiques que pour un renforcement des compétences.

Il appartient aux membres d’Echelle, et c’est important, de prendre les devants afin de ne pas rester en position de prestataire, en attente, mais bien de faire d’Echelle une ONG qui réfléchie, qui est force de propositions, d’améliorations, qui se construit bien évidemment grâce aux outils mis à disposition, mais également par l’esprit critique et constructif.

L’implication directe dans les projets De plus, l’équipe Echelle, du fait de son expérience et de sa connaissance du contexte local, doit être fortement impliquée à la conception et la mise en œuvre du projet. Echelle, en tant qu’ONG locale responsable et professionnelle, doit pouvoir être un interlocuteur écouté dans la conception et la réorientation d’activités. Pour ce faire, les capacités rédactionnelles sont très importantes, associées à des capacités de négociations respectueuses et ouvertes : un document écrit, s’il est bien ficelé, peut avoir beaucoup de poids, et la manière de l’introduire et de l’accompagner à l’oral peut faciliter l’acceptation des recommandations par l’interlocuteur. C’est un travail délicat, mais important si la bonne réalisation des activités en dépend.


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Etre force de propositions Il est évident qu’Echelle ne doit pas se cantonner au rôle de prestataire de services. En effet, il appartient à Echelle d’être une réelle force de propositions dans toutes les phases du cycle de projet afin d’apparaître comme un réel partenaire et non pas comme un simple acteur.

o Ministères et services techniques (FNEC, AGETIP-CAF)

La FNEC est la Fédération Nationale des Eleveurs Centrafricains, qu’Echelle a pu solliciter lors de la mise en œuvre de projets d’appui aux groupements ruraux (PMR, PCDL et RESO), pour le renforcement des capacités techniques des porteurs de projet. Ces partenariats ont bien fonctionné, les deux structures étaient complémentaires. Il est fait état de relations « bonnes et cordiales », pourtant, depuis la fin des projets, aucune activité commune n’a été mise en place. La FNEC semblait considérer Echelle comme un acteur reconnu dans son domaine, puisqu’après leurs interventions communes, elle conseillait à certains porteurs de projet de se rapprocher d’Echelle pour bénéficier d’appuis dans la formulation de leur projet. Le partenariat entre l’AGETIP-CAF et Echelle est relativement récent, et touche à sa fin. L’AGETIP avait délégué le domaine de l’accompagnement social (MAS) d’un projet de réhabilitation de quartiers de Bangui à Echelle (TAG). Le financement UE transitait par l’AGETIP CAF. Les relations entre les 2 parties se sont bien déroulées, malgré un léger différent de vision sur la mission de l’accompagnement social entre le référent technique du projet et l’équipe MAS. Ce problème a été résolu, selon le chef de mission de la MASTAG, par le dialogue, l’explication, et parfois l’insistance et l’ « imposition ». Il est appréciable qu’Echelle ai su faire valoir ses activités, les imposer, et ainsi réussir à les mener à bien.

o Banques et services publics (ACFPE, OCSS, etc.) En ce qui concerne les relations d’Echelle avec ses institutions financières, rien ne semble faire l’objet de malentendus ou de problèmes particuliers. L’ONG n’a jamais émis de chèques en bois, ni de transactions problématiques. Au contraire, le suivi régulier et ancien (une dizaine d’années) des comptes bancaires par une même personne a permis de connaitre les gestionnaires des comptes, facilitant ainsi les diverses démarches administratives. Rien de particulier ne semble à dire en ce qui concerne les relations d’Echelle avec les services publiques (OCSS, ACFPE, Impôts). L’ONG est en règle auprès de ces structures.

C. Opinion publique

Il semble qu’Echelle soit relativement connue au sein du « grand public » (Banguissois en tous les cas) : les contacts de ses membres, ainsi que la circulation des voitures sur lesquelles est apposé l’autocollant Echelle, y contribuent pour beaucoup. Echelle ne met pas en œuvre de communication grand public en dehors des communiqués servant aux projets spécifiques. Les principaux outils de communication larges et non spécifiques (brochures et documents de présentation principalement) ne sont pas mis à jour et sont peu accessibles : même si leur édition est de la responsabilité du SE, chacun devrait avoir en sa possession les versions actualisées. L’absence de site Internet ou même de blog de l’ONG apparait également comme un obstacle à la communication externe. Un projet de création d’un blog a été entrepris mais n’est toujours pas effectif alors qu’il est incontestable qu’un tel outil de communication serait un avantage non négligeable pour l’ONG. En favorisant ce genre de communication, surtout si elle est mise en relief par ses partenariats techniques et financiers, Echelle faciliterait peut-être le recrutement de son


Echelle/AFVP

personnel, en en faisant une ONG reconnue et convoitée. Bien sûr, ce dernier point devrait aller de paire avec la politique de rémunération. Celui-ci se règlera en partie si les politiques de recherche de cofinancement sont bien menées, et aboutissent.

D. Organisation interne de la communication externe

o Répartition des tâches et responsabilités

Telles que définies dans les fiches de mission de chacun des membres d’Echelle, les activités en ce qui concerne les relations extérieures se répartissent comme suit :

SE :

- Il représente l’ONG auprès des partenaires ; - Il assure la communication externe ; - Il participe aux réunions d’appel à proposition des bailleurs, avec le CP ; - Il recherche de nouveaux projets/financements, avec le CP ; - Il aide à la conception de brochure programme, avec le CP.

RSB : - Il représente l’ONG auprès des bailleurs et partenaires ; - Il assure la communication avec les partenaires.

CP : - Ils assurent la représentation d’Echelle avec les bailleurs, les partenaires… - Ils contribuent à la recherche de fonds (sur demande du SE).

RAF : - Il représente l’ONG auprès des partenaires ; - Il assure la représentation d’Echelle.

On voit donc que dans les textes, il n’y a pas de restrictions bien précises aux activités liées aux relations extérieures. Bien qu’il existe quelques spécificités (la recherche de nouveaux financements est moins du fait du RSB, par exemple) les 4 acteurs sont tous chargés de la représentation de l’ONG, et sont tous en contact avec les différents partenaires (techniques, financiers, institutionnels…). Cette répartition des tâches n’est pas difficile à tenir, et les textes correspondent relativement bien à ce qui est réalisé dans les faits. Au vu de la taille relativement réduite de la structure de l’ONG, les informations circulent facilement, les décisions sont prises lors des réunions hebdomadaires entre tous les membres présents, et cette non-restriction des tâches en ce qui concerne la représentation de l’ONG ne semble pas être source de problèmes. A l’inverse, elle permet une certaine fluidité et réactivité. On assiste cependant à une répartition des interlocuteurs parmi les membres, répartition qui s’est effectuée avec le temps, et en fonction des facilités de chacun à communiquer avec telle ou telle structure. Ainsi, même si cela n’est pas aussi figé en réalité, on a la répartition suivante :

SE :

- ONG internationales - Union Européenne

RSB : - Ministères et services institutionnels techniques (SPONG, MAS, etc.) - Coopération Française - Union européenne

CP Didier : - Agence de l’ONU (BM, FAO)


Echelle/AFVP

- ONG Internationales - Union Européenne (car il est l’ancien Secrétaire Exécutif)

CP Crépin : - ONG Internationales (de part son ancien statut d’Animateur du Projet Pisci, Crépin

a maintenant des relations privilégiées avec Solidarités, APDRA, Caritas…) - OCHA et autres instances de concertation multi-partenariales ?? En tout cas, c’est

un point à renforcer. RAF :

- ONG Solidarités ; - Secrétariat Permanent des ONG (SPONG) - Central African Regional Program for the Environnement

Cependant, si la non-dichotomie des rôles est pertinente en ce qui concerne les contacts avec les partenaires, il ne faut pas que ce mode de fonctionnement, où chacun exerce les activités qui lui semble nécessaires au moment donné, sans prise en compte des rôles et responsabilités premières de chacun, soit reproduit pour la gestion opérationnelle et financière des projets ; or il semble qu’il y a quelques confusions à ce niveau. Si Echelle en vient à augmenter encore son activité, il faudra qu’une répartition effective des tâches ait lieu, dans un souci d’économie de temps et d’efforts, et d’efficacité. Ceci est particulièrement vrai pour les activités qui lient le RAF, le RSB et la Comptable, ainsi qu’entre les CP et le SE. Il faut évidemment prendre en compte l’aspect relativement récent de l’échange CP/SE dans le flou des responsabilités, mais cela n’explique pas tout.


Echelle/AFVP

PARTIE 2 : CONFRONTATION DES ACTIVITES DES MEMBRES ET EMPLOYES

PERMANENTS AUX FICHES DE POSTE : ANALYSE DES COMPETENCES

I. Secrétaire Exécutif (SE) Chargé de coordonner la gestion au quotidien des activités de la structure sur le plan technique, administratif et financier, Alain-Serge Magbe est le SE d’Echelle depuis début 2010. Il a auparavant été Chargé de Programme de l’ONG (2008-2010), après avoir été le chef de mission des projets PASR et PCDL (2003-2008). Le transfert des fonctions entre l’ancien (Didier occupait ce poste auparavant) et le nouveau SE a eu lieu il y a 6 mois à peine. Les projets initiés sous la responsabilité du chargé de programme et toujours en cours après le transfert ont gardé le même référent, afin d’assurer une continuité dans le suivi des projets.

Sa formation initiale de géographe spécialiste en planification a été complétée par ses expériences professionnelles. Toutefois, le SE estime avoir besoin d’acquérir de nouvelles compétences dans trois domaines particulier : la gestion de projet, le suivi-évaluation et le management des ressources humaines.

La principale difficulté que le SE rencontre est le cumul des fonctions. La responsabilisation des employés d’Echelle semble être la solution à cet obstacle. Il est donc nécessaire que le plan de restructuration comporte une actualisation des fiches de poste et de l’organigramme.

Analyse de la fiche de poste

Activités de la fiche de poste Commentaires sur l’activité de la fiche de poste (ED) : commentaire de l’Equipe du Diagnostic (SE) : commentaire de l’enquêté

Recommandations

Au niveau du siège

Organisation des réunions RAS RAS

Mise en exécution des orientations et décisions prises au CA

(ED) Il est intéressant de constater que cette activité, qui n’a pu avoir lieu depuis 3 ans puisqu’aucun CA en tant que tel n’a été tenu depuis cette date, a été notée OK. La prise de décision entre l’ensemble des membres lors des réunions hebdo suffit à aiguiller le SE sur les activités à entreprendre.

Le renforcement de la gestion associative par l’ensemble des membres permettra au SE de remplir cette obligation au mieux possible ;

Archivage et classification des comptes-rendus des réunions

hebdomadaires siège

(ED) Les CR des réunions hebdo sont rédigés par le stagiaire ou Crépin, et remis au SE pour archivage. Cette activité n’est pas effectuée à flux tendu : le CR d’une réunion n’est pas

disponible auprès du SE deux semaines après la tenue de la réunion.

Transmission de cette activité à l’Assistante Administrative. . Appui aux capacités rédactionnelles et de prise de note. . Si besoin, formation en français ? Système de transmission automatique des CR par mail/impression à l’ensemble des membres.

Représentation de l’ONG auprès des partenaires

RAS RAS

Gestion de la communication interne et externe

(ED) Le SE n’a signalé aucunes difficultés à ce niveau. Il est vrai que la structure, de petite taille, permet une diffusion interne des infos de manière rapide et fluide. Il n’existe aucun outil de communication régulièrement utilisé. En ce qui concerne la communication externe, la brochure n’a pas été actualisée depuis quelques

Travail de réactualisation des outils, et archivage des documents de communication.


Echelle/AFVP

temps. Cette activité n’est donc pas effective.

Au niveau de la gestion des ressources humaines

Conception et actualisation des organigrammes

RAS RAS (à terme, en partenariat avec Assistante Administrative)

Gestion des grilles de salaire

(SE et ED) Cette activité semble être de la responsabilité du RAF. Cependant, le SE doit être le garant de la cohérence des rémunérations de l’ensemble du personnel.

Transfert vers fiche de poste RAF, SE : uniquement garantie.

Signature des contrats de travail

RAS RAS

En partenariat avec les CP, sur les nouveaux projets

Aide à la conception des budgets prévisionnels

RAS. Est surtout effectué par RSB, SE et CP plus en appui.

RAS

Rédaction des appels à proposition

RAS RAS

Participation aux réunions d’appels à proposition

RAS RAS

Recherche de nouveaux projets

RAS RAS

Recherche de financements Activité effectuée, mais à approfondir. RAS

En partenariat avec les CP, sur les projets en cours

Centralisation des méthodologies et conception de manuels de formation

(SE) RAS, non identifié par ED

Réorientation et redéfinition des objectifs

(SE) RAS. (ED) Cette activité pourrait être renforcée par un système de suivi-évaluation cohérent et adapté aux projets mis en œuvre.

Renforcement des capacités de l’ONG en Suivi Evaluation (pilotage des projets). Appui aux CDM, CP, et SE.

Contrôle de planification des activités

(SE) RAS. (ED) Certaines activités pourraient être suivies de manière plus serrée, afin de n’accorder aucun oubli…

Echanges en GRH RAF/SE Développement des outils et procédures de communication

Mise en place des indicateurs (SE) Cette activité est (pertinemment) plutôt effectuée lors de la conception des projets que sur les projets en cours.

Renforcement des capacités de l’ONG en Suivi-Evaluation (IOV)

Suivi-Evaluation des programmes

Il n’existe à ce jour pas d’outils en tant que tels permettant d’effectuer un Suivi-Evaluation approprié. Cette constatation du SE est en accord avec les constatations émises dans la première partie de ce rapport.

Renforcement des capacités de l’ONG en Suivi-Evaluation (SE)

Supervision et validation des rapports d’activités

RAS RAS

Gestion des ressources humaines

Signature des contrats de travail, rupture des contrats

RAS RAS

Supervision du suivi RH Le SE affirme avoir besoin d’un appui technique dans ce domaine, qu’il ne maîtrise pas.

Renforcement des capacités du SE dans le suivi RH – Echanges en GRH RAF/SE

Supervision du recrutement RAS Renforcement des capacités du SE dans le recrutement – Echanges en GRH RAF/SE

Supervision et validation des

fiches de postes RAS RAS

Aide à la conception de brochure programmes

RAS A terme, Assistante Administrative avec CP ou CDM, seule validation par SE

Conception des budgets prévisionnels

(SE) RAS (ED) Actuellement, activité non effectuée au niveau du siège, et qui ne serait de toute manière pas de la responsabilité du SE.

Renforcement des capacités de l’ONG dans la réalisation de budgets prévisionnels. Travail du RSB et RAF, puis approbation par SE

Supervision des postes financés par les programmes

RAS RAS


Echelle/AFVP

II. Responsable Suivi Budgétaire (RSB)

Egalement Président du Conseil d’administration, présent à l’origine de la création de l’ONG, Saturnin Gandi-Koelendiasson est responsable du suivi-budgétaire au sein de l’organisation. Son rôle, sur le plan organisationnel, est donc d’animer la vie associative et de convoquer et présider les assemblées générales. Sur le plan opérationnel, le RSB est chargé de contrôler les budgets des projets et est responsable du respect des procédures bailleurs.

Le RSB rencontre quelques problèmes pour mener ses activités. Tout d’abord, celui-ci a des difficultés à utiliser les fichiers Excel de la Commission Européenne pour la rédaction des rapports financiers. Un besoin de formation sur l’utilisation des fichiers de la Commission Européenne a donc été exprimé par le RSB. La deuxième difficulté concerne la mise à jour des budgets prévisionnels des projets et un renforcement des capacités sur les techniques de mise à jour s’avère nécessaire. La dernière difficulté constatée est la non-maîtrise de certaines procédures de gestion des bailleurs. En effet, les procédures n’ont pas un suivi régulier et des initiatives de modification de budget sont prises sans en informer le bailleur. Une formation sur les différentes procédures des bailleurs serait donc essentielle pour pallier à ces problèmes.

Agronome de formation, le RSB a acquis de nouvelles compétences sur le terrain et plus particulièrement grâce à l’assistance technique et l’appui de France Volontaires (ex AFVP). Son domaine de compétence s’est donc élargi au montage et au suivi/contrôle des budgets sur support informatique grâce à sa connaissance des procédures bailleurs et sa maîtrise du logiciel Excel. Cependant, le RSB est conscient de son besoin d’acquérir de nouvelles compétences et de nouvelles techniques, notamment des techniques de contrôle des budgets des projets axées sur des logiciels adaptés et simples, des techniques de négociation des budgets et des techniques de recherche de financement.


Echelle/AFVP


Activités de la fiche de poste Commentaires sur l’activité de la fiche de poste (ED) commentaires Equipe Diagnostic (RSB) commentaires RSB

Recommandations

Au niveau du siège

Participation aux réunions hebdomadaires

RAS

Représentation auprès des bailleurs

RAS

Assurance de la transparence de l’état financier des projets

RAS

Ce point représente plus une responsabilité qu’une ou des activités à part entière. Peut-être devrait-elle figurer ailleurs dans la fiche de poste.

Assurance de la bonne communication avec les différents partenaires

Non assuré par le RSB. Il participe aux relations extérieures de l’ONG, mais ce point n’a pas été rempli dans le questionnaire.

En partenariat avec les CP

Participation aux réunions

mensuelles RAS

Collaboration au montage de projet et montage des budgets prévisionnels

(RSB) demande d’appui dans la création d’une base de données de prix de référence. (ED) Les budgets prévisionnels projets sont montés de manière relativement efficace En terme de budget prévisionnels consolidés au niveau du siège, les outils ne sont pas utilisés ni actualisés.

Renforcement des compétences du RSB (pour les bases de données et prévisionnels projet) et du RAF (pour le budget siège et le prévisionnel siège consolidé)

Formation, information, gestion procédures bailleurs

(RSB) RAS (ED) Une actualisation des connaissances des procédures bailleurs pourrait s’avérer utile

Actualisation des connaissances des procédures bailleurs

Rédaction des rapports financiers

(RSB) RAS (ED) les rapports financiers se limitent aux tableaux et les narratifs ne mettent peut-être pas assez en relation le technique et le financier

Amélioration des pratiques de rédaction des rapports financiers.

Planification des dépenses des projets par mois

Activité non réalisée par manque de compétences/temps/organisation du travail.

Renforcement des capacités en création de prévisionnels. Création d’un budget siège (RAF)

Validation des dépenses à effectuer après vérification des disponibilités.

RAS

Au niveau du suivi budgétaire des programmes

Respect des procédures bailleurs

(RSB) RAS (ED) Une actualisation des connaissances des procédures bailleurs pourrait s’avérer utile

Actualisation des connaissances des procédures bailleurs

Enregistrement quotidien des dépenses par projet

(RSB) RAS (ED) cf. partie pratique

Continuer le travail d’actualisation des procédures comptables et budgétaires (enregistrement par comptable, exploitation par RSB)

Classement, archivage des justificatifs comptable

RAS

Justification auprès des bailleurs de la bonne utilisation

des fonds

RAS

Création d’un budget simplifié par projet à mettre à disposition des CP

Activité non réalisée. Discussion sur la pertinence des budgets simplifiés, et suppression si jugés inutiles.

Avec le RAF

Présentation des coûts administratifs disponibles par projet

Mise en forme uniquement par la création des factures correspondantes.

Améliorer le suivi siège. Les décaissements liés à ces frais ne peuvent varier (ressort de l’UE), mais une vision plus claire pourrait être disponible.

Enregistrement des coûts administratifs dépensés par mois pour la structure

Selon le RSB les coûts administratifs sont calculés automatiquement dans le tableau du SB, mais ils ne sont pas enregistrés en tant que tel. Les factures sont produites mensuellement.


Echelle/AFVP

III. Responsable Administratif et Financier (RAF) RAF de l’organisation, Philippe Sing-Na est responsable de la gestion administrative, financière et logistique. Il est présent dans la structure depuis son origine, et a toujours été le préposé à ces activités. Il participe également à l’instance d’orientation et de prise de décisions. Les problèmes rencontrés par le RAF dans ses activités sont les suivants :

- insuffisance dans l’organisation et la gestion administrative et financière ; - manque d’outils de suivi administratif et financier ; - difficulté dans l’expression des besoins globaux de la structure ; - manque de technique de recherche de financement.

Les solutions possibles pour pallier à ces difficultés seraient l’appui méthodologique et les échanges avec les structures partenaires ainsi que des formations destinées au renforcement des capacités dans les domaines administratif, financier et organisationnel.

Juriste à la base, le domaine de compétence du RAF est la gestion administrative, financière et comptable. Celui-ci souhaite vivement s’inscrire dans un processus de renforcement des capacités tendant vers un professionnalisme effectif et dans une démarche d’apprentissage. Les nouvelles compétences à acquérir sont la gestion organisationnelle, administrative, financière et comptable, la réalisation de prévisionnel de dépenses et la gestion des ressources humaines.


Echelle/AFVP


Activités de la fiche de poste

Commentaires sur l’activité de la fiche de poste (RAF) : Commentaires du RAF (ED) : Commentaire de l’Equipe Diagnostic

Recommandations

Au niveau du siège / Logistique

Etude des besoins en logistique du siège

(RAF) RAS (ED) Cette activité est menée de manière empirique, faute d’outils et de temps

Renforcer le domaine du Suivi logistique (besoins globaux)

Suivi logistique des véhicules siège

Le RAF indique que bien qu’effectuée, cette activité n’est pas réalisée selon des outils ad hoc (gestion groupe électrogène, fiche de bord véhicule…)

Renforcer le domaine du Suivi logistique (suivi des parcs : informatique, véhicule, mobilier, etc.…)

Gestion des travaux de maintenance de la concession

RAS

Classement, archivage des contrats

(RAF) Les supports informatiques sont gérés par le RAF, les documents papiers officiels sont conservés par le SE

Siège / RH

Réception CV, organisation des entretiens, sélection des candidats pour postes sièges

RAS (car pas souvent effectué)

Suivi du personnel siège (RAF) Activité effectuée empiriquement, sans outils

Renforcement des compétences de l’ONG en GRH

Siège / Finances

Paiement des factures inhérentes à la structure

(RAF) Activité réalisée ponctuellement Améliorer la gestion financière pour diminuer les charges supportées par le siège

Paiement des factures AFVP siège

Cette activité est selon le RAF toujours effectuée, pourtant, ce n’est plus à Echelle de financer cet appui technique, mais plutôt à Solidarités

Information de l’ensemble des membres sur le financement AFVP, les droits et devoirs d’une ONG accueillant un volontaire, selon le contexte.

Classement des factures structures

Cette activité n’est pas réalisée par le RAF. Elle doit être de l’ordre de la comptable ou du RSB, pourtant cela ne rentre pas dans les

attributions de ce dernier.

Inscription de l’activité d’archivage des factures siège à la comptable

Création et suivi d’outils informatiques de suivi des dépenses siège

Des outils ont effectivement été crées il y a plusieurs mois déjà. Ils n’ont malheureusement pas pu être actualisés ni utilisés.

Informatiser le suivi des dépenses sièges. Instaurer un système de prévisionnels.

Siège / Administratif

Suivi administratif (fournisseurs, administrations, bureaux)

RAS

En partenariat avec RSB

Connaissance et répartition des frais administratif/projet/mois

RAS

Rend compte au RSB les montants utilisés par projet

(ED) Cette activité de la fiche de poste n’est pas très claire. Il faudrait la reformuler.

Rédaction du rapport financier annuel d’Echelle

(RAF) Cette activité est plutôt effectuée par un auditeur extérieur, en coordination avec le RAF et le RSB

Renforcer les compétences du RAF dans les domaines de l’ingénierie financière.

En partenariat avec la comptable

Supervision et coordination des activités de fin de mois de la comptable

(RAF) RAS (ED) La supervision pourrait être encore plus rigoureuse afin d’éviter certaines erreurs/étourderies.

Renforcement des procédures de suivi et supervision comptable

Supervision et coordination de l’archivage et du classement des factures sièges

RAS

Récupération des factures originales de la structure

RAS


Echelle/AFVP

Chargé de Programme (CP) L’ONG Echelle compte trois CP : Didier Kilembé, ex-SE, CP depuis début 2010, Théophile Momokoama, employé au Ministère des eaux et forêts (cf. partie RH) et Crépin Konzabi, ancien animateur-agent piscicole. Les rôles du CP sont la gestion et la coordination de projet, la rédaction de nouveaux projets et la recherche de financement. Ils sont en charge d’assurer l’interface entre les équipes terrain et les services administratifs, financiers, logistiques et ressources humaines du siège pour garantir la bonne mise en œuvre des projets.

Crépin Konzabi

Crépin konzabi est CP depuis très récemment. Il était auparavant animateur formateur sur le projet pisciculture mené par Echelle avec l’APDRA et Solidarités. Le principal problème rencontré dans la mise en œuvre des activités est la gestion du temps entre les activités du projet et le siège. Il serait important de clarifier les activités des CP au niveau du siège. Agronome de formation, le CP dispose d’un large domaine de compétence (recherche, synthèse, rédaction, capitalisation, diagnostic, suivi-évaluation, animation et formation, cycle de projet). Cependant, il pense avoir besoin d’acquérir de nouvelles compétences dans le domaine de la conception de projet. A long terme, le CP souhaite principalement se perfectionner dans son domaine. Il adhère complètement aux valeurs et missions d’Echelle (appui à l’émergence des initiatives locales, renforcement des organisations de base, appui-conseil) et pense pouvoir devenir membre si les clauses d’engagement sont bien définies.



(ED) Commentaires de l’Equipe de Diagnostic (CP) Commentaires de Chargé de Programme

Recommandations

Au niveau du siège / logistique

Participation à l’élaboration et à l’écriture de proposition de projet

(ED) Crépin a été associé avec retard aux conceptions des derniers projets. Il faudrait plus pour apprécier cette activité (CP) Cette activité fait partie des besoins exprimés par Crépin

Appuyer le CP Konzabi dans l’élaboration de projet. Préalablement, un appui dans la formalisation de ses analyses et dans l’expression écrite est envisagé.

Définition des stratégies opérationnelles et relationnelles

(CP) Compétences opérationnelles supérieures aux compétences relationnelles.

Un « coaching » de la part de CP Kilembé, serait le meilleur moyen de renforcer les capacités du CP Crépin.

Participation à la vie de la structure : réunions hebdomadaires, groupes de travail, formations…

RAS

Représentation d’Echelle

RAS Cette activité a été réalisée en

partie sous la dynamique de l’ATFV.

Cf. « Coaching » du CP Kilembé

Participation à l’élaboration des stratégies

Pas encore réalisé (CP) Besoin de disposer d’outils spécifiques

Appui à l’ONG dans la réflexion et l’actualisation des stratégies d’intervention ;

Proposition de nouvelles activités/projets, par rapport à la stratégie organisationnelle et au contexte

RAS Appui à l’ONG dans le renforcement des dynamiques de Suivi-Evaluation.

Organisation de mission d’évaluation (CP) Besoin de renforcement : méthodologie d’évaluation, plan de travail, déroulement…

Appui à l’ONG dans le renforcement des dynamiques de Suivi Evaluation

Contribution à la recherche de fonds sur demande SE

(CP) Activité non réalisée, manque d’outil et d’expérience dans ce

Renforcement des capacités de l’ensemble de la structure


Echelle/AFVP

domaine (ciblés sur SE/CP) en techniques et stratégies de recherche de financement

Après financement, supervision et mise en place des programmes

(CP) RAS (ED) un appui faciliterait les prises en charge des planifications et programmations

Renforcement des capacités en planification et programmation.

Assurance de la communication verbale entre terrain/siège

RAS

Programme/RH

Recrutement du personnel inhérent au projet

RAS

Améliorer la politique salariale d’Echelle afin d’être en mesure de trouver les compétences requises

Conception des profils de poste (CP) Difficultés à définir activités et responsabilités des postes en création

Cette activité sera renforcée par l’expérience et l’accompagnement par les autres membres de la structure

Archivage et classification des contrats

de travail et suivi personnel

RAS pour les contrats

(CP) Besoin d’appui pour le suivi du personnel

Renforcement des compétences

de l’ensemble de la structure en GRH (SE/CP/RAF)

Programme/logistique

Réception des besoins et achats en logistique

(CP) Lacunes en procédures d’achat

Appui par les autres membres de la structure

Mise en place d’outils de suivi des parcs (véhicules et informatiques)

RAS

Supervision des conditions d’utilisation du matériel programme

RAS

Supervision de la bonne tenue et gestion des stocks

(CP) Manque d’outils Renforcement de l’ONG en logistique (spécifiquement RAF)

Suivi projet

Organisation et planification avec les chefs de mission des réunions mensuelles

RAS

Assurance du bon déroulement des différentes étapes des projets

RAS

Rédaction des documents préparatoires aux départs en mission

RAS Cf. appui à l’analyse et expression écrite

Animation et management des équipes RAS/pas encore effectué

Suivi des projets sur le terrain RAS/pas encore effectué

Préparation des documents de travail (CP) Cette activité se renforcera principalement par l’expérience.

Cf. appui à l’analyse et expression écrite

Supervision et coordination des activités RAS/pas encore effectué

Organisation et animation de réunion d’information/de collaboration/de coordination

RAS

Avec le SE

Contrôle de l’évolution d’un programme et ajustement si besoin est

Non renseigné Comme pour l’ensemble de la structure, appui en suivi évaluation de projets

Contribution à la capitalisation de l’organisation

RAS

Définition des objectifs (CP) Pas de connaissances à ce sujet

Comme pour l’ensemble de la structure : appui en suivi Evaluation, Capitalisation, réflexion stratégique du siège

Avec le RSB

Assurance des suivis budgétaires financiers et engagements des dépenses

(CP) Peu de connaissances à ce sujet

Apprentissage continu : Une première introduction par l’ATFV, approfondissement selon les besoins par le RSB.

Assurance des suivis budgétaires mensuels des projets

Idem

Préparation des rapports aux bailleurs selon le cadre prévu

RAS Appui à la formalisation de l’analyse et à l’expression écrite

Assurance de l’adéquation des budgets aux activités terrain

Pas encore réalisé


Echelle/AFVP

Théophile Momokoama

Il n’y a pas de tableau correspondant au Chargé de Programme Momokoama étant donné que celui-ci n’est pas actif en tant que tel au sein de l’ONG. Une réflexion sur un éventuel titre à créer pourra être initié.

Didier Kilembé

Le manque d’outils de suivi, l’absence de vision claire dans certaines missions et la surcharge d’activités sont les principaux obstacles que rencontre le CP. Selon lui, les solutions possibles pour remédier à ces difficultés seraient des formations et des échanges avec les personnes disposant de compétences. Selon lui, un renforcement de l’équipe est essentiel pour mener au mieux les activités et garantir la performance des programmes.

Ses responsabilités sont en adéquation avec ses compétences puisque son domaine de compétence est la rédaction et la gestion de projets, la formation, les études socio-économiques et l’évaluation de projet. De part sa formation de géographe spécialiste en gestion de l’environnement, beaucoup de ses compétences ont été acquises sur le terrain. Aujourd’hui, le CP ressent le besoin d’acquérir de nouvelles compétences dans le domaine de la gestion et du suivi-évaluation de projet ainsi que dans la gestion organisationnelle.

A terme, Didier Kilembé souhaite être davantage présent dans le Conseil d’administration et, ainsi, travailler à la définition des stratégies de l’organisation.



Commentaires sur l’activité de la fiche de

poste

(ED) Commentaires Equipe Diagnostic (CP) Commentaire du Chargé de

Programme

Recommandations

Au niveau du siège / logistique

Participation à l’élaboration et à l’écriture de proposition de projet

RAS

Appui à la structure dans la

diversification de recherche de financement.


RAS

Participation à la vie de la

structure : réunions hebdomadaires, groupes de

travail, formations…

RAS

Représentation d’Echelle RAS Dans l’ensemble, redéfinir rôles.

Participation à l’élaboration des

stratégies RAS

Proposition de nouvelles

activités/Projets, par rapport à la stratégie organisationnelle et au

contexte

RAS

Dans le cadre de la structure globale : renforcement des

capacités en Suivi-Evaluation, Capitalisation, publication de

littérature, afin d’améliorer les possibilités de réflexion

stratégique

Organisation de mission

d’évaluation

(CP) Les missions d’évaluation internes existent, mais elles sont plutôt

commanditées en externe.

Contribution à la recherche de fonds sur demande SE

RAS

Après financement, supervision et mise en place des programmes

(CP) RAS (ED) Un suivi plus rigoureux des projets


Echelle/AFVP

faciliterai la réalisation et améliorerai les

résultats

Assurance de la communication verbale entre terrain/siège

(CP) RAS (ED) Pas évalué

Programme/RH


RAS

Conception des profils de poste (CP) Le SE et les autres collègues ont

un rôle important également.

Appui au CP Konzabi est à

envisager.

Archivage et classification des contrats de travail et suivi

personnel

(CP) La rédaction est du ressort du CP,

le classement et l’archivage étant plutôt du ressort du SE pour les postes

programmes, et du RAF pour les postes

Siège

Cette activité, qui n’est pas indiquée dans la fiche de poste du

SE, doit être éclaircie.

Programme/logistique

Réception des besoins et achats

en logistique RAS

Mise en place d’outils de suivi des

parcs (véhicules et informatiques)

(CP) Activité du ressort du RAF

uniquement.

A harmoniser entre les différents

CP et le RAF

Supervision des conditions d’utilisation du matériel

programme

Idem Idem

Supervision de la bonne tenue et

gestion des stocks

RAS, en partenariat avec le RAF et la

comptable

Suivi projet

Organisation et planification avec

les chefs de mission des réunions

mensuelles

RAS

Assurance du bon déroulement

des différentes étapes des projets

(CP) RAS

(ED) Non évalué

Rédaction des documents préparatoires aux départs en

mission

RAS CP Didier devra appuyer CP Crépin dans la réalisation de cette

activité.

Animation et management des

équipes

(CP) RAS

(ED) Non évalué

Suivi des projets sur le terrain RAS

Préparation des documents de

travail RAS

Supervision et coordination des activités

RAS

Organisation et animation de réunion d’information/de

collaboration/de coordination

RAS

Avec le SE

Contrôle de l’évolution d’un

programme et ajustement si

besoin est

(CP) Manque d’outils pertinents Renforcement des capacités de

l’ONG en Suivi-évaluation

Contribution à la capitalisation de

l’organisation

(CP) Uniquement lors de la rédaction des

rapports intermédiaires et finaux

Renforcement des capacités de

l’ONG en SE, Capitalisation

Définition des objectifs RAS

Avec le RSB

Assurance des suivis budgétaires

financiers et engagements des dépenses

(CP) RAS (ED) non évalué

Assurance des suivis budgétaires mensuels des projets

Préparation des rapports aux

bailleurs selon le cadre prévu

Assurance de l’adéquation des budgets aux activités terrain


Echelle/AFVP

IV. Comptable Sous la responsabilité du RAF, le rôle de la comptable (Bénédicte Bepou Ipe, présente au siège depuis environ 2 ans) est de réaliser et tenir la comptabilité du siège dans le respect des procédures bailleurs.

Diplômée en comptabilité, son rôle et ses responsabilités au sein d’Echelle sont la tenue de la comptabilité, la mise à jour des données comptables, l’assurance de la bonne marche du service comptable, la gestion transparente par rapport aux obligations des bailleurs. Les deux principales difficultés rencontrées sont le manque d’outils de matériels et de moyens de déplacement ainsi que l’autonomisation des caisses. Pour remédier à cela, il est indispensable que les moyens nécessaires soient mis à disposition (notamment les logiciels comptables Ciel/Sari) et que les approvisionnements soient faits en temps pour éviter les compensations au niveau des caisses.

La comptable voit l’ONG Echelle comme une ONG compétente appuyant au développement et est prête à devenir membre si les conditions et les termes d’adhésion sont bien définis et clairs.



Commentaires sur l’activité de la fiche de poste

(Cb) Commentaires de la Comptable (ED) commentaires de l’Equipe Diagnostic

Recommandations

Au niveau du siège

Tenue de la caisse

(Cb) RAS

(ED) Un effort au niveau de la rigueur et de la supervision par le RAF serait

bénéfique pour l’ONG

Réception des pièces de caisse validées et avances de la

trésorerie

(Cb) RAS (Cb et ED) Plus grande disponibilité des

SE/RAF/RSB pour signer et valider les pièces de caisse avant décaissement

Fluidifier les procédures

comptables

Réception du bilan des soldes

quotidiens avec RAF RAS

Saisie quotidienne de la

comptabilité et vérification des

affectations des codes

RAS Il semble que ces 2 activités ne

soient pas effectuées de

manière distincte. Il faudrait éclaircir la fiche de poste ; voir

avec la nouvelle fiche KAGA Saisie mensuelle de la

comptabilité du mois RAS

Saisie des mouvements banque RAS

Vérification de fin de mois des

comptes bancaires RAS

Exécution hebdomadaire du bilan des dépenses projets et

communication au RAF

RAS

Activités réellement réalisées ?

Paiement des factures et répartition/projet

RAS Ces deux activités sont réalisées en soutien avec l’AA,

qui fait les photocopies des factures.

Paiement des factures aux

services publics RAS

Participation à l’archivage et

classement pour doc administratifs

(Cb) RAS factures et relevés de comptes.

Autres documents administratifs transférés à l’AA

Prise de facture pro-forma

(Cb) RAS

(ED) Activité réalisée par AA, et responsables dépenses

Modifier fiche de poste


Echelle/AFVP

V. Assistante administrative

Arrivée très récemment, au démarrage du PRCE, Karine Klague est chargée de la rédaction des notes de service, des rapports et comptes rendus, du classement et de l’archivage et de l’appui du SE dans les domaines administratif et financier.

Pour le moment, celle-ci ne rencontre pas de problème particulier dans sa fonction. Elle pense tout de même devoir acquérir de nouvelles compétences et de nouveaux outils dans les domaines de l’informatique et de la comptabilité.

De formation en informatique appliquée à la gestion, elle adhère complètement aux valeurs et à la mission d’Echelle et souhaiterai, à long terme, devenir membre de l’ONG.


Activités de la fiche de

poste

Commentaires sur l’activité de la fiche de

poste (AA) Commentaires Assistante

Administrative

(ED) Commentaires Equipe Diagnostic

Recommandations

Au niveau du siège

Archiver et ranger les

documents administratifs RAS

L’archivage en général devrait

être revu à Echelle

Faire des courses diverses RAS

Photocopier les documents RAS

Saisir des documents

(ED) Quelques problèmes dans la prise de note et dans la rédaction des CR ; Saisie de

l’enregistrement budgétaire du RSB, ce qui

n’est pas dans sa fonction originale

Revoir procédures budgétaires

Repréciser les tâches de l’AA

Ne faudrait-il pas élargir les compétences de l’AA à l’appui au SE dans la rédaction des brochures, documents

de communication, participation aux réunions hebdo et rédaction des comptes rendu etc.…


Echelle/AFVP

PARTIE 3 : BILAN DU DIAGNOSTIC : MISE EN RELATION DES

COMPETENCES ET DES PRATIQUES.

Il s’agit ici de faire un paragraphe synthétique ralliant les enjeux du renforcement des capacités d’Echelle (diagnostic par activité) par rapport aux besoins « personnels » des salariés. Pour cela, nous nous appuierons, en outre du diagnostic de la première partie, issue des constatations de l’équipe de diagnostic et des entretiens avec chacun des membres, sur une « priorisation » des domaines de compétences à renforcer issue d’un outil spécifique. L’objectif sera finalement de répondre aux questions suivantes : Quelles sont les urgences identifiées pour le fonctionnement de la structure dans son ensemble ? Correspondent-elles aux besoins exprimés ou ressentis par les membres dans leurs capacités personnelles ? Quels transferts d’activités entre les différentes fiches de postes et quelles nouvelles formations est-il possible d’envisager? Est-ce que les formations identifiées permettront de résoudre les problèmes ?

I. Dépouillement des fiches d’Evaluation et d’Auto-évaluation des compétences

Cette partie analyse les résultats de 3 outils similaires utilisés pour la réalisation du diagnostic :

- Fiche d’Auto-Evaluation des compétences de l’ONG Echelle, distribuées à 5 des

permanents d’Echelle, dont 3 membres (les deux derniers membres n’étaient pas présents au moment de l’enquête). L’assistante administrative, qui a une mission de 2 ans, aurait pu être considérée comme permanente également. Etant donné sa nouveauté dans l’organisation au moment de la réalisation de l’enquête (2 mois environ), nous ne l’avons pas intégrée.

- Fiche d’Evaluation des compétences de l’ONG Echelle, distribuée à une dizaine de partenaires financiers et techniques. Seulement 4 partenaires techniques ont répondu au questionnaire : l’ONG Solidarité, l’APDRA, DRC et France-Volontaire.

- Le modèle à l’origine de cet outil, qui est la « proposition d’évaluation des compétences de l’ONG Echelle – Juillet 2007 », issue du rapport de fin de mission d’une précédente Assistante Technique.

A. Méthodologie Chaque partie (membres, salariés, partenaires) a rempli individuellement le tableau, selon ce qu’elle a estimé des capacités de l’ONG. Les données ont ensuite été agglomérées, des moyennes ont été effectuées, et les résultats comparés entre eux. Il s’agit donc principalement de souligner les domaines qui nécessitent un appui particulier. Un autre objectif est également de pouvoir comparer les avis internes et externes de l’ONG, et donc d’apprécier l’objectivité de l’ONG sur son propre travail, ainsi que l’image qu’elle donne à ses partenaires. Il s’agit finalement de pouvoir matérialiser les progrès effectués depuis 3 ans. Ces deux derniers objectifs ne pourront être l’objet d’une comparaison très fine, car les outils sont trop grossiers pour tirer des conclusions précises (et trop peu de partenaires ont répondu), mais ils permettent d’avoir un aperçu non négligeable de la situation.


Echelle/AFVP

B. Auto-évaluation Le premier tableau donne les résultats de l’auto-évaluation, mis en dynamique avec l’évaluation effectuée en 2007.

- Données bleues : réponses des membres et salariés des cellules financières d’Echelle (il existe 3 personnes dans cette cellule, on retrouve donc 3 nuances de bleu dans le tableau).

- Données vertes : réponses des membres et salariés des cellules SE et Programme d’Echelle (Il y a 2 nuances de vert car seulement 2 personnes sur 3 de la cellule SE et Programme ont pu répondre au questionnaire).

- Cases contenant des croix rouges : notes de l’Assistante Technique en juillet 2007.

Niveau

Très faible

Faible Moyen Bon Très bon

Thématiques 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ingénierie

de projet

Montage de projet

Mobilisation de cofinancements

X X

Mise en œuvre de projet

X X

Suivi-Evaluation de projet

X X

Capitalisation/Diffusion des expériences

X X

Suivi Financier

Gestion financière de projet

X X

Tenue à jour des documents

comptables X X

Procédures de comptabilité/gestion

X X

Procédures de suivi/prévision

budg.

Suivi admin.

et logistique

Suivi des courriers/archivages, etc.

X X

Gestion logistique

Bureautique

Compétences rédactionnelles

X X

Compétences bureautiques et informatiques

X X

Classement, archivage, organisation interne

X X

Fonctionmt

associatif Tenue des AG, réunions cadres, …

X X

Progra du

travail Respect des délais, anticipation,

délégation X X

Gestion des

Ressources Humaines

Suivi Evaluation, valorisation des salariés

X X

Réactivité/anticipation des

recrutements X X

Communication externe

Recyclage/entretien des relations ext.

X X

Relations médias

X X

Mise à jour des outils

X X


Echelle/AFVP

Il est intéressant de noter que, globalement, les réponses (bleues comme vertes) sont plus positives en ce qui concerne les domaines financiers, administratifs et logistiques qu’en ce qui concerne les domaines ingénierie de projet. Notons que les réponses bleues marquent une relative satisfaction en ce qui concerne les domaines de leurs compétences (suivi financier, administratif, bureautique). Finalement, les appréciations actuelles sont dans l’ensemble plus positives que celles effectuées en 2007. L’ONG a particulièrement progressé dans les domaines de la comptabilité et de l’organisation interne (classement archivage, programmation du travail, gestion des ressources humaines), même si ces points restent toujours des domaines qui apparemment nécessitent un appui prioritaire.

C. Evaluation externe et mise en commun des réponses Le deuxième tableau présente les réponses des partenaires extérieurs. (Une couleur par partenaire)

Niveau

Moy

Thématiques 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ingénierie de

projet

Montage de projet 6,33

Mobilisation de cofinancements 6,33

Mise en œuvre de projet 6,5

Suivi-Evaluation de projet 6,66

Capitalisation/Diffusion des expériences 5,75

Suivi Financier

Gestion financière de projet 7

Tenue à jour des documents comptables 6,75

Respect des procédures de

comptabilité/gestion

5

Respect des procédures de suivi et

prévision budgétaire

5,75

Bureautique

Compétences rédactionnelles 6,5

Compétences bureautiques et

informatiques

7

Programmation

du travail

Respect des délais, anticipation,

délégations des tâches

6,75

Gestion des

Ressources

Humaines

Suivi Evaluation, valorisation des salariés 5

Réactivité/anticipation des recrutements

6,66

Communication

externe

Recyclage et entretien des Relations

partenaires

6

Relations médias 4,66

Mise à jour des outils 5


Echelle/AFVP

Finalement, le tableau suivant représente les moyennes par domaine et par type de réponses (interne/externe). Nous n’avons pas pris en compte ici les notes de l’ancienne VP.

Interne Externe Comparaison

Thématiques

Moyenne

Niveau

« Ecart type » Interne Tous

Membres

Moyenne Niveau Rouge : désaccord (>4)

Violet : accord (<1)

Ingénierie

de projet

Montage de projet 6,8 Bon 8 3 6,33 Bon

Mobilisation de co-

financements

2 Très

faible

3 3 6,33 Bon

Mise en œuvre de projet 6,5 Bon 5 6 6,5 Bon

Suivi-Evaluation de projet 4,75 Moyen 8 4 6,66 Bon

Capitalisation/Diffusion des expériences

5,75 Moyen 6 4 5,75 Moyen

Suivi

Financier

Gestion financière de projet 6,25 Bon 3 2 7 Bon

Tenue à jour des documents

comptables

5,75 Moyen 3 3 6,75 Bon

Respect des procédures de comptabilité/gestion

5,55 Moyen 7 2 5 Moyen

Respect des procédures de

suivi et prévision budgétaire

5 Moyen 9 3 5,75 Moyen

Suivi administratif

et logistique

Suivi des courriers/archivages 7 Bon 7 4

Gestion logistique 4,20 Moyen 7 4

Bureautique

Compétences rédactionnelles 7 Bon 1 1 6,5 Bon

Compétences bureautiques et informatiques

6,5 Bon 2 2 7 Bon

Compétences en classement,

archivage, organisation interne aux cellules

7,25 Bon 6 2

Fonctionnem

ent associatif

Tenue des AG, réunions cadres, équipes techniques…

6 Moyen 7 2

Programmation du travail

Respect des délais, anticipation, délégations des

tâches

5,60 Moyen 4 1 6,75 Bon

Gestion des

Ressources Humaines

Suivi Evaluation, valorisation des salariés

5 Moyen 4 2 5 Moyen

Réactivité/anticipation des

recrutements

5 Moyen 1 1 6,66 Bon

Communication externe

Recyclage et entretien des Relations partenaires

4,25 Moyen 3 3 6 Bon

Relations médias 3 Faible 3 3 4,66 Moyen

Mise à jour des outils 3,5 Faible 4 4 5 Moyen

1 – 2,9 : très faible 3 – 4,9 : faible 5 – 6,9 : moyen 7 – 8,9 : bon 9 - 10 : très bon


Echelle/AFVP

Il ressort de cette analyse que les domaines où les compétences d’Echelle sont les plus faibles sont les suivants (notés « faible » ou « très faible » par l’ONG, « moyen » par les partenaires) :

- Mobilisation de cofinancements, - Relations médias - Mise à jour des outils de communication,

Puis, d’un niveau supérieur (notés « moyen » par les deux parties) :

- Capitalisation/Diffusion des expériences - Respect des procédures de comptabilité/gestion - Respect des procédures de suivi/prévision budgétaire - Gestion logistique - Suivi/Evaluation, valorisation des employés.

Et finalement (notés « moyen » par Echelle, et « bon » par les partenaires) :

- Suivi-Evaluation de projets - Tenue à jour des documents comptables - Réactivité/anticipation des recrutements - Recyclage et entretien des relations partenaire

Globalement, les différentes personnes interrogées au sein d’Echelle ont une

compréhension relativement homogène des capacités de l’ONG. Elles sont d’accord sur ses points forts, et sur ses points les plus faibles (mobilisation de cofinancements, relation médias et mise à jour des outils de communication) ;

Par contre les avis concernant les domaines de compétence moyenne ne sont pas

homogènes : Suivi Evaluation, Capitalisation/Diffusion d’expériences, Gestion logistique… Ce sont des domaines plus difficiles à évaluer, puisqu’ils n’ont jusqu’ici pas fait l’objet d’analyse et de mise en œuvre de procédures particulières. Ainsi, les avis les concernant divergent beaucoup plus : il n’existe pas de point de comparaison commun ; Cependant, cela ne veut pas dire que les personnes interrogées considèrent que ce travail est mal effectué, seulement, il mérite une attention particulière. Il faut également souligner que 2 de ces points font partie de domaines qualifiés de prioritaires dans le mandat de l’Assistante Technique France Volontaire (Suivi Evaluation et Gestion logistique).

Il est intéressant de noter que les réponses les plus homogènes sont celles des

membres de l’ONG, tandis que les réponses des « nouveaux » venus (CP Crépin, comptable Bénédicte), diffèrent plus des autres réponses. Cette différence doit s’expliquer par des difficultés d’appréhension du fait de la nouveauté, mais également d’un avis extérieur plus objectif. Cet aspect sera particulièrement valable pour Crépin, qui a accès à une plus grande vision de l’ONG, tandis que Bénédicte possède une vision plutôt restreinte aux domaines financiers et administratifs.

Les avis des partenaires extérieurs interrogés sont beaucoup plus indulgents que

ceux des membres d’Echelle. Les points forts d’Echelle (montage et mise en œuvre de projet, gestion financière, suivi du courrier, compétences rédactionnelles, compétences bureautique et informatique), sont tous validés comme tels par les partenaires extérieurs. Etrangement, ce ne sont pas ceux qui ont fait spécifiquement l’objet d’un appui de la précédente assistance techniques. Ces derniers (suivi financier, administratif et logistique, bureautique), ne sont pas mal


Echelle/AFVP

appréciés, mais doivent encore être l’objet d’efforts, selon les partenaires et les membres et salariés d’Echelle,

Globalement, les points les plus faibles détectés par Echelle sont également les points les plus faibles détectés par les partenaires (hormis la mobilisation de cofinancement, qui est un point très dur à déterminer pour des personnes extérieures à l’organisation).

II. Conclusion - Bilan sur les besoins prioritaires et les postes concernés.

Ce bilan pourra servir comme base de plan d’action. Les activités de renforcement soulignées correspondent aux formations extérieures, qui peuvent avoir lieu localement (Bangui) ou à l’étranger.

A. GESTION DE PROJET Conception/montage de projets Renforcement du montage des budgets des projets, cf. partie BUDGET/FINANCES.

Mise en œuvre des projets : programmation/coordination Renforcement de la rédaction des documents de projets (documents de travail,

documents préparatoires aux départs en mission, rapports…). Un appui interne de l’ATFV en structuration, expression écrite et mise en page peut être envisagé. CP, SE principalement.

Amélioration de la coordination et de la planification o Mise en œuvre d’une vue d’ensemble pour le SE avec droit de

questionnement sur la réalisation des activités de chacun. o Renforcement des outils de communication interne. o Organisation des réunions mensuelles/hebdo/ponctuelles avec les personnes

concernées (CDM, RSB, partenaires), à temps. o Renforcement de l’autorité du Secrétaire Exécutif dans la supervision des

activités Travail en interne, avec appui ATFV, SE principalement.

Suivi Evaluation : Mise en place d’un Système SE propre à Echelle (Réflexion à inciter sur les IOV, les

méthodes de recueil des données, la fréquence des transmissions des données, la planification des réunions techniques/bilans). Formation externe au CP, puis appui interne de l’ATFV pour la diffusion et pérennisation.

Promotion de la réflexion et de la critique sur les stratégies des interventions menées. En parallèle avec le renforcement de la capitalisation et le diagnostic des ambitions. En interne, avec l’ensemble des membres.

Capitalisation/ production littéraire/ diffusion : Renforcement des capacités sur les méthodes et les pratiques de la capitalisation.

Inscrire la capitalisation comme une responsabilité dans les fiches de poste des CP. Le SE devra être le superviseur de cette activité, et pas directement le responsable. Une formation externe peut être envisagée, aux CP ainsi qu’au SE.

Renforcement de la production et de la publication de littérature du développement (études de cas, rapport de capitalisation, outils et guides méthodologiques). En interne, avec l’appui de l’ATFV, CP, SE principalement.

Relation extérieures :


Echelle/AFVP

Redéfinition des responsables internes par partenaire et amélioration de la communication interne. Travail interne.

Définition du type de responsabilité et inscription dans les fiches de poste. Travail interne.

B. ADMINISTRATIF ET LOGISTIQUE Gestion des documents internes et archivage Renforcement des capacités de l’ONG en archivage et gestion des documents.

Formation rapide envisageable par le VIA éducation/documentation de la Coopération Française. RAF, AA, SE.

Réactualisation, transmission à tous les membres (version informatique et papier), impression et archivage des documents clés d’Echelle. Redéfinition des responsabilités (par ex. Réactualisation par le SE, transmission, impression et archivage par l’AA sous supervision du RAF) Travail en interne. RAF, AA, SE

Renforcement des capacités de l’Assistante Administrative (nouvellement recrutée !!) en capacités rédactionnelles, et prise de note. En plus d’un travail d’accompagnement en interne, une formation extérieure (FLE à l’Alliance Française ?) pourrait s’avérer nécessaire si de rapides progrès ne sont pas constatés.

Ressources Humaines : Renforcement des capacités en gestion technique (techniques de recrutement,

archivage et classification des contrats, salaires, sécurités, suivi du personnel…) ; Formation à l’externe, RAF

Travail de partage des responsabilités. En interne (entre le RAF, le SE et les CP). Réflexion à inciter sur les stratégies d’intégration de nouveaux membres (Echelle a

besoin de renforcer son équipe permanente) : interne, ensemble des membres. Réflexion à inciter sur les grilles salariales et politiques de rémunération (Echelle a

besoin de renforcer son équipe permanente et ses contractuels avec une équipe compétente) : interne, ensemble des membres.

Logistique : Renforcement des compétences en analyse des besoins logistiques et en suivi

logistique (suivi des parcs avec outils spécifiques, supervision des conditions d’utilisation, supervision bonne tenue et gestion des stocks). Une formation externe peut être envisagée, avec ensuite un appui de l’ATFV pour la pérennisation.

Redéfinition des responsabilités en logistique (ex. RAF avec l’appui de l’AA: logistique siège, CP : logistique programme sous supervision RAF). Travail en interne.

C. BUDGET/FINANCE :

Hypothèse où le RSB, le RAF, et la comptable souhaite garder leurs activités (cf. partie 1, I, D)

Actualisation des procédures comptables pour assurer une rigueur dans le suivi. Travail conjoint RSB, Comptable, RAF, avec l’appui éventuel de l’ATFV, en interne.

Renforcement des pratiques du suivi budgétaire (tous les points concernent spécifiquement le RSB):

o Créer une base de données de prix référentiels o Doter en outils « prévisionnels projet » (prévisionnel long terme et

planification mensuelle des dépenses). Il faudra intégrer les CP dans la réflexion afin de renforcer leurs connaissances de base du suivi budgétaire et faciliter la coordination des projets.


Echelle/AFVP

o Actualiser les connaissances sur les procédures bailleurs et renforcer la supervision et le contrôle du respect des procédures.

o Améliorer les pratiques de rédaction des rapports financiers. Travail en interne avec l’appui de l’ATFV.

o Améliorer l’utilisation des outils Excel o Doter l’ONG des logiciels comptables CIEL ou SARI. Cette activité pourra être

envisagée seulement si une formation conséquente est disponible. Des formations externes peuvent être envisagées, localement.

Renforcement des pratiques du suivi financier siège : o Doter en outils de suivi budget siège, et prévisionnel siège o Renforcer la supervision et le contrôle du respect des procédures internes

Travail en interne avec l’appui de l’ATFV. o Renforcer les capacités d’analyse financière générale

Cette activité pourrait faire l’objet d’une formation extérieur conséquente, afin de redonner une vision large des finances du siège (outils TRI, plan de trésorerie, plan de financement…) ; Elle pourrait être prodiguée au RAF.

Hypothèse où le RSB, le RAF et la comptable acceptent l’idée d’un changement plus important dans leurs attributions. (Cf. partie 1, I, D) Renforcement des pratiques du suivi financier siège :

o Doter en outils de suivi budget siège, et prévisionnel siège o Renforcer la supervision et le contrôle du respect des procédures internes

Travail du RSB o Renforcer les capacités d’analyse financière générale

Cette activité pourrait faire l’objet d’une formation extérieur conséquente, afin de redonner une vision large des finances du siège (outils TRI, plan de trésorerie, plan de financement…) ; RAF et RSB.

D’autres organigrammes sont également possibles, mais dans tous les cas, un travail de fond doit être effectué ici.

D. FONCTIONNEMENT ASSOCIATIF :

Redynamiser le fonctionnement associatif par la tenue d’AG, afin de donner un cadre à la réflexion stratégique. Aucune formation n’est possible, il s’agit de la volonté des membres.

Mettre à jour les documents organiques de l’ONG, formaliser la situation actuelle puis archiver l’ensemble. Travail en interne, avec éventuellement un appui de l’ATFV.

E. CAPACITES FINANCIERES

Renforcement des compétences en techniques et stratégies de recherche de financement. Une formation externe pourrait être envisagée, si elle peut être en adéquation avec le contexte Centrafricain.

Renforcement des compétences en montage de cofinancement. Un appui interne de l’ATFV et Solidarités est envisageable.

Réflexion à inciter sur la diversification des financements et la part « financements publiques/fonds propres » (CHF, mécénats…). Cette réflexion doit être effectuée en interne, avec un catalyseur ATFV en parallèle avec la réflexion sur le positionnement stratégique de l’ONG.


Echelle/AFVP

Tables des ANNEXES

P.48 - ANNEXE 1 : ACTUALISATION DU DIAGNOSTIC

ORGANISATIONNEL DE 2009

P.50 - ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRES INDIVIDUELS

P.54 - ANNEXE 3 : COMPTE RENDU DES ENQUETES BENEFICIAIRES

P.55 - ANNEXE 4 : LISTE DES DOCUMENTS D’ECHELLE ANALYSES

POUR LA REALISATION DU DIAGNOSTIC

P.56 - ANNEXE 5 : PROPOSITION DE PISTES POUR L’ACTUALISATION

DES FICHES DE POSTE


Echelle/AFVP

ANNEXE 1. ACTUALISATION DU DIAGNOSTIC

ORGANISATIONNEL DE 2009


Echelle/AFVP


Echelle/AFVP

ANNEXE 2. QUESTIONNAIRES INDIVIDUELS

Questionnaire individuel / Secrétaire exécutif

Quelles activités menez-vous au quotidien ? Menez-vous les activités énoncées dans votre fiche de poste ? Si non, pourquoi ?

Organisation des réunions hebdomadaires

Mise en exécution des orientations et décisions prises au CA

Archivage et classification des comptes rendus des réunions hebdomadaires siège

Représentation de l'ONG auprès des partenaires

Gestion de la communication interne et externe

Conception et actualisation des organigrammes

Gestion des grilles de salaires

Signature des contrats de travail

Aide à la conception des budgets prévisionnels

Rédaction des appels à propositions

Participation aux réunions d'appels à propositions

Recherche de nouveaux projets

Recherche de financements

Centralisation des méthodologies et conception de manuels de formation de méthodologie

Réorientation et redéfinition des objectifs

Contrôle des planifications des activités

Mise en place d'indicateurs

Suivi évaluation des programmes

Supervision de la finalisation et validation des rapports d'activités

Signature des contrats de travail, rupture de contrat

Supervision du suivi RH

Supervision du recrutement

Supervision et validation des fiches de poste

Aide à la conception de brochures programmes

Conception des budgets prévisionnels

Supervision des postes financés par les programmes

Quels sont les styles de leadership et de prise de décision au sein d’Echelle ? Quels outils de communication utilisez-vous en interne ? En externe ?

De combien de sources de financement dépend Echelle ?

Pensez-vous que le degré de diversification des sources de financement est suffisant ? Rencontrez-vous des problèmes dans vos activités ?

Si oui, lesquels ? Quelles sont les solutions possibles ?

Quels est votre rôle et vos responsabilités au sein d’Echelle ? Quel est votre domaine de compétence ? Vos qualités ?

Quelle est votre formation initiale ? Votre fonction sollicite-t-elle toutes vos qualités ?

Avez-vous déjà réalisé un bilan de vos compétences ? Pensez-vous avoir le besoin d’acquérir de nouvelles compétences ou des nouveaux outils pour mener

au mieux votre fonction au sein d’Echelle ? Si oui, lesquels ? Comment percevez-vous votre évolution à long terme au sein d’Echelle ?

Questionnaire individuel / Responsable suivi budgétaire

Quelles activités menez-vous au quotidien ? Menez-vous les activités énoncées dans votre fiche de poste ? Si non, pourquoi ?

Participation aux réunions hebdomadaires

Représentation auprès des bailleurs et partenaires

Assurance de la transparence de l'état financier des projets

Assurance de la bonne communication avec les différents partenaires

Participation aux réunions mensuelles

Collaboration au montage de projet et plus spécifiquement sur le montage des budgets

prévisionnels


Echelle/AFVP

Formation, information et gestion des procédures bailleurs

Rédaction des rapports financiers

Planification des dépenses des projets par mois

Validation des dépenses à effectuer après vérification de la disponibilité financière

Respect des procédures bailleurs

Enregistrement quotidien des dépenses effectuées par projet

Classement, archivage des justificatifs comptables par projet

Justification auprès des bailleurs de la bonne utilisation des fonds

Création d’un budget simplifié par projet à mettre à disposition des chargés de programme

Présentation des coûts administratifs par projet disponible

Enregistrement des coûts administratifs dépensés par mois pour la structure

Quels sont les styles de leadership et de prise de décision au sein d’Echelle ?

Quels outils de communication utilisez-vous en interne ? En externe ? De combien de sources de financement dépend Echelle ?

Pensez-vous que le degré de diversification des sources de financement est suffisant ?

Rencontrez-vous des problèmes dans vos activités ? Si oui, lesquels ?

Quelles sont les solutions possibles ? Quel est votre rôle et vos responsabilités au sein d’Echelle ?

Quel est votre domaine de compétence ? Vos qualités ?

Quelle est votre formation initiale ? Votre fonction sollicite-t-elle toutes vos qualités ? Avez-vous déjà réalisé un bilan de vos compétences ?

Pensez-vous avoir le besoin d’acquérir de nouvelles compétences ou des nouveaux outils pour mener au mieux votre fonction au sein d’Echelle ? Si oui, lesquels ?

Comment percevez-vous votre évolution à long terme au sein d’Echelle ?

Questionnaire individuel / Responsable administratif et financier

Quelles activités menez-vous au quotidien ?

Menez-vous les activités énoncées dans votre fiche de poste ? Si non, pourquoi ? Étude des besoins en logistique du siège (véhicule, informatique,...)

Suivi logistique des véhicules siège

Gestion des travaux de maintenance de la concession (eau, électricité,...)

Classement, archivage des contrats

Réception CV, organisation des entretiens, sélection des candidats des postes siège

Suivi du personnel siège

Paiement des factures inhérentes à la structure

Paiement des factures inhérentes à l'appui technique AFVP siège

Classement des factures structures

Création et suivi d’outils informatiques de suivi des dépenses sièges

Suivi administratif (fournisseurs, administrations, fonctionnement des bureaux…)

Supervision et coordination des activités de fin de mois de la comptable

Supervision et coordination de l'archivage et du classement des factures siège

Récupération des factures originales de la structure

Rédaction du rapport financier annuel

De combien de sources de financement dépend Echelle ? Pensez-vous que le degré de diversification des sources de financement est suffisant ?

Les revenus d’Echelle sont-ils supérieurs aux dépenses ? L’actif excède-t-il le passif ?

Mettez-vous de côté un surplus d’argent suffisant pour les périodes difficiles ? Echelle peut-elle compter sur une infrastructure matérielle adéquate dans son travail ?


Rencontrez-vous des problèmes dans vos activités ?

Si oui, lesquels ? Quelles sont les solutions possibles ?

Quel est votre rôle et vos responsabilités au sein d’Echelle ? Quel est votre domaine de compétence ? Vos qualités ?

Quelle est votre formation initiale ? Votre fonction sollicite-t-elle toutes vos qualités ?


Echelle/AFVP

Avez-vous déjà réalisé un bilan de vos compétences ?

Pensez-vous avoir besoin d’acquérir de nouvelles compétences ou des nouveaux outils pour mener au

mieux votre fonction au sein d’Echelle ? Si oui, lesquels ? Comment percevez-vous votre évolution à long terme au sein d’Echelle ?

Questionnaire individuel / Chargé de programme


Menez-vous les activités énoncées dans votre fiche de poste ? Si non, pourquoi ?

Participation à l’élaboration et à l’écriture de propositions de projets


Participation à la vie de la structure au siège : réunions hebdomadaire, participation à différents

groupes de travail, formation… Représentation d'Echelle

Participation à l’élaboration des stratégies

Proposition de nouvelles activités / projets dans le cadre d’une stratégie organisationnelle et

d’une bonne analyse du contexte

Organisation des missions d’évaluations

Contribution à la recherche de fonds sur demande du secrétaire exécutif

Après financement, supervision des mises en place du programme

Assurance de la communication verbale entre le terrain et le siège et/ou inter terrain


Conception des profils de poste

Archivage et classification des contrats de travail et du suivi du personnel

Réception des besoins et achats en logistique

Mise en place d'outil de suivi des parcs (véhicules et informatiques)

Supervision des conditions d’utilisation du matériel des programmes

Supervision de la bonne tenue et gestion des stocks (programmes, consommables…)

Organisation et planification avec les chefs de mission des réunions mensuelles

Assurance du bon déroulement des différentes étapes des projets

Rédaction des documents préparatoires aux départs en mission

Animation et management des équipes terrain des projets suivis

Suivi des projets sur le terrain, de la relation avec les acteurs des projets

Préparation des documents de travail

Supervision et coordination des activités

Organisation, animation et conduite des réunions d’information, de coordination et de

collaboration au sein de l’équipe Contrôle de l’évolution d’un programme (progrès, pertinence et efficacité) et ajustement si besoin

des activités et processus

Contribution à la capitalisation de l’organisation

Définition des objectifs

Assurance des suivis budgétaires, financiers et des engagements de dépenses

Assurance du suivi budgétaire mensuel des projets

Préparation des rapports aux bailleurs de fonds selon le cadre et le calendrier prévus

Assurance de l’adéquation des budgets avec les objectifs et les activités fixés en collaboration

avec le personnel financier sur le terrain et au siège Les calendriers d’activités sont-ils bien conçus ?

Les budgets sont-ils appropriés ? Des réunions de programme sont-elles organisées ? Sont-elles respectées ? Quelle est la fréquence de

ces réunions ?



Quelles sont les solutions possibles ?




Echelle/AFVP

Pensez-vous avoir le besoin d’acquérir de nouvelles compétences ou des nouveaux outils pour mener

au mieux votre fonction au sein d’Echelle ? Si oui, lesquels ?

Comment percevez-vous votre évolution à long terme au sein d’Echelle ? Connaissez-vous les valeurs et la mission d’Echelle ? Y adhérez-vous ?1

Pensez-vous devenir membre d’Echelle ?*

Questionnaire individuel / Comptable


Menez-vous les activités énoncées dans votre fiche de poste ? Si non, pourquoi ? Tenue de la caisse

Réception des pièces de caisses validées et avances de trésorerie

Réception du bilan des soldes de caisses de la journée avec un des responsables administratif

financier

Saisie quotidienne de la comptabilité au niveau du journal Excel et vérification de la pertinence

des affectations et des codes comptables Saisie mensuelle sous Excel de la comptabilité du mois

Saisie des mouvements d’argent des comptes bancaires

Vérification chaque fin de mois de l’état des comptes bancaires

Exécution chaque fin de semaine de l'établissement des dépenses par projet et communication

au RAF

Paiements de factures au niveau des services publics divers en soutien au RAF

Photocopie des factures et répartition par projet

Participation à l’archivage et la mise en place d’un classement des documents administratifs

Prise des factures proforma







Connaissez-vous les valeurs et la mission d’Echelle ? Y adhérez-vous ? Pensez-vous devenir membre d’Echelle ?

Questionnaire individuel / Assistante administrative

Quelles activités menez-vous au quotidien ? Les activités que vous menez correspondent-elles avec celles énoncées sur votre fiche de poste ?







Connaissez-vous les valeurs et la mission d’Echelle ? Y adhérez-vous ? Pensez-vous devenir membre d’Echelle ?

1 Questions concernant seulement Crépin


Echelle/AFVP

ANNEXE 3. COMPTE RENDU DES ENQUETES BENEFICIAIRES

Compte Rendu de visite auprès des bénéficiaires du projet MAS-TAG

L’Objectif de ces visites était d’apporter une contribution des bénéficiaires de projet d’Echelle au

sein du Diagnostic Approfondi de l’Organisation. Le faible nombre de projet en cours n’a pas permis d’avoir un panel de bénéficiaires assez important pour une étude approfondie, cependant, certains commentaires peuvent être établis suite à ces rencontres. Il ne nous a pas semblé opportun (et il était logistiquement difficile) de trouver des bénéficiaires de projets clôturés il y a plus de 2 ans : la gestion, l’organisation et les pratiques d’Echelle ont évoluées depuis, et les résultats n’auraient pas été pertinents.

Les CHQ sont des Comités d’Hygiène de Quartier, mis en œuvre/appuyés par un projet d’Echelle en collaboration avec l’agence nationale centrafricaine de travaux AGETIP CAF : le MAS – TAG (Mission d’Accompagnement Social des Travaux de Galabadja) ; La mission d’Echelle consistait en l’accompagnement par la sensibilisation et la médiation de travaux d’un quartier de Bangui, qui impliquait des délogements. Afin de faciliter la sensibilisation à une gestion saine des quartiers, et d’inscrire le projet dans la durée, le MAS-TAG a appuyé la structuration de ces CHQ, a prodigué des formations en gestion d’une organisation, montage de projet, sensibilisation sanitaire, et a doté les CHQ en petit matériel. A l’heure des rencontres, le projet avait à peine pris fin.

5 structures ont été interrogées : le président d’une association de décasés et autochtones de Damala, le président du Comité d’hygiène de l’Arrondissement (chapeautant les CHQ), 2 membres de CHQ différents, et plusieurs membres du CHQ de marché de KM5.

La majorité des personnes rencontrées ont indiqué en premier lieu que l’intérêt du projet résidait

en la dotation de matériel pour la réalisation des microprojets, puis en la structuration des comités. La sensibilisation et les formations n’ont pas été citées de manière extrêmement spontanée, mais les avis les concernant étaient toujours positifs, comme s’il s’agissait d’une activité annexe à laquelle on fait moins attention. Les avis portant sur les activités de microprojet étaient plus critiques : « les matériaux ne sont pas de qualité », « il aurait été plus intéressant de donner du cash pour que les comités puissent s’approvisionner à moindre prix », etc. Apparemment, le projet aurait manqué de communication (pour ne pas dire de transparence) à ce niveau.

En ce qui concerne la programmation des activités, et la communication entre l’équipe du projet

et les bénéficiaires, les avis sont globalement satisfaisants : les activités étaient prévues à l’avance, et le calendrier était respecté. Quelques remarques ont été faites : les comités n’étaient pas associés comme il se doit dans la planification, les activités étaient souvent chronophages et empêchaient la gestion du temps privé des bénéficiaires, d’autant plus que les déplacements et les activités communautaires n’étaient pas indemnisés. Mais dans l’ensemble, Echelle est saluée pour sa fiabilité, et elle a su gérer de manière satisfaisante les activités du projet.

Un CHQ s’est démarqué de l’ensemble des réponses en donnant un avis très noir de la gestion par

l’équipe du projet, surtout en ce qui concerne la dotation en matériel et la communication en général. Il semble que le partenariat n’ai pas duré jusqu’à la fin du projet, puisqu’ils disent n’avoir pas eu de nouvelles du projet depuis plus de 6 mois. Il s’agira de se rapprocher du Chargé de Mission d’Echelle afin d’en savoir plus sur ce comité.

En ce qui concerne la communication grand public, il semble qu’Echelle soit connue et reconnue

dans les zones où elle intervient. La connaissance du logo de l’ONG par l’ensemble des personnes interrogées peut être un indicateur de cette connaissance. Il semble également que les populations discutent à son sujet (bénéficiaires directs comme non bénéficiaires), puisque le projet sur lequel elle intervient est important dans la vie du quartier. Cependant, peu ont pu citer des précédents projets d’Echelle, ses interventions en général sont donc peu communiquées. Les informations permettant de savoir qui est cette ONG ont principalement été communiquées par l’équipe du projet lui-même.


Echelle/AFVP

ANNEXE 4. LISTE DES DOCUMENTS D’ECHELLE ANALYSES POUR

LA REALISATION DU DIAGNOSTIC

- Brochure Echelle version mars 2010. Doc Word

- Note Succincte PCDL2 Echelle ANE2010. Doc Word

- Rapport d’Activité Deuxième Semestre 2009 et Plan d’Action 2010. Doc Word

- Rapport Final PCDL Mai 2008. Doc Word

- Demande de subvention complète RESO. Doc Word

- Suivi Budgétaire MASTAG 2ème contrat. Doc Excel


Echelle/AFVP

ANNEXE 5. PROPOSITION DE PISTES POUR L’ACTUALISATION

DES FICHES DE POSTE

Ceci est un exemple de modifications qui pourraient être envisagées pour l’actualisation des

fiches de postes des membres et salariés permanents de l’ONG Echelle.

Ici est donné l’exemple de la fiche de poste concernant les Chargés de Programme

uniquement. Il y a des commentaires qui peuvent concerner l’ensemble des fiches, et

d’autres spécifiques à ce poste, cela donne une idée générale.

- Il serait peut-être intéressant de classer les activités par domaines, et non plus par partenariats, bien que ceux-ci doivent bien sûr être indiqués. Cela faciliterait la compréhension en termes de responsabilités.

- Les activités devraient être explicitées au maximum : il arrive de retrouver une même dénomination pour différentes activités (ex : « défini des stratégies » et « participe à l’élaboration des stratégies »).

En rouge, ce qui a été ajouté ou modifié, en encarts, commentaires ou pistes de réflexion pour préciser les activités et les responsabilités.

Chargé de Programme

Objectif du poste

Le Chargé de Programme est responsable de la supervision des projets que l’ONG met en

œuvre. Il doit donc :

- Assurer l’interface entre les équipes terrain, les chefs de mission et les services : administratif, financier, logistique et ressource humaine du siège.

- Assurer la bonne exécution des activités programmées, ainsi que la supervision du suivi-évaluation des projets.

Plus largement, il s’agit d’une ressource importante au sein du siège de l’ONG en termes de

réflexion stratégique, et relation partenariales.

Responsabilités

est responsable des liens entre le siège-terrain, et terrain-siège est responsable de la bonne exécution des activités est responsable de la logistique, RH des projets

Activités/Missions

1. Au niveau du Siège :

1.1. Ressource stratégique pour l’ONG Echelle, en collaboration avec l’ensemble des

membres.

Défini des stratégies opérationnelles et relationnelles Participe à la vie de la structure au Siège : réunions de coordination hebdomadaires,

réunions mensuelles d’avancement des projets, Participe à l’élaboration des stratégies Propose de nouvelles activités / projets dans le cadre d’une stratégie organisationnelle et

d’une bonne analyse du contexte

Il y a ici interrelation avec les fonctions des membres. Si CP à pour mission de définir stratégies opérationnelles et relationnelles, le CA n’a que pour fonction de les valider ? Il faut éclaircir la part de responsabilités pour chaque partie

Déjà dit. Qu’elles différences ?


Echelle/AFVP

Contribue à la capitalisation de l’organisation

1.2. Concepteur de projet, en collaboration avec l’ensemble des membres Participe à l’élaboration et à l’écriture de propositions de projets Contribue à la recherche de fonds sur demande du secrétaire exécutif

1.3. Chargé des relations avec les partenaires, en collaboration avec le SE.

Assure la représentation d’Echelle auprès des partenaires techniques (Autres ONG Nationales et Internationales, Ministères, Agences de l’ONU…).

Assure la représentation d'Echelle auprès des partenaires financiers (bailleurs de fonds). Cette activité est valable pour les aspects opérationnels des financements (rapports d’activités, évaluations, etc.). Ce qui concerne les aspects techniques des financements est du domaine du RSB.

Assure la représentation d’Echelle auprès du grand public (rencontres journalistes, sensibilisation auprès des bénéficiaires…) 2. Au niveau des projets :

2.1. Responsable de la coordination et du suivi des projets

Prépare les documents de travail, et est force de proposition Assure la communication verbale entre le terrain et le siège et/ou inter terrain: rapports

formels, communications informelles, travail de collaboration sur des communiqués de presse et des documents d’analyse

Organise, anime et conduit des réunions d’information, de coordination et de collaboration au sein de l’équipe

Organise et planifie des réunions mensuelles avec les chefs de mission Rédige les documents préparatoires aux départs en mission (cahier des charges, lettre de

mission, procédures…)

Garantit le bon déroulement des différentes étapes des projets Anime et manage les équipes terrain des projets suivis Supervise et coordonne les activités Met en place les systèmes de Suivi et d’Evaluation des projets, et assure leur supervision Organise des évaluations internes avec le SE (où sont questionnés les 5 thèmes :

Cohérence, Efficacité, Efficience, Durabilité, Impacts

2.2. Responsables des Ressources Humaines mobilisées sur les projets, en en en en en collaboration avec le RAF.

Recrute le personnel inhérent au projet (lancement des offres de recrutement, réception et sélection des CV et des candidats)

Conçoit des profils de poste et de leur mise à jour pour le personnel sous sa responsabilité

Archive et classifie des contrats de travail et du suivi du personnel

2.3. Responsable de la Logistique des projets, en collaboration avec le RAF.

Cette activité était auparavant dans la section « /avec le SE », il

semble plus judicieux d’en faire une réelle responsabilité (pas

seulement contribution).

Garantir n’est pas une activité, il faut trouver l’activité correspondante, cela permet en plus de mieux cerner la méthode. Par exemple il s’agit soit de la mise en œuvre et du suivi des activités du SE, soit de l’ensemble des activités de responsable de la coordination. Je supprimerais cette activité

Manage car responsable hiérarchique et pilote

opérationnel, mais pas animateur d’équipe

L’ensemble des activités de cette partie servent à la supervision et à la coordination des activités. Il faudrait peut-être revoir la structuration de la fiche Comme précédemment, je supprimerais cette activité


Echelle/AFVP

Réceptionne les besoins et achète Met en place l'outil de suivi des parcs (véhicules et informatiques) Supervise les conditions d’utilisation du matériel des programmes dont il a la charge Supervise la bonne tenue et gestion des stocks (programmes, consommables…)

2.4. Partenaire du Suivi Budgétaire des projets, en collaboration avec le RSB.

Assure le suivi des engagements des dépenses, en fonction des ressources disponibles dans le budget.

Prépare les rapports aux bailleurs de fonds selon le cadre et le calendrier prévus. S’assure de l’adéquation des budgets avec les objectifs et les activités fixés.

Est-ce que l’outil

de suivi dont il est

question au dessus

ne devrait pas

prendre en compte

cet aspect de

conditions

d’utilisation ?

Plutôt que « met en place l’outil de suivi », cela devrait être « adapte l’outil de suivi Echelle au programme, et assure son suivi », sauf s’il est décidé que le RAF s’occupe également du suivi logistique des projets, auquel cas il faut supprimer l’activité.

Diagnostic Organisationnel et Opérationnel

Documents

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